Узнать стоимость написания работы
Оставьте заявку, и в течение 5 минут на почту вам станут поступать предложения!
Реферат

Реферат по предмету "История"


Стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ Дніпропетровський трубний завод

--PAGE_BREAK--1.3 Сутність аналізу конкурентів на галузевому ринку
Конкурентна стратегія припускає таке позиціонування бізнесу, яке дозволить збільшити до максимуму його потенціал, що відрізнить його від конкурентів. Звідси витікає, що центральним аспектом формулювання стратегії є усесторонній аналіз конкурента. Завдання такого аналізу полягає в отриманні характеристики кожного конкурента з погляду змін стратегії, які він може зробити, і його вірогідних успіхів, його можливих у відповідь кроків на будь-які стратегічні дії інших фірм і будь-які зміни, що виникають в галузі і за її межами [11]. Ретельний аналіз конкурента необхідний для отримання відповідей на наступні питання: Кого ми повинні вибрати як об'єкт для боротьби в галузі і яка має бути послідовність дій? Яке значення стратегічної дії даного конкурента і наскільки серйозно нам слід його сприймати? Чого слід уникати, щоб не викликати емоційної і різкої реакції конкурента? Аналіз конкурентів складається з чотирьох діагностичних компонентів (рис.1.4): Майбутніх цілей; поточній стратегії; уявлень; потенційних можливостей;

Розуміння цих чотирьох компонентів дозволяє обґрунтовано прогнозувати характер реакції конкурента на основі ключових питань, приведених на (рис.1.4). Більшість компаній проводять лише частковий аналіз, що дозволяє отримати інтуїтивне уявлення про поточні варіанти стратегії конкурентів і їх переваги і слабкі сторони (показаних в правій частині (рис.1.4). Значно менша увага, як правило, приділяється розумінню рушійних сил, що визначають поведінку конкурента, його майбутніх цілей і його уявлень про власну позицію і стан своєї галузі (ліва частина|частка| схеми). Встановити ці рушійні сили значно складніше, ніж фактичну поведінку конкурента, проте саме вони визначають його майбутню поведінку[12].




Рисунок 1.4 Компоненти аналізу конкурентів на галузевому ринку
Перш ніж обговорювати кожен компонент аналізу, важливо визначити, яких саме конкурентів необхідно досліджувати. Ясно, що аналізу мають бути піддані всі діючі найважливіші конкуренти. Проте інтерес може представити також аналіз потенційних конкурентів, здатних появиться на сцені. Прогнозування потенційних конкурентів, достатньо складне завдання. Нерідко їх можна виявити серед наступних груп:

— фірм, що не належать до даної галузі, але здатних подолати бар'єри для входження в неї з найменшими витратами;

— фірм, для яких входження в галузь обіцяє очевидний синергетичний ефект;

— фірм, для яких конкуренція в новій галузі є очевидним продовженням їх корпоративної стратегії;

— споживачів або постачальників, здатних здійснити вертикальну інтеграцію передуючих або подальших стадій виробництва[13].

Іншим потенційно корисним прийомом є спроба прогнозування вірогідного злиття і поглинань як серед конкурентів, що діють, так і потенційних учасників. Злиття може вмить перетворити слабкого конкурента на сильного або ще більш підсилити могутнього конкурента. Прогнозування фірм, здатних здійснити поглинання, слідує тій же логіці, що і прогнозування потенційних входжень в галузь. Прогнозування фірм усередині галузі, що є потенційними об'єктами злиття, може бути засноване, зокрема, на аналізі ситуації, що складається, в їх структурі власності, їх здатності адаптуватися до явищ, що відбуваються в галузі і потенційній привабливості галузі для розгортання в ній операцій.

Перший компонент аналізу-це діагностування цілей конкурентів (і критеріїв досягнення цих цілей) важливий з багатьох причин. Знання цілей дозволяє виявити ступінь задоволеності конкурентів їх поточною позицією і фінансовими результатами і тим самим визначити вірогідність зміни ними стратегії і характер реакції на зовнішні події (наприклад, динаміку економічного циклу) або дії інших фірм.

Наприклад, фірма, що надає велике значення стабільному зростанню об'єму продажів, може абсолютно інакше відреагувати на спад ділової активності або зростання частки ринку іншої компанії, чим фірма, що ставить на перше місце окупаємість капіталовкладень. Знання цілей конкурентів допоможе також передбачати їх реакцію на стратегічні зміни. Одні стратегічні зміни загрожуватимуть конкурентові більшою мірою, чим інші, залежно від його цілей і дій, що надаються на нього з боку материнської компанії (контролюючого власника) [14]. Цей масштаб загрози визначатиме вірогідність протидії. Нарешті, діагностування цілей конкурента допомагає інтерпретувати серйозність його намірів. Стратегічні дії, що робляться конкурентом для досягнення який-небудь з його головних цілей або наведення результату у відповідність з ключовим цільовим показником, не є випадковими. Таким же чином, діагностування цілей конкурента допоможе визначити, чи буде материнська компанія подавати серйозну підтримку ініціативі будь якій своїй бізнес-одиниці або її опору діям з боку конкурентів. Хоча найчастіше звертають увагу на фінансові цілі, усесторонній аналіз цілей конкурента, як правило, повинен охоплювати багато інших чинників якісного характеру. Серед них цілі, що формулюються в показниках ринкової позиції, технологічного лідерства, соціальних результатів і тому подібне.

Діагностування цілей повинне також розповсюджуватися на різні рівні управління. Існують загально корпоративні цілі, цілі бізнес-одиниці і навіть цілі, поставлені перед окремими функціями управління і ключовими менеджерами. Цілі вище стоячих рівнів грають важливу роль, але не визначають повністю мети нижче стоячих рівнів. Приведені нижче діагностичні питання допомагають визначити поточні і майбутні цілі конкурента. Цілі бізнес-одиниці: Які заявлені і незаявлені фінансові цілі конкурента? На яких підставах конкурент робить вибір, неминучий при постановці цілей, наприклад, визначає співвідношення між довгостроковими і короткостроковими цілями? Між прибутковістю і зростанням оборотів? Між розвитком виробництва і регулярною виплатою дивідендів? Яке відношення конкурента до ухвалення ризиків?Наскільки швидко фінансові показники включають рівень прибутковості, ринкову позицію (частку ринку), темпи зростання і прийнятний рівень ризиків, як конкурент зможе збалансувати ці чинники?

Поточна стратегія визначається за допомогою цілей які конкуренти ставлять перед собою в ключових напрямах ділової політики: Які заявлені і незаявлені фінансові цілі конкурента; на яких підставах конкурент робить вибір, неминучий при постановці цілей наприклад, визначає співвідношення між довгостроковими і короткостроковими цілями; Між прибутковістю і зростанням оборотів; між розвитком виробництва і регулярною виплатою дивідендів; яке відношення конкурента до ухвалення ризиків [15]. Наскільки швидко фінансові показники включають рівень прибутковості, ринкову позицію (частку ринку), темпи зростання і прийнятний рівень ризиків, як конкурент зможе збалансувати ці чинники? чи має конкурент економічні або неекономічні організаційні цінності і установки, що як розділяються більшістю працівників, так і властиві вищому керівництву, які роблять істотний вплив на мету? Чи прагне він стати лідером ринку (приклад, TexasInstruments)? Фігурою, що визначає політику галузі (Coca-Cola) Індивідуалістом, що незалежно діє? Технологічним лідером? Чи має він традиції або минулий досвід проведення певної стратегії або політики в тій або іншій функціональній області, організаційно оформленій у вигляді цілей? Суворі принципи відносно дизайну або якості продукції? Переваги в місце розташуванні? Яка організаційна структура конкурента? Як в даній структурі закріплюються відповідальність і повноваження по таких ключових рішеннях, як розміщення ресурсів, ціноутворення, зміни продукції? Організаційна структура конкурента дає деякі уявлення про відносний статус різних функціональних сфер, способах координації і напрямах, що вважаються стратегічно важливими. Наприклад, якщо відділ збуту очолює старший віце-президент, який підкоряється безпосередньо президентові фірми, а виробництвом керує менеджер, що підкоряється віце-президентові, це указує на те, що функції збуту надається більше значення, чим виробництву. Знання того, як розподіляється відповідальність за рішення, дає ключ до прогнозування можливих дій на ці рішення з боку вищого керівництва. Які застосовуються системи контролю і стимулювання. Як визначається винагорода вищого управлінського персоналу? Як оплачується праця працівників системи збуту? Чи володіють менеджери акціями? Які вживані система обліку і облікова політика конкурента? Як проводиться оцінка матеріальних запасів? Розподіляються витрати? Як враховується інфляція? Подібні проблеми в області обліку можуть робити істотний вплив на сприйняття конкурентом його результатів діяльності, рівня витрат, способів ціноутворення і так далі? Які менеджери займають керівні пости в досліджуваній фірмі, особливо пост керівника вищого рангу? Які їх освіта і професіоналізм співробітників? Хто з молодшого покоління менеджерів виглядає перспективним по рівню винагороди і фахівцем якої області він є? Чи існують в залученні працівників в компанію з боку які-небудь закономірності, вказуючи на можливі напрями її розвитку? Наприклад, компанія BickPenпроводить явну політику залучення кадрів з інших галузей, оскільки має намір перейти до нетрадиційної стратегії[16]. Чи є вірогідність відставок і звільнень серед керівників? Який склад ради директорів? Чи має він достатнє число зовнішніх членів для здійснення ефективної незалежної оцінки? Які саме зовнішні члени входять в раду, які їх послужний список і зв'язки з компанією? Як вони управляють своїми фірмами або чиї інтереси представляють (банків, юридичних фірм і ін.)? Склад ради директорів може нести інформацію про орієнтацію компанії, її відношенні до ризику і навіть про найбільш вірогідні підходи до стратегії. Які контрактні зобов'язання можуть обмежувати свободу дій компанії? Чи є які-небудь боргові зобов'язання, здатні зробити лімітуючий вплив на можливий вибір цілей? Обмеження за умовами ліцензування або угод про спільні підприємства?

Другий найважливіший компонент аналізу конкурентів — виявлення представлень кожного конкурента, які діляться на дві основні категорії:

— уявлення конкурента про себе;

— уявлення конкурента про галузь і інші компанії в ній;

Кожна фірма діє, виходячи з тих або інших уявлень про ситуацію, в якій знаходиться. Наприклад, вона може бачити себе як соціальну відповідальну організацію, лідера галузі, виробника з низьким рівнем витрат, володаря кращої системи збуту і так далі. Ці уявлення про власну ситуацію визначають поведінку фірми і її реакцію на події[17]. Наприклад, якщо вона вважає себе за виробника з низьким рівнем витрат, вона може спробувати дисциплінувати фірму, що продає по понижених цінах, понизивши ціни на власні товари. Уявлення конкурента про власну ситуацію можуть бути вірними або невірними. Якщо вони невірні, виникає багатообіцяючий стратегічний засіб дії. Наприклад, якщо конкурент вважає, що користується найбільшою лояльністю споживачів на ринку, що насправді не так, то провокаційне зниження цін може послужити ефективним засобом зміцнення позицій. Конкурент може вирішити не проводити у відповідь зниження цін, вважаючи вплив цін на його частку ринку за слабкий, і переконатися в тому, що втрачає її, не встигнувши усвідомити помилковість своїх уявлень. Так само кожна фірма діє на основі уявлень про свою галузь і конкурентів. Вони також можуть бути вірними або невірними. Наприклад, фірма GerberProductsтвердо вірила в те, що народжуваність постійно підвищуватиметься після 1950-х років, тоді як коефіцієнт народжуваності фактично падав, а реальна зміна тенденції на протилежну відбулася лише в 1979 р. Існує безліч прикладів фірм, що у великій мірі переоцінили або недооцінили витримку, ресурси або кваліфікацію своїх конкурентів. Дослідження уявлень всіх типів допомагає виявити відхилення, або мертві зони, що заважають сприйняттю менеджерами їх оточення. Мертві зони — це простір, де конкурент або зовсім не бачить значущі явища (наприклад, стратегічні дії), або сприймає їх невірно або дуже поволі. Виявлення таких мертвих зон допоможе фірмі визначити дії, які з найменшою вірогідністю викличуть негайну у відповідь реакцію протидії або реакція на яких не буде ефективною. Приведені нижче питання направлені на виявлення представлень конкурентів і областей, в яких ці уявлення, швидше за все, не будуть повністю об'єктивні і реалістичні: Які видимі уявлення конкурента про його порівняльну позицію у відношенні витрат, якості продукції, рівня технології і інших ключових аспектів бізнесу, що виявляються на основі публічних заяв, висловів менеджерів і представників системи збуту, а також інших вказівок? Що він вважає за свої переваги і слабкості? Чи має конкурент сильні історичні або психологічні прихильності до певних продуктів або певної політики здійснення функцій, наприклад, підходам до дизайну, якості продукції, розміщенню виробництва, організації розподілу і збуту і ін., яких він строго дотримуватиметься?.. Чи є культурні, регіональні або національні відмінності, здатні зробити вплив на сприйняття конкурентом і додання значущості подіям?.. Чи є організаційні цінності або принципи, інституційний суворо оформлені і здатні зробити вплив на сприйняття подій? Чи збереглися у дії які-небудь напрями і принципи, закладені засновником фірми, переконаним в їх необхідності? Яке думка конкурента щодо майбутнього попиту на продукцію? Реалістична оцінка потенційних можливостей кожного конкурента є завершальним діагностичним етапом аналізу конкурентів[18].Цілі, уявлення і поточна стратегія конкурента впливають на вірогідність, терміни, характер і інтенсивність його дій у відповідь. Переваги і слабкі сторони конкурента визначають його здатність ініціювати стратегічні дії або відповідати на такі дії, а також реагувати на події, що відбуваються в галузі і за її межами. У загальному плані переваги і слабкі сторони можуть бути оцінені на основі аналізу позиції конкурента по відношенню до п'яти ключових конкурентних сил.

Області аналізу переваг і слабких сторін конкурента: продукція;маркетинг і збут;ступінь вертикальної інтеграції; дослідження і інжиніринг; патенти і авторські права; фінансове положення; загальний потенціал менеджменту; корпоративний портфель; ключові потенційні можливості; потенціал зростання; здібність до швидких дій у відповідь; здатність адаптуватися до змін; життєздатність;
1.4Теоретичні засади формування стратегій виходу компаній на міжнародні ринки
Визначивши сили, що впливають на конкуренцію в галузі, і причини, що лежать у їх основі, фірма дістає можливість приступити до виявлення відносних переваг і слабких сторін своєї позиції в галузі і розробкою стратегії [19]. Із стратегічної точки зору вирішальними перевагами і слабостями фірми є її положення по відношенню до джерел кожної конкурентної сили. Яким чином фірма протистоїть субститутам? Причинам бар'єрів для входження в галузь? Як справляється з конкуренцією з боку компаній-суперників, що діють? Ефективна конкурентна стратегія припускає наступальні або оборонні дії, що робляться з метою захисту позиції від п'яти конкурентних сил. У широкому сенсі тут може бути застосоване декілька підходів:

таке позиціонування фірми, при якому її потенціал забезпечував би якнайкращий захист від існуючого набору конкурентних сил;

дія на баланс сил через стратегічні заходи з метою поліпшення відносної позиції фірми;

виявлення змін чинників, що лежать в основі конкурентних сил, реагування на ці зміни і тим самим використання цього при виробленні стратегії, відповідної новому конкурентному балансу сил, до того, як їх виявлять конкуренти.

Перший підхід приймає структуру галузі як даність і пристосовує до неї переваги і слабкості компанії. Стратегію в даному випадку можна розглядати як зведення оборони проти конкурентних сил або як пошук позицій в галузі, при яких ці сили найбільш слабкі. Знання можливостей компанії і джерел конкурентних сил дозволить виявити ті області, де компанія повинна вступати в конкурентну боротьбу і де уникати її. Наприклад, якщо для компанії характерні низькі витрати, вона може вибрати стратегію продажів покупцям, що володіють ринковою владою, але продавати вона їм буде лише ті продукти, які не схильні до конкуренції з боку субститутів[20].

Компанія може вибрати наступальну стратегію, що означає не просто пристосування до сил, що діють, а втручання в їх причини. Інновації в маркетингу допоможуть встановити впізнанність бренду або іншим способом добитися диференціації продукту. Крупні капіталовкладення в розвиток виробництва або у вертикальну інтеграцію впливають на бар'єри входження в галузь. Баланс сил частково є результатом зовнішніх чинників і частково знаходиться під контролем компанії. Еволюція галузі має також важливе стратегічне значення, оскільки вона, безумовно, несе з собою зміни в структурних характеристиках конкуренції. Подібно добре відомій моделі життєвого циклу продукту, в процесі розвитку галузі також відбуваються такі, наприклад, явища, як зміни темпів зростання, зниження витрат на рекламу у міру наближення до стадії зрілості, тенденція до вертикальної інтеграції виробництва. Ці явища не так важливі самі по собі, як їх дія на структурні чинники конкуренції. Таким чином, для протидії конкурентним силам і досягнення кращих показників в порівнянні з іншими фірмами галузі необхідно виділити наступні три потенційно успішних базових стратегічних підходи: абсолютне лідерство у витратах; диференціації; фокусування.




ДРУГИЙ РОЗДІЛ
2.1 Галузеві особливості й аналіз міжнародного ринку чорного трубо прокату
На початку 90-х років Росія була одним зі світових лідерів у споживанні труб, споживаючи близько 30 млн. тонн в рік. Загальноекономічні тенденції середини 90-х років і економічна криза 1998 року привели до падіння споживання в трубній галузі більш ніж в 3 рази. Стабілізація економічного життя в Росії, зростання економічних і виробничих показників останніх років, що намітилося, дозволило значно підвищити об’єм трубних ринків Росії [21]. Продовжуючи залишатися привабливою для інвестицій, російська трубна галузь після кризи 2001 року продовжує відновлення свого виробничого потенціалу. Об'єднання виробничих підприємств і створення крупних холдингів – характерна межа розвитку економіки в сучасній Росії. Укрупнення виробництва і пов'язана з тим, що концентрація капіталу дозволяє найефективніше вирішувати завдання зниження витрат і підвищення якості продукції. Нижче наводяться статистичні дані про виробництво труб в Росії (Рисунок 2.1).


Рисунок 2.1Динаміка об’єму ринку трубопрокату в Росії


Сумарне виробництво сталевих труб в Росії в даний час знаходиться на рівні 5 млн. тонн в рік (5,8 млн. тонн в 2008 рік з деяким підвищенням виробництва в 2007 році) при середньому завантаженні виробничих потужностей трубних заводів на 50-60% (рис 1.7). Особливо значний підйом в даній підгалузі був відмічений в 2007 році.Відновлення економіки після кризи 2000 р, повсюдне збільшення попиту, прийнятний рівень світових і внутрішніх цін, в результаті якого трубні підприємства отримали деякі вільні засоби, дозволили трубним підприємствам проводить зважену інвестиційну політику, направлену на модернізацію і введення нових фондів для збільшення випуску кінцевої продукції. Після 2000 року випуск продукції цих підприємств неухильно збільшувався і дозрів рівня в 4,980 млн. тонн або близько 400 тис. тонн в місяць. Загально річна динаміка показала стійке зростання в порівнянні з 2000 роком в 1.5 разів (Рис.1.5). Структура споживчого попиту в основному задовольняється за рахунок внутрішнього виробництва (Рис 1.8). Проте по деяких групах сортаментів ситуація інша — споживання забезпечувалося імпортними постачаннями в основному з України, Німеччини, Італії, Японії і деяких інших країн (рис.1.6) В цілому на імпортні постачання доводиться близько 1/2 російського споживання сталевих труб.





Рисунок 1.6 Структура споживання трубопрокату в Росії у 2007 р.


Основними споживачами продукції трубних підприємств є нафтові компанії і сектор газового сегменту. Нафтогазовий комплекс в сукупності споживає 60% всіх труб, випущених російськими заводами (близько 6.5 млн. тонн в 2007 році). Враховуючи, що нафтовики і «Газпром» також активно купують труби за кордоном, то на російський ПЕК в даний час доводиться близько 70% всіх споживаних в Росії труб (5,99 млн. тонн у2007 році), з них 73% (майже 5 млн. тон) — «гладкі» труби (це безшовні і електрозварювання нафто, водо-і газопровідні труби) і 27% (трохи більше 1 млн. тон) — нарізні (це обсадні, насосно-компресорні та бурильні)[23]. Решта труб споживається в інших галузях економіки, зокрема, в машинобудуванні і будівництві, а також інших добувних галузях, наприклад, в тій же металургії.


Рисунок. 1.8 Структура споживчого попиту
Загальні потреби паливно-енергетичних компаній складаються з суми транспортних потужностей (газу — і нафтопроводів), що знов вводяться, об'ємів здобичі енергоресурсів (розробка і створення інфраструктури нових родовищ) і реконструкції вже існуючих трубопроводів, терміни експлуатації яких у ряді випадків досягають декількох десятиліть [24].

При аналізі структури споживання сталевих труб в Росії стає очевидно, що попит сталевих труб задовольняється таким чином, що 59% споживання забезпечують внутрішні підприємства, а 41% попиту забезпечується імпортом.





Рисунок 1.7 Внутрішнє споживання сталевих труб в Росії
У 2008 році істотно зріс попит на труби з боку нафтових компаній і «Газпрому» у зв'язку із збільшенням витрат на ремонт старих і прокладку нових трубопровідних шляхів і появою у компаній вільних засобів на ці цілі на тлі сприятливої зовнішньоекономічної кон'юнктури. Що сприяло збільшенню імпорту труб до Росії [25].

Зокрема, на рівень попиту на ці труби сильний вплив робить поточна кон'юнктура на ринку енергоносіїв. Падіння (точніше тимчасове уповільнення і розворот нафтового тренда у вересні-грудні 2008 року) привело до уповільнення інвестиційної активності нафтових і газових компаній. Дійсно, пряме зіставлення цін на нафту і об'ємом труб, що випускаються, показує, що кореляція між цінами на нафту і об'ємом труб (як нафтогазового, так і будівельного сортаменту), що випускаються виробниками, істотна та за період з 2003 по 2008 року коефіцієнт парної кореляції становить 0,888836.

Основні перспективи збільшення ринку на найближчі 5 років пов'язані з наступними точками зростання внутрішнього ринку:

1. Будівництво магістральних газопроводів і регіональних відведень: Ямал — Європа (загальна протяжність близько 5 тисяч км.), «Блакитний потік» (372 км. по суші і 393 — по дну морить), північноєвропейського газопроводу (у ФРН через акваторію Балтійського моря), газопроводу Баку — Тбілісі- Ерзерум протяжністю понад 1000 км. Всі газопроводи будуються з труб діаметром 1420 мм, за винятком окремих ділянок сухопутної частини «Блакитного потоку» (там частина труб діаметром 1220 мм).

2. Будівництво магістральних і регіональних нафтопроводів: Балтійської трубопровідної системи загальною протяжністю 2, 7 тис. км. (яка повинна пов'язати родовище Тімано-Печорське з побережжям Фінської затоки), Каспійського трубопроводу, нафтопроводу до Китаю за участюЮкосаі «Транснефті» протяжністю 2, 4 тис. км., нафтопроводу від Сахаліну до Японії (понад 200 км.), нафтопроводу Баку — Джейран, будівництво якого почалося у вересні 2006 року, протяжністю 1, 7 тис. км.

3. Ремонт магістральних газу — і нафтопроводів. 37% нафтопроводів має термін служби понад 30 років[26]. Майже 7 тис. км. нафтопроводів великого діаметру мають вік понад 30 років, у зв'язку з чим до теперішнього часу частка ремонту нафтопроводів великого діаметру повинна вирости до 300-400 км. в рік.

4. Розробка нових родовищ нафти і газу. В кінці 2001 року почалася здобич на найбільшому материковому родовищі газу – “Заполярному, через три-чотири роки планується довести її до 100 млрд. кубометрів в рік, що зажадає додаткових потужностей, що прокачують і добувних).

Навіть при гірших сценаріях розвитку макроекономічної ситуації повинна збільшитися і ніша нафтопровідних труб, і труб для нафтовидобутку за рахунок планованого приросту здобичі і експорту нафти. Останніми роками на ринках Російської Федерації, як і в цілому на світових ринках, відбувається активізація процесів горизонтальної і вертикальної інтеграції і експансія транснаціональних корпорацій на російський ринок [27]. Події, що відбуваються останнім часом в економіці Росії, зі всією очевидністю показали, що найбільш стійкими до економічних потрясінь є крупні експортно-орієнтовані корпоративні структури з достатнім ступенем диверсифікації. Одним з основних напрямів при формуванні промислових ринків стало цілеспрямоване формування крупних корпоративних структур на основі технологічно і коопераційний зв'язаних промислових господарюючих суб'єктів, що випускають або здатних забезпечити випуск конкурентоздатної на внутрішньому і зовнішньому ринку продукції. Процеси глобалізації не обійшли і трубну галузь. Впродовж останніх років можна спостерігати, як в трубній промисловості активно йдуть процеси об'єднання активів і виробництв, створюються вертикально і горизонтально інтегровані холдинги. Як імпульс для такої інтеграції можна назвати безліч причин, головні з яких наступні:

— глобалізація трубного ринку. На цьому ринку діє обмежений круг крупних споживачів, загальні потреби яких складають до 70-80% продукції, що випускається[28].Природно, що для поліпшення взаємодії із споживачами постачальникам вигідно об'єднуватися, щоб пропонувати «глобальний продукт», тобто весь спектр необхідних труб одночасно;

— створення конкурентних структур холдингового типу. Процеси об'єднання завжди служать стимулом для інших учасників, щоб укрупнитися самим і зберегти за собою зайняту ринкову нішу;

— наявність тісних горизонтальних зв'язків між підприємствами, що спрощує процеси інтеграції і дозволяє провести їх з найменшими втратами. Сектори вітчизняного ринку трубної продукції характеризується різним ступенем концентрації, про що свідчать дані таблиці.




Таблиця 2.1

Ступінь концентрації за видами продукції



п/п



Вид труб



Число підприємств



Значення

коефіцієнтів

Характеристика

концентрації



CR-3

HHI

1.

Безшовні

10

60,9

1701,4

Помірна

2.

Нафтопровідні електрозварювальні (діаметром 114-480 мм)

7

79,7

2443,8

Висока

3.

Зварні великих діаметрів газопровідні

3

100,0

5761,0

Висока



Віддзеркаленням інтеграційних процесів в галузі стала поява на металургійному ринку Росії ЗАТ «Об'єднана металургійна компанія» (далі ОМК), ЗАТ «Трубна металургійна компанія» (далі ТМК), кожне з яких контролює по різних оцінках 20%-40% ринку, і ВАТ «Група «Челябінський трубопрокатний завод» (далі група «ЧТПЗ»)

Перший холдинг – ОМК – був сформований «де-юре» ще в початку 90-х, проте як самостійний гравець з прозорою і узгодженою в рамках вхідних в холдинг підприємств збутовою і маркетинговою політикою почав функціонувати в 2000 році.

Підприємства, що входять до складу ОМК, є двома крупним комплексом — трубний і металургійний, загальна чисельність співробітників яких більше 30 тис. чоловік [29].

Бізнес компанії диверсифікований. Продукція компанії застосовується в багатьох сегментах споживчого ринку і призначена для найважливіших галузей економіки: паливно-енергетичного комплексу, будівельної галузі, хімічного виробництва, електронної промисловості.

У трубний комплекс ОМК входять найбільший російський виробник труб — Виксунський металургійний завод і провідний виробник труб в середньому Поволжі Альметовський трубний завод. Труби, виготовлені на цих підприємствах, використовувалися і використовуються при споруді головних газонафтопроводів Росії. На російському ринку трубної продукції сумісна частка цих підприємств складає близько чверті сталевих труб, близько 30% труб великого діаметру. У металургійний комплекс ОМК входять Щелковський і Чусовськой металургійні заводи і завод «Губахинський кокс». Будучи провідними постачальниками унікальній продукції, необхідній в самих різних областях виробництва, підприємства комплексу грають важливу роль в розвитку економіки Росії [30]. Продукція заводів металургійного комплексу ОМК затребувана не тільки російськими, але і зарубіжними споживачами. Компанія     продолжение
--PAGE_BREAK--ТМК (Севрський, Волоський, Синарський трубні заводи, а також Таганрозький металургійний завод) є прямим конкурентом ОМК і контролює найбільшу частку ринку труб.

Також сформований холдинг ЗАТ «Група «Челябінський трубопрокатний завод», до якого увійшли ВАТ «Челябінський трубопрокатний завод», ВАТ «Челябінський цинковий завод», ЗАТ «Магнітогорський завод заготовок – «Восток металлург монтаж», ВАТ «Завод спеціальних монтажних виробів», ЗАТ «Система комплексного постачання «Метріс».У 2007 році висновками МАП Росії задоволені клопотання ЗАО «ТМК» про придбання 100% голосуючих акцій ВАТ трубний «завод Волоський», ВАТ «Свинарський трубний завод», ВАТ «Северський трубний завод», ВАТ «Таганрозький металургійний завод», ЗАТ «Торговий Дім «ТМК» і ЗАТ «Торговий Дім «Синарський ТЗ». При видачі висновку МАП Росії врахував, що не дивлячись на підвищення концентрації на відповідних ринках, створення крупної горизонтально інтегрованої структури дозволяє підвищити конкурентоспроможність продукції на світовому ринку, підвищити привабливість для здійснення довгострокових інвестицій.
2.2 Аналіз сегментів ринку трубопрокату

На внутрішньому ринку трубні компанії конкурують в трьох основних сегментах: труб нафтового сортаменту, газонафтопровідних і загального призначення (рис 1.6). На ринок труб нафтового сортаменту (для здобичі нафти) в основному орієнтовані Таганрозький металургійний завод (Тагмет), Северський трубний завод (СТЗ), Синарський трубний завод (Син ТЗ), в загальному обсязі збуту яких постачання нафтовикам перевищують 70%[31].





Рисунок 2.5 Сегментація ринку трубопрокату в Росії
В основному ці заводи поставляють труби для нафтовидобутку (обсадні, насосно-компресорні, бурильні), у меншій мірі — нафтопровідні. Навпаки, для Челябінського трубопрокатного (ЧТПЗ) і Віксунського металургійного (ВМЗ) основним напрямом є постачання труби електрозварювальні великого діаметру для магістральних нафто- і газопроводів і відведень, хоча певну долю в збуті цих підприємств займають також труби нафтового сортаменту. Основний ринок збуту трубного заводу (ВТЗ) Волжського — нафтові компанії, проте стратегічно важливим для ВТЗ є і ринок труб великого діаметру (ТБД). Сьогодні ВТЗ є єдиним російським заводом, зайнятим цим перспективним виробництвом В 2001 році ВТЗ вперше почав постачання спіралешовної труби діаметром 1420 мм«Газпрому». Що стосується останнього заводу «Великої сімки» трубних підприємств, що поділили між собою цей ринок, — Першоуральського Новотрубного (ПНТЗ), то він орієнтований в основному на труби загального призначення[32]. В цілому, з 2004 по 2008 рік спостерігалася позитивна динаміка виробництва труб російськими металургійними.Зниження виробництва труб в 2006 році було пов'язане із зниженням попиту на них з боку підприємств нафтогазовидобувної промисловості, а також втратами виробництва через недостатнє забезпечення передільним металом (штрипсом) трубоелектросварних станів малих розмірів до 114 мм. (Табл 2.2.1 ).Порівняння рівня виробництва 2006 року з рівнем 2008 року показує, що найбільше зниження обсягів виробництва допустили підприємства, орієнтовані на постачання труб паливно-енергетичному комплексу. Зокрема, ВАТ «Челябінський трубопрокатний завод» понизив випуск продукції на 15%, ВАТ «Виксунський металургійний завод» на 10%. Недостатнє забезпечення штрипсами відбилося на випуску труб ВАТ «Таганрозький металургійний завод» (зниження виробництва на 16%) і ОАО «Альметьевський трубний завод» (зниження виробництва на 47%).
Таблиця 2.2

Динаміка об’ємів реалізованої продукції основних конкурентів

Найменування

2006 р.

2007 р.

2008 р.

2006/2008 р. %

Труби, всього

4980

5404

5115

94,7

Виксунський метзавод

762

823

743

90,3

Челябінський трубопрокатний завод

629

683

582

85,2

Северський трубний завод

484

491

513

104,5

Таганрозький метзавод

461

504

424

84,1

Волжський трубний завод

481

517

532

102,9

Первоуральський новотрубний завод

623

637

614

96,4

Альметьевський трубний завод

135

140

74

52,9

Синарський трубний завод

469

534

547

102,4

Северсталь

155

167

185

110,8



При проведенні аналізу конкурентної структури, важливе значенні має визначення конкурентності ринку, під якою розуміють здатність окремої фірми здійснювати вплив на весь ринок товару, перш за все змінюючи ціну виробляємого товару[33,34]. Чим нижче можливість кожної фірми галузі вплинути на ринок реалізуємого ним товару, тим більш конкурентним він є. У нашому випадку ринок є олігополістичною конкуренцією. Кількість фірм в галузі не достатньо велика, бар’єри входження на ринок досить високі.
Таблиця 2.3

Матриця конкурентних переваг конкурентів.

Якісна характеристика

Рівень наявності характеристики

Вискунський металлургический завод

Первоуральский НТЗ

Волжский трубный завод

Синарский трубний завод

Северский трубний завод

Челябинский трубопрокатний завод

Тагмет

Обладнання

+++++

++++

++++

+++++

++++

+++++

++++

Ціна

+++++

++++

++++

++++

+++

+++

++++

Бренд

+++++

+++

++

++

+++++

+++++

+++++

Система збуту

+++++

++++

++++

++++

++++

++++

++++

Дослідження і інжиніринг

+++

+++

++

+++

+++

+++

+++

Ступінь вертикальної інтеграції

+++++

++++

+++

+++

+++++

+++++

+++++



Основні конкуренти, що перелічені у таблиці. 2.2. мають ряд як конкурентних переваг та і недоліків[35]. Зобразимо їх на матриці конкурентних переваг, яка базується на оцінці характеристики за наступною шкалою, де «+» — найменший ступінь конкурентної переваги, а «+++++» — найбільший.

Таблиця 2.4

Знижки, вживані деякими заводами

Підприємство

Знижка

Умова

Виськунський металургійний завод

до 15%

сортамент, обробка поверхні.

Первоуральський НТЗ

10-15%

сортамент, передплата.

Севрський трубний звавод

25%

при оплаті до 20-го числа поточного місяця.



15%

Передплата

Волжський трубний завод

17%

при оплаті з 20-го числа поточного місяця.

ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

12%

при оплаті після 10-го числа поточного місяця

Синарський трубний завод

20%

грошова передоплата




У розрізі холдингів і окремих заводів ситуація йде таким чином. ОМК нарощує обсяги виробництва. У червні 2007 року ОАО «Виксунський металургійний завод» випустило 79,8 тис. тонн труб різного сортаменту, що за останні два роки є абсолютним рекордом для підприємства. За 9 місяців 2008 р. на заводі було проведено 646 тис.т труб, що на 19,9% труб більше, ніж за аналогічний період 2007 р.

Інше трубне підприємство холдингу — «Альметьевський трубний завод», зменшило виробництво на 5,3%. У ОМК такий спад пояснюють зміною сортаменту труб [36].

Холдинг ТМК активно позиціонує себе на ринку Росії. За 9 місяців 2008 р. підприємствами холдингу ТМК відвантажено більше 1,824 млн. тонн труб різних видів, що на 20,4% перевищує об'єми відвантаження трубної продукції за 9 місяців 2007 р. З початку року на підприємствах компанії виплавлено більше 1,24 млн. тонн стали. У вересні трубний завод Волжський вперше провів більше 17 тис. тонн труб діаметром 1420 ммдля потреб ВАТ «Газпром».

Позитивні виробничі показники були досягнуті ТМК в основному за рахунок розширення своєї присутності на ринках ближнього і дальньогозарубіжжя. Разом з тим, намітилася тенденція спаду темпів зростання виробництва, що прямо говорить про зниження попиту на трубну продукцію російськими нафтовими і газовими компаніями[37,38].

Слід зазначити, що негативний вплив на ринок роблять випереджаючі експортні постачання до Росії дешевої продукції українських виробників.

Виробництво труб на двох уральських підприємствах ВАТ «Челябінський трубопрокатний завод» і ВАТ новотрубний «завод Первоуральський» характеризується стабільністю. Слід зазначити збитковість ВАТ, що також зберігається на початку 2008 року, новотрубний «завод Первоуральський» по позиціях: неіржавіючі труби (-68,5%), труби електрозварювань (від -17% до –26,5%).

Ситуація на окремих сегментах ринку труб за 2008 р. в порівнянні з 2008 р. була наступною.

Як і раніше, високими темпами (на 22,8%) росло відвантаження труб нафтогазового сортаменту. Зростання об'ємів робіт в будівництві, ЖКХ, газифікації регіонів сприяв зростанню відвантаження профільних труб(+54,4%), а також водогазопровідних труб (+14,%). Залишається складним положення на ринку труб для машинобудування і теплоенергетики, що є наслідком збереження низьких темпів виробництва в трубо містких підгалузях машинобудівного комплексу: виробництві легкових автомобілів, тракторів і сільгоспмашин, підшипників, верстатів. Як наслідок, зменшилося в порівнянні з минулим роком виробництво підшипникових і котельних труб.

Оскільки вітчизняна металургійна промисловість функціонує в загальній системі світових господарських зв'язків, ситуація в металургійному комплексі Росії багато в чому залежить від тенденцій на світовому ринку металів [39,40].

Аналіз даних про собівартість труб, представлених основними підприємствами — виробниками труб (ВАТ трубний «завод Первоуральський», ВАТ «Сєвєрський трубний завод», ВАТ «Синарський трубний завод», ВАТ «Челябінський трубопрокатний завод», ВАТ трубний завод «Волжський») свідчить про те, що максимальну частку в структурі собівартості займають витрати на сировині. По різних видах труб вони складають в середньому від 60% до 85%, причому в 2008 році в порівнянні з 2007 р. ця частка в більшості випадків має тенденцію до підвищення. В кінці минулого року провідні металургійні комбінати країни – ВАТ «Северсталь», ВАТ «ММК», ВАТ «НЛМК» – збільшили ціни на (трубну заготівку) на 20%, аргументуючи це зростанням світових цін на метал, стримуючою ціновою політикою впродовж останніх років, зростанням цін на продукцію і послуги природних монополій. З квітня світові ціни пішли вниз, причому багато експертів прогнозують їх подальше зниження. Тим часом падіння цін на зовнішньому ринку ніяк не відбилося на цінах ринку внутрішнього[41]. Вони продовжували залишатися на колишньому рівні. МАП Росії провів аналіз відпускних цін на прокат, використовуваний для виробництва труб.

Антимонопольним законодавством не передбачено регулювання цін за винятком випадків, коли відповідно до статті 5 Закону РРФСР від 22.03.91 № 948-1 «Про конкуренцію і обмеження монополістичної діяльності на товарних ринках» здійснюється державний контроль діяльності господарюючих суб'єктів, що зловживають домінуючим положенням на відповідному товарному ринку, в частині порушення встановленого нормативними актами порядку ціноутворення, встановлення монопольно високих (низьких) цін.

Основні постачальники металопрокату кожен окремо не займають домінуючого положення на даному ринку (частка ОАО «Северсталь» складає 29%, частка ВАТ «НЛМК» — 25%, частка ВАТ «ММК» — 21%) і не є групою осіб в розумінні статті 4 Закони РРФСР «Про конкуренцію і обмеження монополістичної діяльності на товарних ринках». Проте їх сукупна частка на ринку металопрокату складає більше 75%, що дає підставу характеризувати їх положення на ринку як домінуюче [42]. Можна припустити, що підвищуючи ціни, російські металурги розраховували на частину доходів, які трубні підприємства на тлі можливого підвищення попиту на їх продукцію у зв'язку з майбутніми проектами будівництва нафтогазопроводів повинні були отримати від ПЕК. В результаті підвищення цін рентабельність чорної металургії ще до кінця минулого року дійсно збільшилася на 4-5%, чого не можна сказати про підприємства трубної галузі. Рентабельність в даний період (2007 – I півріччя 2008 р.) труб різного сортаменту значно коливалася, але не перевищувала 45-60%, що є прийнятним рівнем для металургійного підприємства. Разом з тим, по таких позиціях, як труби тонкостінні електрозварювання (ЧТПЗ), труби сталеві тонкостінні неіржавіючі (СИНТЗ), неіржавіючі труби, труби (ПНТЗ) електрозварювань, труби (СТЗ) електрозварювань рентабельність залишається негативною. Ціни, що піднялися, на російські труби змусили багато підприємств нафтогазового комплексу переорієнтовуватися на дешевшу іноземну продукцію. В результаті крупні контракти на постачання труб йдуть до зарубіжних виробників, а частка російських заводів на внутрішньому ринку зменшується. Таким чином ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» має ряд переваг[43]. Останньою змінною ринку чорного трубо прокату є аналіз привабливості ринку за основними параметрами. (Табл. 2.5)
Таблиця 2.5

Оцінка привабливості ринку трубопрокату Росії

Ознаки

Вага

Рейтинг

Зважений бал

Розмір ринку

0.10

4

0.40

Темпи росту

0.20

3

0.60

Конкурентна структура

0.15

3

0.45

Цінова політика

0.10

4

0.40

Рентабельність

0.30

5

1.50

Технологія

0.10

4

0.40

Соціальні фактори

0.05

3

0.15

Всього

1.00

-

3.90



Таким чином, ринок трубопрокату Росії є досить привабливим тому, що середньозважений бал є вище середнього (Таблиця 2.5). Оцінка привабливості ринку трубопрокату Росії є дуже важливим фактором у прийнятті рішення до якого саме ринку має змогу вийти ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» тому, що визначивши основні ознаки привабливості ринку та конкурентну ситуацію за ознаками, можна на перед сформулювати такі конкурентні заходи які б мінімізували ризики від входження на новий ринок[44].


    продолжение
--PAGE_BREAK--

2.3 Аналіз зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»
Дніпропетровський трубний завод оснащений сучасними механізованими і автоматизованими трубопрокатними агрегатами, які у поєднанні з висококваліфікованими фахівцями дозволяють проводити високоякісну продукцію із стабільним рівнем якості в об'ємі 700 000 тонн труб різного сортаменту[45].

Підприємство випускає більше 3 000 профілерозмерів безшовних і електрозварювань труб з вуглецевих і низьколегованих сталей різного призначення – водогазопровідні, нафтопроводі, котельні, профільні, прецизійні, морські, біметалічні для підшипників ковзання, труби загального призначення і ін. Завод функціонує у складі чотирьох основних виробничих цехів.

9 листопада 1993 р. Дніпропетровський трубопрокатний завод ім. В.І. Леніна отримав офіційне свідоцтво про державну реєстрацію акціонерного товариства. В теперішній час ОАО ДТЗ випускає більше 3 тисяч типорозмірів безшовних і електрозварювань труб. Якість продукції заводу відповідає міждержавним стандартам (ДСТУ, ГОСТ), технічним умовам (ТУ), зарубіжним стандартам (DIN, ASTM, API, UNI) і європейським нормам (EN), що дозволяє бути активним учасником світового ринку [46]. Окрім внутрішнього ринку, підприємство здійснює постачання у всі країни СНД, Прибалтики, Східну і Західну Європу, Азію, Північну і Південну Америку.
Таблиця 2.6

Основні ринки збуту продукції Дніпропетровського трубного заводу

Види продукції

Зовнішній ринок тис. т. %

Ближнє зарубіжжя тис. т %

Далеке зарубіжжя тис. т. %

Труби сталеві

248.0 100

— — — — — — — — — -

— — — — — — — — — — — -

Труби сталеві горячеформоровані гладкі

34.8 55.8

16.2 25.9

11.3 18.19

Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм.

0.51 0.3

0.22 0.13

170.7 99.6

Труби зварні водогазопровідні.

236.1 21.1

85.7 7.8

793.9 71.16

Лом чорних металів.

143.13 25.27

251.14 44.35

172.05 30.38

Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм.

61.7 8.87

— — — — — — — — — — — -

633.7 91.3

Труби г/к

19.2 69.8

8.3 30.1

— — — — — — — — — — -

Труби эл. Сварок.

14 100

— — — — — — — — — — — -

— — — — — — — — — — — -

Разом частка в загальному об'ємі

21.8

14.4

63.8



Найбільшими регіонами збуту металопродукції заводу є далеке зарубіжжя, основними регіонами збуту в якому є:

Китай (Південна Корея, Японія, Малайзія, Індонезія, Тайланд, Філіппіни, Тайвань) — є основним споживачем продукції, що випускається заводом.

США кількість продукції, що експортується, обмежується МВЕС щоб уникнути застосування до України антидемпінгових процедур.

Країни ЄС ( Західна Європа) — експорт є найбільш вигідним для заводу, але з 1995 року Європейське Співтовариство Вугілля і Сталі, захищаючи інтереси місцевих товаровиробників і підтримуючи високий рівень цін, обмежили експорт трубо прокату, виробленого в Україні, введенням квоти — 161.958 млн.т., включаючи сортовий прокат [47,48]. Крім того, вихід комбінату на ринок ЄС обмежують і високі вимоги за якістю і зовнішньому вигляду продукції, зокрема труб нафтопровідних безшовних і труб сталеві зварні діаметром 114-480 мм.
Таблиця 2.7

Основні регіони збуту продукції Дніпропетровського трубного заводу

Вид продукції



Частка в загальному об'ємі продажів

США



Латинська

Америка

ЮВА



Бл. Схід

Захід. Європа

Європа



Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм.

0.6



— — — — -

— — — — -

100

— — — — -

— — — — -

— — -

Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм.

9.4

— — — — -

— — — -

82

— — — --

— — — — --

18

Труби эл. Сварок.

45.5

— — — — -

4

86

6

2

2



9.5

— — — — — -

11

52

35

2

— — — — -



35

18

1

80

— — — — -

— — — -

1



Європейські країни, що не входять в ЄС (Східна Європа) відвантаження здійснюється в основному на умовах в DAF. Рівень цін значно вищий, ніж ціни на ринку ЮВА [49,50]. Географічна близькість виробників ЄС створює високу конкуренцію, проте спостерігається тенденція зближення рівня цін з ринком ЄС. Даний ринок, в даний час, є одним з перспективних для ВАТ «Дніпропетровського трубний завод» [51].

Країни Близького Сходу (ОАЕ, Сирія, Туреччина, Ізраїль) відвантажують в основному на умовах FOB, ціни ідентичні цінам ринку ЮВА. Специфіка ринку ОАЕ полягає у великій кількості кінцевих споживачів, що обусловлює суднову партію на велику кількість лотів. В даний час спостерігається потреба даного ринку в трубах сталевих зварних діаметром 114-480 мм… Турецький ринок є споживачем труб сталевих гаряче деформованих гладких [52].

Найбільшими споживачами металопродукції заводу в близькому зарубіжжі: Росія, Білорусія, Литва, Азербайджан. Основні форми продажів металопродукції заводу — прямі продажі і з використанням посередників. Співвідношення між ними по ринках збуту металопродукції приведені в таблиці 2.8.
Таблиця 2.8

Форми продажів продукції ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

Форми продажів

Зовнішній ринок %

Далеке зарубіжжя %

Ближнє зарубіжжя %

Посередники

5

95

90

Прямі продажі

95

5

10




Найбільшими посередниками в збуті металопродукції ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є: Дуферко ( Швейцарія), Тако Металзаазія ( Гонконг), СМС ( США), Меридіан Саксесс ( Гонконг), Дельта ( Сінгапур), Кампа Трейд ( Канада), Мідланд Ресурес ( Канада), Ськаб, Ферко Метав [53].

Основні методи ціноутворення, вживані в заводі:

витратний ( собівартість + фіксований прибуток) — на внутрішньому ринку;

конкурентний ( реальна ринкова вартість) — на ринках Далекого і Ближнього Зарубіжжя.

На закінчення аналітичного розділу роботи зробимо наступні висновки:

1) стабільній роботі металургійних підприємств перешкоджає лімітування у витрачанні енергоресурсів (природного газу, електроенергії, нафтопродуктів, вугілля, що коксується); підприємства металургійного комплексу працюють в умовах платіжної кризи і рас балансованої фінансово-кредитної системи, що спричиняє за собою брак власних оборотних коштів підприємства; економічній стабілізації перешкоджає багатократне підвищення цін, що привело до повернення до ресурсо-затратної економіки. Підвищення цін на енергоносії і виробничих витрат в галузі привели до різкого зниження рентабельності її товарної продукції [54].

2) Фінансове положення підприємства погіршується при збиранні податку на додану вартість; відсутності стабільного платоспроможного попиту на металопродукцію внутрішнього ринку, для покриття інвестиційних витрат на модернізацію застарілих виробничих потужностей, а також для зведення до мінімуму ризиків неплатежів підприємства зосередити свої зусилля на збільшенні експортних продажів на ринках близького і дальнього зарубіжжя. Оскільки неплатежі серйозно ускладнюють розширення продажів на внутрішньому ринку, цінова політика багатьох металургійних підприємств допускає значне зниження ціни у разі передоплати, залежно від об’єму замовлення і суми оплати [55].

3) Погіршення положення на світовому ринку металопродукції із-за кризи в країнах ПСА і ряд антидемпінгових розглядів в колишніх країнах-імпортерах зменшили розміри ринків збуту металопродукції і понизили ціну на неї.

4)За останній час рентабельність експортних постачань знизилася із-за:

— погіршення якості сировини, збільшення частки матеріальних витрат в собівартості металопродукції спричинило погіршення якості експортної продукції;

— що набули широкого поширення розрахунки з постачальниками сировини по взаємозаліку замість звичайних грошових розрахунків, викликали додаткові фінансові витрати, що перешкоджають зниженню рівня цін на кінцеву металопродукцію;

— до певної міри зниження ефективності експорту пов'язане із залученням нічим не обґрунтованої кількості посередників, зайнятих реалізацією металопродукції на зовнішньому ринку і одержуючи комісійні значних розмірів;

— необхідно збільшити експортну квоту на європейському ринку, Південно-східній Азії), так і по довгострокових перспективах. Потрібно пам'ятати той факт, що ринки ЮВА рано чи пізно будуть заповнені достатньо якісним і дешевим трубо прокатом, проведеним на власних станах, які зараз будуються там. Це стане серйозним ударом для заводу [56]. А Европа- це група країн -“старушек”, яка орієнтується на завезення металопродукції з боку щоб уникнути екологічних ускладнень у себе удома. За цей найбільш стабільний і перспективний ринок необхідно боротися, квоти, які зараз має Україна, до на жаль не великі ;

— вдосконалення технології, модернізація устаткування, реконструкція цехів, що діють, і агрегатів, як і підвищення професійного рівня персоналу є важливими умовами зростання ефективності металургійного виробництва в цілому і продукції, що експортується, зокрема;

Таким чином, ситуація, що склалася, при якій реалізація металопродукції на експорт по нижчих цінах, ніж усередині країни, зовсім не є демпінговою політикою, а витікає з кон'юнктури ринку металопродукції, що склалася [57].

У зв'язку з цим доцільно для стабілізації української економіки і розширення внутрішнього споживання чорних металів розробити загальнодержавну систему ефективних потоків металопродукції, що забезпечує мінімізацію транспортних витрат і підвищення ефективності виробництва окремих металургійних підприємств [58]:

1) Розробити і ввести в дію національну систему сприяння експорту, що включає зміцнення торгово-політичного положення країни, глобальної присутності на світовому ринку, формування дійсної системи фінансово-економічної підтримки експорту.

2) Встановити систему пільгових податків для інститутів, що беруть участь в довгостроковому пільговому кредитуванні заходів щодо технічного переозброєння і модернізації виробничих потужностей в цілях підвищення експортного потенціалу і конкурентоспроможності продукції.

3) Звільнити від сплати ввізних митних зборів імпорт технологічного устаткування, що купується для технічного переозброєння і підвищення експортного потенціалу.

4) Розробити програми зовнішньоекономічної діяльності підприємства з урахуванням фінансово-економічного стану, кон’юнктури внутрішнього і зовнішнього ринків, структури експорту і його рентабельності, заходу щодо підвищення конкурентоспроможності продукції.

Основними напрямами в зовнішньоторговельній діяльності виробників і експортерів будуть:

— постійне вдосконалення структури експорту відповідно до кон'юнктури зовнішнього і внутрішнього ринків;

— пошук іноземних і внутрішніх інвестицій для компенсації недоліку оборотних коштів для випуску експортної продукції і здійснення заходів щодо підвищення її конкурентоспроможності;

— розробка і здійснення заходів щодо зниження витрат на виробництво і експорт металопродукції;

— освоєння нових схем зовнішньоторговельних операцій, включаючи кредитово-компенсаційні, лізингові і інші операції;

— пошук і освоєння нових ринків збуту для металопродукції в країнах Африки, що розвиваються, Тихоокеанського регіону і інших. Дослідження тенденцій і закономірностей зміни показників зовнішньо економічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» вказують на необхідність активізації діяльності щодо виходу на закордонні ринки [59].


ТРЕТІЙ РОЗДІЛ
3.1Загрози та конкурентні можливості виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринки
Важливою перспективою експорту є те, що на закордонних ринках трубо прокату можна реалізувати величезні можливості одержання надходжень і прибутків. Міжнародний ринок, настільки більший за вітчизняний, що експорт є основним засобом зростання заводу. Провівши аналіз стану ринку трубо прокату, а також дослідивши тенденції розвитку її зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», виявимо основні можливості цього підприємства [60]. Проведемо аналіз конкурентного стану ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» з точки зору його внутрішнього та зовнішнього середовища та можливостей його виходу на закордонні ринки за допомогою SWOT- аналізу (табл. 2.7).

Таким чином перед ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» для виходу на міжнародні ринки трубо прокату виникають наступні першочергові труднощі та проблеми які потребують вирішення:

Застарілий механізм збутової системи. Складність цієї проблеми полягає у тому, що експортний відділ має вузьку спеціалізацію, порівняно з основними конкурентами, експортний відділ ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» потребує досить високий рівень витрат на функціонування, та має низьку ефективність.

Низька інтенсивність модернізації виробничих потужностей.
Таблиця 3.1

SWOT- аналіз «Дніпропетровський трубний завод»

Потенційні внутрішні сильні сторони

Позитивний імідж підприємства

Наявність фінансових ресурсів

Ефективний менеджмент

Досягнення економії витрат через оптимізацію виробничого процесу

Ефективні системи оцінки якості праці і підбору кадрів

Молодий, висококваліфікований колектив

Потенційні зовнішні можливості

Можливість виходу на нові ринки

Розширення асортименту продукції

Вертикальна інтеграція (залучення власної збутової мережі)

Послаблення позицій конкурентів і завоювання більших часток ринку

Потенційні внутрішні слабкі сторони

Відсутність власної збутової мережі

Переважна частка споживчого попиту задовольняється за рахунок внутрішнього виробництва

Низька інтенсивність модернізації виробничих потужностей

Погане відстеження процесу виконання стратегії

Відсутність досліджень і розробок.

Потенційні зовнішні загрози

Вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витратами виробництва

Повільний ріст ринку трубо прокату

Зміна політичного курсу держави

Несприятливе законодавче поле для діяльності підприємства

Підвищення вимог споживачів до продукції
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Складність полягає у тому, що завдяки вищому рівню модернізації виробництва цільові конкуренти мають додаткові переваги які виражаються у нижчий собівартості продукції [61,62].

ВАТ «ДТЗ» має значні недоліки, що зумовлює на деяких ринках, ціни вище ніж у конкурентів.

Погане відстеження процесу виконання стратегії. Ця проблема характеризується тим, що на ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» не існує спеціального підрозділу який займався відстеженням процесу виконання стратегії, та взагалі розробкою конкретних конкурентних стратегій.

Відсутність досліджень і розробок. Ця проблема характеризується тим, що ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» не займається розробками та дослідженнями щодо розробки альтернативних продуктів у сфері виготовлення труб. Це зумовлює необхідність купувати новітні технології за кордоном, що в свою чергу знижує прибутковість і конкуренті можливості заводу [63,64].

Після визначення потенційних внутрішніх сильних сторін, потенційних внутрішніх слабких сторін та потенційних зовнішніх можливостей, потенційних зовнішніх загроз для визначення можливостей ОАО «Дніпропетровський трубний завод» розробимо матрицю SWOT (Рис. ). При цьому при перетині розділів утворюються 4 поля:

«СТМ» (Сила та можливості), це поле представлене як найкращі можливості заводу, оскільки об’єднує потенційні зовнішні можливості з сильними сторонами;

«СТЗ» (сила та загрози) це поле представлене як можливості подолання зовнішніх загроз за рахунок сильних сторін заводу;

«СТМ» (слабкість та можливості) це поле представлене як можливості подолання слабких сторін за рахунок потенційних зовнішніх можливостей

«СТЗ» (слабкості та загрози ) це поле представлене як критичне положення заводу, при котрому слабкі позиції погіршуються загрозами його діяльності [65].
Таблиця 3.2

Матриця SWOT ОАО «Дніпропетровський трубний завод»

Потенційні зовнішні можливості

Можливість виходу на нові ринки

Розширення асортименту продукції

Вертикальна інтеграція (залучення власної збутової мережі)

Послаблення позицій конкурентів і завоювання більших часток ринку

Потенційні зовнішні загрози

Вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витратами виробництва

Повільний ріст ринку трубо прокату

Зміна політичного курсу держави

Несприятливе законодавче поле для діяльності підприємства

Підвищення вимог споживачів до продукції

Потенційні внутрішні сильні сторони

Позитивний імідж підприємства

Наявність фінансових ресурсів

Ефективний менеджмент

Досягнення економії витрат через оптимізацію виробничого процесу

Молодий, висококваліфікований колектив

«СТМ»

(Сила та можливості),

Вихід на нові ринки

Вертикальна інтеграція


«СТЗ»

(сила та загрози)

Позитивний імідж підприємства

Наявність фінансових ресурсів

Потенційні внутрішні слабкі сторони

Відсутність власної збутової мережі

Переважна частка споживчого попиту задовольняється за рахунок внутрішнього виробництва

Низька інтенсивність модернізації виробничих потужностей

Погане відстеження процесу виконання стратегії

«СТМ»

(слабкість та можливості)

Позитивний імідж підприємства

Наявність фінансових ресурсів

«СТЗ»

(слабкості та загрози)

Вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витратами виробництва

Повільний ріст ринку трубо прокату

Зміна політичного курсу держави

Несприятливе законодавче поле для діяльності підприємства



Останньою змінною SWOT-аналізу аналіз привабливості міжнародних ринків за основними параметрами. (Табл. 9). Існує ряд перспективних ринків на які у перспективі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є можливість виходу. За допомогою матриці «Привабливість ринку –конкурентоспроможність» (матриця GE / McKinsey) проаналізуємо найбільш перспективні міжнародні ринки та виявимо найбільш перспективний ринок (Дивись додаток Г; Д )
Таблиця 3.3

Оцінка привабливості ринку трубо прокату Росії

Ознаки

Вага

Рейтинг

Зважений бал

Розмір ринку

0.10

4

0.40

Темпи росту

0.20

3

0.60

Конкурентна структура

0.15

3

0.45

Цінова політика

0.10

4

0.40

Рентабельність

0.30

5

1.50

Технологія

0.10

4

0.40

Соціальні фактори

0.05

3

0.15

Всього

1.00

-

3.90



Таким чином ринок трубо прокату Росії є найбільш привабливим тому, що середньозважений бал є найвищим з усіх проаналізованих ( Табл. 3.2). Оцінка привабливості ринку трубо прокату Росії є дуже важливим фактором у прийнятті рішення до якого саме ринку має змогу вийти ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» тому, що визначивши основні ознаки привабливості ринку та конкурентну ситуацію за ознаками, можна на перед сформулювати такі конкурентні заходи які б мінімізували ризики від входження на новий ринок
3.2 Розробка конкурентної стратегії ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії
Таким чином для ОАО «Дніпропетровський трубний завод» найкращим напрямком подальшого розвитку є поєднання внутрішніх сильних сторін та потенційних зовнішніх можливостей, тобто вихід на нові ринки та вертикальна інтеграція [66].

З огляду на стратегічну привабливість закордонних ринків, визначених SWOT аналізом ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», стратегією збільшення експортної діяльності є вихід підприємства на російський ринок трубопрокату. Для ефективного виходу та позиціювання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії треба вирішити ряд проблем, без вирішення яких вихід заводу на ринок трубопрокату Росії не є доцільним. Таким чином стратегія виходу на ринок трубопрокату Росії має наступні пункти:

Розробка альтернативного механізму збутової системи

Підвищення інтенсивності модернізації виробничих потужностей

Запобігання виходу на ринок конкурентів із нижчими витратами

Підвищення ефективності відстеження процесу виконання стратегії

Впровадження досліджень і розробок в сфері трубної продукції

Визначивши основні елементи конкуренції на ринку трубо прокату Росії, можна зробити висновок, що для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» найкращою стратегією виходу на ринок трубо прокату Росії є стратегія «Синергізму», тому що вона вирішує всі вище згадані проблеми на перетворює потенційних конкурентів на партнерів тим самим заощаджує фінансові ресурси та максимізує прибуток [67].

Стратегія синергізму – це стратегія отримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох або більше бізнес-одиниць в одних руках.

Стратегія синергізму припускає підвищення ефективності діяльності за рахунок сумісного використання ресурсів (синергія технологій і витрат, сумісний збут, синергія планування і управління).

Синергетичний ефект найяскравіше виявляється на рівні портфельної (корпоративною) стратегії. Синонімами поняття «синергізм» є «стратегічний важіль», «взаємозв'язки», «раціоналізація», «вартісна перевага».

Ринковими умовами використання даної стратегії є сумісне володіння ресурсами і сферами діяльності, або добровільне об'єднання зусиль. Саме на синергетичний ефект посилаються менеджери, обгрунтовувавши необхідність придбання або злиття підприємств.

Дана стратегія лежить в основі створення різних союзів, альянсів, фінансово-промислових груп, як на національному, так і на міжнародному рівні. У національних масштабах результатами такої стратегії є створення маркетингових мереж різного вигляду, які дозволяють використовувати синергетичний ефект взаємодії виробництва і збуту. Отримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох або більше бізнес-одиниць в одних руках, тобто об’єднання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» з заводом лідером ринку трубо прокату Росії (Рисунок 3.1).




Рисунок 3.1 Ринок сталевих труб Росії


Якщо враховувати що, сумарне виробництво сталевих труб в Росії в даний час знаходиться на рівні 5 млн. тонн в рік (5,8 млн. тонн в 2008 рік з деяким підвищенням виробництва в 2007 році) при середньому завантаженні виробничих потужностей трубних заводів на 50-60% [68]. То при продовженні такої тенденції ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» має змогу об’єднатись з ВАТ «Альметівський трубний завод» та об’єднати зусилля на нафтогазовому і чавунному сегменті ринку, тим паче, що ВАТ «Альметівський завод», за опублікованою інформацією що опублікована на офіційному сайті заводу «http://www.atz.ru» в останні роки має наміри розширювати сферу своєї діяльності. Таким чином з′єднання двох трубних заводів цілком можливе [69]. Після об’єднання ВАТ «Альметівський трубний завод» та ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» можна прогнозувати наступну конкурентну ситуацію:




Рисунок 3.2 Потенційна частка ринку ВАТ «Дніпропетровський трбний завод» на ринку труб Росії
З рисунку видно, що за рахунок об’єднання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при виході на ринок має можливість охопити 4% ринку за рахунок сильних сторін, тобто нижчої ціни на продукцію [71].

Наступним заходом при об’єднанні ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та ВАТ «Альметівський трубний завод» є розробка альтернативного форми управління експортною діяльністю. При з’єднанні двох бізнес одиниць розробка альтернативного механізму збуту буде будуватися на спільній формі управління експортною діяльністю який буде включати в себе наступні функції:




Рисунок 3.3 Альтернативні організаційні форми управління експортною діяльністю ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»
— проводити експортні операції від свого імені і за свій рахунок;

— регулювати сфери експортної діяльності засновників, розміщувати замовлення покупців на підприємствах-засновниках згідно встановлених квот (наприклад, з врахуванням потужностей виробників);

— розробляти спільні стратегії експортної політики;

— організовувати рекламну компанію;

— проводити маркетингові дослідження в країнах реалізації продукції;

— оцінювати конкуренцію та рівень цін;

— приймають на роботу представників, агентів, вояжерів, комівояжерів;

— підбір технічної, фінансової, маркетингової та інших видів інформації для підприємств-засновників з країн збуту продукції;

— оцінка рівня конкуренції в країнах, куди експортується продукція, тощо

Спільна збутова фірма обов'язково є юридичною особою [72]. Вона практично купує товар у підприємств-засновників і реалізує його згідно домовленості від імені цих підприємств або під власною торговою маркою. Спільне збутове підприємство може за згодою засновників реалізовувати ще і продукцію інших підприємств (а не лише підприємств-засновників) та займатись будь-яким іншим видом діяльності. При цьому діяльність фірми націлена на отримання прибутку. Таким чином
3.3 Рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ на нові міжнародні ринки
Для успішного виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки а також закріплення своїх позицій на тих ринках де завод вже позиціонує, на сам перед треба визначити фактори, що впливають на конкурентну позицію заводу, та відшукати заходи досягнення конкурентних переваг за ознаками [73]. Проаналізуємо фактори забезпечення конкурентних переваг ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та розробимо заходи для їх досягнення (Табл. 3.1)




Таблиця 3.4

Ресурсні фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

Фактори

Заходи досягнення конкурентних переваг

1. Постачальники

Постійний аналіз конкурентного середовища при виборі постачальників

2. Доступ до якісної дешевої сировини і інших ресурсів

Проведення централізованої закупівлі великих партій, що знижує витрати та дає можливість доступу до якісної і дешевої сировини

3. Облік і аналіз використання всіх видів ресурсів на всіх стадіях життєвого циклу та оптимізація ефективності використання ресурсів

Економія ресурсів є пріоритетним напрямом діяльності підприємства, фактором конкурентної переваги



Таблиця 3.5

Технічні фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

Фактори

Заходи досягнення конкурентних переваг

1. Обладнання

Збільшення відносної ваги прогресивного технологічного обладнання, зниження його середнього віку

2. Якість виготовлення товару

Застосування сучасних методів контролю і стимулювання якості для утримання конкурентної переваги



Таблиця 3.6

Управлінські фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

Фактори

Заходи досягнення конкурентних переваг

4.1. Менеджери

Збільшення відносної ваги кваліфікованих і конкурентоспроможних менеджерів

4.2. Організація постачання сировини

Утримання цієї конкурентної переваги вимагає високої дисципліни за всім циклом руху виробничого процесу

4.3. Функціонування системи менеджменту (конкурентоспроможності) підприємства

Висока кваліфікація персоналу, застосування наукових методів управління

4.4. Функціонування системи управління якістю на підприємстві

Система управління якістю повинна відповідати стандартам якості як України, так і міжнародним.




Таблиця 3.7

Ринкові фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

5.1. Доступ до ринку ресурсів, необхідних підприємству

5.2. Доступ до ринку нових технологій

Для отримання переваги необхідно постійно вивчати параметри ринку на вході системи (організації), а для її збереження – проводити моніторинг ринкової інфраструктури

5.3. Ексклюзивність реклами товарів організації

Підвищення кваліфікації працівників відділу реклами і забезпечення достатнього фінансування реклами

5.8. Прогнозування політики ціноутворення і ринкової інфраструктури

Проведення постійного аналізу дії законів попиту, пропозиції, конкуренції на ринку трубо прокату



Таблиця 3.8

Ефективність функціонування підприємства як фактор забезпечення конкурентних переваг ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

6.1. Показники доходності (за показниками рентабельності продукції, виробництва, капіталу, збуту)

Економічні показники визначають якість функціонування ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» за всіма аспектами і напрямами, тому для утримання переваг підприємство повинне підвищувати науковий рівень управління. Рівні доходності, використання капіталу і фінансової стійкості функціонування підприємства визначаються індивідуально. Чим вища сила конкуренції в галузі, тим менша доходність і собівартість товарів, але вища інтенсивність і якість товарів. Конкуренція є також фактором підвищення ефективності використання всіх ресурсів

6.2. Інтенсивність використання капіталу (за коефіцієнтами оборотності видів ресурсів чи капіталу)

6.3. Фінансова стійкість функціонування підприємства



Таблиця 3.9

Структурні фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

Структурні внутрішні фактори

Заходи досягнення конкурентних переваг

1.1. Виробнича структура підприємства

Проектування діяльності підприємства на основі гнучких виробничих систем, автоматизованих модулів та систем



1.2. Місія підприємства

Місія містить оригінальну ідею –досягти високоговпізнаності та підвищення надійності репутації… Цінностями заводу є: відповідальність, порядність, постійне зростання та командний підхід

1.3. Організаційна структура

Побудова організаційної структури на основі дерева цілей підприємства з горизонтальною координацією всіх робіт менеджерів.

1.4. Облік і регулювання виробничих процесів

Автоматизація обліку, дотримання принципів пропорційності, неперервності, паралельності, ритмічності протікання окремих процесів

1.5. Персонал

Постійно здійснювати відбір персоналу, підвищувати його кваліфікація і створювати умови для просування, мотивування якісної та ефективної праці з метою забезпечення конкурентоспроможності персоналу

1.6. Інформаційна та нормативно-методична база управління

При проектуванні і розвитку структур в інформаційній системі використовувати якісну інформацію і нормативно — методичні документи
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Планування міжнародної діяльності будь-якої організації пов’язане із оцінкою зовнішнього середовища, визначення майбутніх світових можливостей і небезпек та формуванням міжнародних цілей і стратегій підприємства. Важливим етапом для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при виході на закордонні ринки є вибір стратегії експортної діяльності. При чому внутрішні та зовнішні стратегії заводу повинні взаємодоповнюватися, а не виключати одна одну [74].

Існує багато стратегічних альтернатив, від правильності вибору однієї чи декількох стратегій залежить чи буде компанія конкурентною та успішною, чи так і не досягне зростання. Розглянемо альтернативні стратегії виходу на міжнародні ринки трубопрокату ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»:

Залежно від особливостей конкуренції на міжнародних ринках для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» можна використовувати такі види стратегій: концентрація на цільовому ринку та локальна інноваційна діяльність. Ці дві стратегії притаманні для насичених конкурентних ринків: у першому випадку потрібно підвищувати якість продукції, знижувати ціну і концентрувати зусилля на окремих сегментах чи ринках (ця стратегія спочатку використовувалась ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при концентрації зусиль, ця стратегія є обмеженою, тому використовується локальна інноваційна діяльність – вона стимулює подальше підвищення якості товару, зниження його собівартості. Ця стратегія є складною, наукоємною і дорогою, оскільки вимагає застосування всіх інструментів підвищення конкурентоспроможності, пошук конкурентних переваг і способів диференціації [75].

Із запропонованих стратегій М. Портера доцільними для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є стратегії мінімізації витрат і стратегія диференціації. Перша забезпечує захист від дії конкурентних сил. Друга допоможе завоювати нових споживачів – широкий асортимент зможе найкращим чином задовольнити старих споживачів приєднати нових, таким чином догнати конкурентів.

За М.Трейсі і Ф.Вірсемом рекомендованою стратегією є виробнича досконалість, тобто якість і доступність товару. Передумовою успіху є уміле поєднання унікальних знань, технологій і тверде управління. Дж. Ф.Мур пропонує новаторство як основу успіху, тому, на мою думку, кожне підприємство і зокрема ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» повинно дивувати своїх споживачів новинками і цікавими заходами щодо просування своєї торгової марки та її продукції. За Г.Корфом і М.Кусуманом найбільш прийнятна для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є стратегія збільшення обсягів виробництва. Вона передбачає розширення виробництва, інтенсивний маркетинг і потребує значних інвестицій, спеціалізації і стандартизації фінансів і бухгалтерського обліку на підприємстві, ефективного управління кадрами і взаємодії із споживачем – все це ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» успішно виконує, про що говорить ріст обсягів збуту.

Актуальними для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є міжнародні стратегії розвитку. Зокрема з метою географічного розширення діяльності та втілення досвіду і подальшої інтеграції на нові міжнародні ринки доцільною є стратегія копіювання. Для досягнення міжнародної конкурентоспроможності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» рекомендованою є віолентна стратегія та конкурентні стратегії у сфері масового (крупного) виробництва. Вони передбачають масове виробництво продукції, використання ефекту масштабу та ефекту досвіду для зниження собівартості продукції. прокату ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» по мірі зростання обсягів виробництва труб може застосовувати і стратегію диференціації, тобто диверсифікація в споріднені галузі промисловості, такі як створення власної збутової мережі, що є особливо актуальним на сьогодні. Крім того, стратегія диверсифікації передбачає входження у нову для підприємства галузь – наприклад, галузь добувної промисловості. Рекомендованою стратегією для заводу щодо збільшення обсягів експортної діяльності є багатонаціональна стратегія розвитку. Стратегія виходу на кожен окремий ринок розробляється відповідно до умов кожної окремої країни, на які прагне вийтиВАТ «Дніпропетровський трубний завод». При багатонаціональній стратегії конкуренція в кожній країні відбувається незалежно від конкуренції в інших. Убагатонаціональних (мультилокальних) галузях компанія дотримується незалежних стратегій на кожному зі своїх закордонних ринків. Компанія конкурує з іншими багатонаціональними корпораціями (БНК) і місцевими конкурентами в індивідуальному порядку на кожному окремому ринку, а не загалом на міжнародному ринку [76]. Ці стратегії найбільш точно підходять для трубопрокатного ринку, оскільки не всі країни характеризуються значним споживанням трубопрокату, крім того є досить багато конкурентів, що мають домінуюче положення на ринку. Крім того, кожна країна має своє відношення до імпорту трубопрокату, тому стратегії конкуренції на цих ринках потрібно розробляти відповідно до національних особливостей і конкретних умов кожної окремої країни, товар потрібно пристосовувати до місцевого попиту. Для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» існує ряд перспективних ринків трубопрокату на які у перспективі є можливість виходу (Табл 3.10.).




Таблиця 3.10

Рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки.

Ринок

Переваги ринку

Недоліки ринку

Конкурентні стратегії

Білорусія

Державна підтримка великого бізнесу

Високий рівень конкуренції

Стратегії послідовників

Польща

Низькі податкові ставки в країні

Використання сучасного високотехнологічного обладнання, залучення іноземних інвестицій у пивну галузь

Стратегії для мешканців ніш

Болгарія

Недостатній рівень конкурентоспроможності галузі

Удосконалення системи розробки і впровадження інновацій, збільшення фінансування на науку

Наступальні стратегії.

Індія

Вигідне правове регулювання функціонування економіки країни

Надходження міжнародних, державних і спонсорських інвестицій

Оборонна стратегія

Туреччина

Доступ до якісної дешевої сировини і інших ресурсів

Щільна конкуренція

Атакуючі стратегії.

Китай

Великий ринок збуту

Низький рівень рентабельності

Атакуючі стратегії.



Стратегії послідовників. До них відносяться компанії, які прагнуть зберегти свою частку на ринку і обійти всі «підводні камені», при цьому наслідуючи конкретній «чужій» стратегії. На ринку Білорусії де рівень конкуренції досить щільний ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» може дотримуватися стратегій, направлених на підтримку і збільшення сегменту ринку. Більшість маркетологів вважають, що стратегія послідовника (імітація продукту) не менш ефективна, чим стратегія новаторського продукту. (Наприклад: Panasonicрідко пропонує ринку принципово нову продукцію. Найчастіше вона копіює винаходи Sony, а потім пропонує товари за нижчою ціною, отримуючи високий прибуток, оскільки економить на науково-дослідних розробках і комунікаціях із споживачами.) Правда, проходження за лідером зовсім не має на увазі звичайного копіювання, — послідовник повинен вести власну стратегію зростання, причому таку, яка не провокує у відповідь агресивних дій конкурентів [77]. Виділяють 4 стратегії послідовників: імітатор, двійник, імітатор або пристосованець.

1. Імітатор. Дублює продукт лідера і упаковку, реалізовуючи товар на чорному ринку або сумнівним посередникам [78].

2. Двійник. Копіює продукцію, систему розподілу, рекламну кампанію конкурента аж до трохи зміненої марочної назви. (Наприклад: “Сосо-соlo” замість “Coca-Cola”.) Двійник паразитує на інвестиціях лідера.(Наприклад: компанія Ralcorp Holding Inc. проводить імітації пластівців для сніданку відомих марок в схожих упаковках. Її продукти під торговими|торгівельними| марками “Tasteeos”, “Fruit| Rings",“Corn Flakes" стоять майже на долар за упаковку дешевше, ніж марки лідерів.)

3. Імітатор. Щось копіює у лідера, але зберігає відмінності в упаковці, рекламі, цінах і тому подібне Його політика не хвилює лідера до тих пір, поки імітатор не робить агресивних атак, більш того, імітатор допомагає лідерові уникнути повної монополії в галузі.

4. Пристосованець. Зазвичай видозмінює або покращує продукцію лідера. Він починає з якихось інших ринків, щоб уникнути прямого зіткнення з лідером, дуже часто пристосованець стає претендентом. Цей шлях пройшли багато японських компаній.

Хоча послідовник не несе витрат на дослідження, зазвича він заробляє менше, ніж лідер.

Стратегії для мешканців ніш. Фірма обслуговує невеликі сегменти ринку, і не складає особливої конкуренції крупним фірмам. Її особливість – це спеціалізація на конкретному товарі. При тому останнім часом цій стратегії почали приділяти увагу і великі фірми.

Компанія, що уподобала певну нішу, добивається істотного| збільшення доданої вартості і прибутку; вона орієнтується на високу марку прибули, тоді як компанії, що діють на масових ринках, на великі об'єми прибули.

Ключова ідея ніші — спеціалізація. Компанії, які оперують в нішах, вибирають одну з наступних ролей:

Спеціалізація по кінцевих користувачах. (Наприклад: юридична компанія спеціалізується на кримінальних, цивільних або промислових справах.)

Спеціалізація по вертикалі. (Наприклад: компанія концентрує зусилля на виробництві певних металів або продуктів з них.)

Спеціалізація залежно від розмірів і важливості клієнтів. Компанія направляє зусилля на обслуговування дрібних, середніх або крупних клієнтів.

Географічна спеціалізація. Компанія продає товари/послуги в певній місцевості або регіоні.

Продуктова спеціалізація. Компанія проводить тільки певний продукт або власну єдину товарну лінію. (Наприклад: вона спеціалізується на виробництві лінз для мікроскопів.)

Спеціалізація на індивідуальному обслуговуванні споживачів.

Спеціалізація на певному співвідношенні якості і ціни. Компанія займається виробництвом або високоякісної, або дешевої продукції.

Спеціалізація на обслуговуванні. Фірма пропонує одну або декілька унікальних послуг, які не надаються її конкурентами. (Наприклад: Банк надає послугу «кредит по телефону», а кур'єр доставляє зайняту суму позичальникові.)

Спеціалізація на каналах розподілу. Фірма спеціалізується на розробці єдиного каналу збуту [79]. (Наприклад: Компанія по виробництву безалкогольних напоїв випускає їх в ємкостях великого об'єму і реалізує їх на бензозаправних станціях.)

Оскільки положення в ніші може змінитися, компанія повинна поклопотатися про створення нових ніш. Варто відмітити, що, оперуючи на двох і більш нішах, компанія збільшує свої шанси на виживання в атмосфері жорсткої конкуренції.

Наступальні стратегії. Компанія визначилася з цілями і з об'єктом атаки. Далі необхідно вибрати одну з п'яти наступальних стратегій.

Фронтальне настання. Це концентрований удар по основних силах конкурента: його продукту, цінам і його рекламу. Розумно використовувати цю стратегію, коли у фірми більше людських і грошових ресурсів як мінімум в три рази, чим у об’єкту атаки. Одним з видів такого настання є цінова війна, але зниження ціни на продукт ефективно у випадках: якщо лідер ринку не робить у відповідь кроків; якщо вам вдається переконати ринок, що ваш продукт не поступається за якістю товарам лідера, але продається за нижчою ціною. Друга форма агресивної цінової політики ґрунтується на крупних інвестиціях що атакує в модернізацію технологій, направлену на скорочення витрат виробництва і подальше зниження цін, в чому особливо досягли успіху японські компанії [80].

Флангове настання. Є справжнім маркетинговим чуттям, зазвичай його застосовують компанії з обмеженими ресурсами. Вдає із себе напад на найвразливіші місця конкурента. Може виявлятися або в географічному сенсі: фірма займає місця, не охоплені конкурентом-лідером; або сегментаційному: визначає потреби споживачів, не продумані конкурентом і задовольняє їх. Флангова стратегія — це уміння ідентифікувати і заповнювати розриви між попитом і пропозицією, що виникають як результат зрушень в ринкових сегментах і розвитку нових сильних сегментів. На відміну від жорсткої конкуренції компаній, що конкурують на одному і тому ж ринку, ефективна флангова атака дозволяє повніше задовольнити потреби споживачів. Флангова атака — настання в кращих традиціях сучасної маркетингової філософії, що проголошує, що призначення маркетингу полягає в ідентифікації і задоволенні потреб споживачів. Очевидно, що флангова атака ефективніша, ніж фронтальне настання.

Спроба оточення. Має на увазі наступальні дії на супротивника відразу в декількох напрямах: і по фронту, і з флангу, і з тилу, коли атакуюча сторона пропонує ринку все те ж саме, що і її конкурент, тільки в чому те її товартрохи краще, так щоб споживач не зміг відмовитися від пропозиції. Спроба оточення має сенс тільки тоді, коли керівництво що атакує має в своєму розпорядженні значні ресурси і вважає, що несподівана атака подавить волю до опору того, що обороняється [81].

Обхідний маневр. Припускає напад на найбільш доступні ринки, що розширює ресурсний потенціал компанії. Досягши певного рівня розвитку, компанія атакує і переносить лінію фронту на свою територію, де володіє безперечною перевагою. (Наприклад: Секрет успішної атаки Nintendo на ринку відеоігор полягав в тому, що вона запропонувала ринку чудові технології і перевизначила конкурентний простір)

Партизанська війна. Полягає в невеликих, але множинних атаках конкурентів з усіх боків: селективні зниження цін, інтенсивні бліц кампанії по просуванню товарів або, як виняток, юридичні акції. Помилковою є думка про те, що партизанська війна — це стратегічна альтернатива для обмежених в ресурсах компаній. Її ведення обходиться вельми дорого. Більш того, партизанські бої це швидше, підготовка до війни. Єдино ефективна відповідь агресорові-партизанові — стрімка контратака.

Оборонна стратегія. Мета оборонної стратегії — захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Так, фірма, що намагається збільшити розміри ринку піддається нападкам конкурентів, щоб не допустити цього вона проводить заходи щодо захисту її частки ринку. В даний час прийнято вважати, що домінуюча компанія має можливість використовувати шість оборонних стратегій:

Позиційна оборона. Направлена на створення важко переборних бар'єрів навколо своєї поточної позиції; у чистому вигляді рідко приводить до успіху, оскільки повинна супроводитися зміною виробничо-збутової політики і пристосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращим методом оборони є безперервне оновлення продуктів, що випускаються.

Флангова оборона. Направлена на захист найбільш вразливих місць у позиції організації на ринку, куди насамперед можуть направити свої атаки конкуренти.


Попереджуюча оборона. Заснована на передбачаючих діях, що роблять потенційну атаку конкурентів неможливою або що істотно ослабляють її, наприклад, передбачаючи появу на ринку нового конкурента, можна понизити ціну на свою продукцію. Попереджуюча оборона нерідко носить чисто психологічний характер, коли лідер ринку застерігає конкурентів від необдуманих атак. (Уявимо, що крупна фармацевтична компанія є лідером у виробництві певної категорії медичних препаратів. Кожного разу, коли їй стає відомо про наміри конкурентів побудувати нове підприємство, вона організовує просочування інформації про свої плани зниження цін на продукцію і розширення виробництва [82]. Чутки страхітливо впливають на конкурентів, а лідер ринку продовжує спокійно працювати.)

Контратака. Використовується лідером, якщо не дали ефекту що попереджує і флангова оборонні стратегії. Лідер може зробити паузу, щоб побачити слабкі місця атакуючого конкурента, після чого ударити напевно (наприклад, протиставивши в рекламі надійність своїх виробів недоробкам в новинках конкурента). Найбільш ефективною зарекомендувала себе стратегія, що полягає в обороні, розвідці наступаючих проломів, що утворюються в рядах, зосередженні сил і вирішальному настанні. Ще один метод контратаки — вторгнення на основну територію супротивника, що примушує його повернути війська для захисту відвічних земель(Одін з найрентабельніших рейсів авіакомпанії Northwest Airlines — маршрут з Міннеаполіса до Атланти. Її конкурент, місцева авіалінія, зробила атаку, встановивши значні знижки і розвернувши широку рекламну кампанію. Компанія Northwest відповіла тим, що понизила ціни на рейс Міннеаполіс—чикаго, найвигідніший для її конкурента. Загроза втрати основного джерела прибутку змусила атакуючу компанію повернути ціни до колишнього рівня). Ще одна поширена форма контратаки — економічна або політична блокада конкурента. Лідер має можливість субсидувати зниження цін на деякі види продукції (зазвичай найбільш рентабельні для конкурентів) за рахунок інших товарів або заявити про підготовку до виробництва нового продукту, щоб споживачі припинили закупівлі у конкурента. Ще один крок — лобіювання проведення виконавчою або законодавчою владою невигідних конкурентові акцій [83].

Мобільна оборона. Направлена на розповсюдження своєї діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних і наступальних дій. Шляхом розширення ринку організація переміщає фокус своїх дій з поточного продукту до повнішого розуміння глибинних запитів споживачів, що зачіпають весь спектр технологічних і інших можливостей організації. Через значність потенціалу лідера це робить малоперспективною атаки з боку конкурентів. Розширення ринку припускає, що компанія переносить увагу з конкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів в цілому, веде науково-дослідні роботи по всьому технологічному ланцюжку. (Так, компанії-виробники бензину почали іменувати себе “енергетичними”, що зажадало від них занурення “пальців” дослідників в суміжні галузі — нафтову, вугільну, гідроенергетику, атомну і хімічну промисловість.).

Оборона, що стискується. Заснована на «здачі» ослаблених ринкових територій конкурентам при одночасній концентрації ресурсів на значніших і сильніших; дозволяє економити ресурси, раціонально використовувати засоби, відпущені на маркетингові дії.

Атакуючі стратегії. Розглянуті раніше стратегії дозволяють визначити загальний напрям дій компанії. Компанія, що претендує на роль лідера, повинна перетворити загальну стратегію в набір конкретних дій з розширення частки ринку.

Стратегія знижок. Компанія, що претендує на роль лідера ринку, може встановити низькі, порівняно з цінами на аналогічну продукцію лідера, ціни. Даний прийом — основа стратегії таких мереж роздрібної торгівлі. Ефективна стратегія знижок припускає дотримання трьох умов: компанія переконує покупців, що її продукція і послуги не поступаються за якістю товарам і послугам лідера; покупці чутливі до різниці в цінах і не випробовують дискомфорту при зміні постачальника; лідер ринку утримує ціни на колишньому рівні, не реагуючи на атаку конкурента [84].

Стратегія дешевших товарів. Претендент на лідерство має можливість запропонувати продукцію середньої або низької якості за набагато нижчою ціною. Застосування даної стратегії доцільне у разі, коли істотний сегмент покупців зацікавлений тільки в ціні. Компанії, що використовують цю стратегію, ймовірно піддадуться атаці фірм, продукція яких ще дешевша, В цьому випадку обороняється слід сконцентрувати зусилля на підвищенні якості продукції.

Стратегія престижних товарів. Претендент на лідерство пропонує продукцію вищої якості за вищою ціною, ніж лідер ринку. Через деякий час компанія, користуючись високою репутацією своєї торгової марки, розширює виробництво за рахунок дешевшої продукції .

Стратегія розширення асортименту продукції. Претендент на лідерство атакує лідера, надаючи покупцям широкий вибір продуктів.

Стратегія інновацій. Претендент повинен постійно турбувати лідера, пропонуючи ринку нові види продукції.

Стратегія підвищення рівня обслуговування. Претендент пропонує клієнтам нові або якісніші послуги

Стратегія інновацій в розподілі. Претендент повинен створювати нові канали розподілу продукції. (Компанії Avon вдалося укріпити позиції на ринку завдяки тому, що вона розвивала продажі за допомогою мережевого маркетингу, не відволікаючись на битви з конкурентами за лідерство на полицях універмагів).

Стратегія зниження витрат виробництва. Претендент повинен прагнути до зниження витрат виробництва, збільшуючи ефективність закупівель, знижуючи витрати на робочу силу і/або використовуючи сучасне виробниче устаткування, що дозволяє проводити агресивнішу цінову політику [85].(Саме ця стратегія допомогла Японії добитися переваги на світовому ринку.)


ВИСНОВКИ


Входження у світову економічну діяльність є досить важким і довгим процесом для кожної національної економіки і кожного підприємства зокрема. Те, що шлях національної замкнутості, ізоляції від системи міжнародного поділу праці – безперспективний, є доволі очевидним висновком і не потребує вагомих доказів.

Провівши аналіз стану міжнародних ринків трубопрокату, дослідивши тенденції і закономірності зміни показників зовнішньо економічної діяльності заводу за період 2004-2008 рр. можна зробити висновок, що ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» представляє собою перспективне підприємство, яке потребує неодмінної інтеграції на міжнародні ринки .

Проаналізувавши сильні та слабкі сторони ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», врахувавши всі проблеми та труднощі, викликані як внутрішніми, так і зовнішніми факторами, дослідивши стан і перспективи розвитку ринку трубо прокату в Росії, виявлено значні експортні можливості цього підприємства.

З огляду на стратегічну привабливість закордонних ринків, вивчення попиту і пропозиції, а також механізмів досягнення конкурентних переваг, рекомендованою стратегією синергізму. Для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» найдоцільнішим стратегічним рішенням про розширення є вихід підприємства на російський ринок.
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Не сдавайте скачаную работу преподавателю!
Данный реферат Вы можете использовать для подготовки курсовых проектов.

Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме :

Пишем реферат самостоятельно:
! Как писать рефераты
Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов.
! План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом.
! Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач.
! Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты.
! Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ.

Читайте также:
Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре.