Заработная плата и «золотое сечение»
А. Иванус
Известно,что создание работоспособного коллектива — это одна из первейших задачруководителя для обеспечения успешной работы любой компании. Важная роль здесьотводится проблеме согласования квалификации сотрудников, их индивидуальныхинтересов и психологической совместимости. Привлеченная для достижения этойцели психологическая наука в настоящее время располагает значительным наборомуниверсальных методик индивидуальной и корпоративной мотивации трудовогопроцесса.
Новсе-таки нельзя не согласиться с тем, что на первом месте среди факторов успехав попытках создания работоспособного коллектива стоит материальный стимул — заработная плата. И даже более того: важно еще не только то, какую зарплатуполучает тот или иной сотрудник, но и то, какую зарплату получают другие,работающие рядом с ним. Потому что сопоставление своей зарплаты с зарплатойдругих определяет, какое место сотруднику отведено в компании, насколько егозначимость находится выше или ниже по отношению к другим.
Отсюдавторым по значимости фактором становится необходимость каждому сотруднику иметьвозможность четко понимать, что ему необходимо сделать, какое условиекарьерного роста он должен выполнить, чтобы его зарплата выросла на приемлемуюдля него величину.
Вдействительности руководство многих компаний при распределении зарплаты вколлективе придерживается следующей распространенной практики.
Вколлективе вводится жесткое правило, заимствованное руководителями компаний усвоих западных «коллег», а именно: каждый сотрудник обычно не знаетничего о зарплате других сотрудников. Интересоваться о зарплате других илипросто «не принято», или даже запрещено в приказном порядке под расписку.Считается, что этот нехитрый подход вынуждает сотрудников начисто избавиться отсоблазна заниматься сопоставлением своей значимости в коллективе.
Руководительсам определяет, кому и сколько следует платить, и кто, за что и насколькодостоин повышения в должности и зарплате.
Есликомпания увеличила свои объемы продаж, то поощряются обычно«избранные» сотрудники и при этом очень дозировано.
Все,что связано с формированием работоспособной команды, как правилo, отдается наоткуп психологам. Известно, что тренинги на психологическую совместимость сталивесьма популярным инструментом формирования команды в компаниях в настоящеевремя.
Ивот, казалось бы, что если все эти мероприятия выполнены, и в результате люди вкомпании работают нормально, продуктивно, коллектив психологически совместим,то эта «благодать» может продолжаться бесконечно долго.
Однако,к сожалению, часто случается так, что спустя некоторое время коллектив посамым, казалось бы, ничтожным, поводам начинает лихорадить, возникают зависть,недоразумения, конфликты и т. д., имеющие самые негативные последствия длякомпании, вплоть до ее распада.
Еслипосмотреть на данную ситуацию с системных позиций, то ее можно определить какпотерю структурной устойчивости системы.
Всвязи с этим заслуживают внимания новые подходы к решению этой проблемы.Рассмотрим вопрос, как следует обеспечить устойчивость работы коллективакомпании с точки зрения «золотого сечения». О применимости такогоподхода, где анализируется устойчивое равновесие в конкурентной среденепосредственно в процессе «купли-продажи», достаточно подробноизложено в работе [1].
Схожестьрассматриваемых ситуаций здесь обеспечивается наличием конкурентной среды влице сотрудников компании, которые явно или неявно конкурируют между собой зараспределение фонда заработной платы. Это дает основание надеяться, что и всоциальной среде можно также с большой продуктивностью использовать правило«золотого сечения» — этот универсальный механизм самоорганизацииприроды.
Дляэтого примем в качестве исходной следующую информацию:
Объемыпродаж, в соответствии с данными И. Качалова [2], при которых компания наиболееблизка к опасности развала, представлены в таблице: Критические значения продаж, тыс. долл./год 100 200 400 800 1500 3000 и далее
Численностькомпании, когда наиболее вероятна опасность кризиса, также в соответствии с[2], изменяется следующим образом: Критическое значение количества сотрудников 7 15 30 60 120 250 и далее
Будемследовать справедливому принципу, что заработная плата каждого сотрудниканапрямую зависит от результатов работы всей компании. Тогда в соответствии справилом «золотого сечения» мы сформулируем весьма простой алгоритмрасчета заработной платы в кризисных точках: значение заработной платы любогосотрудника п-го уровня штатной иерархии образуются путем умножения значениязаработной платы сотрудника (n-l)-ro уровня на число Фибоначчи Ф=1,62…Проиллюстрируем этот алгоритм на следующем условном примере, основанном наданных [2].
Пример.
Пустькомпания «N» с численностью 8 чел. в процессе своей деятельностиуспешно прошла первую точку кризиса с объемом продаж 100 тыс. долл. и подошла кследующей точке, где объем продаж увеличился в два раза и стал равен 200 тыс.долл., а численность также увеличилась вдвое и составила 16 чел.
Какв этом случае должен быть увеличен фонд заработной платы, и как он должен бытьраспределен между сотрудниками, чтобы в итоге была обеспечена устойчивостьработы коллектива в этой новой кризисной точке с координатами 200 тыс. долл./годи 16 человек?
Всоответствии с рассмотренным выше правилом «золотого сечения» фондзаработной платы должен распределиться между уровнями штатной иерархии поприведенному выше алгоритму: более высокий уровень заработной платы получаетсяумножением более низкого на величину 1,62. Результаты расчетов приведены втаблице (данные по должностным окладам условны): Уровни штатной иерархии Кол-во чел. в уровне Оклад одного чел. в уровне, у.е./мес. Оклады по уровням, у.е./мес. 1 1 686 686 2 4 424 1696 3 6 262 1572 4 4 162 648 5 1 100 100 ИТОГО: 16 4702
Величинафонда заработной платы оказалась равной 4702 у.е.
Еслифонд заработной платы для предыдущей структуры из 8 чел. при подсчете таким жеметодом был равен 1796 у.е., то его увеличение составило 4702/1796 = 2,62 раза,что соответствует методологии «золотого сечения» (т. к. 2,62=1 622)
Отличительнойособенностью данного распределения заработной платы по уровням штатной иерархииявляется то, что количество высокооплачиваемых сотрудников в точности равноколичеству низкооплачиваемых. Этот фактор (в противоположность имеющей местопрактике формирования чисто пирамидальных структур) также несет свою долюнагрузки в процессе обеспечения устойчивости кадровой структуры компании. Ведьжелающих иметь минимальный уровень оплаты своего труда никогда не бывает много.Но, с другой стороны, кто-то же должен получать меньше всех. Так пусть этобудет всего лишь один человек. Аналогично можно сказать и о максимальном уровнезарплаты.
Такимобразом, если компания удвоила свои объемы продаж и удвоила при этом своючисленность, то она должна соответственно и увеличить оклады каждого сотрудникав 1,62 раза.
Принцип«золотого сечения» утверждает, что данное условие являетсянеобходимым для обеспечения устойчивости работы коллектива компании кактрудоспособной команды.
Вэтом случае компании удастся избежать опасностей самораспада, о которыхговорилось в статье [2].
Список литературы
1.Иванус А. И., Харитонов А.С. Торг уместен, но по правилу «золотогосечения» // Практический маркетинг, № 67 (9.2002). С. 2 — 6.
2.Качалов И. Три ключевых параметра развития и кризисов компаний. Практическиймаркетинг, № 67 (9.2002). С. 7 — 10.