Казанский государственный технологический университет
Кафедра Менеджмента и предпринимательской деятельности
Курсовая работа по дисциплине «Основы менеджмента»
«Анализ существующих типов организационных структур. Традиционные и новые структуры»
Выполнила: Сайфутдинова А.И.
Ст.гр. № 3161-11
Проверил: Храмов Ю.В.
Казань 2007 г.
Содержание
Введение...................................................................................................3
Организационное проектирование.........................................................4
Типология организационных структур..................................................7
Бюрократия (традиционная организационная структура)..............7
Жесткие организационные структуры..............................................9
3.2.1. Функциональная организационная структура..................................9
3.2.2. Дивизиональная организационная структура (продуктовая, организационная, региональная организационная структуры)..............13
3.3. Адаптивные (гибкие) структуры (проектная, матричная, организация конгломератного типа).........................................................19
4. Практическая часть.................................................................................28
5. Заключение..............................................................................................31
6. Список использованной литературы.....................................................33
Введение
Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам, системы управления.
Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируется на сочетании специализации и кооперации. Фундаментальными принципами построения организационных структур являются рациональная децентрализация задач и полномочий и эффективность горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями [1, c. 335].
Организационную структуру можно рассматривать как один из формирующих элементов системы управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.
Организационное проектирование
Создание любой организации или подразделения начинается с проектирования будущей структуры, управленческой системы, взаимосвязей, касающихся технологических, административных и информационных элементов, правил и процедур выполнения тех или иных действий.
Основными целями организационного проектирования считаются:
— набор функционально обособленных элементов организации и взаимосвязь между ними;
— метод реализации этих связей;
— закрепление в документации.
Под влиянием внешней среды организация находится в непрерывном изменении, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, соответствующие новым условиям. Восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние.
На сегодняшний день процесс развития организации осуществляется либо в непрерывном виде частичных преобразований отдельных элементов, либо периодически как реорганизация основных сторон ее деятельности, имеющая форму их радикального разового изменения. Потребность возникает, если фирма сталкивается с серьезными трудностями, теряет возможность реагировать на изменение среды или же находится на грани банкротства.
Реорганизация может принимать форму реструктуризации и реинжиниринга.
Реструктуризация – изменение функций и структуры организации. Она состоит из набора отдельных частей и элементов организации: сфер, направлений, и форм деятельности подразделения, используемых источников и ресурсов, управленческих методов.
Роль реинжиниринга состоит в оптимизации на принципиально новой основе внутриорганизационных процессов и преобразование всех сторон деятельности организации, что позволяет адекватно реагировать на изменения.
Реструктуризация и реинжиниринг, как и создание новой организации, требуют создание организационного проекта.
К процессам, связанным с проектированием и развитием организации, принято относить структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию, которые тесно взаимосвязаны, и вытекают друг из друга.
Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации и направлений ее деятельности с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей между ними. В ее рамках формулируются основные требования к характеру взаимодействия и механизму функционирования отдельных элементов организации.
В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются, внутренняя структура подразделений, задачи, стоящие перед ними в целом, рабочими местами и должностями, их полномочия, связи.
Под регламентацией понимается разработка необходимых характеристик организации и протекающие в ней процессы. Речь идет о правилах, процедурах, нормативах выполнения тех или иных операций, основных функциях работников, величине их полномочий, требуемой квалификации, порядке взаимодействия между ними т.д. Важным объектом регламентации являются информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Регламентация может осуществляться централизованно, децентрализовано, концентрированно в специальных подразделениях – консультационных центрах. Она обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся производственных, управленческих или иных действий независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет.
Основой является регламент (организационное положение, предельно четко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления). Регламенты бывают техническими, организационными, экономическими (хозяйственная деятельность) и социальными (трудовые отношения).
Ориентация состоит в создании для организации условий, упорядывающих положения и движения людей и материальных объектов. Она бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери сотрудника), словесно – нумерационной (комбинация того и другого), символической (дорожный знак), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска стен на разных этажах).
Все перечисленные элементы создают основу нормального функционирования организации, т.е. деятельности по постоянному поддержанию процессов обмена ресурсами, энергией и информацией, как в ее рамках, так и с окружением. Большинство из этих процессов самостоятельны, не зависящие ни от нее самой, ни от отдельных элементов.
Типология организационных структур
Бюрократия
Первым видом я хочу рассмотреть бюрократическую организационную структуру. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, — это одна из наиболее полезных идей в истории человечества.
Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Он предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.
Эта структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. ( Эти идеи не совпадали с практикой работы большинства предприятий до 1900 г.)
Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Продвижений сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников [1, c. 337].
Отрицательные характеристики бюрократии. Хотя бюрократия представляет собой широко распространенную модель формирования организации, она подверглась существенной критике. Р. К. Мертоном было замечено, что трудности связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудники бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Однако бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он или она действует правильно.
Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координацией деятельности различных частей организации.
Бюрократическая система управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: «Ай Би Эм», « МакДоналдс» и т.д. Другие крупные фирмы типа «Галф энд Уэстерн» — это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и т.д. Некоторые организации, как, например, федеральная сеть универсальных магазинов и корпорация «Крайслер», работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации («Боинг»), напротив, имеют дело в основном только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах (муниципальная служба города Нью-Йорка), а другие («Ай Ти Ти», «Эксон») действуют почти во всех странах мира [6, c. 125-126].
Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут назваться отделами, секторами.
Жесткие организационные структуры
Функциональная организационная структура
Рассмотрим функциональную структуру организации – первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные задачи и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации [1, c. 339].
Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетингов и финансов. Это широкие области деятельности, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называют отделами эксплуатации, сбыта и финансов. В организациях, не связанных с бизнесом, названия функциональных отделов, еще разнообразнее. В больницах есть административные и лечебные отделы (Рис. №1) [3, c. 16].
Если размер всей организации или данного отдела велик, то функциональные основные отделы можно, в свою очередь, разбить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными и производными. Продолжая пример с авиакомпанией, в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения, как инженерно – техническая служба, техобслуживание, наземная и летная служба. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, с тем, чтобы такой отдел не ставил собственные цели выше общих целей всей организации.
/>
/>Управленческая подотчетность
/>Профессиональная подотчетность
Рис. №1 Функциональная структура (Часть структуры больницы национальной службы здравоохранения Великобритании) [1, c. 339]
Преимущества и недостатки функциональной структуры я показала в таблице 1.1. [1, c. 341]
Таблица 1.1. Преимущества и недостатки функциональной структуры организации
Преимущества
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки
Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Как показывает опыт, функциональную структуру целесообразно использовать в тех организация, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примером может служить фирма, действующая в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Эта структура не подходит для того для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рыках в странах с различными социально – экономическими системами и законодательством. Для организации такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.
Дивизиональная структура
Еще в начале XX столетия наиболее проницательные руководители корпораций, так же как Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги из «Проктер энд Гэмбл», «Дюпон» и «Сирс», поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если крупная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в 3 или 4 основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь, это приведет к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так, что одному руководителю какой – либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.
Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. Современные фирмы часто ведут операции в различных сферах деятельности. Аналогичным образом некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на различные группы покупателей. Например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. Очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы.
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из «Проктер энд Гэмбл» и «Дженералс Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально – продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в «Дженералс Моторс», «Дженерал Фудс», «Левер Бразерс», и «Корнинг Гласс». В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально – продуктовую структуру организации [1, c. 341].
При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом, какого – либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители функциональных вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (Рис. №2).
Эта структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая 1-2 вида продукции. В результате, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Скорее всего, это из — за того, что в продуктовой структуре четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.
Недостатком этой структуры является, увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.
/>
Рис. №2Продуктовая структура [1, c. 342].
Организационная структура, ориентирована на потребителя. Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа, или рынок, имеет четко определенные специфические потребности. Если 2 таких клиента или более становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (Рис. №3). Цель такой структуры в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу [8, c. 4]
Ярким примером, использования такой структуры – это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты, фирмы, организации (пенсионные фонды), международные финансовые организации.
Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, учитывая различия, связанные с разной целевой функцией.
/>
Рис. №3 Организационная структура, ориентированная на потребителя [1, c. 344].
Региональная организационная структура. Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (Рис. №4). Эта структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации.
/>
Рис. №4 Региональная организационная структура [1, c. 344].
Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации служит Государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. Многие другие правительственные учреждения (Налоговая служба, например) также применяют региональную структуру. Крупные бухгалтерские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присуще структурам, ориентированным на продукты и потребителей [6, c. 129].
Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки, потому что имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально – экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.
Адаптивные (гибкие) структуры
Начиная с 60-х годов, некоторые организации столкнулись с положением, когда внешние условия, их деятельность менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы фирмы могли реагировать на изменение окружающей среды и внедрять новую технологию, разрабатывались адаптивные организационные структуры.
Адаптивные и механистические организационные структуры
С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностью, адаптироваться к изменениям в окружающей среде, подобно тому, как это делают живые организмы. Органические структуры – это не просто, какая – то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.
Вот какое сравнение органических и бюрократических структур дают том Берне и Г. М. Сталкер, английские ученые – бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от ее структуры. Бюрократические структуры они называют механистическими:
«В механистической структуре проблемы, с которыми связывается организация, разбивается на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненными. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы
Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специальностям в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействия между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим»[9, c.348].
Новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические.
Более того, как показали Бернс и Сталкер, органическая и механистическая структуры представляют собой две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других – органическая. Часто, например, руководство организации использует в производственных подразделениях механистические структуры, а в научно- исследовательских – органические [1, c. 349].
Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.
Проектная организация. Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Например, глава издательства, какого – либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск и реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями, будет на какие – то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие меньше. Какие- то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается малым размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и нежелательно, но не катастрофично [6, c. 127-128].
Но если это крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия. Для того чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (строительство здания), все большее число фирм стало использовать специальную проектную организацию.
Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации [4, c, 123].
Преимущество этой организации заключается в том, что она концентрирует все усилия на решении одной – единственной задачи. В то же время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.
Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию функциональной постоянной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения, каких – либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто – нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.
Матричная структура организации. Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от описанных ранее типов, поэтому имеет другое название и свои особенности. Он называется матричной организацией. Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы прошлого столетия. Эти организации были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемые функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того чтобы использовать преимущества и функциональных, и проектных структур, такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл», провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок схема подобной структуры показана на рисунке №5. Она напоминает решетку, отсюда и название матричная структура [7, c. 223].
В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права передает ему высшее руководство фирмы.
Руководитель проектов в такой организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.
Основным недостатком матричной структуры является ее сложность. Как указывает фирма «Дженерал Электрик» в своем «Бюллетене организации и планирования», «матричная структура – это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней. Очень много проблем возникает из – за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия». [5, c. 250].
Исследователи в области управления Стэнли Дэвис т Пол Лоренс указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной организации: на борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии и весь контроль, пытаются захватить функциональные руководители» [10, c.65].
Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности: банковском деле и страховании, химической, в производстве фасованных товаров. Разные варианты матричной структуры используются также в больницах, банках, профессиональных организациях.
Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации – обратная картина: поскольку сотрудники набираются из разных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в функциональных различных отделах.
/>
Рис. №5 Матричная структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс» [9, c. 351].
Организация конгломератного типа. Создание адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая – то упорядоченная структура, в этом случае вся организация приобретает форму, которая подходит для конкретной ситуации. Так, в одном отделе может использоваться функциональная структура, в другом – продуктовая, а в третьем – матричная или проектная.
Руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, разработку системы политики и за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Центральную группу окружают фирмы, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Подчинение основной компании касается лишь финансовых вопросов.
Некоторые крупные конгломераты, как «Ай Ти Ти», «Биэтрис» развивались за сет поглощения и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате из деятельности часто оказывалась слишком диверсификационной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой – либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей больше всего подходит.
Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости (в отличие от департаментализации). Конгломерат может продать любую фирму, входящую в его состав, из – за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших [2, c. 18].
Практическая часть
Децентрализация командования тактических ВВС США
Десять лет назад командование тактических ВВС осуществлялось из рук вон плохо. Хотя командование и несло ответственность за состояние воздушного флота стоимостью 25 млрд. долларов, половина самолетов в любой момент была не в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добирали летного времени для обретения профессиональных навыков, необходимых для ведения современного воздушного боя. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного состава и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механикам, обслуживавшим и готовившим самолеты, было очень плохое. Многие из них покинули ряды ВВС. Ушли также и многие из пилотов, обучение каждого из них обошлось в 1 млн. долларов.
В 1978 году новым командующим тактическими ВВС США стал генерал У. Л. Крич. Когда он приступил к выполнению своих обязанностей, под его началом работало 115 тыс. человек на 150 базах, разбросанных по всему миру. Еще 65 тыс. мужчин и женщин числилось в резерве ВВС. Имущество тактических ВВС оценивалось в 40 млрд. долларов, в том числе и приблизительно 3800 самолетов. Годовой бюджет командования составлял несколько миллиардов долларов.
Крич установил, что основные проблемы управления тактическими ВВС связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также практическим отсутствием прав у линейного руководства. Так, например, процедура подготовки и приведения в порядок истребителя была настоящим кошмаром. Вначале командир экипажа должен был осмотреть самолет и позвонить в центральное подразделение технического обслуживания. Центральное подразделение техобслуживания должно было осмотреть самолет и позвонить в электротехнические мастерские, которые затем высылали электриков в зону расположения истребителей. Если при этом возникла необходимость, в каком – либо другом специалисте, вновь нужно было осуществить серию телефонных звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта процедура длилась часами, и не хватало летнего времени. Руководство низшего звена отвлекалось на бесчисленные стандартные телефонные звонки. Таким образом, опытные сержанты – костяк армии – редко участвовали в реальном процессе техобслуживания. Проблемы состояли не только в том, что для ремонта требовалось много времени. Ужасающим было и качество ремонта.
Первое, что сделал Крич, — перестроил все командование тактических ВВС на основе небольших структурных единиц – эскадрилий, состоявших из 24 самолетов. Он влил также в ремонтную бригаду каждой эскадрильи техников из соответствующих региональных служб технического обслуживания. Эти сотрудники служб техобслуживания стали работать после этого только с самолетами своей эскадрильи. Кроме того, они стали подчиняться, прежде всего, командованию части и уже во вторую очередь руководству центральной диспетчерской станции техобслуживания.
Вначале старшие сержанты противились переменам. Они чувствовали себя в определенной степени деморализованными. Еще бы. До реорганизации они командовали 60 подчиненными и более, а после реорганизации всего лишь 20. Но скоро в эскадрильях на первый план стали выдвигаться сильные личности. Если раньше специалист службы техобслуживания был лишь членом двухтысячного коллектива, не пользовавшегося признанием и уважением со стороны летчиков и членов экипажей, то новая эскадрильная структура усиливала в нем чувство принадлежности к этому братству и личную заинтересованность в обеспечении надлежащего состояния самолетов своей эскадрильи.
Крич сказал как – то: «При централизованной структуре управление было исключительно неповоротливым и громоздким. Мы целенаправленно ничего не делали». Результаты реорганизации полностью подтвердили сказанное Кричем. Когда генерал покидал свой пост в 1984 году, 85% самолетов было признано годными к выполнению боевых заданий (по сравнению с 50% в 1978 году). В военное время части тактических ВВС смогли бы совершить 6000 самолетов – вылетов в сутки по сравнению с 3000 в 1978 году. Частота аварий уменьшилась с 1 на 13 тысяч часов штатного времени до 1 на 50 тысяч часов. Почти полностью исчезли аварии, обусловленные плохим техобслуживанием[1, c. 361-362]
Вывод: Новая организационная структура техобслуживания больше похожа на механистическую структуру, так как проблемы, с которыми столкнулась организация, разбились на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Производственная деятельность и поведение персонала было подчинено инструкциям и решениям руководства. Управление такой организации использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению.
Заключение
Совершенствование организационной структуры – естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, а также опытом и знаниями руководителей.
Содержательную основу проектирования организации должны составлять системный анализ, процессный и ситуационный подходы, ориентирующие на всесторонний и глубокий учет внутренних и внешних переменных рыночного пространства. Все эти условия, органически соединяясь в системе управления, обуславливают многомерный динамический характер методологии организационного проектирования.
Анализ и модификация организационной структуры на всех ее уровнях – это постоянный процесс, который требует от менеджера непрерывной исследовательской работы, мониторинга текущей деятельности с целью поиска оптимальной организационной формы. Однако, как показывает практика, руководство многих предприятий не уделяет должного внимания оценке и перепроектированию организационного устройства, нередко делаются попытки совместить прогрессивные изменения с устаревшей структурой. В силу этого программы организационного развития не приводят к запланированной организационной эффективности, а неудачные попытки их применения снижают конкурентоспособность фирмы, уменьшают лояльность сотрудников, ведут к потере финансовых, материальных и других ресурсов.
Зарубежный опыт показывает, что в успешных компаниях незначительные корректировки структуры проводятся ежегодно, а кардинальные изменения осуществляются с периодичностью 1 раз каждые 4-5 лет. Проектирование обеспечивает открытость передовым технологиям и достижениям, повышает гибкость, адаптивность, готовность к нововведениям, рыночную устойчивость, что в целом определяет прогрессивную динамику организационного развития.
Список использованной литературы
1. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон; пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 720 с.
2. Хохлова Т. П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование / Т. П. Хохлова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. — №4. – С. 12-25.
3. Широкова Г. В. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей / Г. В. Широкова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. №2. – С. 15-22.
4. Илатовский В. В. Противодействие «интуитивному» управлению в сервисной организации: организационные механизмы / В. В. Илатовский // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. — №5. – С. 121-125.
5. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб: Питер, 2002. – 365 с.
6. Поршнева А. Г. Управление организацией / А. Г. Поршнева, З. П. Румянцева, Н. А. Саламатина.- М.: ИНФРА-М, 2005. – 668 с.
7. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов.- М.: Гардарика, 1996. – 382 с.
8. Власов М. В. Оптимизация процессов управления новыми знаниями / М. В. Власов, Е. В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. — №4. – С. 3-7.
9. Уткин Э. А. Управление фирмой / Э. А. Уткин. – М.: Акалис, 1996. – 516 с.
10. Кравченко К. А. Методология организационного проектирования систем управления / К. А. Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №4. – С. 63-75.