Анализ действующей структуры на примере предприятия ООО Строитель

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра«Экономика и управление в строительстве»


Курсовой проект по менеджменту

на тему:

«
Анализ действующей структуры на примере предприятия ООО «Строитель» »

Выполнил:

студентка ФЭМ

гр. ЭУС-42

Кирьянова В.В.

Проверил:

Пшенина Е.А.
Саратов 2010г

Содержание.

Введение
Качественная оценка развития любого предприятия в отношении экономической среды с целью выявления признаков устойчивого функционирования предусматривает в структуре предприятия наличие элементов, которые изменяются «случайно». Административно-хозяйственная структура предприятия объединяет такие элементы с целью их системной организации, но при том ни один элемент не может быть рассчитан с достаточно высокой степенью точности. Поэтому данное предприятие не является устойчиво функционирующим и подвержено случайным изменениям внешней среды. В конечном счете это и определяет изменение административно-хозяйственной структуры предприятия. Постоянное обращение управляющих предприятия к факторам внешней среды позволяет своевременно изменить структуру управления, чтобы способствовать устойчивости предприятия и его гибкому реагированию на конъюнктурные колебания рыночной среды. Именно поэтому следует рассматривать организацию управления производством как систему действий, ориентирующую развитие предприятия.

Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры. Для успешного ведения производства необходимо рационально построить производственный процесс в пространстве. Это осуществляется путем определения, исходя из особенностей предприятия, наиболее эффективной производственной структуры.

Производственная структура предприятия динамична. По мере совершенствования техники и технологии производства, управления, организации производства и труда совершенствуется и производственная структура. Совершенствование производственной структуры создает условия для интенсификации производства, эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, повышения качества продукции.

Правильно построенная, совершенствующаяся производственная структура предопределяет наибольшее ее соответствие организации производства, обеспечивая пропорциональность всех цехов и служб предприятия, что в свою очередь положительно влияет на улучшение технико-экономических показателей: уровень специализации и кооперирования, непрерывность производственного процесса, ритмичность выпуска продукции, рост производительности труда, повышение качества, размер незавершенного производства и нормируемых оборотных средств, соотношение численности управленческих и производственных кадров, наиболее целесообразное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Вышеизложенное подтверждает актуальность выбранной темы работы.

Целью курсовой работы является совершенствование общей и производственной структуры предприятия.

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

— рассматриваются понятия «общая» и «производственная» структура предприятия, их сходство и различие;

— изучаются виды производственной структуры предприятий;

— исследуется организационная структура управления;

— проводится анализ общей и производственной структуры предприятия.

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Строитель» (ООО «Строитель»).

Курсовой проект состоит из введения, двух глав основной части работы, заключения и списка использованной литературы.
Глава 1. Общая и производственная структура предприятия, виды производственной структуры
1.2 Производственная структура предприятия
Структура предприятия — это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Различают понятия производственной, общей и организационной структур управления.

Совокупность производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб) прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия.

К факторам, которые влияют на производственную структуру предприятия, относят характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации и его кооперирования с другими предприятиями, а также степень специализации производства внутри предприятия.

В зависимости от того, какое подразделение является основной структурной производственной единицей предприятия, различают цеховую, безцеховую, корпусную и комбинатскую производственную структуру.

Цех — это обособленное в технологическом и административном отношении звено предприятия, в котором изготавливается полностью тот или иной продукт или выполняется определенная законченная стадия по выработке продукта.

По характеру деятельности цехи подразделяются на:

— основные, вырабатывающие продукцию, определяющую основное назначение предприятия;

— вспомогательные (энергетические, ремонтные, инструментальные и др.), обеспечивающие бесперебойную и эффективную работу основных цехов;

— обслуживающие цехи и хозяйства, выполняющие операции по транспортировке и хранению материально-технических ресурсов и готовой продукции;

— побочные цехи, изготавливающие продукцию из отходов основного производства или их утилизирующие;

— экспериментальные (исследовательские) цехи, занимающиеся подготовкой и испытанием новых изделий, разработкой новых технологий.

Основные цехи делятся на заготовительные (специализируются на производстве заготовок), обрабатывающие (механообрабатывающие, деревообрабатывающие, термические и др.) и сборочные (агрегатной и окончательной сборки изделий из деталей и узлов, изготовленных на других предприятиях).

Известны три типа производственной структуры предприятия: предметный, технологический и смешанный (предметно-технологический).

Признаком предметной структуры является специализация цехов на изготовлении определенного изделия или группы однотипных изделий, узлов, деталей (цехи по изготовлению двигателей, задних мостов, кузовов, коробок передач на автомобильном заводе).

Признаком технологической структуры является специализация цехов предприятия на выполнении определенной части технологического процесса или отдельной стадии производственного процесса. Например, наличие литейного, кузнечно-прессового, штамповочного, механического и сборочного цехов на машиностроительном заводе.

На практике часто встречается смешанная производственная структура при которой часть цехов специализирована технологично, а остальная — предметно.

На предприятиях с простым производственным процессом применяется бесцеховая производственная структура, основой построения которой является производственный участок — совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготавливается однотипная продукция.

При корпусной производственной структуре основным производственным подразделением крупного предприятия является корпус, в который объединены несколько однотипных цехов.

На предприятиях с многостадийными процессами производства и комплексной переработкой сырья (металлургическая, химическая, текстильная промышленность) используется комбинатская производственная структура. Ее основу составляют подразделения, изготавливающие технологически завершенную часть готового изделия (чугун, сталь, прокат).

Общую структуру предприятия представляет совокупность всех производственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей) и управленческий подразделений предприятия.

Типовая общая структура промышленного предприятия приведена на рисунке 1.
/>

Рис.1. Схема производственной структуры предприятия
Производственная структура предприятия — это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов. Причем последние являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру предприятия.
1.2 Виды производственной структуры
Типовая иерархическая производственная структура предприятия бытового обслуживания имеет следующий вид:

>Производственное объединение;

>Производственное предприятие;

>Цех, мастерская;

>Производственный участок;

>Рабочая зона бригады;

>Рабочее место.

Производственные подразделения предприятия — это цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), связи между ними, взятые в совокупности, составляют его производственную структуру. Она предопределяет уровень производительности труда, издержек производства, эффективность эксплуатации природных богатств и техники при данных технико-экономических и экономико-географических условиях материального производства.

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготовляются, проходят контрольные проверки, отработку основная продукция (выпускаемая предприятием), комплектующие изделия (приобретаемые со стороны), материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания оборудования и ремонта в процессе эксплуатации; вырабатываются различные виды энергии для технических целей и т. д.

К подразделениям, обслуживающим работников, относятся жилищно-коммунальные отделы, их службы, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории и пансионаты, дома отдыха, медсанчасти, отделы технического обучения и учебные заведения, занимающиеся повышением производственной квалификации, культурного уровня рабочих, руководителей и специалистов, служащих.

Основной структурной производственной единицей предприятия (кроме предприятий с бесцеховой структурой управления) является цех — обособленное в административном отношении звено, выполняющее определенную часть производственного процесса (стадию производства).

Цехи являются вполне полноправными подразделениями, они осуществляют свою деятельность на принципах хозяйственного расчета. Цехи, как правило, подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, подсобные и побочные.

В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. В цехах (подразделениях) основного производства предметы труда превращаются в готовую продукцию.

Вспомогательные цехи (подразделения) обеспечивают условия для функционирования основного производства (инструменты, энергия, ремонт оборудования), осуществляют услуги для нужд основных цехов: выполняют работы по ремонту оборудования и зданий, снабжают электроэнергией и т. п.

Подсобные цехи производят изделия для нужд основных цехов. Предметы труда, вырабатываемые в этих цехах, могут быть куплены у других предприятий, специализирующихся на изготовлении подобной продукции.

Побочные цехи — это цехи, изготавливающие продукцию из отходов основного производства; часто их называют цехами товаров широкого потребления.

На основе производственной структуры разрабатывается генеральный план предприятия, т.е. пространственное расположение всех цехов и служб, а также путей и коммуникаций на территории завода. При этом должна быть обеспечена прямоточность материальных потоков. Цехи должны быть расположены в последовательности выполнения производственного процесса.

Цех — это основная структурная производственная единица предприятия, административно обособленная и специализирующаяся на выпуске определенной детали или изделий либо на выполнении технологически однородных или одинакового назначения работ. Цехи делятся на участки, представляющие собой объединенную по определенным признакам группу рабочих мест.

Технологическая специализация основана на единстве применяемых технологических процессов. При этом обеспечивается высокая загрузка оборудования, но затрудняется оперативно- производственное планирование, удлиняется производственный цикл из-за увеличений транспортных операций. Технологическая специализация применяется в основном в единичном и мелкосерийном производствах.

Предметная специализация основана на сосредоточении деятельности цехов (участков) на выпуске однородной продукции. Это позволяет концентрировать производство детали или изделия в рамках цеха (участка), что создает предпосылки для организации прямоточного производства, упрощает планирование и учет, сокращает производственный цикл. Предметная специализация характерна для крупносерийного и массового производств.

Если в пределах цеха или участка осуществляется законченный цикл изготовления детали или изделия, это подразделение называется предметно-замкнутым.

Цехи (участки), организованные по предметно-замкнутому принципу специализации, обладают значительными экономическими преимуществами, так как при этом сокращается длительность производственного цикла в результате полного или частичного устранения встречных или возвратных перемещений, снижаются потери времени на переналадку оборудования, упрощается система планирования и оперативного управления ходом производства.

Максимальная эффективность производства может быть достигнута только в том случае, если структура предприятия полностью соответствует друг другу. Для этого необходимо совершенствовать производственную структуру, приводить ее в соответствие с изменениями изготовляемой продукции, методов техники и технологии производства.

Одновременно вносятся изменения в организационную структуру предприятие.

Структура предприятия бытового обслуживания зависит, прежде всего, от объема услуг, технологи их производства, уровня развития специализации и кооперирования, характера заселения территории обслуживания (величина и количество населенных пунктов, состав населения, состояние дорог и т. п.), а также от размещения сети этих предприятий.

Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

Матричный тип производственных структур управления строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов.

Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития производственных структур.
1.3 Организационная структура управления

Организационная структура управления — это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов.

Между элементами системы управления существуют связи, которые можно подразделить на:

1) линейные связи возникают между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому (директор — начальных цеха — мастер);

2) функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения (начальник планового отдела — начальник цеха);

3) межфункциональные связи имеют место между подразделениями одного уровня управления (начальник основного цеха — начальник транспортного цеха).

Известны несколько типов организационных структур управления:

Линейное управление — наиболее упрощенная система, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Преимуществами линейного управления являются: оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности руководителей, снижение расходов на содержание управленческого персонала. Но руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий — на уровне бригады производственного участка.

/>

Рис.2 Линейная структура управления
Линейно-штабное управление используется в управлении цехами и отделами. Единоначалие сохраняется, однако руководитель подготавливает решение, приказы и задания для исполнителей с помощью штабных специалистов, осуществляющих сбор информации и ее анализ и разрабатывающих проекты необходимых распорядительных документов.
/>

Рис.3 Линейно-штабная структура управления
Функциональное управление предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Однако это приводит к необходимости сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа, снижает оперативность работы, удлиняет сроки принятия решений.

/>

Рис.4 Функциональная структура управления
Дивизиональное управление позволяет централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделения. Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в тоже время — к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание.

/>

Рис.5 дивизиональная структура управления
Матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья — проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения.

/>

Рис.6 Матричная структура управления
В хозяйственной практике часто встречается сложный вид управления — сочетание перечисленных типов организационных структур управления на разных уровнях управления предприятием.
Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Строитель»


2.1 Характеристика объекта исследования
Торговый дом «Строитель»- это коммерческий центр объединившихся в 1998 году ООО «Саратов-строй» и ОАО «Саратовский строительный завод», долгие годы успешно работающий на инструментальном рынке России.

Основные виды деятельности ООО «Строитель»:

Поставка в хорошем ассортименте:

вспомогательный, металлорежущий, мерительный, алмазный, слесарно-монтажный, абразивный, строительно-монтажный, хозяйственный, электро- и пневмоинструмент;

станки, сварочную аппаратуру, подшипники, двигатели, насосы;

и другой продукции технического назначения, как ООО «Саратов-строй», так и других российских и зарубежных производителей.

ООО «Строитель» сотрудничает со многими известными российскими и зарубежными производителями разнообразного инструмента, необходимого на каждом промышленном предприятии, что значительно расширяет ассортимент наших продаж.

Одним из главных направлений деятельности ООО «Строитель», очень удобным и выгодным для наших заказчиков, являются комплексные всеобъемлющие поставки качественного режущего, вспомогательного, слесарно-монтажного, строительного, мерительного, абразивного, а также подшипников, сварочной аппаратуры, металлообрабатывающих станков.

Номенклатура поставок постоянно расширяется. Поставляемый инструмент с успехом используется на российских предприятиях авиа-, приборо- и машиностроения, нефтеобрабатывающей и других отраслей промышленности.
2.2. Особенности организационной структуры ООО «Строитель»


Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

— Систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

— Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

— Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

— Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

— Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на не которых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естественная текучесть кадров, и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, составляет 230 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образова нием, а также со среднеспециальным образованием.

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. На предприятии имеются три основные блока управления:

1. Блок реализации продукции, содержащий 4 отдела оптовых продаж, три представительства в разных городах, одел технического маркетинга, 5 магазинов по области, отдел внешнеэкономической деятельности, сертификации и лицензирования подчиняющиеся коммерческому директору, зам. коммерческого директора по оптовым продажам и зам. коммерческого директора по розничным продажам;

2. Блок логистики, содержащий отдел снабжения, складской комплекс, транспортный отдел, отдел оформления документов, подчиняющиеся директору логистики и генеральному директору;

3. Блок финансирования управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, планово-экономический отдел, подчиняющийся финансовому директору и вспомогательные службы- должности СМК, ораны труда и ТБ, секретариат.

Эффективному управлению предприятием, тесному взаимодействию всех подразделений и служб, исключено дублирования в работе способствует разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность, четко определяющих функции, права, обязанности каждого подразделения, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности. К числу таких документов относятся положения об отделах и службах предприятия и должностные инструкции работников, согласно которым определяются место, роль подразделений в системе управления предприятием, основные задачи, обязанности, права, ответственность исполнителей за выполняемую работу.
2.3 Анализ организационной структуры управления
Показатели структуры ООО «
Строитель
»:

1. Общее количество уровней управления

Данную организационную структуру можно разделить на 3 уровня:

1. высший уровень к нему относятся: генеральный директор, директор по логистике, коммерческий директор и директор по финансам.

2. средний уровень относятся руководители структурных подразделений

3.уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.

В первом уровне управления директор и 3 топ-менеджера (директор по логистике, коммерческий директор и директор по финансам.) образуют неделимую команду с общими целями и четким взаимодействием. Структура образует 3 основные ветви управления: продажи и маркетинг, логистика, финансы. Данный уровень определяет стратегию взаимодействий между структурными подразделениями.

Во втором уровне в каждой ветви управления- руководители структурных подразделений и данный уровень определяет тактику операционных взаимодействий.

В третьем уровне происходит решение поставленных задач согласно установленной тактике операционных взаимодействий.

2. Общее количество уровней в разных подразделениях, Max-min, среднее.

Рассмотрим количество уровней в разных подразделениях:

По ветке директора: 3 уровня;

По ветке директора по логистике: 3 уровня;

По ветке коммерческого директора: 3 уровня;

По ветке финансового директора: 3 уровня;

Бухгалтерия: 2 уровня;

Должности СМК, охраны труда и ТБ: 2 уровня;

Секретариат: 2 уровня;

Max — 4 уровня; min-2 уровня. Среднее количество уровней по подразделениям 2,57.

3.Норма управляемости.

У директора в подчинении: 8 чел.;

Директор по логистике: 33 чел.;

Начальник отдела снабжения: 9чел.;

Начальник складского комплекса: 11чел.;

Начальник транспортного отдела: 13 чел.;

Начальник отдела оформления документов: 5чел.;

Коммерческий директор: 5 чел.;

Заместитель коммерческого директора по опту: 6 чел;

Начальник ОПВИИ:6чел.;

Руководитель группы ОПВИИ: 5 чел.;

Руководитель группы регионального бизнеса ОПВИИ: 5 чел.;

Начальник ОПО: 12чел.;

Начальник отдела металлореж. ин-та: 6чел.;

Начальник отдела сбыта: 15 чел;

Начальник отдела технического маркетинга: 3 чел;

Начальник отдела внешнеэкономической, сертификации и леценз.: 3 чел;

Директор представительства г.Новосибирск: 5чел.;

Директор представительства г.Н. Новгород: 5 чел.;

Директор представительства г. Ростов-на Дону: 5 чел.;

Зам. Коммерчекого директора по рознице: 10 чел.;

Заведующий магазина №1: 7чел.;

Заведующий магазина №2: 7чел.;

Заведующий магазина №3: 7чел.;

Заведующий магазина №4: 7чел.;

Заведующий магазина №5: 7чел.;

Заведующий магазина №6: 7чел.;

Директор по финансам: 1 чел.;

Начальник планово-экономического отдела: 2 чел.;

Глав. Бухгалтер: 15 чел.;

4.Численность работников управления

Численность работников управления: 27 человек.

Параметры оценки:

Коэффициент структурной специализации:

/>

k ст. спец =/>=0,24

Коэффициент количественной специализации:

/>

k кол.спец./>=0,24

Уровень специализации:

/>

Уровень спец-ии/>=0,58

Коэффициент структурной напряженности:

/>

kст. напряж./>=0,93

Коэффициент формализации:

/>

kформ./>=,91

Коэффициент сложности управления:

/>

kсложн.упр/>=0,18
Положительные стороны данной оргструктуры:

Минимум руководителей топ-уровня:

Минимум вариантов взаимодействий (всего три), т.е минимум проблем, порожденных данными взаимодействиями;

Неделимая команда — в таком количестве деление на внутренние группы затруднено, образуется команда-опять же уменьшение вероятности возникновения проблем взаимодействий.

Четкие вертикальные цепочки подотчетности, небольшое колличество руководителей среднего звена:

Минимум возможных проблем при взаимодействии руководителей среднего звена.

— Недостатки организационной структуры — это то, что у некоторых начальников в подчинении более 7 подчиненных тем самым, снижается качество управления.
Степень совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.
2.4. Пути совершенствования организационной структуры предприятия
Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой — создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации является формальная оргструктура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

На предприятии ООО «Строитель» применяется линейная структура управления, недостатками которой является то, что у некоторых начальников в подчинении более 7 подчиненных тем самым, снижается качество управления; для того, чтобы его повысить назначили заместителей по персоналу и по науке и технике, что отражено в схеме структуры предприятия(рис.7). Для более лучшей работы необходима четкая организация всех функциональных взаимодействий между структурными подразделениями и рядовыми сотрудниками различных ветвей управления.
/>

Рис.7 схема линейной структуры предприятия ООО «Строитель»

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.
Заключение
В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.

На мой взгляд, достигнута цель курсовой работы: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, дана характеристика и расмотрена оргструктура и выбран вид ООО «Строитель».

Сделаны важные выводы по содержанию работы:

Организация – это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных струк­тур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного раз­вития.

Управление людьми имеет важное значение для всех организа­ций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промыш­ленных и действующих в сфере услуг. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами являет­ся одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для это­го руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключе­вых переменных, характеризующих задачи и людей.

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. По сути, структура управления — это орга­низационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Организационная структура управления не является чем-то застыв­шим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. В зависимости от характера связей между подразделени­ями организации различают следующие категории организационных структур:

Бюрократические структуры (они относи­тельно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

Большинство специалистов в области управления видят в органическом подходе будущее, и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в кото­рых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократиче­ские и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хоро­шая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соот­ветствующий имеющимся условиям.
Список литературы

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. для студентов экон.спец.- 4-е изд., доп и перераб.- М.: Финансы и статистика, 2004. – 464 с.

Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с.

Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. Пособие.-М.: Финансы и статистика, 2003. – 128 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.

Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.

Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник.- М.: ООО «ТК Велби», 2003. – 526 с.

Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2000. – 256 с.

Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. Учеб.пособ. – М.: ДиС, 2003. – 368 с.

Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях, учебно-методическое пособие, М., 2004. – 156 с.

Померстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях (9-е издание, переработанное и дополненное). – СПб.: Издательский дом Герда, 2004. – 386 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия — Минск ООО «Новое знание», 2003. – 686 с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2000. – 203 с.

Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001. – 301 с.

Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. О. И. Волкова. — М.: Инфра-М, 2005. – 672 с />/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>