Банковский маркетинг (на примере КБ "Банк ВТБ")

Содержание
Введение
1. Теория банковскогомаркетинга в российской и зарубежной практике
1.1 Сущность, цели изадачи банковского маркетинга
1.2 Стратегия банковскогомаркетинга
1.3 Планирование испособы развития банковских продуктов
2. Организациябанковского маркетинга
2.1 Традиционная имаркетинг-ориентированная банковская организация
2.2 Реализация комплексамаркетинга в коммерческих банках
2.3 Служба маркетинга иконтроллинга в банке
3. Банковский маркетинг вКБ «Банк ВТБ» (ОАО)
3.1.Характеристика КБ«Банк ВТБ»
3.2 Основные направлениямаркетинговой политики в КБ «Банк ВТБ»
3.3 Стратегическиенаправления и перспективы развития КБ ВТБ
Заключение
Список литературы
Приложения

Введение
Современныймаркетинг рассматривается специалистами как система организации всейдеятельности компании по разработке, производству, сбыту товаров ипредоставлению товаров и услуг на основе комплексного изучения рынка с цельюудовлетворения запросов клиентов и получения максимальной прибыли. Маркетингизвестен и как система управления и организации деятельности компании,всесторонне учитывающая происходящее на рынке процессы.
Банки вторымипосле авиакомпаний обратились к маркетингу, что было обусловлено рядомфакторов: интернационализацией экономических процессов, появлением большогочисла небанковских учреждений, развитием информационных технологий и средствкоммуникации, расширением региональной и национальной сферы деятельностифинансово-кредитных институтов, развитием конкуренции внутри банковской системы,ограничением ценовой конкуренции на рынке банковских услуг, связанных сгосударственным регулированием, повышением требований клиентов к качествубанковских услуг.
Российскиебанки, как никогда, испытывают необходимость в стратегиях развития, что обуславливаетсяих неконкурентностью по отношению к иностранному банковскому капиталу, массовыйприход которого неизбежен в ближайшей перспективе.
Итак,банковский маркетинг можно определить как поиск наиболее выгодных (существующихи будущих) рынков банковских продуктов с учетом реальных потребностейклиентуры. Этот процесс предполагает четкую постановку целей банка,формирование путей и способов их достижения и разработку конкретных мероприятийдля реализации маркетинговых планов.
Исходя изспецифики банковской деятельности, связанной с особенностями банковскогопродукта, маркетинг в банке имеет ряд особенностей. Банковские продуктыабстрактны, не имеют материальной субстанции, неосязаемы, носят договорнойхарактер, их система сбыта эксклюзивна и интегрирована.
Маркетинговаяполитика банка ориентирована, прежде всего, на анализ и удовлетворениепотребностей клиентов, на быстрое и правильное проведение расчетов. Следуетотметить, что продуманная маркетинговая стратегия развития банка, органичновписанная в процесс его функционирования, создает основы для совершенствованиябанковского продукта, повышения его конкурентоспособности на финансовом рынке.
Кроме того,для разработки всего комплекса маркетинга банк использует четыре системы:маркетинговой информации, планирования маркетинга, организации службымаркетинга и маркетингового контроля. Все вышепечисленное показываетактуальность выбранной нами темы.
Целью настоящей работы является изучениебанковского маркетинга, как в российской практике, так и за рубежом, в томчисле на примере одного из ведущих коммерческих банков России, Центральной иВосточной Европы — КБ «Банк ВТБ» с выявлением перспектив совершенствования.
Длядостижения цели поставлены следующие задачи:
­       рассмотретьпонятия банковского маркетинга и основные его составляющие;
­       определитьосновные маркетинговые стратегий, применяющиеся в коммерческих банках;
­       сформулироватьсистемы планирования, а также способы развития банковских продуктов;
­       определитьспособы организации маркетинга банковских услуг;
­       провестианализ комплекса маркетинга в коммерческих банках;
­       рассмотретьслужбы маркетинга в контроллинга;
­       рассмотретьбанковского маркетинга на примере КБ «Банк ВТБ»;
­       изучитьорганизации маркетинга в КБ «Банк ВТБ»;
­       выявитьстратегических направлений и перспектив развития КБ «Банк ВТБ».
Приисследовании основных понятий и составляющих банковского маркетинга авторопирался на работы таких зарубежных ученых как И. Ансофф, П. Друкер, М. Портер,А. Чандлер.
В областиисследования процесса организации маркетинга в коммерческих банках, основныхстратегий и комплекса банковского маркетинга автор опирался на труды Д. Ирвина,А.А. Максютова, Н.П. Радковской, Н.Д. Эриашвили.
В основуработы так же положены теоретические воззрения и практический опыт такихотечественных авторов Е.В. Яскевич, Д.Н. Владиславлев, Г.Г. Коробова.
Приисследовании организации маркетинга в КБ «Банк ВТБ» автор использовалинформацию, размещенную на официальном сайте банка www.vtb.ru.
В целомданная дипломная работа дает представление о банковском маркетинге в России иза рубежом, о стратегиях и способах планирования маркетинга в коммерческихбанках, а также об организации комплекса маркетинга на примере КБ «Банк ВТБ».

1.        Теория банковского маркетинга в российской и зарубежнойпрактике
1.1         Сущность, цели изадачи банковского маркетинга
Существуетмножество научных определений маркетинга, их обилие объясняется несколькимипричинами. Одна из них — различия в самих подходах к маркетингу. Так, с однойстороны, он рассматривается как управленческая концепция («образ мышления»),своеобразная «философия» предпринимательства. Этот подход основывается наследующих основных принципах: систематизация в понимании рынка и его элементов,безусловный приоритет интересов покупателя, гибкая приспособляемость ктребованиям рынка, активное воздействие на него и т.д. Другим распространеннымподходом к маркетингу является его раскрытие как «образа действий», т.е. каксистемы практических приемов и мер, направленных на достижение успеха на рынке[33, с. 57].
Слово«маркетинг» (англ. marketing от market — рынок) впервые стало использоваться вначале XX века в США, где в это время зарождалось так называемое «обществомассового потребления» [51, с. 18].
Ведущиеамериканские маркетологи Дж. Эванс и Б. Берман определяют маркетинг какпредвидение, управление и удовлетворение спроса на товары и услуги, организациилюдей, территории и идеи посредством обмена [43, с. 25].
Филипп Котлеридет дальше и считает маркетинг одним из видов человеческой деятельности,состоящим в удовлетворении нужд и потребностей посредством обмена [29, с. 56].
В даннойработе при определении предмета маркетинга банковских услуг на финансовом рынкемы будем придерживаться второго подхода (маркетинг как «образ действий»), т.е.рассматривать маркетинг банковских услуг как рыночную стратегию по созданию,продвижению и сбыту банковских продуктов (услуг) — определенный набор техническихприемов, целью применения которых является удовлетворение потребностей клиентовдоходным для потребителя банковских услуг образом.
Применениемаркетинга любой организацией характеризуется наличием в ее деятельностиследующих трех черт, являющихся сущностными признаками маркетинга:
1)               ориентацияорганизации на потребности клиентов (маркетинговая философия);
2)               применениемножества инструментов рыночной политики (комплекс маркетинга);
3)               целенаправленнаякоординация всех видов деятельности в сфере сбыта (маркетинговое управление)[14, с. 591].
Маркетингстановится одним из важных стратегических факторов успеха в банковском деленаряду с общим управлением, финансами и технологией. Поначалу банкирассматривали маркетинг лишь как средство изучения спроса, стимулирования ипривлечения клиентов, а лишь в 80-е гг. сформировалась концепция банковскогомаркетинга. И сегодня на Западе банки входят в число крупнейших рекламодателей,а искусство управления, т.е. концепция маркетинга прочно вытеснила традиционные«банковские» методы управления [21].
Банковскаядеятельность является одной из самых технологически сложных. Именно поэтомустановление этой сферы бизнеса сильно затянулось. Долгое время лидеромоказывался тот банк, который быстрее внедрял у себя ту или иную услугу. Банкиобратили внимание на технологии взаимодействия с клиентами существенно позжеостальных сфер бизнеса [46].
К числуважнейших факторов, обусловивших появление и развитие банковского маркетинга,относят:
ü   либерализациюи универсализацию банковской деятельности;
ü   появлениефинансово-кредитных институтов небанковского типа;
ü   измененияв технологии между банками и небанковскими кредитными институтами;
ü   повышениезначимости качества банковского обслуживания клиентов;
ü   развитиеинформационных технологий и средств коммуникации;
ü   расширениерегиональной и национальной среды деятельности финансово-кредитных институтов;
ü   ограничениеценовой конкуренции на рынке банковских услуг, связанное с государственнымрегулированием;
ü   развитиеконкуренции внутри банковской системы [21].
Маркетинг —это не только акт реализации продукта. Это стратегия и философия банка,требующая тщательной предварительной подготовки, анализа, активной работымногих подразделений банка.
Философиямаркетинга качественно меняет отношения банка и клиента. Если раньше банкпредлагал вкладчикам и заемщикам стандартный набор банковских продуктов, тосегодня он должен разрабатывать новые виды услуг, которые специально адресованыконкретным группам клиентов — крупным корпоративным фирмам, мелкимпредприятиям, отдельным категориям физических лиц. При этом в центре вниманиябанка должны всегда находиться реальные потребности клиентов. Если на данныйпродукт нет реального спроса, то его не следует предлагать, а тем более навязыватьпотребителям. Тактика «силового давления» (high pressure selling) может датьвременный эффект и привести к увеличению оборотов банка, но, в конечном счете,банк потеряет клиентов. Так как деятельность банка базируется на повторяющихсяоперациях, его усилия должны быть направлены на то, чтобы сохранить и расширитьклиентуру, стать центром финансового обслуживания людей на многие годы. Именнопоэтому банк должен ориентироваться на удовлетворение действительных, а невымышленных потребностей, дать клиенту то, что он действительно желает. Толькотак можно удержать клиентуру в условиях конкурентной экономики [8].
Основные целибанковского маркетинга можно представить следующим образом.
1.               Удовлетворениепотребностей клиента. Банку необходимо найти клиента, чтобы предоставить емууслуги и взамен получить комиссионные.
2.               Удовлетворениепотребностей банка как организации. Доход банку необходим, чтобы развивать своюдеятельность.
3.               Удовлетворение(мотивация) персонала. Если банковские работники не заинтересованы в своейработе, то пострадает клиент.
4.               Постоянныйпоиск сравнительных преимуществ. Банк думает о том, как опередить своегоконкурента. При этом, используется метод дифференциации, так как клиент должензнать, что этот банк предоставляет услуги, отличающие его от других банков.
Ориентация наэти четыре цели и является основным мотивом маркетинга. Таким образом,маркетинговый подход предполагает, что в процессе работы перед банком ставитсяследующая задача: удовлетворить клиента путем дифференциации услуг призаинтересованности работников в результатах своего труда для достижениярентабельности банка [21].
Субъектымаркетинга могут быть представлены как линейные и функциональные службы,управления, отделы, так и сами исполнители, например, вице-президент банка помаркетингу, аналитики, плановики, начальники управлений, менеджеры отделов помаркетингу.
Объектамимаркетинга являются финансовые, фондовые рынки, стратегические зоныдеятельности банка, клиенты, продукты, цены на денежные ресурсы, прибыль, проценты,а также банки-конкуренты и риски.
Субъектмаркетинга, как управляющая подсистема, воздействует на объект, как управляемуюподсистему, на основе факторов, которые могут быть управляемыми инеуправляемыми. Например, размер выдаваемого кредита, устанавливаемая на негопроцентная ставка (цена кредита) являются управляемыми факторами, а конкуренты,клиенты, Банк России, правительство относятся к неуправляемым факторам [17, с.50-51].
Для тогочтобы выжить в современных рыночных условиях, в период обострения конкурентнойборьбы, превышения предложения над спросом, банки должны применять в своейработе принципы маркетинга.
Основныепринципы банковского маркетинга:
-                  ориентацияна потребности клиентов;
-                  активноевлияние на потребительский спрос;
-                  комплексностьмаркетингового процесса в банке (планирование, анализ, регулирование иконтроль);
-                  единствоперспективного и текущего планирования банковского маркетинга;
-                  автономияи участие, т.е. сочетание автономной работы структурных подразделений банка иих участие в разработке общей стратегии банковского развития [7].
Такимобразом, банковский маркетинг можно определить как поиск наиболее выгодныхрынков банковских продуктов с учетом реальных потребностей клиентуры. Этотпроцесс предполагает четкую постановку целей банка, формирование путей испособов их достижения и разработку конкретных мероприятий для реализациипланов.
Маркетинг вбанке имеет ряд особенностей, обусловленных спецификой банковской деятельности.Специфика банковского маркетинга связана с особенностями банковского продукта.Банковские продукты (услуги) абстрактны и не имеют материальной субстанции.Абстрактность и договорной характер услуг вызывают необходимость разъясненияклиенту их содержания, значимости, пользы от их использования. Спецификапредлагаемых банком продуктов вытекает, с одной стороны, из их принадлежности ксфере услуг, и, с другой стороны, из особенностей банковской деятельности. Аэто, в свою очередь, определяет особенности банковского маркетинга [35, с. 40].
Исходя из специфики,банковский маркетинг должен быть нацелен на:
­       поиски использование наиболее выгодных рынков сбыта банковских продуктов, работу втех сегментах, где высок спрос и сравнительно низки издержки по оказанию услуг;
­       ускорениеденежного оборота за счет совершенствования и ускорения безналичных расчетов;
­       изучениерынка кредитных ресурсов, анализ финансового состояния клиентов ипрогнозирование возможностей привлечения вкладов в банк;
­       стимулированиеэффективного кредитования клиентов с одновременным поощрением накопления имисобственных финансовых ресурсов, являющихся базой для депозитов в коммерческихбанках;
­       обеспечениерентабельности работы банка в условиях изменяющейся внешней среды;
­       соблюдениеликвидности банка для бесперебойного оказания услуг и поддержания имиджа банка;
­       изучениеспроса на услуги, его максимальное удовлетворение, как в общем объеме, так и поструктуре;
­       комплексноерешение коммерческих, организационных, социальных, экономических и прочихпроблем коллектива банка;
­       эффективноеуправление банковскими рисками;
­       применениево взаимосвязи всех элементов комплекса маркетинга и определение эффективностиотдельных мероприятий [35, с. 41-42].
В мировойпрактике банков все больше применяется интегрированный маркетинг, целью которогоявляется не только привлечение клиентов, но и постоянное улучшение качества ихобслуживания. Специфика интегрированного маркетинга заключается в том, чтокоммерческие банки заинтересованы не только в привлечении денежных средствклиентов, но и в активном их использовании с помощью эффективного кредитованияпредприятий, учреждений, государства, населения. Это обуславливаетнеобходимость комплексного развития маркетинга как в сфере отношений банка свкладчиками, так и в сфере кредитных вложений. Цели банка в этих двух сферахразличны: в первой — привлечение клиентов в качестве вкладчиков денежныхсредств, а во второй — направить кредитные ресурсы банка таким предприятиям,которые использовали бы их с наибольшей пользой и были в состоянии возвратитькредит в установленные сроки [11].
Также,особенностью банковского маркетинга является то, что он объединяет в единоецелое принципы маркетинга конечного продукта и маркетинга товаров промышленногоназначения. Известно, что некоторые банки ориентируются только на крупныхклиентов, в том числе и на другие банки, а некоторые — на мелких клиентов,которые являются конечными потребителями банковских услуг. В соответствии сэтим разделением клиентов, происходит разделение маркетинга внутри банка.Однако банковский маркетинг необходимо рассматривать как одну систему,соединяющую в себе два различных подхода [8].
Качество банковских услуг, принятие решений и организация контролязависят от технического оснащения банка и применения высоких банковскихтехнологий. Поэтому в конкурентной борьбе больше шансов на успех у банков,располагающих соответствующей техникой и технологией, и у банков, имеющихнавыки по их использованию.
Важным, хотя и нематериальным активом банка является имидж,сложившееся восприятие данного банка на рынке. Имидж банка, определяемыйисторией создания и развития кредитного учреждения, компетентностью работников,набором предлагаемых услуг, выступает как ценное средство в конкурентной борьбе[23, с. 68].
Итак, банковский маркетинг можно определить как прогнозирование ипоиск наиболее выгодных рынков банковских продуктов с учетом реальныхпотребностей клиентов. Он является не только способом реализации продукта, астратегией и философией банка.

1.2         Стратегиябанковского маркетинга
А.Д. Чандлер в начале 60-х гг. ХХ в.первым ввел понятие стратегии как «определение основных долгосрочных целей изадач предприятия, утверждение курса действий и распределения ресурсов,необходимых для достижения этих целей» [41].
В современной же литературе можновстретить следующие определения:
ü   совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижениеустойчивого конкурентного преимущества;
ü   ряд решений, которые являются движущей или формирующей силойбольшинства предпринимаемых компанией действий;
ü   путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительныххарактеристик;
ü   искусство быстрых преобразований, портфель инициатив, направленныхна рост компании и ее стоимости [24].
В большинстве приведенных определенийосновной фокус сделан на понятии конкурентного преимущества,конкурентоспособности. Можно определить стратегию банка как программу действий,направленных на формирование и удержание долговременных конкурентныхпреимуществ на целевых рынках. Стратегия должна отражать количественные целиразвития банка и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти дляповышения его конкурентоспособности [19, с. 22].
Как видно из определений, к категориистратегии тесно примыкает категория конкурентоспособности, под которойпонимается свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать нарынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами иликонкурирующими субъектами рыночных отношений. Конкурентоспособный банк — этокоммерческая организация, обладающая ясным пониманием своих стратегическихцелей, видением будущего, компетентным персоналом, эффективным механизмомдинамичной адаптации к условиям современного мира и требованиям клиентов.Динамичность, как свойство конкурентной организации, требует осуществленияинновационной деятельности, быстрой оценки ситуации на рынке, принятия решенийи внедрения изменений, непрерывного повышения квалификации кадров [14, с. 619].
Программадействий банка, отражающая его нацеленность на повышение конкурентоспособностив долгосрочной перспективе, и составляет стратегию банка. Для того чтобыуспешно ориентироваться среди стратегических альтернатив, современнойэкономической наукой и практикой разработан целый ряд подходов к классификациитипов стратегий. Маркетинговая стратегия может быть направлена на приростприбыльных клиентов, рост доли банка по определенным продуктам или разработкуновых [19, с. 13-14].
Кроме того,стратегия может рассматриваться как определенный уровень системы целейкомпании. Чаще всего рассматривают пирамиду целей, состоящую из следующихуровней.
ü   Предпринимательскаяфилософия, которая определяется как совокупность критериев, определяющихсистему ценностей предприятия.
ü   Корпоративнаямиссия, которая определяется кругом удовлетворяемых потребителей, совокупностьюпотребителей, выпускаемой продукцией, конкурентными преимуществами.
ü   Стратегическиецели, которые обладают временной ограниченностью, рассчитаны хотя и надлительный, но все же обозримый период времени. Стратегические цели, являясьсравнительно долгосрочными, занимают центральное положение в системе целейбанка.
ü   Тактическиецели, учитывающие текущую конкурентную ситуацию и точно определяющие желаемыерубежи [14, с. 625-626].
Банковскиймаркетинг является составной частью менеджмента банка, поэтому, в первуюочередь, связан со стратегией развития. Суть стратегического маркетингавыражается в такой политике банка, когда разработка, внедрение и освоение новыхбанковских продуктов осуществляются на базе предварительно проведенныхмаркетинговых исследований. Маркетинг в тактическом плане определяет, какработать с потребителем банковских продуктов, как правильно оценить конкурентовна рынке банковских продуктов — их силу и слабость, как выбрать сегменты и«ниши» для услуг банка и расширить сферу своего влияния. Управление банкомможет быть эффективным, если детально знать, какие запросы предъявляютпотребители к продукту, какие характеристики банковской услуги интересныпотребителю, а какие, наоборот, вызывают отрицательные эмоции. Маркетинговаястратегия предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт, кактаковой, а на реальные потребности клиентуры. Поэтому маркетинг предполагаеттщательное изучение рынка, анализ меняющихся склонностей, вкусов и предпочтенийпотребителей банковских услуг [4, с. 102].
Определив стратегию как программу действий, ориентированных надостижение долгосрочных целей банка, вернемся к категории банковского продуктакак специфической услуги, реализуемой банком в качестве результата своейдеятельности. Так как банковскую продуктовую стратегию можно определить какпрограмму действий по внедрению и реализации банковского продукта, существуетбольшая взаимозависимость между общей и продуктовой стратегиями развитиякоммерческого банка. Разработано немало подходов к классификации продуктовыхстратегий. Остановимся на наиболее известных их них.
При принятии стратегических решений, лежащих в основекорпоративной банковской стратегии, целесообразно руководствоваться ставшейклассической концепцией М. Портера, получившей известность как общая стратегическаямодель Портера.

Таблица 1 — Матрица М. ПортераЦелевой рынок сбыта Стратегическое преимущество Низкие издержки Дифференциация продукта Широкий Стратегия лидерства в снижении издержек Стратегия дифференциации Узкий Стратегия фокусирования с акцентом на снижение издержек Стратегия фокусирования с акцентом на дифференциацию
Источник: [14, с. 629].
В данной модели автор выделил три вида типовых стратегий,направленных на повышение конкурентоспособности:
­       стратегия лидерства в снижении издержек;
­       стратегия дифференциации;
­       стратегия фокусирования (концентрации).
Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает стремление кминимизации текущих затрат. Стратегия целесообразна, когда банки находятся водном рыночном сегменте, предоставляют клиентам примерно одинаковый спектруслуг, требования клиентов к продуктам однообразны и ограничены возможностиспециализации. Такая стратегия популярна среди крупных банков, реализующихэффект масштаба. В качестве примера можно привести Сбербанк РФ [14, с. 629].
Стратегия дифференциации состоит в том, что компания пытаетсязанять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такиехарактеристики или атрибуты, которые будут по достоинству оценены большимколичеством покупателей. Эта стратегия создает дополнительную ценность дляклиента, обеспечивает дополнительную защиту от копирования (так называемоепреимущество первопроходца). Например, банк «Русский Стандарт», выступившийпионером развития потребительского кредитования в России.
Стратегия фокусирования предполагает, что банк сосредотачиваетсвое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группепокупателей, определенном виде услуг, на определенном регионе). Стратегияцелесообразна, когда выбранный банком сегмент рынка не интересен дляконкурентов (например, в силу специфики обслуживания или высокого риска),требования разных групп клиентов к продуктам различны, а банк не может работатьна широком рынке. В качестве примера могут выступать банки-участники ФПГ. Еслипервые две стратегии могут быть использованы, в первую очередь, универсальнымибанками, то эта стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовыхинститутов, например, для банка с ориентацией на оказание услуг населению,«карманного» банка крупного объединения или «элитарного»частного банка [35, с. 108].
По Портеру, процесс формирования стратегий заключается впозиционировании компании, т.е. в выборе одной из трех конкурентных стратегий.Портер является основоположником школы позиционирования в стратегическомменеджменте, в соответствии с которой стратегия рассматривается как позиция нарынке, а не как перспектива, план, модель действий в будущем [17, с. 55].
В соответствии с классификацией Питера Друкера, тот или иной видстратегии для компании определяется сочетанием возможностей, которымирасполагает компания, с риском, на который она готова идти и может принять насебя. Три типа возможностей (дополняющие, дополнительные и обеспечивающиепровыв) сочетаются с четырьмя типами риска (риск, который следует принимать какдолжное; риск, который можно позволить себе взять; риск, который нельзяпозволить себе взять; риск, который нельзя не брать). Сочетание возможностей ириска определяет экономические критерии и экономические последствия стратегии[9, с. 74].
Интересная классификация предложена авторами Balance Scorecard(система сбалансированных показателей) Нортоном и Капланом:
ü   стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационныхпроцессов, направленных на разработку и продвижение на рынок новых продуктов,например, Банк ВТБ, Уралсиб, Альфа-Банк;
ü   стратегия доверительных отношений с клиентами, требующаяпостоянных процессов управления клиентами, решения их финансовых и нефинансовыхпроблем, динамических способностей банка реагировать на изменения потребностейклиентов, например, Русский банкирский дом;
ü   стратегия операционного совершенствования, делающая упор напоказатели затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг.Данная стратегия характерна для большинства средних и региональных банков [37].
Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачнымподходом к их систематизации является матрица «товары — рынки» американскогоэкономиста И. Ансоффа. Она предусматривает использование четырех альтернативныхстратегий для сохранения или увеличения сбыта:
­       проникновение на рынок;
­       развитие рынка;
­       разработка товара;
­       диверсификация.
Таблица 2 — Матрица И. АнсоффаТовары Рынки Старый Новый Старый Проникновение на рынок Развитие рынка Новый Разработка товара Диверсификация
Источник: [14, с. 635].
Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникаетна уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), чтои конкуренты. Такая стратегия широко распространена в нашей стране, во-первых,в связи с проникновением вновь создаваемых банков на уже занятые рынки, аво-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видовопераций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например,валютные услуги, пластиковые карты). Она предпочтительна в том случае, когдацелевой рынок растет или еще не насыщен. Возможны три варианта этой стратегии:1) увеличение существующих масштабов использования продукта; 2) переманиваниеклиентов у конкурентов; 3) привлечение новых клиентов.
Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширитьрынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующиерынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В примененииэтой стратегии можно выделить: 1) выявление новых областей применениябанковских продуктов; 2) продвижение существующих продуктов в новые сегментырынка; 3) географическую экспансию [35, с. 111].
Стратегия разработки товара осуществляется посредством созданияпринципиально новых, но чаще — модификации уже имеющихся товаров (услуг) иреализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активноиспользуется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда напервый план выходят качественные параметры. Применяется он и российскимибанками, например, при разработке новых видов вкладов населения. Вариантамиэтой стратегии являются: 1) модификация существующих услуг; 2) дифференциациякачества услуг; 3) создание новых услуг.
Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти нановые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые услуги. Именноприменение этой стратегии привело к универсализации банковской деятельности,значительному стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институтамии возникновению финансовых конгломератов [14, с. 634-635].
Выбор варианта стратегии роста по матрице Ансоффа зависит отстепени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент.
­       К числу классических концепций портфельного анализа относитсяматрица Бостонской консультативной группы (Boston Consulting group).
Таблица 3 — Матрица Бостонской группы
Темпы роста
отрасли Относительная доля на рынке Высокая Низкая Высокие «Звезда» «Трудный ребенок» Низкие «Дойная корова» «Собака»
Источник: [14, с. 637].
Эта модель делит все товары, продаваемые на рынке, на четыре типа:
­       «звезда»;
­       «дойная корова»;
­       «трудный ребенок;
­       »собака".
Типы продуктов (услуг) определяются в зависимости от темпов ростаотрасли (рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли банка всравнении с ведущими конкурентами на финансовом рынке. Каждому из этих типовсоответствует определенная стратегия.
«Звезда» характеризуется лидирующим положением вразвивающейся отрасли, и типовой рыночной стратегией банка по отношению к немуявляется интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличениядоли рынка (наступательная стратегия). «Звезда» дает значительные прибыли, нотребует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Помере того, как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в«дойную корову».
«Дойная корова» занимает лидирующее положение вотносительно зрелой или сокращающейся отрасли. Ее стратегия — использованиеприбыли для поддержания доли на финансовом рынке и помощи растущимподразделениям (стратегия консолидации). Поскольку сбыт у банка относительностабилен, без значительных затрат на маркетинг, «дойная корова» даетприбыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, и избыточные средствамогут быть использованы, например, для финансирования развития товара —«звезды» [35, с. 112].
«Трудный ребенок» («теленок» или«вопросительный знак») занимает незначительную долю на развивающемсяотраслевом рынке. В случае наличия в ассортименте такого товара банкунеобходимо сделать выбор из двух альтернативных стратегий — расширениеинвестиций и интенсификация маркетинговых усилий (наступательная стратегия) илисокращение инвестиций и уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Иногдатакое разветвление называют селективной стратегией. Решение зависит от того,насколько велики шансы на улучшение конкурентной позиции банка и превращениятовара (услуги) в «звезду», а также от наличия достаточных финансовыхресурсов (например, в лице «дойной коровы»).
«Собака» занимает незначительную долю рынка вмалоперспективной отрасли. Стратегия в отношении такого продукта (услуги) можетбыть только одна — уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Несмотря надостаточно длительное присутствие на рынке, этому продукту не удалось привлечьк себе достаточное количество клиентов, и он существенно отстает от конкурентовпо сбыту, имиджу, уровню издержек и т.д. [17, с. 54-55].
Поскольку банковский ассортимент достаточно обширен, имеет смыслпроанализировать его с использованием Бостонской матрицы и выявить, какие изуслуг могут выполнять роль «дойной коровы», а какие из «трудныхдетей» имеют перспективы стать «звездами». Очевидно, что напервую роль больше всего подходят традиционные банковские услуги, а на вторую —финансовые инновации.
Лишь в рамках принятой банком конкурентной стратегии иопределенной им корпоративной миссии возможен выбор коммуникационной стратегии.Коммуникационная политика банка приобретает особую актуальность в банковскойсфере и этот процесс связан с целым комплексом причин, как обострениемконкурентных отношений, снижением емкости финансового рынка, общим падениемимиджа банков [14, с. 592].
Необходимо отметить, что типов коммуникационных стратегий можетбыть несколько в зависимости от стратегических задач банка и используемогомаркетингового инструментария. Исследуя опыт маркетинговых коммуникаций вбанке, можно выделить две основные задачи, поставленные в рамкахкоммуникационной стратегии: формирование и совершенствование имиджа, а такжепродвижение банковских продуктов и увеличение продаж.
Исходя из обозначенных целей, следует различать три основных типакоммуникационных стратегий банка: стратегию популяризации, стратегиюпродвижения и интегративную стратегию.
Стратегия популяризации нацелена на формирование исовершенствование имиджа, формирование и продвижение определенного бренда банкаи создание в дальнейшем франшизной стоимости банковских продуктов. Продвижениепродуктов ставится в зависимость от сложившегося у потребителя имиджа банка, руководствобанка исходит из предположения, что клиент готов заплатить брэнд-премию(оплатить франшизную стоимость) за продукт именно данного банка. Такаястратегия предполагает наиболее активное использование методов PR (организацииобщественного мнения), реклама носит преимущественно имиджевый характер, личнаяпродажа отходит на второй план.
Стратегия продвижения, наоборот, ориентирована, в первую очередь,на продукт. Все коммуникации носят преимущественно информационный характер,т.е. информируют потребителя о качестве, цене и иных характеристикахпредлагаемых банком продуктов. Руководство банка исходит из предположения, чтопокупатель разумен и выберет наиболее выгодное предложение. Основнымиинструментами такой стратегии являются реклама, ориентированная на продукт, атакже личная продажа [20, с. 8].
Интегративная стратегия исходит из того, что руководство банка неотдает предпочтение ни имиджу, ни продвижению продукта. Она является стратегиейсмешанного типа. Банк использует все инструменты в равной степени и сочетаетполитику продвижения с брэндингом.
Помимо вышеприведенной классификации следует выделить типологиюстратегий, в основу которой положен вектор влияния коммуникации на потребителя.
В случае если банк стремится воздействовать на потребителя, обращаяськ его разуму, можно говорить о презентационной стратегии. Она включаетинструменты доведения до потребителя любой полезной информации о банковскомпродукте, банковском обслуживании и банке в целом.
Если же основное воздействие на потребителя происходит черезобращение к его чувствам, переживаниям, эмоциям, то можно говорить обиспользовании эмпирической стратегии, которая предполагает активноеиспользование различных приемов психологии. Данная стратегия ориентирована наиспользование коммуникационных инструментов, воздействующих на подсознание [20,с. 8].
В зависимости от интенсивности коммуникационного процесса иэффекта от его воздействия различают:
ü   пассивную коммуникационную стратегию, которая направлена лишь насообщение какой-либо информации, создает условия, но не предпосылки дляответного действия;
ü   активную, которая направлена на обязательное получение ответнойреакции, т.е., помимо сообщения аудитории информации, несет побуждающие мотивы,создает предпосылки для ответного действия;
ü   интерактивную, которая рассчитана на равное взаимодействие междубанком и потребителем, называемую также стратегией диалога, так как она нетолько предполагает наличие ответной реакции и создает предпосылки для нее, нои включает возможность последующего ответного действия со стороны банка [26, с.57].
Выбор той или иной стратегии, так же как и типологии, зависит отмножества различных факторов. Так как реализация коммуникационной стратегиибанка является частью общественного коммуникационного процесса, можно сказать,что выбор банком стратегии зависит от состояния коммуникационной среды, врамках которой действует банк.
Исходя изтого, что ключевым фактором является особенность корпоративной стратегии банка,необходимо провести адаптацию матриц Портера и Ансоффа к выборукоммуникационной стратегии в зависимости от корпоративной. В соответствии стипологией корпоративных стратегий по М. Портеру, банк может выбрать одну изследующих коммуникационных стратегий, представленных в Таблице 4.
Из даннойтаблицы следует, что в случае выбора банком стратегии лидерства в снижениииздержек (квадрант №1) при ориентации на широкий рынок сбыта следуетпридерживаться стратегии популяризации, т.е. активно работать над известностьюи имиджем банка. Это связано, прежде всего, с тем, что банк предлагаетстандартизированные продукты, и ассортимент мало отличается от ассортиментаконкурентов.
Таблица 4 —Адаптированная матрица М. ПортераЦелевой рынок сбыта Стратегическое преимущество Низкие издержки Дифференциация продукта Широкий
Стратегия популяризации
№1 Интегративная стратегия с акцентом на продвижение продукта №2 Узкий
Интегративная стратегия с акцентом на популяризацию
№3
Стратегия продвижения
№4
Источник:[21, с. 10].
Выбираястратегию дифференциации на широком целевом рынке (квадрант №2), банкунеобходимо использовать как инструменты паблисити (популяризации), так иинструменты продвижения продуктов. Необходимо информировать потребителей о том,чем отличаются продукты данного банка от продуктов конкурентов. Поэтому здесьпредпочтительнее использовать интегративную стратегию с акцентом на продвижениепродукта.
При стратегиифокусирования и работе с определенным рыночным сегментом (квадранты №3 и №4)для банка малоэффективно использование инструментов популяризации, так как засчет узости аудитории устанавливаются более тесные доверительные отношениямежду банком и клиентами, не требующие дополнительного стимулирования. Поэтому,либо банк использует стратегию продвижения (при дифференциации продукта),применяя преимущественно прямой маркетинг, либо интегративную стратегию сакцентом на популяризацию (при акценте на снижение издержек), направленную наподтверждение определенного статуса банка с преимущественным использованиемкорпоративного PR [21, с. 10].
Адаптируяматрицу И. Ансоффа «товары — рынки», получаем иную модель определения стратегиипродвижения банковских продуктов.
Таблица 5 —Адаптированная матрица И. АнсоффаТовары Рынки Традиционный Новый Старый
Стратегия популяризации
№1
Интегративная стратегия с акцентом на популяризацию
№2 Новый
Стратегия продвижения
№3
Интегративная стратегия с акцентом на продвижение
№4
Источник:[21, с. 10].
Припроникновении на сложившийся рынок с таким же продуктовым рядом, что и уконкурентов, наиболее оптимальным является использование стратегиипопуляризации (квадрант №1). При стратегии развития рынка (квадрант №2) уместноиспользование интегративной коммуникационной стратегии с акцентом напопуляризацию, так как, скорее всего, потребители уже осведомлены о продуктах,предлагаемых банками, но готовы воспринимать информацию о новом субъекте рынка.Такая стратегия активно используется при открытии филиалов. Естественно, чтопри продвижении новых продуктов наиболее эффективной будет стратегияпродвижения.
Корпоративнаястратегия банка может предполагать занятие, либо удержание банком определеннойрыночной доли. Учитывая данные цели, а также то, насколько благоприятнаявнешняя коммуникационная среда, может быть использована следующая модель выборастратегии банка (см. табл. 6).
Данная модельпоказывает, что при благоприятной коммуникационной среде, т.е. благосклонномотношении общественности к банковской деятельности и основной цели банка —наращиванию бизнеса, коммуникационная стратегия может быть весьма активной ивключать в себя полный комплекс коммуникаций-микс, с использованием как приемовпопуляризации, так и продвижения.
Таблица 6 —Матрица коммуникационных стратегий «Цели банка — коммуникационная среда»Цели банка Коммуникационная среда Благоприятная Неблагоприятная Рост Агрессивная стратегия Обучение общественности Удержание позиций Брэндинг сопричастности Информирование общественности
Источник:[21, с. 11].
Если же призаданной цели ситуация не располагает к коммуникационному процессу, то банкуследует ненавязчиво «объяснить» общественности свои цели и постаратьсяисправить данную ситуацию при осуществлении коммуникационных мероприятий.
Если банквполне удовлетворен занимаемой им позицией на рынке, при благоприятнойкоммуникационной ситуации он может использовать стратегию «брэндингасопричастности», т.е. делать основной акцент в маркетинговых коммуникациях нато, что он и его клиенты составляют определенную социальную группу и бытьчастью этой группы весьма престижно. В случае неблагоприятной коммуникационнойсреды, для того чтобы не потерять свои позиции, необходимо проводитьмероприятия по укреплению доверия банка у целевой группы, т.е. сделать банкмаксимально информационно открытым. Такую стратегию можно назвать«информирование общественности».
Весьма важнымфактором, определяющим выбор стратегии продвижения банковских продуктов,является состояние спроса на банковские услуги и продукты, в связи с чем, можнопредложить еще одну модель выбора. В данной модели банк может преследовать двецели — следовать спросу, либо изменять его.
Стратегия«глухаря» предполагает, что специальных коммуникационных мероприятий банк непроводит, он лишь отслеживает информацию о себе, поступающую от другихисточников и при необходимости реагирует на нее. Такая стратегия применяетсяпри задаче — следовать спросу, когда он скрытый, нежелательный, отрицательный,уменьшающийся, нулевой и при сверхспросе. Эта же стратегия применяется приполном спросе в целях изменения его состояния, что позволит разгрузить мощностибанка за счет снижения потребительской активности. Однако необходимо бытьуверенным, что снижение спроса нужно банку. Грань между полным спросом исверхспросом весьма тонка, и, не заметив ее, банк может понести существенныеубытки и потерять доверие клиентов.

Таблица 7 —Матрица коммуникационных стратегий «Цели банка — коммуникационная среда»Цели банка Вид спроса Нежелательный, сверхспрос Скрытый, отрицательный спрос Полный спрос Нулевой, уменьшающийся спрос Следование спросу Стратегия «глухаря» Стратегия «глухаря» Брэндинг сопричастности Стратегия «глухаря» Изменение спроса Стратегия «контратаки» Стратегия «учителя» Стратегия «глухаря» Стратегия «атаки»
Источник:[21, с. 12].
Стратегиябрендинга позволяет сохранить спрос на достигнутом уровне за счет удержания истимулирования клиентуры. Стратегия «контратаки» применяется при нежелательноми сверхспросе. Ее цель — изменить спрос, т.е. переломить ситуацию на рынке.Стратегия носит агрессивный характер, но оправдана лишь тогда, когда естьреальная возможность перевести спрос в состояние полного, но на другиепродукты, в противном случае банку следует избегать такой стратегии.
При скрытом иотрицательном спросе банк может использовать для изменения состояния спросастратегию «учителя». Данная стратегия предполагает обучение и информированиеобщественности, т.е. активное использование разъясняющих, информационныхмероприятий. Основная цель данной стратегии — зародить и увеличить спрос.Стратегия «атаки» применяется при желании увеличить спрос, когда онуменьшающийся или нулевой, поэтому включает в себя различные инструментыпродвижения и популяризации банка и банковского продукта [21, с. 12].
Конечно,могут быть использованы и иные критерии типологии коммуникационных стратегийбанка, однако, необходимо учесть, что выбор той или иной стратегии должен, впервую очередь, соответствовать целям банка и ситуации на рынке.
Такимобразом, коммуникационная стратегия банка представляет собой интегрированный вобщий план деятельности банка план коммуникационных мероприятий, отражающийцели и задачи их использования и определяющий направления и эффекткоммуникационного воздействия.
Коммуникационнаястратегия, безусловно, необходима для банковской деятельности, так какпозволяет:
­       увеличитьспрос на банковские продукты и услуги;
­       получитьдополнительную прибыль от использования банковского бренда;
­       завоеватьрепутацию надежного банка [ин ист].
Коммуникации выполняют жизнеобеспечивающую роль в банках: служатсредством включения банка во внешнюю среду, обеспечивают ей необходимый уровеньвзаимодействия с окружающими аудиториями, без общения с которыми невозможно илибессмысленно существование банка.
На основе классификаций видов стратегийможно сформулировать общие принципы работы по созданию и внедрению стратегии:
ü   разработка и внедрение стратегии не разовое мероприятие, апроцесс, процедура, составляющая системы управления современным банком;
ü   основополагающий момент в стратегии — обеспечить рост стоимостибанка путем создания ценностей (эффекта) для клиента и новых возможностей длябанка;
ü   реализация стратегии требует адекватных внутренних изменений вбанке (бизнес-процессов, оргструктуры, персонала);
ü   универсальных стратегий не существует, стратегия должна бытьуникальной, исходить из особенностей и опираться на возможности и потенциалконкретного банка;
ü   содержание стратегии непрерывно адаптируется к изменениям рынка;
ü   стратегия должна быть гибкой. Точная, неизменная стратегия —угроза гибкости бизнеса [36, ?].
Стратегия —сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современнаяорганизация может противостоять меняющимся условиям, поэтому стратегиязаслуживает самого серьезного внимания в коммерческом банке. Стратегия являетсяважным инструментом не только управления, но и рекламы, она делает банкпрозрачным и понятным. Наличие у банка четной стратегии, а у клиентов —уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевымфактором выбора банка клиентами. Общее содержание стратегии банка представленов Приложении А [3, 58-59].
Подводя итог, следует отметить, чтопродуманная стратегия банка создает основы для совершенствования банковскогопродукта, повышения его конкурентоспособности на финансовом рынке.
1.3         Планирование испособы развития банковских продуктов
Современная экономическая ситуация в России характеризуетсядинамизмом и в ряде случаев непредсказуемостью. Для того чтобы иметьперспективы в таких условиях, руководство и специалисты банка должны четкопредставлять себе, в какой среде они действуют, кто их конкуренты и насколькоони сильны, в каком направлении развиваются конкуренты и собственный банк,какие действия нужно предпринять в ближайшей и более отдаленной перспективе,чтобы достичь целей банка. На эти и ряд других сложных вопросов можно ответитьв том случае, если банк будет основывать свою деятельность на четкоразработанном плане. Такой план может быть рассчитан на длительную перспективу— 3-5 лет и более, а так же и на менее продолжительный период — 1 год. В первомслучае речь идет о стратегическом плане, а во втором — о текущем или оперативном[8].
В общем виде потребность в стратегическом планировании обусловленаследующими преимуществами, которые дает такой план:
­       образуется прочная информационная база, позволяющая выработатьплан действий и гибко реагировать на изменения в макросреде, предвидетьситуацию на будущий период;
­       расширяется или стабилизируется рыночная доля за счет выбора болееперспективных групп клиентов и учета слабых и сильных сторон конкурентов наконкретных рынках;
­       снижается риск банковских операций и оказания дополнительных услугза счет диверсификации продуктов;
­       появляется возможность рационально планировать и претворять вжизнь элементы комплекса маркетинга;
­       появляется возможность более эффективно организовывать управлениеразличными областями деятельность банка: кадрами, технологиями, инновациями,инвестициями, финансами и различными операциями;
­       повышается эффективность использования имеющихся возможностей дляроста деловой активности банка [36, с. 62].
Планирование значительно уменьшает риск принятия неверных решений,повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Особуюзначимость банковское планирование приобретает в условиях усиливающейсябанковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своихопераций [10, с. 76].
В связи с тем, что планирование является многоуровневойдеятельностью, различают следующие виды планирования:
1.               стратегическое планирование;
2.               тактическое или оперативное планирование;
3.               финансовое планирование.
Стратегическое планирование — это деятельность верхнего уровня.Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическоепланирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяетпути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяетсяперспектива развития организации, разрабатывается концептуальная основа дляпринятия кардинальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры,прибыльности и профиля риска банка [36, с. 64].
Роль стратегического планирования возрастает в следующихситуациях:
ü   если среда быстро меняется, особенно после длительного периодастабильности;
ü   если банки должны изменить конкурентную позицию и финансовыйпрофиль, пытаясь диверсифицировать операции по традиционному бизнесу и внедритьоперации по новому бизнесу;
ü   если банк реконструировался и намерен изменить характер своихрынков, операций и управления [18, с. 69].
Тактическое или оперативное планирование ориентируется наконкретные мероприятия, представляет собой второй уровень планирования. Онореализуется в форме конкретного плана действий (мероприятий) для достиженияконкретной цели и является поддержкой стратегического плана.
На третьем уровне планирования осуществляется финансовоепланирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые показатели дляконкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти показатели служат надежнымсредством контроля над показателями деятельности банка в предстоящем году [8].
Рассмотрим основные этапы стратегического планирования.
Первоначально, руководству необходимо выработать общий подход косуществлению стратегического планирования. На данном этапе, руководство банкадолжно осознать потребность в стратегическом планировании, четко разделитьфункции и ответственность между разными уровнями управления, определить срокиподготовки плана. Ключевым этапом стратегического планирования являетсяситуационный анализ. Цель ситуационного анализа состоит в изучении внутреннихфакторов, позволяющих оценить сильные и слабые стороны банка в конкурентнойборьбе, и внешних факторов, дающих возможность сделать выводы о перспективах иугрозах со стороны макрофакторов. Кроме того, при проведении такого анализаможно выявить области, нуждающиеся в постоянном контроле со стороны высшегоруководства и прочих подразделений банка (критические области) [36, с. 65].
На основе проведения анализа среды деятельности банка,составляется SWOT-анализ, где приводятся сильные и слабые стороны вдеятельности банка, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды иоцениваются конкурентные преимущества банка. Ситуационный анализ позволяетсделать ряд выводов: во-первых, оценить прошлую ситуацию, существующееположение банка, а также сделать предложения относительно того, какой должнабыть стратегия на перспективу; во-вторых, тщательно проанализировать состояниерынка в прошлом, настоящем и определить его потенциал в будущем; в-третьих,выбрать стратегические альтернативы — основу будущего стратегического плана [2,с. 132].
Внешние факторы (макросреда) — совокупность факторов, неконтролируемыхвысшим руководством и другими подразделениями банка и влияющих на возможностиего функционирования.
В процессе проведения анализа внешней среды следует обратитьвнимание на такие области, как нормативная база, экономика, конкуренция,технология, политика, социальные факторы, культура, география, рынок.Анализируя данные параметры, следует иметь в виду, что один и тот же параметрприменительно к разным банкам может быть оценен по-разному. Для одних он можетрассматриваться как возможность, для других угроза. Кроме того, один и тот жефактор для одного и того же банка может иметь разные оценки в долго икраткосрочном периоде.
Независимо от того, какой вид рынка выбрал банк для обслуживания,он может еще более тщательно подразделить рынок на сегменты, так как в условияхрастущей конкуренции невероятно трудно удержаться в лидерах по обслуживаниюклиентов всех сегментов рынка. Осуществляя сегментацию рынка, банк получаетвозможность концентрировать свою деятельность на более выгодных для негообластях и продуктах, рационально использовать имеющиеся ресурсы, более удачноразрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию. Сегментация рынка — этоделение его на части, для каждой из которых может потребоваться специфическийпродукт или комплекс маркетинга. Типология сегментации рынка банковских услуг,а также их потребителей, представлена в Приложении Б [6, с. 71].
Собрав необходимую информацию, банк может приступить к ее анализуи определить, насколько перспективны выбранные сегменты с точки зрения возможностироста рынка, потенциала прибыли, рыночной доли. Подбирать информацию осостоянии рынка, характеристиках клиентов, тенденциях демографическихпоказателей, состоянии кредитного и депозитного потенциала, измененииколичества и типов предприятий, потенциале промышленности, торговли, размерах итенденциях деловой активности основных товаропроизводителей следует напостоянной основе. Однако, для этого нужно иметь отлаженную системумаркетинговой информации и маркетинговых исследований [36, с. 86].
Основой системы маркетинговой информации являются надежныеисточники информации, среди которых наиболее важными служат собственная базаданных, газеты и другие периодические издания, экономические обзоры,правительственные документы и нормативная база, отчеты Банка России иконкурентов о своей деятельности, отчеты по странам, которые составляетЕвропейский банк реконструкции и развития и Международный Валютный Фонд;данные, полученные из маркетинговых исследований, проводимых самим банком,информация об экономическом состоянии, тенденциях деловой активностибанков-клиентов, которые они предоставляют в бизнес-планах, отчетах, сведенияот консультантов. Далее, необходимо отобрать банковские продукты, которыенаиболее интересны выбранным сегментам [36, с. 86].
В процессе ситуационного анализа необходимо осуществить анализвнутренней среды, т.е. совокупности факторов, действующих внутри банка, иконтролируемых руководством и специалистами. Среди внутренних факторовсущественное значение имеет состояние организационной структуры банка.
Итак, ситуационный анализ — это ключевой этап стратегическогопланирования. От тщательности его проведения зависит насколько оптимальным,достижимым, согласованным будет стратегический план.
На следующем этапе стратегического планирования руководство банкадолжно в общих чертах описать свою будущую деятельность и перспективы, т.е.формировать образ и сделать заявление о миссии.
Заявление о миссии — это сжатое заявление о ключевых целяхорганизации. Она должна быть сформулирована предельно четко и быть понятнойвсем сотрудникам и клиентам. Миссия детализирует статус банка и обеспечиваетнаправления и ориентиры для определения целей и стратегии на различныхорганизационных уровнях. Формулируя миссию, банк определяет основные категорииклиентов и их потребности [36, с. 102].
В процессе стратегического планирования важно также сформулироватьценности банка. Ценности оказывают влияние на стратегические цели банка.Ценностные ориентиры формулируются под влиянием опыта, образования,демографических переменных, экономического положения. И. Ансофф утверждает, чтостратегическое поведение находится под влиянием ценностей. [43, p. 125].
Ключевыми моментами стратегического планирования являются анализглавных движущих сил и стратегических альтернатив. В качестве основных движущихсил выступают факторы макросреды, которые оказывают влияние на возможностифункционирования банка. Они задают направление движению банка в перспективе,определяют его стратегию [36, с. 105].
Оценка и выбор стратегических альтернатив — это сложный процесс,требующий ресурсов, опыта, хорошей информационной базы. Окончательный вариантдолжен сочетаться с миссией, целями и образом банка. Основой для принятиярешений в данном случае служат результаты SWOT-анализа. Для того чтобы проанализировать,насколько приемлема определенная стратегия, можно разработать финансовыйпрогноз, причем по нескольким сценариям. Например, сценарий в случае худшегостечения обстоятельств — пессимистический, лучшего — оптимистический, а такженаиболее вероятный прогноз. Необходимо также оценить степень риска в каждомслучае, выбрать альтернативы и наиболее подходящие рыночные сегменты [36, с.123].
Следует помнить, что разработка качественного стратегическогоплана обеспечивает половину успеха банковского учреждения. Для того чтобы этотуспех был полным, нужно создать систему управления и контроля стратегическимпланом [18, с. 69].
Оперативный или тактический план разрабатывается в целяхконкретизации стратегического плана и показывает, как конкретное подразделениеспособствует выполнению стратегических целей банка в целом. Оперативные планыпозволяют конкретизировать стратегический план, придать ему конкретныйхарактер. Процесс составления оперативного плана осуществляется на уровнеконкретных отделов. Такой план содержит несколько важных разделов: постановкаоперативных целей, планирование ресурсов, составление плана действий,разработка бюджета. Рабочие планы утверждаются высшим руководством и послеэтого служат основой для составления индивидуальных планов отдельныхсотрудников [36, c. 129].
Между стратегическими и оперативными планами следует установитьсвязи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередкостратегические планы являются всего лишь экстраполяцией краткосрочных илитекущих тенденций, но иногда в них заложен более радикальный подход.
Управление процессом планирования в банке могут осуществлятькомитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел планирования,создаваемые на постоянной основе. Во всех крупных банках США планированиемзанимается самостоятельный отдел при центральном аппарате банка. Когдаразрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процессапланирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играютконсультанты [8].
Стратегии реализуются в оперативных планах. Оперативный план —документ, цель которого — обеспечить общее понимание задач учреждения,стратегии и тактики для выполнения этих задач, а также определить объемы,качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. Если стратегииразрабатываются на относительно долговременную перспективу, то оперативныепланы составляются обычно на предстоящий год [].
Оперативный план представляет собой довольно подробный ивсеохватывающий документ. В нем должны найти отражение как минимум четырезадачи:
1.               определить будущий профиль банка;
2.               определить целевые рынки, на которых будут реализовываться задачи;
3.               определить поддерживающие требования (человеческие ресурсы, видыуслуг и продукции, технологию);
4.               разработать процесс контроля [].
В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но ичетко указывается, как будут решены поставленные задачи и кто за этоответственен. Так, оперативный план, определяя рынки банка и пути выхода наних, указывает, как банк может организовать любой управленческий процесс,обеспечить соответствующий технический уровень, решить вопросы с персоналом. Внем определяются конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются вбалансе, в отчете о прибылях и убытках [36, с. 134].
Значимостьпланирования в банковской сфере обуславливается в готовности банка к внезапнымизменениям рыночной ситуации, уменьшении риска принятия неверных решений вусловиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повыситьэффективность своих операций [18, с. 68].
Итак,управление коммерческим банком должно осуществляться на основе повышенноговнимания к маркетингу, основная идея которого заключается в том, чтомаркетинговые службы банка изучают рынок предполагаемых к выпуску продуктов, типыклиентов-покупателей, конкурентов, предлагающих аналогичные продукты, а затеморганизовывают их производство и реализацию. При этом в центре внимания должнывсегда находиться реальные потребности клиентов, которые банк долженудовлетворять. Специфика банковского маркетинга исходит из особенностейбанковских продуктов, которые являются абстрактными и не имеют материальнойсубстанции.
Являясьчастью менеджмента банка, банковский маркетинг связан со стратегией развитиябанка. Суть стратегического подхода маркетинга выражается в такой политикебанка, когда разработка, внедрение и освоение новых банковских продуктовосуществляются на базе предварительно проведенных маркетинговых исследований.

2.        Организация банковского маркетинга
2.1         Традиционная и маркетинг-ориентированнаябанковская организация
Любаябанковская организация предполагает создание внутри банка ряда подразделений иопределение способа взаимоотношений между ними. Основными блоками такихподразделений являются дирекция (совет, правление банка) и система отделов.
На протяжениидолгих лет в коммерческих банках господствовала традиционная, илифункциональная, организация (рис. 1). Для нее было характерно существованиетрех типов отделов, отличающихся друг от друга характером выполняемых задач:
­       центральныеотделы, создаваемые при дирекции и непосредственно ей подчиненные;
­       вспомогательныеотделы, осуществляющие внутрибанковские управление и учет;
­       коммерческиеотделы, отвечающие за производство и сбыт услуг [14, с. 666-667].
/> />  

Рисунок 1 —Традиционная банковская организация
Какиесоздавать отделы и как они будут взаимодействовать, определяется видом банка,его величиной и ассортиментом оказываемых услуг. Главной особенностьютрадиционной организации, присущей всем банкам, является то, что не толькоцентральные и вспомогательные, но и коммерческие отделы создаются пофункциональному принципу — в соответствии с характером оказываемых услуг.Каждый из коммерческих отделов отвечает за производство и сбыт определеннойгруппы услуг. Это и неудивительно, ведь такой тип организации возник вусловиях, когда подавляющая часть банковских рынков была рынками продавца, ивопросы производства услуг имели для банков безусловный приоритет над вопросамисбыта [14, ].
Банковскаяорганизация традиционного типа имеет свое преимущество: высокий уровеньвнутрибанковской специализации, обеспечивающий технически безукоризненноеисполнение услуг. Однако отсюда вытекают и ее недостатки: узкая специализациязатрудняет координацию деятельности отделов и решение возникающих у клиентовкомплексных проблем [36, с. 91].
Особенно ярконеобходимость устранения этого недостатка проявилась с усилением конкуренции набанковском рынке и превращением его в рынок покупателя. Изменившаяся ситуацияпотребовала организации маркетинговой службы, но в рамках традиционнойорганизации она не могла эффективно функционировать, так как здесь маркетингявлялся задачей только одного подразделения, но не входил органически вдеятельность банка как единого целого. Усилия отдела маркетинга по применениюсбытового инструментария сводились на нет раздробленностью действийкоммерческих отделов, неспособных удовлетворить запросы клиентов [14, с. 668].
На основекритики традиционной модели возникла концепция маркетинг-ориентированнойбанковской организации, предполагающая не только формальное создание в банкеслужбы маркетинга, но и перестройку всей организационной структуры с учетоммаркетинговой философии.
Маркетинг-ориентированнаябанковская организация исходит из того, что вопросы сбыта услуг имеют приоритетнад вопросами их производства. Это означает, что служба маркетинга выдвигаетсяв банке на первый план и осуществляет координацию деятельности всех остальныхподразделений. Существуют четыре основных варианта маркетинг-ориентированнойбанковской организации:
ü   организацияпо группам услуг;
ü   организацияпо группам клиентов;
ü   матричнаяорганизация;
ü   дивизиональнаяорганизация [14, с. 668].
Организацияпо группам услуг. Организация по группам услуг в определенной мере близка ктрадиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из нихв зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводитсяодна или несколько должностей менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров).Каждый из них освобождается от рутинной деятельности, концентрирует свои усилияна обслуживании производства и сбыта отдельных услуг и занимается маркетингомна своем участке рынка. Он проводит рыночные исследования, контролируетсоответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу,разрабатывает новые виды услуг, занимается рекламой, стимулированием сбыта ит.д. [36, с. 95].
В зависимостиот характера решения этой проблемы различают две интерпретации организации погруппам услуг — функциональную и интегративную.
Согласнофункциональной интерпретации (рис. 2), менеджер группы услуг наделяетсяштабными (совещательными) полномочиями: он имеет право отдачи распоряжений и ненесет персональной ответственности за реализацию своих предложений.
Согласноинтегративной интерпретации (рис. 3), менеджер группы услуг является линейнымподразделением с правом принятия решений и отдачи распоряжений, а также несетответственность за их осуществление [14, с. 669-670].
Рисунок 3 —Интегративная организация по группам услуг
/>Источник: [14, с. 670].
Преимуществоморганизации по группам услуг является концентрация усилий каждого менеджерагруппы услуг на относительно малой сфере, что способствует наилучшему раскрытиюее рыночного потенциала. К недостаткам функциональной организации относятсяотрицательные эффекты предметной специализации, а в интегративной интерпретации— возможность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг,поскольку услуги современных универсальных банков очень многочисленны и тесновзаимосвязаны [36, с. 95].
Организацияпо группам клиентов. Основной отличительной чертой организации по группамклиентов (рис. 4) является то, что организационная структура банка строится нев соответствии с ассортиментом услуг, а с учетом характера обслуживаемой банкомклиентуры. Рынок банковских услуг сегментируется на относительно однородныегруппы клиентов по принадлежности к определенному региону, сфере экономики,социально-демографическим признакам и т.д. [].
/>
Рисунок 4 —Организация по группам клиентов: К — кредитование; В — услуги по вложениюкапитала; Р — услуги по расчетам; П — прочие услуги Источник: [14, с. 671].
Ключеваяпроблема такой организации заключается в определении оптимального размерацелевых групп: они должны быть одновременно и достаточно однородными и неслишком мелкими, так как это привело бы к росту издержек.
Каждый изкоммерческих отделов при этом типе организации отвечает за комплексноеобслуживание одной целевой группы, предоставляя клиентам любые необходимыеуслуги. Руководство за деятельностью отделов осуществляют менеджеры группклиентов, функции которых корреспондируют с функциями менеджеров групп услуг.
Преимуществоморганизации по группам клиентов является то, что клиенту предлагаются неразрозненные услуги, рассредоточенные к тому же по разным коммерческим отделам,а целостные пакеты услуг. При этом пакеты услуг, предоставляемых каждымотделом, учитывают специфику целевых групп и максимально точно отвечаютпотребностям клиентов.
Недостаткамиданного типа организации являются очень высокие требования к банковскимработникам (прежде всего, к менеджерам групп клиентов), которые должны свободноориентироваться во всем ассортименте услуг, а также то, что каждый отдел имеетправо самостоятельно совершать кредитные сделки и должен сам заботиться оподдержании ликвидности, что может приводить к снижению эффективностидеятельности банка в целом [14, с. 670-671].
Матричнаяорганизация. В матричной организации комбинируются друг с другом два критерияпостроения организационной структуры — экономические функции управления игруппы услуг (рис. 5). Наряду с функциональными отделами, в банке существуетинститут менеджеров групп услуг. Эти менеджеры обладают полномочиями принятиярешений в рамках «своей» группы услуг и осуществляют координацию деятельностидругих отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретномслучае [18, с. 42].
Преимуществоматричной организации заключается в интенсивном взаимодействии междуменеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обменеинформацией, вследствие чего принимаемые решения более полно учитываютобщебанковские цели, а не ориентируются только на цели отдельных подразделений.Недостатком является возможность возникновения конфликтов в случае не вполнечеткого разграничения полномочий руководителей функциональных отделов именеджеров групп услуг [].
/>/>/>
Рисунок 5 —Матричная организация
Источник:[14, с. 672].
Дивизиональнаяорганизация. Дивизиональная организация (рис. 6) предполагает разделение банкана ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров (profit centers), либо погруппам услуг, либо по группам клиентов. Особенностью является то, что надивизионных менеджеров наряду с широкими полномочиями по планированию ипринятию решений налагается полная ответственность за прибыльностью своихдивизионов. Тем самым, банк практически расчленяется на ряд относительносамостоятельных частичных банков [18, с. 42].

/>
Рисунок 6 Дивизиональная организация: К — кредитование; В — услуги по вложению капитала;Р — услуги по расчетам
Источник:[14, с. 673].
Наряду счастичными банками сохраняются и некоторые функциональных отделы, которыевыполняют функцию консультантов дирекции и оказывают поддержку дивизионам наэтапе подготовки решений. Высшее руководство осуществляет только контрольныефункции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях [].
Рассматриваядивизиональную банковскую организацию, нельзя обойти вниманием следующее. Содной стороны, дивизионализация — это одно из следствий универсализациибанковской деятельности, так как система продукт-менеджмента, вообще, идивизионализация, в частности, применимы только на диверсифицированномпредприятии с гетерогенным ассортиментом.
Специализированномубанку с его однородным ассортиментом дивизионы не нужны, у него нет проблемкоординации различных ассортиментных единиц. Таким образом, дивизионализацияявляется логическим завершением универсализации. Но, с другой стороны,разбиение единого универсального банка на ряд частичных, каждый из которыхимеет в значительной степени однородный ассортимент, означает возврат кпринципу специализации, хотя, и на новом, качественном, уровне. Наиболееотчетливо эта тенденция проявляется при создании крупными коммерческими банкамидочерних организаций для оказания определенных видов услуг, таких, как лизингили факторинг [14, c. 674].
Основнымпреимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у другихорганизационных структур, взаимосвязь материального стимулирования банковскихподразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивациюработников. К недостаткам относится опасность выполнения двойной работы приосуществлении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов) различнымидивизионами, а также возможность возникновения ситуаций, когда деятельностьдивизионных менеджеров ориентируется лишь на краткосрочные цели припренебрежении долгосрочными, так как использование прибыли в качествеважнейшего критерия оценки легко может к этому привести. С точки зрениямаркетингового подхода, эти подразделения необходимо преобразовывать такимобразом, чтобы консультирование клиентов по всем финансовым проблемамосуществлялось в одном подразделении квалифицированными и компетентнымиконсультантами — контактерами (рис. 7), способными выяснить потребности ижелания клиента, предложить ему возможные варианты решения проблем инепосредственно осуществить принятое решение.
/> 

Рисунок 7 —Дивизиональная организация с централизованными контактными подразделениями: К —кредитование; В — услуги по вложению капитала; Р — услуги по расчетам
Источник:[14, с. 675].
Очевиднымпреимуществом этой организационной структуры является комплексность облуживанияклиентуры. В то же время, сложность состоит в том, что контактер должен иметьочень высокую квалификацию. В принципе, выходом может быть привлечение всложных случаях в помощь контактеру специалистов из соответствующихфункциональных отделов [].
Такимобразом, в результате усиления конкуренции банковская организационная структурапретерпела серьезную перестройку, выражающуюся во внедрении маркетинговойфилософии в деятельность всех банковских подразделений. И именно отсутствиедолжных конкурентных стимулов для формирования маркетинговой философии какопределенного образа мышления и стиля деятельности предопределяет неуспехбольшинства попыток внедрения маркетинга в российских банках. Создание службымаркетинга, как уже упоминалось, является необходимым, но не достаточнымусловием для функционирования системы банковского маркетинга [14, c. 675-676].
В российскойпрактике большинство банков используют дивизиональную структуру, что позволяетболее эффективно управлять продуктовым рядом, работать с различными группамиклиентов, а также учитывать региональные факторы. Однако и такие структуры ужев ряде случаев перестают отвечать требованиям времени. В связи с этим, многиебанки стремятся создать такие структуры, которые еще более эластичны и способныреагировать на изменения внешней среды [].
Какой бы типорганизационной структуры не использовал банк, он должен отвечать рядутребований эффективного руководства: оптимальное соотношение междуцентрализацией и децентрализацией, разумное число уровней управления,делегирование полномочий и ответственности за результаты деятельности,соответствие типа оргструктуры стратегии предприятия; четкое распределениеобязанностей между подразделениями; эффективность реализации основных функцийуправления; оптимальность управления рисками, активами, пассивами,инвестициями, отдельными операциями; соответствие потребностям банка и целогосегмента рынка; четкое разграничение отраслей деятельности и стратегических зонхозяйствования. Кроме того, организационная структура должна обеспечиватьвозможность надежной коммуникации с собственными работниками, учредителями,государственными органами и регулирующими структурами, поставщиками, клиентами,контактными аудиториями и т.д. [36, c. 94].

2.2         Реализация комплексамаркетинга в коммерческих банках
В принципе, все функции банковского маркетинга могут быть сведенык двум: аналитической (информационной) и управленческой. Первая из них предполагает,прежде всего, проведение маркетинговых исследований. Вторая охватываетпланирование и практическое осуществление маркетинговой деятельности, ведущуюроль в которых играет создаваемый и используемый компанией комплекс маркетинга.
Комплекс маркетинга (в зарубежной теории и практике —marketing-mix) — это набор поддающихся контролю функций маркетинга,совокупность которых компания использует для достижения желаемых измененийпараметров целевого рынка [36, с. 160].
В зарубежнойтеории и практике комплекс маркетинга чаще всего рассматривается в формепринципа «четыре пи», представляющего собой сочетание следующих четырехсоставляющих:
Product —продукт, т.е. изделия и услуги соответствующего уровня качества, которыйкомпания предлагает целевому рынку.
Price — цена,денежная сумма, которую потребители должны заплатить для получения продукта.
Place —каналы (методы) распространения, т.е. организация структуры товародвижения,благодаря которой продукт становится более доступным для потенциальных покупателей.
Promotion —продвижение (стимулирование) — возможная деятельность компании по внедрениюсвоего продукта на целевой рынок, распространению сведений о его достоинствах иубеждению целевых потребителей его покупать.
Продуктявляется важнейшим элементом комплекса банковского маркетинга, поскольку всеотношения между банком и клиентами возникают по поводу предлагаемыхорганизацией продуктов. Особенности маркетинга банковских услуг обусловлены,прежде всего, спецификой предлагаемых услуг [].
Для болееточного понимания, следует дать определение банковскому продукту и банковскойуслуги.
Банковскийпродукт — способ оказания услуг клиенту банка, порядок взаимоотношений междуспециалистом банка и клиентом, т.е. комплекс взаимосвязанных организационных,информационных, финансовых, юридических и прочих мероприятий, объединенныхединой технологией обслуживания клиента.
Банковскаяуслуга представляет собой форму удовлетворения потребности (в кредите,расчетно-кассовом обслуживании, гарантиях, в покупке-продаже и хранении ценныхбумаг, иностранной валюты и т.д.) клиента банка [36, с. 161].
Можно такжеопределить банковский продукт в качестве «денег и денежного выраженияпосреднических и консультационных услуг, возникающих по мере выполнения банкомсвоих функций». При этом, возможно охарактеризовать банковскую услугу как«разновидность банковских продуктов, возникающих по мере выполнениянепосредственных и посреднических операций с различными категориями клиентов»[12].
Банковскиеуслуги, равно как и другие финансовые или страховые услуги, относятся кнаиболее сложному классу услуг — неосязаемые действия с неосязаемыми активами.
Специфическимихарактеристиками банковских услуг являются:
­       банковскиеуслуги носят нематериальный, абстрактный и неосязаемый характер;
­       продуктне складируется, но в банках создаются запасы денежных средств, которымиуправляет банк;
­       проведениебанковских операций регламентируется в законодательном порядке;
­       авторновой банковской услуги не имеет авторских прав;
­       системасбыта эксклюзивна и интегрирована;
­       договорныйхарактер банковского обслуживания;
­       связьбанковского обслуживания с деньгами;
­       неотделимостьбанковской услуги от источника;
­       протяженностьобслуживания во времени;
­       вторичностьудовлетворяемых банковскими услугами потребностей [].
Банки вразвитых странах в настоящее время суммарно оказывают клиентам около 300 услуг.Для российских банков перечень предоставляемых услуг значительно меньше, чтообусловлено целым рядом как конкретных (для каждого конкретного банка), так иобобщенных факторов (для банков в целом) [сайт].
Как и любойдругой продукт, предназначенный для реализации, банковский продукт проходит всестадии своего развития.
/>
Рисунок 8 —Стадии развития банковского продукта
В фактическихуслугах, предоставляемых банком, специалисты различают:
Ø   базовыйили основной ассортимент — это те услуги, на которых специализируется банк;
Ø   текущийили измеряемый ассортимент, для которого характерно стремление банкапредоставлять своим клиентам дополнительные виды как формальных, так инеформальных услуг.
Видыбанковских продуктов соответствуют определенным направлениям деятельности кредитнойорганизации — традиционным, дополнительным и нетрадиционным. К числутрадиционных продуктов можно отнести кредитование, депозитные (открытие иведение счета), расчетные, инвестиционные услуги, выпуск и обслуживаниепластиковых карт. Дополнительные продукты соответствуют традиционным —инкассация, перевозка документов и ценностей, конвертация валюты, расчет иуправление рисками, хеджирование рисков. К числу нетрадиционных продуктовотносятся выполнение доверительных операций, факторинговые, форфейтинговые илизинговые продукты, консультационные и информационные продукты, выдачагарантий, депозитарные продукты, хранение ценностей клиента и т.д. [].
Такимобразом, банковский продукт призван удовлетворить специфические потребностиучастников финансового рынка. Как сегмент продуктов финансового рынка,банковский продукт испытывает конкурентное давление со стороны небанковскихфинансовых продуктов. Причем разделение на банковские и небанковские продукты втрадиционном разрезе стало довольно условным — в современных условияхкоммерческие банки стремятся к универсальности, все в большей степени реализуяпродукты, связанные с рынком ценных бумаг, а в деятельности инвестиционныхбанков большую роль играют традиционно банковские продукты — например,кредитование. Этот закономерный процесс связан с максимальной степенью свободы,определяющей движение финансового капитала, вынуждающей финансовых посредниковк гибкому и адаптивному совершенствованию механизмов клиентского обслуживанияна базе развития ассортимента представляемых финансовых продуктов. Существующеемногообразие банковских продуктов финансового рынка представлено в Приложении В[].
Продукция иуслуги банка сопоставляются с предложениями конкурентов по ряду параметров:характеристики, особенности банковских продуктов, жизненный цикл отдельныхпродуктов и услуг, анализ рентабельности и формирование с этой точки зренияоптимального продуктового портфеля, предпочтения и ожидания клиентов вотношении продукции банка, оценка качества обслуживания, отношение банка кнетрадиционным видам продуктов, характеристика клиентов, которые предпочитаютпродукцию именно данного банка.
Цена.Появление у банка реестра услуг делает возможным задать требования и, какследствие, оценить тарифы банка по отдельным услугам.
Банковскоеценообразование регламентируется тарифной политикой банка. Тарифная политикабанка — документ, определяющий основные принципы, на которых разрабатываютсятарифы по отдельным услугам, тарифные планы, предлагаемые как группам, так иотдельным клиентам, как в центральном офисе, так и во всех региональныхподразделениях банка.
Ценоваястратегия предполагает изучение внешней и внутренней ситуации связанной сценами, определении цен на различные банковские продукты и их корректировку всоответствии с изменениями конъюнктуры рынка и других факторов. Объектамиценовой стратегии являются процентные ставки, тарифы, комиссионныевознаграждения, премии (бонусы), скидки, минимальный размер вклада.
Ценоваяполитика рыночного субъекта, в том числе и банка, должна отвечать рядупринципов:
ü   комплексность,т.е. при формировании цен нужно учитывать проявление как внешних факторов(спрос, тип рыночной структуры, предложение), так и внутренних (затраты,рентабельность отдельных продуктов и услуг, особенности системы маркетинга);
ü   ориентацияво времени и пространстве, т.е. политика ценообразования может быть различнойна отдельных рыночных сегментах в определенных временных интервалах;
ü   гибкость,т.е. в зависимости от условий, возникающих на конкретных рынках, применительнок конкретному покупателю система цен может быть скорректирована через скидки,надбавки и т.д.;
ü   простотаи понятность для работников банка и клиентов.
Большоезначение для банка при разработке ценовой стратегии имеет выбор методаценообразования: метод издержки плюс прибыль; цена снятия сливок; ценавнедрения на рынок; психологические цены; престижные цены; скользящие падающиецены; эластичные цены; цены потребительского сегмента и др.
Вповседневной банковской практике при определении цен в условиях развивающейсябанковской системы специалисты банка используют политику расчленения цен. Приэтом банк не устанавливает окончательную единичную цену на продукт, а разделяетее на ряд частных цен. Например, в случае кредита можно установить следующиечастные цены: комиссионное вознаграждение за предоставление кредита, процентнаяставка, комиссионный сбор за превышение суммы кредита над остатком на текущемсчете, комиссионный сбор с оборота, возмещение накладных расходов. При работе свыгодными клиентами банк может отказаться от некоторых из частных цен и, темсамым, закрепить желание клиента заключить договор на обслуживание.
Достаточночасто в условиях всех типов банковских систем применяется метод дифференциациипроцентных ставок по выдаваемым кредитам и принимаемым депозитам. Основнымикритериями дифференциации процентных ставок по кредитам в зарубежных банкахявляются: степень риска, сроки кредита, характер заемщика с точки зрения егоэкономического положения и перспектив роста. По депозитным операциям такимикритериями могут быть срочность вклада и характер вкладчика. В банковскойпрактике часто устанавливаются гибкие процентные ставки в зависимости отсистемы взаимоотношений клиента и банка.
В практикеСША клиенту предоставляется возможность получать экономическую выгоду повкладам до востребования в зависимости от средней величины его вклада, но нечерез выплату процентов, а путем снижения тарифов по ведению счета в случаеповышения хранимой на нем денежной сумы. Другой вариант — это снижение тарифа поведению счета в случае увеличения количества операций по счету до определеннойвеличины за фиксированный временной интервал.
Достаточночасто используются ценовые механизмы, при которых банки стимулируют покупкуопределенных видов продуктов. В условиях Германии банки устанавливаютуравновешивающие цены, предусматривающие, что недополученные прибыли на однихсегментах или продуктах будут компенсированы высокими прибылями на другихсегментах или продуктах.
В зарубежнойи отечественной практике в настоящее время наблюдается тенденция к падению ценна банковские продукты. Уровень цен в банковской практике во многом зависит отстепени развития банка, его ресурсов и имиджа.
Итак, ценоваяполитика является важной составляющей частью комплекса маркетинга в банке, способствуетобеспечению соперничества между субъектами банковского рынка.
Каналыраспределения. Политика доставки продуктов в банковской практике направлена наих доведение до конечных потребителей оптового и розничного рынка. Разработкаполитики доставки продуктов — это сложный, комплексный вопрос. В данном случае,следует изучить систему доставки банковских продуктов, доступность их дляклиентов с точки зрения размещения сети филиалов, их количества, типа (полныйкомплекс услуг, ограниченное обслуживание, передвижные пункты), интенсивностипосещения клиентами, наличия и достаточности резервов для развития сетифилиалов, режима работы.
Выделяютнесколько типов систем доставки. Наиболее распространенными и насчитывающимидлительную историю считаются отделения, предоставляющие полный комплекс услуг.Однако банковская отрасль и в том числе система доставки развиваласьнеодинаково в различных зарубежных странах, что было обусловлено различиями вовнешней и внутренней среде. В связи с этим, в настоящее время существуютотделения, предоставляющие полный комплекс услуг, построенные по американскому,открытому, принципу и по западноевропейскому, закрытому, принципу.
Специализированныеотделения также являются альтернативой отделениям с полным комплексомобслуживания. Они могут иметь еще более узкую специализацию, чем отделения сограниченным комплексом обслуживания и специализироваться на осуществленииотдельных операций.
Все большеераспространение на Западе получают полностью автоматизированные отделения. Ониимеют минимум обслуживающего персонала. Банковские служащие, в данном случае,занимаются обслуживанием машин и предоставляют консультации клиентам посовершению операций. Кроме того, в последнее время развивается системадоставки, основанная на применении карт.
Большуюпопулярность среди потребителей оптового и розничного рынков получилиуниверсальные финансовые супермаркеты, которые оказывают своим клиентам всевиды финансовых услуг, как банковских, так и небанковских — инвестиционных,страховых и т.д.
В связи стем, что занятость возрастает, темп жизни все увеличивается в последнеедесятилетие, существенное распространение получила система home banking(банковские услуги на дому), телемаркетинг, Интернет-банкинг и дистанционныесистемы доставки.
Исходя изспецифики банковских продуктов и услуг, банки используют в основном прямойсбыт. Среди прямых каналов сбыта выступают:
ü   централизованныйсбыт с использованием контактов по телефону или по почте;
ü   централизованныйсбыт с использованием автоматов (денежные автоматы и многофункциональныетерминалы);
ü   централизованныйсбыт с использованием собственных точек сбыта.
Средикосвенных каналов сбыта можно выделить:
·                  децентрализованныйсбыт через дочерние фирмы;
·                  децентрализованныйсбыт посредством заключения договоров о кооперации с другими предприятиями(например, страховыми);
·                  децентрализованныйсбыт с подключением представителей свободных профессий.
Такимобразом, доставка банковских продуктов (каналы распределения) — это сложныйпроцесс, основанный на использовании различных систем. Система доставкибанковских учреждений имеет некоторые отличия по сравнению со сбытом натоварном рынке, обусловленные спецификой банковской отрасли.
Продвижение.Система доставки, какой бы эффективной она ни была, не принесет полной отдачи,если не будет подкреплена гибкой программой продвижения товаров на рынок.Продвижение услуг определяется коммуникационной политикой банка, котораяпроявляется в его активности в рамках элементов, традиционно выделяемых вкоммуникационной политике:
­       Реклама(имидж);
­       Личныепродажи;
­       Стимулированиемероприятий;
­       Связис общественностью.
Применительнок банковским услугам, связи с общественностью (паблик рилейшнз) и стимулирующиемероприятия, к которым мы относим мероприятия, направленные на действующих ипотенциальных клиентов, способствующие потреблению дополнительных услуг,привлечению новых клиентов, следует рассматривать как вторичные элементы.Безусловно, речь не идет об отказе от этих составляющих коммуникационнойполитики. Поддержание определенного уровня паблик рилейшнз и стимулирующихмероприятий (например, вручение клиентам сувениров с фирменной атрибутикой)является современной нормой деловой практики. Однако эти элементы фактически неиспользуются самостоятельно, а дополняют рекламные мероприятия и деятельностьпо направлению «личные продажи».
Существуетмного видов деятельности по связям с общественностью, однако, учитываяспецифику рынка, для банка более подходящими являются такие меры как: имиджеваяреклама и рассылка брошюр, спонсорство, внутренняя коммуникация, предполагающаяустановление и поддержание информационных потоков с собственными работникамибанка, повседневная деловая практика, и также прочие методы PR.
Учитываяспецифику банковской отрасли, наибольший эффект для банка дают усилия попропаганде и организации персональной продажи. Реклама в банковской практикеимеет свои специфические особенности, обусловленные требованиями законов,социально-культурными, психологическими факторами, а также предпочтениями ихарактеристиками клиентов на данном рынке.
Приподготовке рекламной кампании банк должен, прежде всего, разработать планрекламной кампании. Такой план включает ряд стандартных разделов, а именно:ситуационный анализ, разработка стратегии рекламы, творческий план, план СМИ,определение фаз рекламной кампании, разработка бюджета, оценка эффективностирекламы.
При выборесредств рекламы следует также обратить внимание на тип рекламы. Отечественнаяпрактика показывает, что в банковской отрасли чаще других используетсяимиджевая реклама. Аудитория, в данном случае, может находиться на различныхстадиях с точки зрения осведомленности об имидже банка. Если имидж банкаизвестен и необходимо осуществлять периодическое напоминание о продукте, вбольшей степени для распространения информации подходят местное телевидение,радио, газеты и журналы.
В практикеразвитых стран реклама финансовых и банковских услуг занимает одно из ведущихмест. В частности, в настоящее время по суммарному объему расходов на рекламубанки ведущих стран занимают 4-е место, уступая производителям автомобилей,торговым фирмам и издательским группам.
В России, гдеобъем обслуживаемых финансовых средств существенно меньше, иная картина и нарынке рекламы. Так, даже в октябре 2005 г. (октябрь — традиционно считаетсямесяцем высокой рекламной активности компаний, предлагающих финансовые услуги)рекламная доля услуг банков, страховых и финансовых компаний достаточноневелика (табл. 8).
Более высокиерейтинговые места эти услуги занимают в медиаканалах, где стоимость рекламныхпакетов ниже — печатные СМИ, радио. И только единичные российские банки ифинансовые компании входят в число крупнейших российских рекламодателей.
Таблица 8 —Банки компании в рейтинге (Топ-100) крупнейших рекламодателей за 9 месяцев2005г.рекламодатель Место в рейтинге Объем рекламы Доля Реклама на телевидении (1 110 млн долл.) Реклама на радио (95 млн. долл.) Ctibank 36 80 360 с 0,40% Сберегательный Банк России 79 43 990 с 0,22% Импэксбанк 84 42 390 с 0,21% Авангард Банк 89 41 050 с 0,20% Реклама в печатных СМИ (600 млн. долл.) Банк Москвы 16 128,48 S, A2 0,42% Сберегательный Банк России 68 52,02 S, A2 0,17% Citibank 70 51,51 S, A2 0,17% Глобэкс Банк 89 43,41 S, A2 0,14% Наружная реклама (460 млн долл.) Сберегательный Банк России 36 20 520 кв.м 0,39% Уралсиб 83 11 090 кв.м 0,21%
Источник:[37].
Более высокиерейтинговые места эти услуги занимают в медиаканалах, где стоимость рекламныхпакетов ниже — печатные СМИ, радио. И только единичные российские банки ифинансовые компании входят в число крупнейших российских рекламодателей.
В деловоммире коммуникации — ключевой источник преимуществ в конкурентной борьбе.Успешные коммуникации позволяют с большей степенью эффективности реализоватьразработанные планы и сократить степень риска в работе на рынке.
Однако Н.П.Радковская, рассматривая комплекс маркетинга банковских услуг, обосновываетнеобходимость его расширения с традиционных четырех элементов (продукт, цена,продвижение, сбыт) до пяти, дополнив его еще одной составляющей — стандартомобслуживания (рис. 9). Стандарт обслуживания включает в себя такие категории,как процесс и скорость облуживания, соответствие продуктов и услуг стандартам инормам, квалифицированные консультанты, квалифицированный и вежливый персонал,культура обслуживания, удобное расположение, удобный режим работы, широкийассортимент услуг [26, с. 22].

/>
Рисунок 9 —Расширенный комплекс маркетинга
Такимобразом, в числе основных задач банка в данном направлении должны бытьследующие:
Ø   поддержаниевысокого уровня профессионализма сотрудников банка и обеспечение доступностиуслуг, в том числе удобный режим работы банка;
Ø   повышениескорости обслуживания клиентов и предоставление возможности получениянеобходимой консультативной помощи.
Итак,продвижение банковских продуктов во многом зависит от сформированной банкомрыночной стратегии по созданию, продвижению и сбыту таких продуктов, т.е. откомплекса маркетинга.
В современныхусловиях комплекс маркетинга банковских услуг уже не может ограничиватьсятрадиционными четырьмя элементами (продукт, цена, продвижение, сбыт). Важнойего составляющей становится новый элемент — «стандарт обслуживания», которыйпозволит коммерческим банкам организовать эффективное покупательное развитиесвоего бизнеса и укрепить свои рыночные позиции.
2.3         Служба маркетинга иконтроллинга в банке
Одной изпервых в Европе банковских служб маркетинга был отдел маркетингазападногерманского «Дрезднер Банка», организационно состоявший из четырехреферентов. Референт I занимался анализом и контролем рынка, референт II имелдело со стандартизированными сберегательными и инвестиционными операциями,референт III — со стандартизированными кредитными и расчетными операциями, а введении референта IV находились каналы сбыта, обслуживание филиалов и т.д. Воснове построения структуры отдела лежала комбинация функционального принципа ипринципа ориентации на группы услуг. Референты I и IV носили чистофункциональный характер, а референты II и III по своим задачам играли роль«продукт-менеджеров», но при принятии крупных предпринимательских решений,обладали только штабными (совещательными) функциями. В то же время, вдеятельности отдела имела место и ориентация на обслуживаемую клиентуру, таккак он занимался только массовыми операциями с широким кругом частных клиентов.Наряду с отделом маркетинга, в банке существовали самостоятельные отделырекламы, работы с общественностью, обучения персонала. В центральном отделении«Дрезднер Банка» во Франкфурте-на-Майне был сформирован сектор маркетинга,руководитель которого подчинялся непосредственно ответственному членуправления. Этот сектор охватывал три деловые сферы: исследование рынка,операции с населением и рекламу [14, с. 664].
В настоящеевремя, все большее число практиков понимает необходимость созданиямаркетинговых служб. Выбор структуры маркетинговой службы зависит от спецификидеятельности банка, характера рынка и предлагаемых продуктов, разносторонностиэкономических связей банка и других факторов. Так, в практике банков могут бытьиспользованы следующие типы организации маркетинговой деятельности:
­       функцииотдельных работников маркетингового отдела, организованные по географическомупринципу, т.е. обслуживаются отдельные географические обособленные рынки(рыночные сегменты, ниши, окна, районы города, области, регионы);
­       рыночныйпринцип, согласно которому специализация сотрудников проводится по отдельнымсоциальным группам и контактным аудиториям, формирующим собственный рыночныйсегмент (отрасль, VIP-клиент);
­       товарныйпринцип, который обуславливает разделение маркетинговых функций сотрудников посферам банковских услуг, представляемых независимо от рыночной принадлежностипотребителей (кредиты, ценные бумаги);
­       матричнаясистема организации маркетинга, основанная на специализации как по видамбанковских услуг, так и по рынкам в зависимости от конкретной ситуации.
Службы,организованные по географическому принципу, целесообразны при обслуживанииобширных территорий, различных по уровню экономического развития, существующимместным ограничениям, особенностям социально-политической и культурной среды ит.д.
В случае,когда банк предлагает обширный набор продуктов, т.е. является универсальным,маркетинговая служба может быть организована по товарному принципу, при которомкаждый продукт находится в поле зрения управляющего, сотрудничающего соспециалистами других функциональных служб.
Приобслуживании разных по характеру рынков сбыта маркетинговая служба организуетсяпо рыночному принципу. При этом основные рынки закрепляются за соответствующимиуправляющими. В случае обслуживания различных рынков и предложения на нихширокого ассортимента банковских продуктов, каждый из которых имеет особыехарактеристики, используется товарно-рыночный принцип построения маркетинговойслужбы, в рамках которого управляющий по товару контролирует результаты сбытаотдельных продуктов, а управляющий по рынку следит за результатами работы наконкретных рыночных сегментах.
Более удачныйвариант организации маркетинговых служб в мелких и средних специализированныхбанках — это создание небольшой группы по маркетингу, работающей нафункциональной основе. Отдельным сотрудникам поручаются конкретные участкиработы: маркетинговые исследования, реклама, организация доставки и т.д.
В процессерешения вопросов, связанных с организацией маркетинговой службы, т.е. вподготовительном периоде, можно создавать адаптивную структуру (проектную илиматричную), которая на первом этапе позволит решить все организационные,финансовые, кадровые вопросы по организации маркетинговой службы. После того,как подготовительный период завершается, можно переходить к другому вариантуорганизации (функциональному или дивизиональному).
В зарубежнойпрактике банки часто организуют свою маркетинговую структуру несколько иначе.Высшее руководство решает вопросы стратегического маркетинга. Отдел маркетинговыхисследований и развития включается в организационную структуру на основештабного подразделения и занимается аналитической и исследовательской работой,формирует систему маркетинговых исследований и маркетинговой информации ивыполняет функцию консультанта при высшем руководстве. Функции маркетинга,связанные с реализацией элементов комплекса маркетинга, передаются специалистамотдела маркетинга, организованного по функциональному или дивизиональномутипам. Однако, как бы не была построена служба маркетинга в банке, для еенормального функционирования нужны хорошо подготовленные кадры.
Основныефункции банковской службы маркетинга следующие:
ü   исследованиерынка и изучение возможностей активного влияния на него;
ü   разработкастратегии маркетинга;
ü   планированиеновых услуг, включая формирование ассортимента, определение условий ихпредоставления, выработку маркетинговых концепций для реализации определенныхуслуг;
ü   определениеинтервала для маневрирования ценами;
ü   выбормест и каналов сбыта;
ü   обучениеперсонала, занятого оказанием услуг;
ü   контрольнад реализацией маркетинговой стратегии.
Кроме того, вобязанности службы маркетинга входит защита средств от инфляции, прогнозполучения прибыли, гарантия сохранности и тайна вклада [13].
В российскихбанках, особенно в регионах, службы маркетинга создаются пока довольно редко,причем зачастую их функции сводятся лишь к сбору информации и составлениюразного рода досье на клиентов и конкурентов. В процессе реализации стратегии иполитики, так или иначе, задействованы все работники банка — от высшегоруководства до рядовых сотрудников. Однако, помимо службы маркетинга,необходимо создание службы контроллинга.
Контроллинг —это концепция менеджмента, направленная на координацию и контроль всех видовдеятельности банка (управленческой, производственной, сбытовой и т.д.) с цельюуспешного достижения стратегических целей. Иными словами, контроллинг — эторуководящая концепция эффективного управления банком и обеспечения егодолгосрочного существования [14, с. 665].
Контрольмаркетинга — это объективная проверка и оценка положения банка в областимаркетинга, проводимая на постоянной основе.
Процессконтроля упрощенно можно представить в виде схемы, представленной на Рисунке10.
В банкевыделяют несколько форм маркетингового контроля.
ü   Внешнийконтроль.
ü   Внутреннийконтроль.
ü   Контрольрезультатов.
ü   Маркетинг-аудит.
/> />  

Рисунок 10 —Процесс контроля в коммерческом банке
Источник: [].
Внешнийконтроль осуществляет верхний уровень банковской системы. Области, которыеподвергаются оценке в данном случае: выполнение нормативов по достаточностикапитала, соблюдение показателей ликвидности, резервов в ЦБ; соблюдениеинструкций в области обменных операций, кредитования, операций с ценнымибумагами и др. Проверка итогов работы банка осуществляется аудиторскимифирмами.
Внутреннийконтроль осуществляют специалисты банка самостоятельно. Он сводится к контролюрезультатов в различных областях деятельности банка, включая маркетинг.Приоритетное значение имеет контроль со стороны высшего руководства завыполнением стратегических и оперативных планов маркетинга. При этом,обращается внимание на достижение целей в области доходности, доставкибанковских продуктов, эффективности коммуникаций банка, а также выявляютсярезервы и неиспользованные возможности в работе на выбранных рыночныхсегментах.
Маркетинговаяслужба организации ограничивает сферу своих интересов следующими областями.
1.Возможности увеличения объемов предоставления кредитов надежным клиентам ирасширения финансовых ресурсов. При этом оценивается доходность операций,степень охвата рынка, потенциал расширения продуктового ряда.
2. Затраты наведение операций и маркетинг. При этом, отслеживают динамику таких показателей,как оплата за кредитные ресурсы, расходы на содержание аппарата управления,материальные расходы, расходы на маркетинг и рекламу.
3. Поведениеклиентов и изменение их характеристик. При изучении данного аспекта обращаютвнимание на изучение побудительных мотивов маркетинга и внешней среды,типологию потребителей, особенности процесса принятия решений о покупке наразличных сегментах рынка, характеристики потребителей.
4. Контрольприбыльности проводится с целью выявления прибыльных и убыточных сфердеятельности, операций. При проведении такого контроля обращают внимание наразмер процентной маржи, представляющей собой разницу между сумой процентов закредит и оплатой за кредитные ресурсы; валовые доходы, определяются как суммапроцентов за кредит и комиссионных за кассовое обслуживание; валовую и чистуюприбыль. Чем выше перечисленные показатели, тем более удачно банку удаетсяреализовать рыночную стратегию и эффективно управлять затратами.
5.Маркетинг-аудит — это ревизия маркетинга, направленная на обнаружение слабыхмест в концепции маркетинга.
Процессмаркетинговой ревизии можно представить в виде схемы, представленной на Рисунке11.

/>
 Рисунок 11 —Процесс маркетинговой ревизии
Источник: [].
В рамкахмаркетинговой ревизии анализу подвергаются следующие составляющие:
Информационнаябаза с точки зрения эффективности, полноты, достоверности, своевременностиполучения информации.
Цели истратегия маркетинга. В данном случае, устанавливают, четко ли сформулированыцели, отвечают ли они требованиям, насколько запланированные цели и стратегиясоответствуют реальному состоянию. Конкретные маркетинговые мероприятия. Вданном случае, объектом внимания являются элементы комплекса маркетинга с точкизрения их эффективности, взаимосвязи, гибкости, соответствия выбраннойстратегии, конкретной рыночной ситуации.
Организационныепроцессы и структуры. При оценке этого направления необходимо выяснить,соответствует ли процесс планирования и контроля требованиям рыночной ситуации,насколько качественна информация, используемая в процессе планирования иконтроля, прогрессивны ли методы планирования и контроля и оправданы ли они.
Такимобразом, обострение конкурентной борьбы, необходимость разработки иосуществления маркетинговой стратегии привели к существенным изменениям в сферебанковского управления — к появлению сначала маркетинга, а затем — контроллинга.Сейчас, в ведущих банках маркетинг и контроллинг всегда действуют «в единойсвязке».
Однако былобы ошибкой полагать, что организационное обеспечение банковской стратегии иполитики ограничивается созданием службы маркетинга и контроллинга. Как показываетпрактика, для успешной реализации стратегии могут потребоваться изменения вбанковской организационной структуре в целом [].
Маркетинг-ориентированнаябанковская организация исходит из того, что вопросы сбыта услуг имеют приоритетнад вопросами их производства. Это означает, что служба маркетинга иконтроллинга выдвигается в банке на первый план и осуществляет координациюдеятельности всех остальных подразделений, применяя так называемый комплексмаркетинга, включающий в себя четыре элемента (продукт, цена, продвижение,сбыт). Кроме того, важной его составляющей является новый элемент — «стандартобслуживания», который позволит коммерческим банкам организовать эффективноеразвитие своего бизнеса и укрепить свои рыночные позиции.
Такимобразом, организация маркетинга в коммерческом банке — сложный процесс,призванный учесть как индивидуальные ориентиры развития банка, так имногообразие, и комплексность существующих банковских продуктов.

3.        Банковский маркетинг в КБ «Банк ВТБ» (ОАО)
3.1         Характеристика КБ«Банк ВТБ»
Группа ВТБ —это динамично развивающаяся Российская банковская группа. Входящие в Группубанки имеют наивысшие для российских финансовых институтов кредитные рейтингитаких международных агентств, как Moody’s Investors Service, Fitch, Standard& Poor’s, соответствующие суверенному рейтингу Российской Федерации. Поосновным показателям банковского бизнеса Группа ВТБ прочно занимает лидирующиепозиции не только в России, но и в Центральной и Восточной Европе. Географиядеятельности Группы ВТБ уникальна. Наряду со странами СНГ, она охватываетгосударства Западной Европы, Азии и Африки.
Банк ВТБ былучрежден в 1990 г. Банком России для обслуживания внешнеторговых расчетовРоссийской Федерации. В октябре 2002 г. в соответствии со Стратегией развитиябанковского сектора РФ, принятой в 2001 г. Правительством РФ и Банком России,99,96% акций ВТБ, принадлежавших Банку России, были переданы Правительству РФ.
Главным акционером ВТБ с долей в 99,9%является Правительство РФ. Среди других его акционеров — ООО “Газэкспорт”,Сбербанк РФ, ЗАО “Энергомашэкспорт”, ОАО «Ингосстрах»,Торгово-промышленная палата РФ. Размер уставного капитала ВТБ составляет 52,11млрд руб… Размер собственных средств ВТБ по состоянию на 31 декабря 2007 г.составил 93,32 млрд руб., чистых активов — 1310 млрд руб. В списке 1000крупнейших банков мира по капиталу за 2005 г. авторитетного журнала The BankerВТБ занял 122 место. Основные показатели за 2006 г., а также ключевыепоказатели представлены в Приложении Г.
ВТБ — один из ведущих кредиторовроссийской экономики. Кредитные вложения ВТБ в нефинансовый сектор на 1 октября2006 г. составили 377 млрд руб. Наибольший удельный вес занимают кредитныевложения в предприятия топливно-энергетического комплекса, машиностроения иторговли, в том числе внешней.
Сегодня, будучи одним из крупнейшихкоммерческих банков страны по капиталу, ВТБ предоставляет весь комплексбанковских услуг высочайшего качества как юридическим, так и физическим лицам.Работу с физическими лицами банк рассматривает одним из перспективныхнаправлений своей деятельности, более того, всегда считал ее своей приоритетнойзадачей.
Банк активно развивался как крупнаямеждународная финансовая группа, произведя ряд значительных приобретенийбанковских активов в России и за ее пределами.
ü  В России ВТБ в 2004 г.приобрел Гута-банк, на базе которого в настоящее время созданспециализированный розничный банк ВТБ 24.
ü  В 2005 г. ВТБ сталвладельцем 75% акций Промышленно-строительного банка (ПСБ). Кроме того, ВТБимеет контрольный пакет в банках Новосибирсквнешторгбанк и ВТБ-Брокер.
ü  В СНГ за 2004-2006 гг.были приобретены контрольные пакеты акций Объединенного грузинского банка(Грузия) (сейчас ВТБ Грузия) и Армсбербанка (Армения) (сейчас ВТБ Армения),создан 100% дочерний банк ВТБ Украина, приобретено 98% акций украинского банка«Мрия».
ü  В Европе в 2005 г. ВТБстал основным акционером Московского Народного Банка (Лондон) (сейчас ВТБЕвропа), Коммерческого банка для Северной Европы — Евробанка (Париж) (сейчасВТБ Франция), Ост-Вест Хандельсбанка (Франкфурт-на-Майне) (сейчас ВТБГермания), приобретя доли в указанных кредитных организациях у Банка России.
ü  В 2006 г. ВТБ началдеятельность в Азии и Африке, создав совместный банк во Вьетнаме (партнеромстал государственный Банк для инвестиций и развития Вьетнама), а также открывбанк в Анголе и финансовую компанию в Намибии.
Таким образом, в Группу ВТБ сегоднявходят пять банков в России, четыре банка в СНГ, шесть банков в Западной Европеи один банк в Африке. Кроме того, в Группу ВТБ входят компании,специализирующиеся на небанковских финансовых услугах, в том числе управленииактивами, лизинге и страховании.
ВТБ успешно взаимодействует синостранными экспортными страховыми агентствами и экспортно-импортными банками,которые принимают риски ВТБ на кратко- и среднесрочной основе. В целяхиспользования линий, установленных экспортными страховыми агентствами, заключенряд кредитных соглашений с ведущими иностранными банками, а такжеэкспортно-импортными банками соответствующих стран. В настоящее время, общаясумма установленных на ВТБ кредитных линий и подписанных соглашений составляетболее 4 млрд долл. США. На сегодняшний день в рамках подписанных соглашенийосуществляется финансирование конкретных проектов для клиентов ВТБ в различныхобластях (машиностроение, автомобилестроение, телекоммуникации, пищеваяпромышленность, фармацевтика, деревообработка и др.). Успешное развитие данныхпроектов стало признанием безупречной репутации и надежности ВТБ со стороныиностранных финансовых институтов, так как операции в рамках действующихсоглашений проводятся без гарантий со стороны Правительства РФ.
ВТБ располагает одной из наиболееразветвленных среди российских банков корреспондентских сетей — свыше 1800банков-корреспондентов в более чем 100 странах ближнего и дальнего зарубежья.Постоянно развивается межбанковское сотрудничество с ведущими финансовымиучреждениями стран — основных торговых партнеров России. На сегодняшний деньсоглашения о сотрудничестве подписаны с кредитными учреждениями Алжира,Бразилии, Вьетнама, Грузии, Израиля, Индии, Ирана, Казахстана, Китая, Малайзии,Польши, Украины и других стран.
В апреле 2006 г. ВТБ осуществил первыйна международном рынке выпуск необеспеченных еврооблигаций, номинированных вроссийских рублях. Объем выпуска составил 10 млрд рублей. В числе используемыхВТБ инновационных инструментов — проект секьюритизации собственного портфеляипотечных кредитов, в рамках которого в июле 2006 г. состоялся первый в Россиивыпуск еврооблигаций с ипотечным покрытием. Данные бумаги выпущены ВТБ в общемобъеме 88,3 млн долларов США со сроком погашения в 2034 г. В октябре 2006 г.ВТБ осуществил выпуск еврооблигаций на сумму 1,75 млрд долл. США, ставшийрекордным по объему не только среди российских банков, но и среди банковВосточной Европы. Все выпуски долговых обязательств ВТБ, которым неизменноприсваивается рейтинг на наивысшем для российских банков уровне, вызываютзначительный интерес международного инвестиционного сообщества, благодаря чемуобщий объем несвязанных финансовых ресурсов, привлеченных ВТБ на международныхрынках и находящихся в обращении, составил беспрецедентную для российскогофинансового сектора величину — свыше 9 млрд долл. США. Уже несколько лет ВТБосуществляет эмиссию собственных рублевых корпоративных облигаций. ОблигацииВТБ традиционно являются «голубыми фишками» российского рынка ценныхбумаг, а их общий объем в обращении в настоящее время составляет 35 млрд рубл.по номинальной стоимости.
В рамках развития комплексаинвестиционно-банковского обслуживания ВТБ успешно работает в областиорганизации выпусков ценных бумаг своих корпоративных клиентов. Он являетсяпризнанным лидером в данной сфере и традиционно занимает ведущие позиции врейтингах организаторов и андеррайтеров корпоративных облигационных займов нароссийском рынке.
Банк — активный участник какмеждународного, так и внутреннего валютного рынка России. Сеть дочерних банковВТБ за рубежом включает кредитные учреждения в Лондоне (Великобритания), Париже(Франция), Цюрихе (Швейцария), Франкфурте-на-Майне (Германия), Лимассоле(Кипр), Вене (Австрия), Люксембурге, Луанде (Ангола), Киеве (Украина), Тбилиси(Грузия) и Ереване (Армения), а также представительства в Милане (Италия),Пекине (Китай), Дели (Индия), Минске (Беларусь). Общие активы группы ВТБпревышают 45 млрд долл. США. ВТБ также имеет широкую сеть филиалов, дочерних иассоциированных банков, расположенных в наиболее важных и перспективныхэкономических регионах России.
Внастоящее время ОАО Банк ВТБ занимает следующие позиции в российской банковскойсистеме:
§  первоеместо по размерам уставного фонда, по объему кредитов и займов, привлеченных отбанков-нерезидентов, по объему учтенных векселей юридических лиц, по объемувыпущенных облигаций, объему выставленных экспортных аккредитивов;
§  второеместо по размерам собственного капитала, по размерам активов, на рынкекредитования корпоративных клиентов, по объему эмитированных депозитныхсертификатов, по объему привлеченных вкладов населения;
§     третьеместо на рынке привлечения средств корпоративных клиентов, по объемувыставленных импортных аккредитивов.
3.2         Основные направлениямаркетинговой политики в КБ «Банк ВТБ»
Итак, впредыдущих главах мы определись, что банковский маркетинг — это рыночнаястратегия по созданию, продвижению и сбыту банковских продуктов, включающая всебя определенный набор технических приемов, целью применения которых являетсяудовлетворение потребностей клиентов доходным для потребителя банковских услугобразом. Однако он является не только способом реализации продукта, астратегией и философией банка. Рассмотрим основные направления маркетинговойполитики КБ «Банк ВТБ».
Имидж банкастановится сегодня одним из главных факторов конкурентной борьбы. Особоезначение этот фактор приобретает в области банковских услуг, потому что успехпартнерских отношений «банк — клиент» зависит, прежде всего, от степени доверияклиента. Для банков концепция благополучного имиджа, отражающего сущность ивнешние стороны банковской деятельности, — это цель продолжительной и целенаправленнойработы.
Миссия ВТБ:
­       сильномугосударству необходима развитая финансовая система;
­       ВТБ —ведущая банковская группа, представляющая Россию на международных рынках иосуществляющая профессиональный финансовый сервис;
­       ВТБпривносит в современную российскую банковскую систему международный опыт,способствуя успеху своих клиентов;
­       ВТБжелает представить миру российский интеллектуальный и духовный потенциал,сильный характер и гостеприимство.
Бренд ВТБ:
Входящие вГруппу ВТБ банки ведут свою деятельность под единым брендом и руководствуютсяединым подходом к работе с клиентами. В октябре 2006 г. для банков и компаний,входящих в ВТБ, был проведен ребрендинг. Большинство финансовых организаций,входящих в Группу, теперь имеют в своем названии аббревиатуру «ВТБ» и указаниена страну присутствия или сферу деятельности.
Успешнымсегодня будет тот финансовый бренд, который способен вызывать положительнуюэмоцию и ассоциативный ряд, формирующий у потребителей позитивные ожидания.
Следствиемудачно созданного бренда является его идентичность, т.е. узнавание егопотребителем, отождествление с тем образом, который задумывался его создателямии активно использовался в ходе рекламно-имиджевой кампании. Такую идентичностьнеобходимо поддерживать, и это — одна из задач специалистов по корпоративномуимиджу.
В ходеисследований «Банковские бренды глазами потребителей» в 2006 г. компаниейBrandLab Research, были сделаны следующие выводы:
­       приопределении спонтанного знания банковских брендов 24,8% респондентов назвалиБанк ВТБ, что говорит о его известности;
­       ввосприятии ВТБ является максимально близким к образу идеального банка;
­       ВТБвоспринимается одновременно и более масштабным и надежным, и несколько болеесоответствующим современному западному банку;
­       воспринимаетсяпотребителями как банк с более высоким качеством обслуживания по сравнению сдругими банковскими брендами;
­       воспринимаетсякак банк для клиентов с более высоким статусом.
В ходеисследования также были протестированы логотипы банков. Логотип ВТБ вызывалассоциации с книгой, птицей, стрелкой, авиацией, символизировал дляреспондентов движение вперед, целенаправленность и открытое пространство [1, с.30-32].
Видение:
«Сильномугосударству необходима развитая финансовая система».
Ценности:
Надежность, открытость, стабильность,уверенность в себе, постоянство в стремлении развиваться и гибко реагировать навсе изменения в мире, профессионализм, готовность бороться за интересы клиентови партнеров и оказывать им любую помощь, стремление к равноправному диалогу иоткрытому общению.
Диверсифицируя свою деятельность, ВТБпостоянно расширяет круг проводимых на российском рынке операций ипредоставляет клиентам широкий комплекс услуг, принятых в международнойбанковской практике:
­       открытиеи ведение валютных и рублевых счетов, счетов в драгметаллах;
­       расчетно-кассовоеобслуживание, в т.ч. прием, пересчет и зачисление выручки на счета;
­       внутрироссийскиерасчеты в рублях и валюте;
­       международныерасчеты в форме документарного аккредитива, инкассо и перевода;
­       операциипо покупке/продаже иностранной валюты за рубли, а также конверсионные операциииностранная валюта/иностранная валюта;
­       управлениерублевыми и валютными ресурсами;
­       покупка,продажа, депозитарное обслуживание по операциям с различными видами ценныхбумаг;
­       брокерскоеобслуживание при проведении операций с государственными ценными бумагами;
­       брокерскоеобслуживание на организованном рынке ценных бумаг в секторе фондового рынкаММВБ;
­       операциис банкнотами во всех свободно конвертируемых валютах;
­       операциис драгоценными металлами, в т.ч. с коллекционными монетами из драгоценныхметаллов;
­       операциипо покупке, продаже, инкассированию векселей по поручениям клиентов;
­       кредитованиев рублях и иностранной валюте;
­       выдачагарантий по операциям клиентов и банков-корреспондентов, а также попривлекаемым иностранным кредитам;
­       операциис депозитными сертификатами и векселями ВТБ;
­       выполнениефункций агента валютного контроля;
­       ипотечноеи потребительское кредитование населения;
­       выпуски обслуживание международных пластиковых карт;
­       операциипо покупке и продаже наличной иностранной валюты и платежных документов виностранной валюте;
­       экспертизаподлинности и платежности денежных знаков, платежных документов;
­       сдачав аренду сейфовых ячеек в специально оборудованном хранилище;
­       оказаниефинансовых, консалтинговых и других видов услуг [].
ВТБ использует обширный спектрфинансовых инструментов при привлечении несвязанных ресурсов на международныхрынках для фондирования растущего объема активных операций, а также для целейкорпоративного развития. Наряду с традиционными формами привлеченияфондирования — синдицированными кредитами и еврооблигациями, ВТБ применяетновые, ранее не используемые российскими банками финансовые инструменты, такие,например, как долговые обязательства “Schuldscheindarlehen”. Кроме того,впервые в истории российской банковской системы в начале 2005 г. ВТБ привлексубординированный кредит на сумму 750 млн долл. США, который финансируетсячерез размещение на международном рынке десятилетних еврооблигаций сфиксированной купонной ставкой, что позволило значительно укрепить капитальнуюбазу ВТБ.
Для выполнения стратегических задач попревращению в универсальный банк европейского уровня и укрепления конкурентныхпозиций на российском рынке банковских услуг ВТБ уделяет большое вниманиеразвитию комплекса розничного обслуживания. В этих целях в августе 2005 г.начал свою работу специализированный дочерний банк ВТБ, осуществляющийобслуживание населения и предприятий малого бизнеса под брендом ВТБ 24.
В рамках дочернего банка, предлагающегополный спектр розничных услуг, продолжена реализация важнейших и социальнозначимых программ ВТБ — ипотечного жилищного кредитования и поддержки малогобизнеса. Эти программы — последовательное воплощение в масштабах всей Россииполитики ВТБ по содействию росту национальной экономики путем развития частногопредпринимательства и выполнения задач по становлению широкомасштабной системыдолгосрочного ипотечного жилищного кредитования.
Следуетотметить, что банк активно развивает комплекс услуг по пластиковым картам,основанного на совершенствовании и повышении конкурентоспособности продуктовогоряда, создании эффективной сети обслуживания и расширения клиентской базы.Помимо стандартного набора платиковых карт, ВТБ 24 приступил к эмиссии карт VIP— категории VISA Infinite, которая является самой престижной картоймеждународной платежной системы VISA International. Владельцам данной карты предоставляетсяцелый спектр уникальных услуг и возможностей, например, услуги элитнойконсьерж-службы VISA Infinite, которая обеспечивает оперативное выполнениетаких задач, как планирование поездок, рекомендации по выбору ресторана,планирование досуга, помощь в приобретении билетов, организация подарков имногое другое. Кроме того, каждому держателю данной карты предоставляетсяперсональный менеджер ВТБ 24, который обеспечивает клиенту эксклюзивный доступко всем услугам ВТБ 24 и сервисных фирм-партнеров.
Также,внедрена платежная система Diners Club International — одна из известнейшихплатежных систем в мире, представительства которой действуют во всех странахмира. Помимо возможности оплаты товаров и услуг в торговых точках и снятияналичных денежных средств в банкоматах, все пользователи международных картDiners Club получают уникальный сервисный пакет, включающий в себяинформационную поддержку, безопасность и контроль за использованием карты,комфорт во время путешествий, страховые услуги, бонусы, привилегии и т.д.
ВТБ всебольше внимания уделяет уровню информационного обеспечения, количеству икачеству информационных услуг, предоставляемых клиентам, новым технологиям какважному фактору конкурентоспособности на рынке банковских услуг, средству увеличениясвоих доходов. Потребность клиентов в подобных услугах также неуклонновозрастает.
Главнымтребованием к современным системам стала консолидация всех каналов обслуживанияклиентов в единое, монолитное решение с возможностью предоставления всего комплексабанковских услуг.
Сегоднявысокотехнологичное решение электронного банкинга — одно из определяющихконкурентных преимуществ современного универсального банка. Поэтому ВТБпредлагает следующие виды электронного банкинга.
Системаудаленного банковского обслуживание — «Телебанк» — это управление банковскимисчетами в режиме реального времени круглосуточно и независимо от местанахождения через Интернет. Используя Систему «Телебанк», клиент в режиме«on-line» может покупать и продавать валюту, совершать переводы в рублях ивалюте, размещать депозиты, пополнять пластиковые карты, оплачиватькоммунальные услуги, сотовую связь, доступ в Интернет, междугородние имеждународные переговоры и многое другое.
Системапозволяет узнавать остатки и получать выписки по счетам, в том числе по счетампластиковых карт за любой период. Кроме того, возможно проведение операции врежиме «отложенного платежа», когда Система «Телебанк» выполняет поручение помере поступления средств на счет.
Помимостандартных услуг Система позволяет пользоваться также дополнительной услугой —системой оповещений.
Система«ТелеИНФО» — это бесплатная многоканальная система удаленного доступа, котораяпозволяет владельцам пластиковых карт банка и счетов, открытых в банке,круглосуточно, в любой день и из любой точки мира получать актуальнуюинформацию о своих картах и счетах. Доступ к информации производится понескольким каналам удаленного доступа, в настоящий момент — это Интернет,телефон, SMS, WAP. Также существует система оповещений, с помощью которойклиент получает сообщения об определенных событиях, например, поступлениисредств на карту, списании средств и т.д.
Системы«Клиент-Банк» и «Банк-Клиент Онлайн»
Системы«Клиент-Банк» и «Банк-Клиент Онлайн» — это автоматизированные компьютерные системыэлектронных расчетов через Интернет, обеспечивающие:
­       полноценноерасчетное и депозитарное обслуживание с использованием всех стандартных формплатежных и иных документов (платежные поручения, заявления на перевод, покупкуили продажу валюты, аккредитив и т.д.);
­       ведениерублевых, валютных счетов и счетов депозитарного учета;
­       ведениеархива платежных документов и поиск информации;
­       построениеразличных видов отчетов;
­       мультивалютность,получение в системе суммарных остатков в инвалюте и их эквивалента внациональной валюте и т.д. [].
Таблица 9 —Сравнительная характеристика разновидностей электронного банкинга ВТБСистема «Телебанк», Система «ТелеИНФО» Система «Клиент-Банк» Система «Банк-Клиент Онлайн» Банковское обслуживание частных клиентов и информационная поддержка владельцев счетов ВТБ 24 Расчетное обслуживание юридических лиц Расчетное и депозитарное обслуживание юридических лик Телефон, Интернет, WAP Dial-up соединение Интернет
Дистанционноебанковское обслуживание имеет идентичные преимущества перед традиционнымибанковскими методами обслуживания клиентов, а именно:
­       доступк счетам и возможность проведения транзакций осуществимы из любого места, гдеесть наличие компьютера и доступ к глобальной сети Интернет;
­       сервисдоступен 7 дней в неделю, 24 часа в сутки;
­       транзакцииисполняются и подтверждаются мгновенно;
­       диапазоносуществляемых операций достаточно широк: от контроля движения средств посчетам до подачи заявки на предоставление ипотечного кредита;
­       сокращениесебестоимости операций и издержек для банка и клиента;
­       снижениерисков непрохождения платежей;
­       удобствов использовании.
В будущеминформационные и коммуникационные технологии будут все шире использоваться дляпривлечения клиентов. Уже сейчас финансовые услуги стали предлагаться черезИнтернет, а физические контакты банков с клиентами постепенно вытесняютсяэлектронной почтой и связями через компьютерные сети. Новые технологиипозволяют добиться большей индивидуализации предложения банковских продуктов иуслуг и оказывать их клиенту в любом месте и в любое время по его запросу. Вэтой связи, эксперты говорят о формировании новой концепции виртуального банка,основанного на информационных и коммуникационных технологиях.
Решая задачу обеспечения населения Россиикачественными банковскими продуктами и услугами, ВТБ за последнее времяпрактически утроил размеры своей региональной сети внутри страны. У Группы ВТБв России сегодня 524 офисов продаж в 67 из 86 регионов страны.
Маркетинговаядеятельность ВТБ не завершается выявлением возможностей рынка и самого банка.Специалисты маркетинговой службы помимо этого, разрабатывают стратегический иоперативный план маркетинга, предпринимают усилия по их реализации.Маркетинговую деятельность рассматривать и с точки зрения реализации элементовкомплекса маркетинга. Специалисты в области маркетинга разрабатывают товарнуюполитику банка, заключающуюся в определении изменений характера и ассортиментапредлагаемых услуг, а так же их объема, и подходов к обновлению ассортимента,предложению нетрадиционных продуктов и услуг. Общая схема управлениямаркетинговой деятельностью в ВТБ можно представлена на Рисунке 13.
Кроме этого, ВТБ занимает активнуюсоциально ответственную позицию, воспринимая меценатство как неотъемлемую частьсвоей работы, позволяющую продвигать свою философию, выполнять свою миссию поотношению к обществу. Стабильно растущие финансовые результаты позволяютрасширять и диверсифицировать спонсорские и благотворительные программы Банка,ключевыми приоритетами которых остаются культура, образование, спорт,здравоохранение, а также адресная социальная помощь. Спонсорская иблаготворительная деятельность ВТБ сочетает в себе долгосрочную поддержкупроектов и разовые пожертвования. Мероприятия, спонсором которых выступает ВТБ,можно разделить на две категории — проекты, ориентированные на продвижениеимиджа Банка, и кампании по привлечению клиентов.

/>
Рисунок 13 —Схема управления маркетингом в ВТБ
Проанализировавосновные направления ВТБ в области маркетинга, можно сделать вывод, что ВТБпридает большое значение маркетинговой стратегии, планированию и контролюмаркетинга, активно применяет во взаимосвязи все элементы комплекса маркетинга,включая качество обслуживания. Кроме того, для удовлетворения потребителей,банк внедряет в свою деятельность инновационные банковские продукты, применяетсовременные методы сбыта. Большее значение банк уделяет своему имиджу и связямс общественностью.
3.3         Стратегическиенаправления и перспективы развития КБ ВТБ
В последниегоды ВТБ существенно повысил динамику своего развития и активно осваивает новыенаправления бизнеса. На нынешнем этапе приоритеты в его деятельностиопределяются новыми стратегическими задачами, предусматривающими превращениеВТБ в универсальный банк европейского уровня, способный успешно конкурировать сзападными кредитными организациями. Исходя из этих целей, банк существенноактивизировал маркетинговую политику во всех целевых группах клиентуры,завершает реорганизацию внутренней структуры, реализовал целый ряд крупныхпроектов на международном рынке.
Консолидациябанковской сети ВТБ и открытие новых отделений в ведущих мировых экономическихцентрах позволит Банку ВТБ на равных конкурировать с крупными иностранными банкамии решать важные государственные и коммерческие задачи, включая привлечение вроссийскую экономику кредитных и инвестиционных ресурсов и обслуживаниеопераций российских компаний на внешних рынках.
Банк ВТБ стремится укрепить своюлидирующую позицию в обслуживании корпоративных и розничных клиентов в России,а также активно использовать свое уникальное положение в качестве российскойбанковской Группы, способной предоставлять услуги своим клиентам из России иСНГ в СНГ, Европе, Азии и Африке. Для достижения данных стратегических целей, атакже в целях увеличения акционерной стоимости, ВТБ намерен реализоватьследующие задачи.
Упрочить своипозиции в качестве лидера в корпоративном секторе российского банковскогорынка.
ВТБ намерен достигнуть поставленныхцелей за счет:
­       ростакросс-продаж дополнительных продуктов и услуг существующим клиентам;
­       фокусированияна возрастающих требованиях в сегменте клиентов среднего бизнеса для расширенииклиентской базы;
­       дальнейшегосовершенствования клиентского обслуживания и упрощения процесса принятиярешений и различных процедур;
­       расширенияпродуктового предложения.
Существенноувеличить долю на растущем российском розничном банковском рынке.
Развивая розничный бизнес на основеспециализированного розничного банка — ВТБ 24, ВТБ преследует цель стать вторымпо величине кредитов и депозитов российским розничным банком. Одной изприоритетных задач в розничном банковском бизнесе в ВТБ является активноеразвитие розничной сети ВТБ 24 до более 500 отделений к 2008 г. путем открытияновых точек продаж и передачи 146 отделений в ВТБ 24 с тем, чтобы обеспечитьприсутствие во всех городах России с населением более 150 тыс. человек. Вкачестве приоритетных задач ВТБ рассматривает развитие других каналов продаж(таких, как сеть банкоматов, телефонный и Интернет-банкинг), расширениепродуктовой линейки, повышение эффективности продаж, улучшение качестваобслуживания клиентов, совершенствование бизнес-процессов и кредитной работы.
Развиватьприоритетные инвестиционно-банковские продукты и услуги.
ВТБ намерен занять лидирующие позиции вприоритетных инвестиционно-банковских продуктах и услугах за счет активногоиспользования существующих взаимоотношений с корпоративными клиентами.Планируется достигнуть поставленной цели путем:
­       существенногорасширения спектра инвестиционных продуктов, предлагаемых корпоративнымклиентам;
­       повышенияэффективности кросс-продаж корпоративным клиентам, в том числе за счетдальнейшего усиления взаимодействия внутри Группы ВТБ;
­       развитиясистемы продаж институциональным инвесторам; активного использования ВТБ Европав качестве платформы для развития выделенных направлений инвестиционногобизнеса;
­       активногоразвития продуктов, требующих широкой розничной сети продаж (ПИФы, брокерскоеобслуживание частных лиц).
Расширятьмеждународное присутствие.
ВТБ предполагает и в дальнейшемрасширять свое международное присутствие с целью удовлетворения потребностей еекорпоративных клиентов в России и СНГ, а также их контрагентов, осуществляющих экономическоесотрудничество с Россией. ВТБ намерен расширять свое присутствие как за счеторганического роста существующих дочерних банков, так и путем приобретений встранах, где присутствие является экономически целесообразным с точки зрениявозможностей по развитию корпоративного и розничного бизнеса. Ключевыми рынкамидля ВТБ сейчас являются Украина, Грузия и Армения, где у банка уже существуетзначительный объем банковских операций, а также Казахстан, Беларусь,Азербайджан, Узбекистан и Кыргызстан, которые рассматриваются в качестве новыхприоритетных регионов. Кроме того, создана широкая сеть в Западной Европе — вВеликобритании, Франции, Германии, Австрии, на Кипре и в Швейцарии. Банкнамерен консолидировать западноевропейский бизнес на базе ВТБ Европа. ВТБ такжерасширяет свое присутствие в избранных странах Азии и Африки, с которыми Россияпланирует динамичное развитие сотрудничества в сфере внешнеторговых операций иреализацию совместных проектов.
Продолжитьулучшать операционную эффективность.
ВТБ намерен и в дальнейшем интегрироватьи оптимизировать организационную структуру для повышения операционнойэффективности по всем направлениям бизнеса и во всех регионам присутствия.
Кроме того, планируется увеличитьэффективность по всем направлениям бизнеса за счет дальнейшего улучшенияконтроля и координации банков, входящих в Группу, путем перехода на единыестандарты, методы и подходы (такие, как единая политика управления рисками,системы внутреннего контроля, система управления персоналом и брендом).
Централизоватьи усовершенствовать ИТ системы и инфраструктуру с целью поддержаниявозрастающего объема бизнеса.
Оптимизация иусиление существующей ИТ системы предполагает:
­       внедрениекорпоративного хранилища данных для хранения консолидированной аналитическойинформации;
­       централизациюи консолидацию ИТ и операционной поддержки для повышения эффективности;
­       внедрениеединой системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), что позволитцентрализовать информацию о клиентах ВТБ.
В 2007 г. ВТБ планирует усилить контрольнад деятельностью банков Группы и повысить ее координацию. Планируется внедритьединые системы управления активами, пассивами и ликвидностью, расширитьпродуктовую линейку для клиентов, оптимизировать процедуры проведения совместныхпроектов банков — участников ВТБ. Будут активно прорабатываться вопросыорганизации единого информационного пространства, включая внедрение единогоэлектронного документооборота, общих автоматизированных банковских систем. Впроцессе внедрения единых принципов и подходов, планируется максимальноэффективно использовать лучшую практику, действующую в банках, входящих вГруппу, а также результаты изучения опыта успешно работающих международныхбанковских холдингов. В 2007 г. ВТБ будет повышать внутреннюю и внешнююинформационную открытость, увеличит количество и качество общедоступнойинформации о деятельности банка и его дочерних структур.
Стратегияразвития ВТБ на 2007 — 2010 гг. заключается в том, чтобы превратить ВТБ влидера финансово-банковского обслуживания российских предприятий и граждан каквнутри страны, так и за ее пределами.
За 2007г.активы должны увеличиться почти на треть, совокупный кредитный портфель —примерно на 40%, депозиты физических лиц – более чем на четверть. Чтобыобеспечить столь высокие темпы роста, нужно, в первую очередь, существенноукрепить капитальную базу ВТБ, объем которой за три года должен утроиться.
Наряду ссовершенствованием банковских продуктов, ВТБ продолжит активизацию своихдействий в области страхования, лизинговых операций, а также в сфередепозитарной деятельности, услуг в секторе негосударственного пенсионногообеспечения.
Что касаетсярозничного бизнеса, на период 2007 —2010 гг. перед ВТБ 24 поставлены следующиецели: банк должен стать лидером в обслуживании российского среднего класса иодним из крупнейших национальных игроков в массовом сегменте. Портфельрозничных кредитов ВТБ 24 вырастет более, чем в три раза, а объем привлеченныхчастных вкладов — почти в четыре раза.
Планируется,что 2007 год станет для ВТБ особенно плодотворным, она превратится втранснациональную инвестиционно привлекательную публичную компанию, получитадекватную рыночную оценку и международное призвание. Все это заложит прочнуюоснову для быстрого прорыва в мировую банковскую элиту, и уже к 2010 г. ВТБвойдет в число 50 крупнейших банков мира и 30 ведущих европейских.

Заключение
В ходе нашегоисследования мы пришли к выводу, что активное внедрение маркетинга вдеятельность коммерческих банков является обязательным требованием современногорынка и управление коммерческим банком должно осуществляться на основеповышенного внимания к маркетингу, основная идея которого заключается в том,что маркетинговые службы банка изучают рынок предполагаемых к выпускупродуктов, типы клиентов-покупателей, конкурентов, предлагающих аналогичныепродукты, а затем организовывают их производство и реализацию. При этом вцентре внимания должны всегда находиться реальные потребности клиентов, которыебанк должен удовлетворять. Специфика банковского маркетинга исходит изособенностей банковских продуктов, которые являются абстрактными и не имеютматериальной субстанции.
Всоответствии с целью дипломной работы могут быть сделаны следующие выводы.
Являясьчастью менеджмента, банковский маркетинг связан со стратегией развития банка.Суть стратегического подхода маркетинга выражается в такой политике банка,когда разработка, внедрение и освоение новых банковских продуктовосуществляются на базе предварительно проведенных маркетинговых исследований. Врамках принятой банком конкурентной стратегии и определенной и корпоративноймиссии, банк должен уделять большое внимание коммуникационной стратегии.
Также, мыпришли к выводу, что организация маркетинга в коммерческом банке — это сложныйпроцесс, призванный учесть как индивидуальные ориентиры развития банка, так имногообразие, и комплексность существующих банковских продуктов. В него входит,прежде всего, служба маркетинга, выбор структуры, который зависит от спецификидеятельности банка, характера рынка и предлагаемых продуктов, разносторонностиэкономических связей банка и других факторов. Большое значение должно уделятьсясистеме планирования и контроля в банковской сфере, что способствует готовностибанка к внезапным изменениям рыночной ситуации, уменьшении риска принятияневерных решений в условиях усиливающейся банковской конкуренции.
В настоящеевремя в мировой практике коммерческих организаций могут применяться различныемаркетинг-ориентированные банковские организации, которые исходят из того, чтовопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства: организацияпо группам услуг, организация по группам клиентов, матричная организация,дивизиональная организация.
В принципе, все функции банковского маркетинга могут быть сведенык двум: аналитической и управленческой. Первая из них предполагает, преждевсего, проведение маркетинговых исследований. Вторая охватывает планирование ипрактическое осуществление маркетинговой деятельности, ведущую роль в которыхиграет создаваемый и используемый компанией комплекс маркетинга.
Комплекс маркетинга — это набор поддающихся контролю функциймаркетинга, совокупность которых компания использует для достижения желаемыхизменений параметров целевого рынка. В современных конкурентных условияхкомплекс маркетинга банковских услуг уже не может ограничиваться традиционнымичетырьмя элементами (продукт, цена, продвижение, сбыт). Важнейшей егосоставляющей становится новый элемент — «стандарт обслуживания», которыйпозволит применяющим его коммерческим банкам организовать эффективноепокупательное развитие своего бизнеса и укрепить свои рыночные позиции.
Итогом нашегоисследования явилось рассмотрение основных направлений, порядок организации иперспектив развития банковского маркетинга в КБ «Банк ВТБ», который в последниегоды существенно повысил динамику своего развития и активно осваивает новыенаправления бизнеса. На нынешнем этапе приоритеты в его деятельностиопределяются новыми стратегическими задачами, предусматривающими превращениеВТБ в универсальный банк европейского уровня, способный успешно конкурировать сзападными кредитными организациями. Исходя из этих целей, банк существенноактивизировал маркетинговую политику во всех целевых группах клиентуры,завершает реорганизацию внутренней структуры, реализовал целый ряд крупныхпроектов на международном рынке.
В светескорого вступления России в ВТО можно ожидать прихода на внутренний рынокфинансовых услуг новых крупных игроков из числа ведущих транснациональныхбанковских холдингов. Не исключено, что ряд крупных российских частных банковперейдет под контроль стратегических иностранных инвесторов. Все это неминуемоприведет к дальнейшему усилению конкурентного давления на отечественныекредитные организации. Следовательно, повышение международной конкурентоспособности— ключевая задача российской банковской системы. Ее успешное решение во многомбудет зависеть от способности отечественных банков не только наращиватьимеющиеся конкурентные преимущества, но и приобретать новые. Освоение новыхспособов и инструментов финансирования, эффективное применение банковскогомаркетинга, основных его принципов и комплекса в целом будет способствоватьразвитию кредитных организаций.
Сложившаясяситуация побуждает банки постоянно совершенствовать свою деятельность на основесреднесрочной и долгосрочной маркетинговой стратегии. Мы уверенны, чтобы выжитьв конкурентной борьбе, банкам необходимо вводить в практику новые видыобслуживания, бороться за каждого клиента. Этим и объясняется объективнаянеобходимость для банка действовать на рынке на основе теории и практикибанковского маркетинга.

Список литературы
Литература на русскомязыке
1. Балашова, Е.Банковские бренды глазами потребителей / Е. Балашова // Банковское дело. —2006. — № 9. — С. 30-32.
2. Викулов, В. Маркетингбанковских продуктов на основе сегментационных моделей / В. Викулов //Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 1(45). — С. 131-137.
3. Владиславлев, Д.Н.Энциклопедия банковского маркетинга / Д.Н. Владиславлев. — М.: Ось-89, 2006. —256 с.
4. Воронов, А. Динамика,факторы, тенденции и новые инструменты развития в банковском секторе / А.Воронов, М. Рачков // Маркетинг. — 2004. — №6 (79). — С. 98-103.
5. Гаврилов, Д.А. Оценкаэффективности банковской рекламы / Д.А. Гаврилов // Маркетинг в России и зарубежом. — 2006. — №4 (54). — С. 130-135.
6. Галачиева, С. Рыночнаясегментация банковских услуг / С. Галачиева, С. Махошева // Маркетинг. — 2006.— №2 (87). — С. 71-77.
7. Гофенберг, В.А.Дефиниции понятий «маркетинг», «банковский маркетинг», а также их дериватов вотечественной и зарубежной литературе / В.А. Гофенберг — www.advertology.ru/article3339.html, дата 10.02.2007.
8. Гурьянов, С. Маркетингбанковских услуг / С. Гурьянов. — www.marketing.spb.ru/read/m15/index.htm, дата 17.02.2007.
9. Друкер, П. Эффективноеуправление / П. Друкер. — М.: Гранд, 2001. — 482 с.
10. Дружинин, А.И.Взаимодействие планирования и маркетинга в управлении банками / А.И. Дружинин// Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — №5 (55). — С. 76-78.
11. Зубченко, Л.А. Новыетенденции в развитии банковского маркетинга / Л.А. Зубченко // Маркетинг вРоссии и за рубежом. — 2000. — № 1. — www.dis.ru/market/arhiv/2000/1/12.html, дата 17.02.2007.
12. Ильясов, С.Банковские услуги и их сущность и перспективы развития / С. Ильясов //Банковское дело в Москве. — 2005. — № 8. — klerk.ru/bank/?35175, дата 21.01.2007.
13. Конакова, Л.В.Функциональные обязанности специалистов отдела маркетинга в коммерческом банке/ Л.В. Конакова — www.mstu.edu.ru/publish/conf/50ntk/section5/section5_10.html, дата 12.11.2006.
14. Коробова, Г.Г.Банковское дело / Г.Г. Коробова. — М.: Экономистъ, 2005. — 751 с.
15. Красовский, Ю.Д. Формированиеслужбы маркетинга / Ю.Д. Красовский // Маркетинг в России и за рубежом. — 1998.— № 5. — dis.ru/market/arhiv/1998/5/2.html, дата 21.01.2007.
16. Лосев, С.В.Управление отношениями с клиентами / С.В. Лосев // Маркетинг в России и зарубежом. — 2006. — № 1(51). — С. 42-47.
17. Лопатинская, И.В.Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг /И.В. Лопатинская // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — №3 (29). — С.20-31.
18. Максютов, А.А.Банковский менеджмент / А.А. Максютов. — М.: «Альфа-Пресс», 2005. — 368 с.
19. Минина, Т.И.Электронные банковские услуги / Т.И. Минина // Банковские услуги. — 2002. — №7. — С. 13-17.
20. Никонова, И.Стратегия и стоимость коммерческого банка / И. Никонова, Р. Шамгунов. — М.:Альпина Бизнес Букс, 2005. – 284 с.
21. Орлова, А.Н.Коммуникационная стратегия коммерческого банка / А.Н. Орлова // Банковскиеуслуги. — 2005. — № 12. — С. 7-13.
22. Панова, Г.С.Концепция банковского маркетинга / Г.С. Панова // Маркетинг. — 1998. — № 1. — www.cfin.ru/press/marketing/1998-1/07.html, дата 15.01.2007.
23. Пирцхалаишвили, К.З.Программы лояльности в банковском секторе / К.З. Пирцхалаишвили, Д.П. Ромащенко// Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2006. — №5(65). — С. 472-478.
24. Попова, Ж.Г.Психологические аспекты формирования благоприятного имиджа банка / Ж.Г. Попова// Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — №5 (43). — С. 68-71.
25. Полищук, А.И. Управлениедеятельностью кредитных организаций (банковский менеджмент) / А.И. Полищук. —М.: Юристъ, 2002. — www.mirkin.ru/_docs/metodika8.pdf, дата 21.01.2007.
26. Радковская, Н.П.Маркетинг в коммерческих банках / Н.П. Радковская. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание,2004. — 94 с.
27. Сагинова, О.Маркетинговое управление корпоративной репутацией коммерческого банка / О.Сагинова, И. Скоробогатых, В. Гафт // Маркетинг. — 2006. — №5 (90). — С. 52-65.
28. Семова, Т.Б. Хорошоли клиенту? / Т.Б. Семова // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2005. —№ 4(58). — С. 47-55.
29. Солдатенков, Г.В.Внешторгбанк: масштабы и динамика развития, инвестиционно-кредитнаядеятельность / Г.В. Солдатенков // Деньги и кредит. — 2004. — № 12. — С. 7-11.
30. Умичевич, О.В.Банковский маркетинг в США и Канаде: новые технологии / О.В. Умичевич // США,Канада. — 2000. — № 4. — С. 55-63.
31. Халуев, К. Маркетинготношений — современный поход в работе банка с клиентами / К. Халуев //Маркетинг. — 2002. — № 5(66). — С. 44-55.
32. Шабаева, В.И. Факторыуспеха многоканальной банковской деятельности / В.И. Шабаева // Банковскиеуслуги. — 2006. — № 6. — С. 27-30.
33. Щелов, В. Банк,который всегда рядом / В. Щелов // Банковское дело. — 2006. — № 7. — С. 48-49.
34. Эриашвили, Н.Д.Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 340 с.
35. Юдин, В.В.Перспективы дистанционного банковского обслуживания физических лиц / В.В. Юдин// Банковские услуги. — 2006. — № 2. — С. 17-24.
36. Яскевич, Е.В.Банковский маркетинг / Е.В. Яскевич. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та,2002. — 328 с.
37. rating.rbc.ru
38. www.balancedscorecard.ru
39. www.vtb.ru
40. www.vtb24.ru
41. www.vtbmagazine.ru
Литература на английскомязыке
42. Chandler,A.D. Strategy and Structure / A.D. Chandler. — Cambridge, MA: The MIT Press. — ssr1.uchicago.edu/newpre/orgs2/chandler.html, дата 21.01.2007.
43. Ansoff,H.I. Corporate strategy / H.I. Ansoff. — Harmondsworth:penguin. — 1998. — p.630.
44. Meidan, A.Financial Services Marketing / A. Meidan, B. Lewis, L. Moutinho. — L., etc.:Dryden Press, 1997. — 375 p.
45. Boyd, W.L.Customer Preferences for Financial Services: An Analysis / W.L. Boyd, M.Leonard // International Journal of Bank Marketing. — 1994. — Vol. 12, № 1. —pp. 9-15.
46. Doern, R.The Emergence of e-Banking in Russia / R. Doern, C. Fey. — Stockholm School ofEconomics in St. Petersburg. SPb., 2001. — www.sserussia.org/materials/wp/wp01-101.pdf, дата 15.02.2007.
47. Sanaie, A.Globalization and New Trends in Bank Marketing / A. Sanaie // Journal of InternationalMarketing and Marketing Research. — 2001. — Vol. 26, № 3. — pp. 129-137.
48. Frigo,M.L. Internet Banking: Translating e-Business Strategy into Action / M.L.Frigo, P.G. Pustorino, Jr. Krull // Bank Accounting and Marketing. — 2001. —Vol. 14, № 4. — pp. 29-34.
49. Bernstel,J.B. Customer’s Crown / J.B. Bernstel // Bank Marketing. — 2003. — Vol. 35, №5.— pp. 14-19.
50. Alvarez,Ed. Your Bank’s Image / Ed. Alvarez // Bank Marketing. — 2001. — April. — pp.31-35. — www.sovetnik.ru/pressclip/more/?id=11136, дата 15.02.2007.
51. Irwin, D.Make your Business Grow. Take a strategic approach / D. Irwin. — Intern.Thomson Business Press. — 1998. — p. 171.
52. Nickels,G.W. Marketing: relationships, quality, value / G.W. Nickels, M.B. Wood. —Worth Publishers, Inc. — 1997. — p. 633.
53. Keegan,W.J. Marketing Plans that Work: targeting, growth and profitability / W.J.Keegan, Malcoil H.B. McDonald. — Butterworth — Heinemann. — 1997. — p. 236.

Приложение А
Содержаниестратегии банка
1 Условия и цели ведения бизнеса
1.1 Мировая экономика
1.2 Прогноз развития российской экономики
1.3 Перспективы развития банковского сектора
1.4 Цели, задачи и принципы деятельности банка
2 Политика в области развития отношений с клиентами
2.1 Взаимоотношения с крупными корпоративными клиентами
2.1.1 Рыночные тенденции
2.1.2 Текущий уровень развития бизнеса в банке
2.1.3 Стратегические цели
2.1.4 План действий
2.1.5 Финансовый план
2.2 Взаимоотношения с корпоративными клиентами среднего и малого бизнеса
2.2.1 Рыночные тенденции
2.2.2 Текущий уровень развития бизнеса в банке
2.2.3 Стратегические цели
2.2.4 План действий
2.2.5 Финансовый план
2.3 Взаимоотношения с финансовыми институтами
2.3.1 Рыночные тенденции
2.3.2 Текущий уровень развития бизнеса в банке
2.3.3 Стратегические цели
2.3.4 План действий
2.3.5 Финансовый план
2.4 Взаимоотношения с частными лицами
2.4.1 Рыночные тенденции
2.4.2 Текущий уровень развития бизнеса в банке
2.4.3 Стратегические цели
2.4.4 План действий
2.4.5 Финансовый план
3 Политика в области корпоративных финансов
3.1 Структура активов и пассивов
3.2 Внутренний контроль и система управления рисками
3.3 Планирование и бюджетирование 4.4 Система учета и отчетности
4 Политика организационного развития
4.1 Организационная структура и кадровая политика
4.2 Развитие филиальной сети
4.3 Коммуникационная политика банка и реклама
4.4 Маркетинг и контроль качества обслуживания
4.5 Информационные и банковские технологии
Источник: [3,с. 59-60].

Приложение Б
1 Рыночная сегментация банковских услугВид рынка Принятые параметры Типология сегментации Розничный рынок (частные вкладчики) Административно-территориальное деление; плотность населения; численность населения; возраст. Географическая Пол; возраст; место работы; доход; жизненный цикл семьи. Демо-социально-этнологическая Стиль жизни; ценности; реакция на продукт; темперамент, характер. Психографическая Размер собственности; размер и качество банковских услуг; отношение к риску. Поведенческая Оптовый рынок (малый бизнес, средний бизнес, крупные корпорации) Текущие и потенциальные характеристики продуктов и услуг. Функциональная Оптовый рынок (малый бизнес, средний бизнес, крупные корпорации) Размер собственности; размер и качество банковских услуг; отношение к риску; объем деятельности. Поведенческая Оптовый рынок (малый бизнес, средний бизнес, крупные корпорации) Принадлежность к определенной отрасли, сфере деятельности. Отраслевая
Источник:[36, с. 81-82].
2 Сегментациябанковских продуктов для разных категорий деловых фирмГруппа Примеры возможных банковских услуг Мелкие фирмы Персональное финансового обслуживание и планирование. Специальные «стартовые ссуды» (включая кредиты под гарантию правительства). Покупка потребительских товаров в кредит с погашением в рассрочку. Страхование жизни. Услуги по переводу денег и бухгалтерскому оформлению документов. Средние фирмы Платежные операции, компьютерные услуги, связанные с финансовой деятельностью. Кредитные карточки для работников фирмы. Лизинговые и факторинговые операции. Среднесрочные и долгосрочные ссуды для пополнения основного капитала. Крупные фирмы Операции по выплате заработной платы. Консультации по вопросам бизнеса. Услуги по экспорту и импорту. Долгосрочное кредитование.
Источник: [6,с. 74].
3 Жизненныйцикл семьи и покупка банковских услугЭтап жизненного цикла семьи Размер доходов, расходов Примерные покупки товаров и услуг Примерные покупки банковских услуг 1. Молодые люди без семьи Сложное финансовое положение, ориентация на развлечениях, отдых Основное необходимое оборудование и обстановка для дома, отпуск, обучение, машина Сберегательные счета, чековое обслуживание, кредиты для дорогостоящих покупок, кредитные карты 2. Молодые бездетные пары Двойной доход, возрастание расходов Более сложное оборудование, мебель, отпуск, досуг Чековое обслуживание, потребительские кредиты, кредитные карты 3. Полная семья с 1 ребенком младше 6 лет Более высокий доход одного члена семьи. Второй супруг ухаживает за ребенком. Возрастание расходов (инвестиции) мало ликвидного имущества Более совершенная техника, покупка дома, детское питание и игрушки, медицинские услуги Ипотека, кредитные карты, потребительский кредит, сберегательные счета, страхование 4. Полная семья с двумя детьми, Финансовое положение ухудшается, Потребительские товары, продукты, образовательные Сбережения, депозитные сертификаты, младший из них до 6 лет работают оба супруга услуги, медицинские услуги, путешествия чековое обслуживание, кредитные карты, потребительские кредиты, страхование, кредиты студентам 5. Неполная семья, престарелые женатые пары, дети живут отдельно, супруги еще работают Расходы сокращаются, доход стабилен Отдых, предметы роскоши, улучшение дома, ювелирные украшения Сбережения, депозитные сертификаты, ценные бумаги, медицинские страховки 6. Неполная семья. Престарелые супруги, дети живут отдельно, супруги не работают или работает только одни из них Сокращение доходов Медицинское обслуживание, питание, самые необходимые потребительские товары Медицинская страховка, депозитные сертификаты, операции с ценными бумагами, сбережения 7. Один супруг на пенсии Резкое сокращение дохода Забота о здоровье, пенсии Социальная страховка, медицинская страховка, сбережение, чековое обслуживание
Источник:[36, с. 82-83].

Приложение В
Банковскиепродукты и услугиБанковские продукты Банковские услуги 1. Кредитные продукты
1.1. Кредитование юридических лиц на основе открытия кредитной линии
1.2. Кредитование юридических лиц по овердрафту
1.3. Кредитование юридических лиц по контокорренту
1.4 Разовое целевое кредитование юридических лиц
1.5. Кредитование проектов
1.6. Кредитование на синдицированной основе
1.7. Ипотечное кредитование
1.8. Кредитование физических лиц на жилищное строительство
1.9. Кредитование физических лиц на потребительские цели и т.д. 2. Депозитные продукты (открытие и ведение счетов)
2.1. Открытие и ведение счетов для юридических лиц:
— счетов до востребования;
— срочных депозитов
2.2. Открытие и ведение счетов для физических лиц:
— счетов до востребования;
— срочных депозитов;
— сберегательных вкладов
2.3. Открытие и ведение корреспондентских счетов (счетов ЛОРО)
2.4. Открытие и ведение срочных депозитов других банков и т.д. 3. Расчетные продукты
3.1. Расчеты платежными поручениями
3.2. Проведение клиринговых взаиморасчетов
3.3. Расчеты чеками
3.4. Осуществление платежей с использованием системы SWIFT
3.5. Документарные аккредитивы
3.6. Инкассо
3.7. Прием и перечисление на счета юридических лиц платежей физических лиц
3.8. Прием от уполномоченных лиц средств на транзитные счета и перечисление их на счета юридических лиц
3.9. Переводы средств по обезличенным металлическим счетам
3.10. Торговля по открытому счету
3.11. Перевод вклада физического лица
3.11. Перевод вклада физического лица
3.12. Оплата расчетного чека
3.13. Прием и перечисление налоговых платежей
3.14. Прием коммунальных платежей
3.15. Выплата иностранной валюты, переведенной из-за границы
3.16. Продажа дорожных чеков
3.17. Оплата дорожных чеков
3.18. Прием на инкассо платежных документов в иностранной валюте
3.19. Банковские переводы по телефону
3.20. Зачисление на счет физического лица взносов наличных денег
3.21. Снятие наличных денег и т.д. 4. Выпуск и обслуживание банковских карт
Юридические лица:
— VISA Business
— Eurocard/Master Card Business
— Visa Classic «Зарплатная»
— «Зарплатная»
Electron «Зарплатная» и т.д.
Физические лица:
— Visa Classic
— Eurocard/Master Card Mass
— Visa Gold
— Eurocard/Master Card Gold
— Visa Gold «Привилегированная»
— Visa Gold «Льготная»
— Visa Gold «Представительская» 5. Инвестиционные продукты
5.1. Выдача и оплата сберегательных сертификатов
5.2. Продажа и оплата облигаций государственного внутреннего выигрышного займа
5.3. Реализация и оплата купонов по облигациям государственного сберегательного займа
5.4. Выдача и оплата простых векселей
5.5. Выдача и оплата депозитных сертификатову
5.6. Эквивалентный обмен векселей
5.7. Покупка и продажа за счет и по поручению клиента ценных бумаг, обращаемых на:
— ОРЦБ
— биржевом рынке
— внебиржевом рынке
— в режиме «on-line»
5.8. Инвестирование остатков на счетах в ценные бумаги.

Приложение Г
Основныепоказатели деятельности «Банк ВТБ» за 2006 годПоказатель 2006 г. Изменение (%) 2005 — 2006 гг. Чистая прибыль 1 179 млн долл. США + 130,7% Чистые процентные доходы 1 745 млн долл. США + 91,8% Чистые комиссионные доходы 351 млн долл. США + 91,8% Чистые операционные доходы 2 810 млн долл. США + 84,5% Активы 52 403 млн долл. США +42,7% Кредитный портфель 29 262 млн долл. США + 46,9% Кредиты физическим лицам 2 533 млн долл. США + 197,6% Портфель ценных бумаг 8 957 млн долл. США + 22,9% Средства клиентов 19 988 млн долл. США + 56,6% Средства физических лиц 7 326 млн долл. США + 41,4%
Источник:[39].
Ключевыекоэффициенты «Банк ВТБ» Коэффициент 2006 г. 2005 г. Прибыльность и эффективность
Чистый процентный спрэд 1 4,5% 4,4% Чистая процентная маржа 4,6% 4,7% Чистые процентные доходы / Чистые операционные доходы 62,1% 59,8% Чистые комиссионные доходы / Чистые операционные доходы 12,5% 11,0% Окупаемость затрат (Cost-to-Income) 50,8% 54,0%
Рентабельность капитала (RoE) 2 19,7% 17,7%
Рентабельность активов (RoA) 2 2,6% 2,4% Капитализация Группы ВТБ Коэффициент достаточности капитала (Tier 1) 11,6% 11,8% Общий коэффициент достаточности капитала 14,0% 14,1% Собственные средства / Активы 13,3% 14,3%
Примечание:
1 (Процентныедоходы / Ср. процентные активы) – (Процентные расходы / Ср. процентныеобязательства). Средние рассчитаны как средние арифметические квартальныхпоказателей
2 Рассчитанона основе показателей чистой прибыли и среднего размера собственных средств /активов (с учетом доли меньшинства). Для целей расчета среднего размерасобственных средств / активов в 2005 г. Из расчета исключены данные по банкам,приобретенным в конце 2005 г.
Чистаяприбыль Группы ВТБ
/>
Примечание:
1 Рост чистойприбыли без учета результатов с учетом налогообложения по отдельным крупнымследкам
Активы ГруппыВТБ
/>

Кредитныерейтинги Банка ВТБ
/>
Примечание:
1Долгосрочные депозиты в иностранной валюте
2 Выпущенныедолговые ценные бумаги