--PAGE_BREAK--Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия связан с обширной информации, характеризующей самые разнообразные аспекты функционирования предприятия. Чаще всего эти сведения сосредоточены в документах финансовой отчетности, аудиторских заключениях, оперативном бухгалтерском учете и других источниках.
Баланс – главная форма бухгалтерской отчетности. Он показывает состояние активов предприятия и источники их формирования на определенную дату. В финансовом анализе принято различать бухгалтерский (брутто-) баланс и аналитический (нетто-) баланс. Отличия нетто-баланса состоят в коррекции отдельных статей бухгалтерского баланса с учетом отличий бухгалтерских оценок от рыночных.
Отчет о движении денег по состоянию (форма 3) содержит информацию о движении денежных средств от операционной деятельности, движение денежных средств от инвестиционной деятельности и движение денежных средств от финансовой деятельности
Отчет о доходах и расходах по состоянию (форма 2) отражает остаток денежных средств на начало года, поступления и расход в течение года, остаток на конец года.
Бухгалтерский баланс (форма 1) включает три раздела, отражающих активы, обязательства и капитал. В соответствии с характером деятельности организация определяет, представлять или не представлять краткосрочные и долгосрочные активы и обязательства как отдельные классификации в самом балансе. Классификация активов и обязательств на краткосрочные и долгосрочные позволяет раскрыть в балансе чистые активы, постоянно циркулирующие в качестве оборотного капитала, отдельно от тех, которые используются в долгосрочных операциях, а также выделить активы, которые предполагается реализовывать в текущем операционном цикле, и обязательства, подлежащие погашению в течение этого же периода.
Отчет об изменениях в собственном капитале (форма 4) содержит информацию о капитале материнской организации выпущенный капитал, резервный капитал, нераспределенная прибыль, всего) и долю меньшинства, а также итого капитала.
Аудиторские заключения готовят внешние аудиторы (независимые лицензированные организации) и внутренние аудиторы (ревизионные комиссии, избранные из числа работников предприятия или акционеров в соответствии с уставом).
Независимые аудиторы дают заключение об объективности бухгалтерской отчетности, ее соответствии нормам и правилам бухгалтерского учета. Если аудитор находит нарушения, искажающие реальные финансовые результаты, то в аудиторское заключение включаются рекомендации по их устранению.
Баланс предприятия состоит из двух частей. В первой части показываются активы, во второй – пассивы предприятия. Обе части всегда сбалансированы: итоговая сумма строк по активу равна итоговой сумме строк по пассиву. Называется эта сумма валютой баланса. По каждой строке баланса предприятия заполняются две графы. В первую графу заносится финансовое состояние на начало отчетного года (вступительный баланс), а во вторую графу – на конец года (заключительный баланс).
Баланс предприятия составляется исключительно на основе сальдового баланса или главной книги бухгалтерского учета.
3. Информационная база для анализа
Основой информационной базой являются документы и участники товарищества с ограниченной ответственностью «Авега Казахстан». Где участники товарищества с ограниченной ответственностью давали информацию о деятельности товарищества и знакомили с некоторой бухгалтерской и иной документацией в порядке, предусмотренном уставом товарищества.
Изучая различия в информационных потребностях управляющих можно разделить виды управленческой деятельности на три категории:
1. Стратегическое планирование-процесс принятие решений относительно целей организации, изменение этих целей и относительно стратегий, обусловливающих получение, использование и размещение этих ресурсов.
2. Управленческий контроль – процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижение общих целей организации.
3. Оперативный контроль – процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.
Эти категории деятельности примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звеньев.
Информация для управленческого контроля необходима управляющим и высшего, и среднего звеньев. Естественно, она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители ТОО «Авега Казахстан» нуждаются в информации о работе основных подразделений своей организации и о деятельности конкурирующих организаций. А нижестоящие подчиненные требуется информация о реализации, затратах, обороте и, возможно, об изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она также должна поступать через более короткие промежутки времени, так как временные рамки принимаемых решений здесь меньше. Информация для целей оперативного контроля, которая касается повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой и она должна поступать исключительно из внутренних источников.
Как показано на практике управленческая деятельность ТОО «Авега Казахстан» должна давать информацию, соответствующую различным требованиям, предъявляемым к каждой из категории.
Таблица1: Информационные потребности различных категорий управленческой деятельности.
Характеристика информации
Оперативный контроль
Управляющий контроль
Стратегическое планирование
Источник
Главным образов
Положительный
Внешний
Границы
Четко определенные, узкие
Положительный
Очень широкие
Уровень агрегирования
Детализированный
Положительный
Агрегированный
Временные рамки
Прошлое
Положительный
Будущее
Новизна
Текущая
Положительный
Довольно старая
Требуемая точность
Высокая
Положительный
Низкая
Частота использования
Очень часто
Положительный
Нечасто
Из этого следует, что информационная база- это формальная база, снабжающая руководящих работников информацией, необходимой для принятия решений. Эффективная информация принимает Вов внимание различия между уровнями управления, сферами действия, а также внешними обстоятельствами и дает каждому руководящему работнику информацию только типа и качества, которая ему необходима.
Также в информационную базу входят такие аспекты, как коммуникация воздействия на покупателей. В ТОО «Авега Казахстан» относятся такие как:
1. Реклама в СМИ (на ТВ, радио, в местных и региональных периодических изданиях и, по возможности, в кинотеатрах)
2. Местная реклама, предполагающая немедленный отклик покупателе (каталоги, телевидение, интерне, брошюры).
3. Купоны магазинов розничной торговли, размещаемые в местных СМИ или доставляемые по почте.
4. Местная наружная реклама (щиты, плакаты, указатели).
5. Выкладка товаров на полках и в витринах магазинов.
6. Дисплей со специальными ценами.
7. Рекламные листки па полках магазинов.
8. Проведение различных мероприятий в магазинах.
9.Спонсорство на местном уровне.
10. Собственные торговые марки розничных продавцов.
11. Буклеты и прайс-листы.
Следовательно, информация должна присутствовать непосредственно во всех аспектах деятельности предприятия, начиная от реализации и закупки продукции и завершая продажей товара.
4. Исследование систем управления
Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определения результатов функционирования исследование системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность системы исследования менеджмента — это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента — отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой.
Эффективность системы управления, по своему содержанию, природе подразделяется, прежде всего, на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. Это позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости.
Экономическая эффективность системы управления выражает экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование управленческого потенциала, содержание и функционирование системы управления.
Значительную сложность представляет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно, о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Конечным продуктом собственно управленческого труда принято считать совокупность управленческих решений — осуществленных, т.е. реализованных исполнителями. Таким образом, результат управленческой деятельности проявляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъекта. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборота.
Оценку показателей экономической эффективности менеджмента можно провести ресурсным методом, он выражает соотношение общего или конечного результата к величине использованных ресурсов, например численности аппарата управления.
Эмд=(Пт-Пб)/(Руп – Руб)
Где Пт, Пб — прибыль в данном и базисном годах,
ЭМД – эффективность деятельности менеджера
Руп, Руб — расходы на управление соответственно в данном и базисном годах
Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач коллектива. При рассмотрении социальной эффективности в качестве социальных результатов деятельности выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров и пр. Это учитывается при анализе и планировании социального развития коллективов торговли и сферы услуг.
Следовательно, при обсуждении вопросов проектирования исследования систем управления во время прохождения практики на предприятии ТОО «Авега Казахстан» отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например требование, чтобы тип выдаваемой системы соответствовал потребностям для принятия им решения.
К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет эффективно работать даже такой системы управления, которая на первый взгляд и хорошо спроектирована.
Основными этапами создания системы управления являются анализ системы принятия решений, анализ требований к информации, агрегирование (группировка) решений, проектирование системы управления, а также создание системы управляющих воздействий и е контроль.
5. Управление персоналом
Среди комплекса проблем менеджмента на ТОО «Авега Казахстан» особую роль играет проблема совершенствования управления поведением персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента руководители предприятии решили повысить эффективность производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Мотивация – комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны.
Эффективная деятельность предприятия ТОО «Авега Казахстан» зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, и проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих.
Опытные руководители знают, что каждый работник организации, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Отдел кадров предприятия ТОО «Авега Казахстан» выяснил, что поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиций, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий.
Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще формируются под воздействием моды, принятых в данной среде манер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватной реакции людей на управляющие воздействия.
А также на предприятии выяснилось, что эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде.
Следовательно, для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его нужды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться. Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию человека рассматривается многими мотивационными теориями, но ни одна из них не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основой для разборки практических рекомендаций – слишком сложен внутренний мир человека.
Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.
6. Принципы управления персоналом
Процесс управления персоналом на предприятии ТОО «Авега Казахстан» относится к созданию и функционированию формальной организации, но также всякой формальной организации существуют организации неформальные. Не смотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым считается руководитель ТОО «Авега Казахстан», потому что и неформальные организации, и другие группы могут оказать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителя и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимся за пределами данной организации, и с подразделениями вне их субординации. Люди смогут успешно выполнять сои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа и какое место в ней занимает процесс руководства.
продолжение
--PAGE_BREAK--