Мотивация работников ГОУСОССЗН "Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения"

Введение


Актуальность исследования. Стратегическое планирование и стратегическое управление - наиболее важные и глобальные задачи менеджеров предприятия. Основными задачами стратегического управления является:

- видение предприятия в перспективе - представления его положения и состояния, как в разрезе внутреннего функционирования, так и в плане места в окружающей среде как элемента социальной, политической структуры общества и самостоятельной бизнес - единицы;

- планирование развития предприятия, направленное на усиление его конкурентоспособности и занятия доминирующих позиций на избранных в стратегии рыночных сегментах;

- планирование, направленное на достижение поставленных целей, формирования новой и коррекции старой стратегии.

Стратегическое развитие предприятия - это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы.

Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия можно считать важнейшим средством руководства и контроля производственно - хозяйственной деятельности предприятия любой организационно правовой формы, в любой из отраслей хозяйства. С его помощью вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Цель дипломной работы - разработать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования является предприятие ООО "Новый Гастроном ЯрМарка».

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

- проанализировать теоретические аспекты стратегии развития предприятия.

- дать общую характеристику предприятия

- сделать анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- рассчитать экономическую эффективность предложенных направлений по выбору стратегии развития предприятия.

-предложить мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия


Предмет исследования - особенности развития предприятия на данном этапе существования.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия, отчетность предприятия ООО «Новый Гастроном ЯрМарка».

Научная новизна заключается в том, что в настоящее время внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже не достаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием - выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в том, что стратегия развития, предложенная в данной работе, выведет предприятие на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность выпускаемой продукции, улучшит экономические показатели.



1. Стратегический менеджмент и его роль в системе управления организации


.1 Стратегия и основные принципы ее формирования


Под управлением вообще понимается целенаправленное воздействие на объект управления с целью его перевода в новое состояние или поддержания в установившемся режиме.

Возможны два механизма воздействия: стихийный и сознательный. В первом случае управляющее воздействие формируется как усредненный результат различных, нередко противодействующих друг другу сил. Такое воздействие происходит без вмешательства людей, а если человек и пытается повлиять на объект управления, то безуспешно. Например, люди пока не научились регулировать погоду в своих интересах, и природа нередко преподносит нежелательные, а порой и катастрофические сюрпризы. В социально-экономических системах к этому механизму управления относят рыночные отношения. Сознательные факторы управления воздействуют на объекты управления целенаправленно.

В зависимости от преследуемой цели управление подразделяется на оперативное, тактическое и стратегическое.

Элементы стратегического управления использовались в практической деятельности человечества с незапамятных времен, по всей видимости, с тех пор, когда люди начали объединяться в организации для достижения очень понятных и жизненно необходимых целей.

Примером стратегических целей, ради достижения которых волей или неволей приходилось объединяться первобытному человеку, были такие цели, как «убить мамонта» или «отстоять от нападения неприятеля занятые племенем земли».

Со временем мотивы объединения людей в организации изменялись. Изменялись также стратегические цели, технологии, ресурсы и используемые системы управления, т.е. стратегии организаций.

Так, скажем, в античные времена под стратегией понималось искусство разворачивания войск в бою, хотя элементы стратегического управления использовались не только при ведении боевых действий, но и при постройке крупных сооружений, при борьбе за государственную власть и др.

Такое понимание стратегии говорит лишь о том, что в те времена стратегическое управление как самостоятельный раздел управленческой науки, впрочем, как и сама управленческая наука, еще не существовало.

Предпосылкой к осмыслению роли и задач стратегического управления послужило, с одной стороны, бурное промышленное и экономическое развитие передовых стран Европы и США, а с другой - широкое проникновение в практическую деятельность человека высоких интеллектоемких технологий. К числу таких технологий относятся и технологии управления набирающими силу и становящимися все более мощными организациями - фабриками, заводами, торговыми предприятиями, банками, концернами, войсками, государствами.

В экономическом развитии стран, занимающих сегодня передовые позиции, можно выделить три этапа.

США в этом смысле представляют характерный пример. Первый этап (с 80-х годов XIX в. по 30-е годы XX в.) - массового производства - характеризовался резким ростом объемов и формированием инфраструктуры массового производства, обеспечивающей этот рост.

С точки зрения стратегического управления характерен подход Генри Форда к решению управленческих проблем создания автомобилей и их реализации на рынках сбыта. Он наладил в огромных по тому времени объемах производство однотипных автомобилей модели «Т», впервые реализовав идею конвейера.

Рынок характеризовало практическое отсутствие предложения. Поэтому, как правило, все, что производилось и удовлетворяло потребительский спрос, находило сбыт. Этот период характеризовался высокой степенью предсказуемости динамики развития и перспективы, что, безусловно, наложило отпечаток и на используемые управленческие технологии, в том числе и на технологии стратегического управления. Его основой являлось долгосрочное планирование.

Вслед за этапом массового производства наступил этап массового сбыта (с 30-х по 50-е годы XX в.).

К числу его провозвестников можно отнести основного конкурента фирмы «Форд» - автомобильную фирму «Дженерал моторе», руководство которой в лице Альфреда П. Слоуна-младшего осознало необходимость большей ориентации на потребителя, целесообразность диверсификации производства и организовало выпуск часто изменяющихся моделей различного цвета и стиля.

«Дженерал моторе» избрала и другую стратегическую идею организации системы управления. В противовес авторитарному стилю руководства фирмой Генри Форда Альфредом П. Слоуном-младшим было использовано широкое делегирование полномочий менеджерам.

Наряду с правами и обязанностями, которые получили менеджеры, включая возможность принимать самостоятельные решения, была введена эффективная система контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит на доверенном ему участке, во всей фирме в целом.

Именно на этапе массового сбыта возникает и начинает внедряться в практику бизнеса маркетинг, отражающий новый уровень взаимоотношений между производителем и потребителем, осознание того, что активным участником рыночного процесса является не только тот, кто продукцию производит, но и тот, кто эту продукцию потребляет.

В большей степени начинает учитываться, что у потребителя появился выбор и что право принятия окончательного решения при совершении покупки - за потребителем. При этом, как правило, важен не столько единичный, сколько массовый, «средний» потребитель и его предпочтения, за которыми стоят совершенные сделки и покупки. Рынок сбыта для фирм, представленных на нем, становится менее предсказуемым.

Стратегическое управление на этом этапе усложняется, его технологии становятся разнообразнее. Основой его остается долгосрочное планирование с элементами учета неопределенности и использования развивающихся методов исследования операций.

Третий этап, который начался в 50-е годы прошлого столетия и продолжается сейчас, получил название постиндустриального. Он характеризуется еще более возросшей сложностью ситуаций.

По мнению П. Друкера, одного из классиков современного менеджмента, этот этап не имеет закономерностей.

На этом этапе развития экономических отношений важным становится не столько создание новых предприятий или фирм, сколько поднятие уровня и качества управления, включающее, в том числе, стратегический и оперативный маркетинг.

От того, насколько эффективно управление организацией, начинает зависеть не только достижение той или иной стратегической цели, но и выживание организации.

Не случайно стратегическое управление оформилось в самостоятельный раздел науки об управлении, сам термин «стратегическое управление» появился лишь в 60-70-х годах XX в.

Возросший уровень конкуренции, необходимость постоянного обновления продукции (как правило, период обновления выпускаемой продукции не превышает пяти лет), расширения ассортимента, предполагающего удовлетворение новых потребностей рынка, приводят к росту интеллектуализации производственных процессов, маркетинга, процессов управления (широкому использованию в производстве последних достижений техники, изобретений, эффективных систем управления качеством, автоматизированных компьютерных систем).

К концу XX в. мировой товарооборот продажи-покупки лицензий на использование патентов и ноу-хау стал составлять до 10%. В острой конкурентной борьбе побеждает и завоевывает рынок более совершенная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.

На фирмах создаются собственные службы, основной задачей которых становится проектирование продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере, не уступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и услугам, предлагаемым конкурентами.

Революционную роль в совершенствовании технологий управления организацией, в том числе стратегического, сыграло появление компьютерных технологий и разнообразных систем поддержки принятия решений, интегрированных систем управления предприятием, автоматизированных расчетов экономической эффективности проектов.

Отмечается разнообразие и сложность технологий, используемых при стратегическом управлении. Возрастает потребность в профессиональном подходе к принятию стратегических решений. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направления и приоритеты функционирования и развития организации.

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление - это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей.

В наше время ученые-экономисты в структуру стратегии включают:

долговременные цели (планы, программы), определяющие

деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

технологии, с помощью которых реализуется достижение

стратегических целей;

ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.

Деятельность организаций различается как специализацией, так и целями, которых организация стремится достичь, обладая определенными ресурсами, технологиями и уровнем менеджмента. Этим и объясняется разнообразие классификационных признаков, лежащих в основе стратегического развития организации.


.2 Виды стратегий предприятия


В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра -добра не ищут».

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств, для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии - определение корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень - определение стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень - определение стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень - линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе (рис. 1.1).

Наиболее опасна «прямая» конкуренция - конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.







Рисунок 1.1 Модель «пяти сил конкуренции»


Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы - получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут предпринимателю, верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ - глобальные стратегии (I); по управлению различными сферами деятельности - корпоративные, или портфельные, стратегии (II); по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации - функциональные стратегии (III).. Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К этому виду относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый предприниматель при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг. Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт - на маркетинг, проводимый организацией. На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более совершенного оборудования, реструктуризация. С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Вспомним, что именно дифференциация производимых фирмой «Дженерал моторе» автомобилей была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов - горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма «Дженерал моторе» предложила потребителю не только разные по цвету автомобили, но и автомобили, различающиеся по своему назначению и рассчитанные на различные слои покупателей.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства организаций на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции. Вместе с тем деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых промышленных странах, в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.. Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов - стратегия связанной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго - конгломератами.

При неблагоприятном развитии ситуации концерны обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

В практической деятельности также можно встретить: стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства; стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений; стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.. К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т.д. В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т.д.

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится.

Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.


.3 Технология и этапы разработки стратегических управленческих решений


Специалисты в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.2.





Рисунок 1.2 Структура стратегического управления


Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых задач любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих:

внешней среды организации;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а также какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ее окружения.

Анализ внешней среды включает в себя анализ макро- и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. С помощью миссии выбирается направление движения фирмы.

Миссия - основополагающий документ, в котором фирма описывает вид своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей.

Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней деятельности фирмы:

внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание подлежащих реализации целей, помогает выработке единой позиции, которая призвана способствовать формированию внутрифирменной культуры;

во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы (имиджа), объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, которую фирма намерена исполнять.

Миссия - это краткое и четкое формулирование целей и приоритетов фирмы, компании. Миссия отвечает на такие вопросы: чем конкретно занимается или будет заниматься фирма, и как она будет расти и развиваться? Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании «Рогд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он справедливо отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо него. Ясная и образная формулировка миссии - это визитная карточка фирмы, которая должна присутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме, направляемом в органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знать суть миссии, понимать и поддерживать ее.

В качестве достаточно удачно сформулированных стратегических миссий можно привести следующие:

«Цель компании «Motorola» - достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения различных целей».

Миссия корпорации «Samsung» гласит: «Главная задача корпорации - получать прибыль, помогая улучшать качество жизни людей. Для достижения этой цели корпорация «Samsung» создает изделия и услуги, объединяющие в себе конкурентоспособность и высочайшее качество. Главной составляющей этого процесса являются человеческие знания и передовая технология».

Видение - это описание желаемого состояния фирмы в будущем, т.е. чтобы знать, куда двигаться, надо поставить себе цель. Видение фирмы обычно оформляется как документ на нескольких страницах, который подробно раскрывает следующую информацию:

предлагаемые товары и услуги;

клиенты;

месторасположение;

технологии;

отличительные качества и конкурентные преимущества;

философию фирмы;

социальную ответственность;

предварительные долгосрочные цели.

Завершается эта часть стратегического управления процессом установления стратегических целей.

Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.

Цель без временных ограничений превращается просто в лозунг. Так, провозглашенная в бывшем СССР цель: «Догнать и перегнать Америку» - это просто лозунг. Современная декларация отечественных фермеров «Сами накормим Россию» - также не что иное, как лозунг.

Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контролировать достижение поставленных фирмой целей.

Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным признакам (рис. 1.3).



Рисунок 1.3 Классификация целей организации


Приведенная выше классификация целей не является исчерпывающей, так как количество признаков может быть увеличено. Тем не менее, она достаточно полно отражает состав основных разновидностей целей фирмы.

Стратегические цели - это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии и видения. На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).

Если в качестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки и планируемые объемы ее получения. Нужно определить, что важнее: получить большую прибыль немедленно или в перспективе? То же самое относится и к цели, предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка. Известно, что чем выше доля, занимаемая фирмой на целевом товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.

Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, «где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». По существу, это те главные шаги, которые необходимо осуществить фирме для достижения поставленной цели (или сформулированного комплекса целей). Задачи должны быть: конкретными; измеряемыми; направленными на совершение определенных практических действий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.

Формирование миссии, видения и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии. После того как определены миссия, видение и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это происходит из-за того, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка стратегии и контроль над ее реализацией. Оценка и контроль над выполнением стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля над реализацией стратегий эти задачи приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении вопросов: возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей? Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Принципы стратегического управления. Стратегическое развитие фирмы должно базироваться на использовании следующих основополагающих принципов.

.Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии говорит о том, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.


Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

.Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации предполагает, что стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными, поскольку за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но целой организации, с судьбой которой не редко связаны судьбы многих работников.


Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего планируемого периода.

Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т.е. при прогнозировании будущего исходя лишь из тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на достаточно высокую вероятность стратегической ошибки.

Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией утверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность организации возможна при условии, когда тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке. Кроме того, нужно, чтобы персонал организации обладал профессиональными качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

Следует отметить также, что деятельность современной организации должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в наше время.

.Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно вытекать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. Планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, в этом случае не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.


Как известно, один из основных принципов практического управления организацией - принцип обратной связи и адекватная реакция руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий. Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.

. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам указывает на то, что без обеспечения ресурсами (которые включают не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью под угрозой.

На стадии выработки стратегии не всегда представляется возможным точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако укрупненные оценки тех ресурсов, с помощью которых принятая организацией стратегия может быть реализована, обязательны. Только будучи уверенным, в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

.Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.


К числу упомянутых технологий относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации, технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Даже если организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых имеющиеся ресурсы не могут быть в полном объеме задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.

Сформулированные выше принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений на стратегическом уровне.

При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

Нередко в борьбе с эффективно действующим конкурентом целесообразно использовать стратегический принцип «и я тоже». Он состоит в том, чтобы брать на вооружение достижения и методы, применяемые конкурентами, по возможности совершенствуя их.

Отказ от использования стратегического управления также является одним из стратегических принципов.

Для различных отраслей промышленности и любых стратегий можно разработать базовые стратегические карты, или так называемые шаблоны. Шаблон - это отправная точка при разработке стратегической карты, перекраиваемый впоследствии для конкретной организации.

Наличие шаблонов помогает менеджерам должным образом сформулировать стратегические цели и повысить степень их понимания сотрудниками. Шаблоны облегчают конкретизацию качественного предложения продукции организации ее потребителям, а также способствуют более глубокому осознанию того, что внутренние процессы и компетентность сотрудников должны быть взаимоувязаны с этим качественным предложением.




Рисунок 1.4 Шаблон стратегической карты


Шаблоны способствуют развитию причинно-следственного мышления руководителей, при котором поощряются более инновационные подходы к осуществлению стратегии. Они полезны также при анализе или перепроектировке уже разработанной стратегической карты (см. рис. 1.4).

В заключение отметим, что успешной стратегией деятельности организации будет являться своевременный учет возможности как положительного, так и отрицательного развития фирмы на целевом рынке и оценки вероятных последствий. Искусство менеджера состоит в том, чтобы в хорошем положении организации увидеть возможное плохое, а из плохой ситуации попытаться извлечь максимальную экономическую выгоду для себя. В этом случае определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности.


2. Аналитический раздел


.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Новый» Гастроном «ЯрМарка»


Гастроном «ЯрМарка» входит в состав ООО «Новый». Полное официальное наименование предприятия - Общество с ограниченной ответственностью «Новый». Общество с ограниченной ответственностью «Новый» является коммерческой организацией, осуществляющей торгово-закупочную деятельность промышленными и продовольственными товарами. Общество с ограниченной ответственностью «Новый» создано в соответствии с Гражданским Кодексом. На основе Устава, зарегистрированного Администрацией г. Красноярска, учредителями ООО «Новый» являются физические лица. Уставной капитал составляет 100000 рублей. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, оно вправе осуществлять любую деятельность, не запрещенную законодательством.

Предприятие ООО «Новый»: имеет собственный баланс, обособленное имущество, проданное по договору Учредителем на право полного хозяйственного ведения, имеет расчетный и иные счета в банках, может от своего имени заключать договоры и выступать в судах, арбитражном и третейском судах, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности.

Местонахождение и юридический адрес гастронома «ЯрМарка»: г. Красноярск, ул. Партизана Железняка, 12. Режим работы: ежедневно с 8.00 до 24.00, без обеда и выходных.

Целью создания данного предприятия является более полное насыщение рынка промышленными и продовольственными товарами для удовлетворения потребностей организаций и физических лиц, а также создание дополнительных рабочих мест и получение дополнительной прибыли.

Основной задача деятельности общества - удовлетворение потребности населения в товарах, продукции, работах, услугах.

Основными видами деятельности являются:

- Торгово-закупочная деятельность;

Розничная торговля продовольственными, промышленными, товарами;

Открытие торговых точек;

Посредническая деятельность;

Внешнеэкономическая деятельность;

Получение прибыли;

Иная деятельность, не противоречащая законодательству.

Ассортимент реализуемых товаров в гастрономе «ЯрМарка» рассчитан на покупателей с разными уровнями доходов.

Гастроном «ЯрМарка» применяет следующие методы продажи товаров: самообслуживание, индивидуальное обслуживание покупателей через прилавок.

Высшим органом управления обществом является общее собрание участников. Исполнительным органом является генеральный директор.

Гастроном «ЯрМарка» расположен на первом этаже жилого дома, с общей площадью 320кв.м.

Руководство ООО «Новый» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом. ООО «Новый» самостоятельно определяет структуру управления и затраты на их содержание.

Основными элементами организационной структуры являются: уровни управления; подразделения и звенья управления; управленческие связи.

Управление численностью и составом работников ООО «Новый» является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала компании является оптимизация затрат труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностью и уровнем квалификации. Общая численность работающих в гастрономе «ЯрМарка» составляет 36 человек, из них административный аппарат - 8 человек, прочий персонал - 28 человек.

Существующая организационная структура ООО «Новый» является линейно - функциональной по принципу своего построения. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

На рисунке 1 рассмотрим структуру управления гастронома «ЯрМарка».




Рисунок 1. Организационная структура гастронома «ЯрМарка»


Анализ эффективности организационной структуры ООО «Новый» позволяет сделать вывод о том, что структура управления построена с учетом

особенностей направлений деятельности компании. Данная схема отлажена и поступательно работает, обеспечивая прибыль предприятия.

Единоличным исполнительным органом в гастрономе «ЯрМарка» является генеральный директор.

У коммерческого директора в подчинении находятся администратор, товаровед и начальник службы контроля.

Коммерческий директор осуществляет контроль над всеми видами деятельности предприятия, а также осуществляет оперативное управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и дальнейшее совершенствование. Директор решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав и поручает выполнение отдельных функций другому должностному лицу - администратору.

Маркетолог определят предмет исследования, и разрабатывать рабочие планы и программы проведения отдельных этапов исследовательских работ; осуществляет оценку сильных и слабых сторон деятельности конкурентов по следующим критериям: объем продаж, широта ассортимента продукции, услуги по сбыту, определение возможных вариантов рыночной доли.

Маркетолог отслеживает товар, цену, продвижение, сбыт, а также существующий ассортимент, как происходит выкладка товара на полках магазина, анализирует систему сбыта продукции в целях выявления возможностей и эффективности сбыта через альтернативные каналы, формирует маркетинговую информационную систему (МИС) как часть постоянно действующего процесса отслеживания и хранения данных для анализа; готовит информационных обзоры экономических, научно-технических публикаций по исследуемым проблемам в области маркетинга.

Товаровед определяет требования к товарам, а также соответствие их качества стандартам, техническим условиям, договорам и другим нормативным документам. Принимает участие в контроле выполнения договорных обязательств, поступлении и реализации товаров, в подготовке данных для составления претензий на поставленные некачественные товарно-материальные ценности и ответов на претензии заказчиков. Ведет оперативный учет поступления и реализации не качественных товарно-материальных ценностей, контролирует своевременность отгрузки возвратной тары, в необходимых случаях ведет розыск не поступивших грузов.

Администратор торгового зала гастронома «ЯрМарка» организует работу продавцов-консультантов, распределяет по секциям торгового зала, следит за интенсивностью покупательских потоков.

Продавцы-консультанты и кассиры непосредственно заняты обслуживанием покупателей.

Для более полного анализа проанализируем штатное расписание предприятия, выделив административно-управленческий, торгово-оперативный и младший обслуживающий персонал (табл. 1).


Таблица 1- Характеристика персонала гастронома «ЯрМарка»

ПерсоналПрошлый годОтчетный годОтклоне ниеколичество, челудельный вес, %количество, челудельный вес, %Административно-управленческий928,1822,2-1Торгово-оперативный1856,32363.9+5Младший обслуживающий515,6513,9_Итого:3210036100+4

Из данной таблицы и видно, что штат торгово-оперативного персонала гастронома «ЯрМарка» увеличился на 5 человек, а административно-управленческий персонал уменьшился на 1 человека.



Рисунок 2. Структура персонала гастронома «Ярмарка», %


В торговом предприятии наиболее востребованными являются следующие группы товаров: 1 - продукты питания (Продукт А); 2 - алкогольная продукция (Продукт В); 3- промышленные товары (Продукт С).

Средняя покупаемость в день состоавляет: 1 - 1000 покупок; 2 - 450 покупок; 3 - 445 покупок.


.2 Динамика финансовых показателей


Далее проанализируем производительность труда персонала в динамике (табл.2).


Таблица 2 - Анализ производительности труда персонала гастронома «ЯрМарка»

Показатели2008 год2009 годОтклонениеТемп роста, %1.Товарооборот, тыс. руб.4332849631+63031152.Численность работников, чел.3236+41133.Численность работников торгово-оперативного персонала, чел.2328+51224.Производительност труда одного 13541379+25102работника чел.5.Производительность труда одного работника торгово-оперативного персонала, тыс. руб./ чел.1884 1773-111 94

К показателям эффективности оценки персонала гастронома «ЯрМарка» были отнесены: товарооборот, численность сотрудников, численность сотрудников ТОП, производительность труда сотрудников, производительность труда ТОП.

Объем реализации продукции в 2009 году составил 43328 тыс. руб., в 2010 году показатель увеличился на 15% или 6303 тыс. руб. Численность сотрудников гастронома «ЯрМарка» увеличилась на 4 человека, выросла производительность труда одного работника на 2% ?что составило 25 тыс. руб.

Оценим показатели качества обслуживания покупателей в гастрономе «ЯрМарка» устойчивость ассортимента товаров, внедрение прогрессивных форм продажи, дополнительное обслуживание, затраты времени на ожидание обслуживания, завершенность покупки и качество труда коллектива.

В гастрономе «ЯрМарка» товары реализуются двумя методами продажи - самообслуживание (бакалея, молочные товары, хлеб и др.), индивидуальным обслуживание покупателей через прилавок (мясные товары, рыбные товары и др.).

Рассчитаем коэффициент затрат времени покупателей на ожидание обслуживания.


Ко= Зо: Зф (1)



где К0 - коэффициент затрат времени покупателей на ожидание обслуживания;

Зо - оптимальные затраты времени покупателей на ожидание обслуживания, сек;

Зф - средние затраты времени покупателей на ожидание обслуживания, сек.

Ко = 150: 185 = 0,81.

Таким образом, коэффициент затрат времени покупателей на ожидание обслуживания в гастрономе «ЯрМарка» составил 0,81, это означает, что оптимальное значение для товарной группы «продукты питания» превосходит среднее значение на ожидание обслуживания в супермаркете.


Таблица 3 - Определение качества обслуживания, по мнению покупателей в гастрономе «ЯрМарка»

Показатель обслуживанияКоличество покупателей, оценивших культуру обслуживанияОтлично 612Хорошо 915Удовлетворительно 368Неудовлетворительно 211Итого 2106

Из таблицы 3 вы видим, что большинство покупателей дали хорошее обслуживание.

В таблице 4 приведены причины неудовлетворенности покупателей обслуживанием в магазине.

Таблица 4 - Причины неудовлетворенности покупателей обслуживанием

ПричиныКоличество шт.Неудовлетворительное качество продуктов21Отсутствие ценников2Несоответствие ценника товару23Длинные очереди20Отсутствие информации на товаре7Отсутствие производителя на ценнике11Итого84

Км=Мп: Мв (2)



где: Км - коэффициент культуры обслуживания, по мнению покупателей;

Мп - количество покупателей, давших отличную, хорошую оценку;

Мв - общее количество покупателей, оценивших состояние культуры обслуживания в магазине.

Км =1527:2106 =0,73.

В результате исследования мнения покупателей о качестве обслуживания в гастрономе «ЯрМарка» было получено, что 612 человек дали отличную оценку, 915 человек - хорошую оценку и 368 человек - удовлетворительную оценку за счет отсутствия необходимого товара.

Услуга розничной торговли - результат непосредственного взаимодействия продавца и покупателя, а также собственной деятельности продавца по удовлетворению потребностей покупателя при приобретении товаров по договору купли-продажи.

Услуги розничной торговли включают:

реализацию товаров;

оказание помощи покупателю в совершении покупки и при ее использовании;

информационно-консультационные услуги;

создание удобств покупателям.

В гастрономе «ЯрМарка» обслуживание покупателей производится по двум методам: самообслуживания, индивидуальный на основании этого сделаем анализ (табл. 5).


Таблица 5 - Расчет показателей методов обслуживания гастронома «ЯрМарка».

Методы продажиТыс. руб.%Самообслуживание38215,8777Индивидуальный11415,1323Итого:49631100

Из данной таблицы мы видим, что методом самообслуживания выручка составляет 38215,87 или 77 %, а индивидуальным 11415,13 или 23%.

Рассчитаем коэффициент дополнительного обслуживания.


Таблица 6 - Расчет коэффициента дополнительного обслуживания покупателей в гастрономе «ЯрМарка»

Торговые услугиПроверка 1 (1.06.10)Проверка 2 (6.06.10)Проверка 3 (11.06.10)Коэффициент оказания услуг,/%123451. Услуги реализацииФормирование ассортимента+++1Приемка товаров+++1Обеспечение хранения товаров+++1Предпродажная подготовка товаров+++1Выкладка товаров+++1Предложение товаров покупателю+++1Расчет с покупателями+++1Отпуск товаров+++12. Информационно-консультационные услугиПредоставление информации о товарах+++1Предоставление информации об услугах---0Консультация специалистов---0Проведение рекламных презентаций товаров---03. Услуги по созданию удобств покупателямХранение купленных товаров+++1Прием и хранение вещей покупателя+++1Парковка+++14. Услуги по оказанию помощи покупателям в совершении покупки и при ее использованииПрием и исполнение заказов на товары+++1Комплектование подарочных наборов+++1Упаковка товаров+++1Итого %15151515

При определении показателя дополнительного обслуживания покупателей в гастрономе «ЯрМарка» используются данные утвержденного перечня видов услуг, результатов проверок фактически предоставляемых видов услуг и объемов услуг, представленных в отчетном и соответствующем периоде прошлого года.

Проведем расчет показателя дополнительного обслуживания покупателей в гастрономе «ЯрМарка»: Кд = ((15+15+15):18×3) + ((15+15+15):18×3): 2 = 0,83.


Коэффициент дополнительного обслуживания в гастрономе «ЯрМарка» составил 0,83.

Показатель качества труда коллектива (Кт) определяется отношением фактического оборота розничной торговли к планируемому обороту розничной торговли. Пкт = 49631: 55934 = 0,89.

Показатель качества труда в коллективе для гастронома «ЯрМарка» составил 0,89.

В таблице 7 рассчитаем коэффициент завершенности покупки в гастрономе «ЯрМарка».


Таблица 7 - Интенсивность покупательских потоков и завершенность покупки в гастрономе «ЯрМарка»

Дни работыКоличество человек, посетивших торговый зал/ количество человек, совершивших покупкиС 08:00 до 12:00С 12:00 до 18:00С 18:00 до 24:00всего КзПонедельник710/7221012/1015987/9962709/27330,91Вторник715/7251045/1051996/10012656/27770,90Среда722/7331044/1061991/10122657/28060,89Четверг716/7231033/1055980/9962629/27740,92Пятница734/7411051/1056991/10032676/28000,89Суббота755/7711066/10801001/10122722/28630,88Воскресенье754/7711060/10731002/10112816/28550,90Итого5006/51867211/73916848/703119265/196080,91

Показатель завершенности покупок в супермаркете «ЯрМарка» составил 0,91. В результате анализа интенсивности покупательских потоков в гастрономе «ЯрМарка» установлено, что наибольший поток покупателей во второй половине дня, совершение покупки также совершается во второй половине дня и до вечера. По всем показателем можно сделать вывод, что гастроном «ЯрМарка» можно отнести к категории магазинов со средним уровнем качества обслуживания.

Сведем полученные результаты в таблицу 8.

Таблица 8 - Показатели, необходимые для определения уровня качества обслуживания покупателей в гастрономе «ЯрМарка»

ПоказательЗначениеУстойчивость ассортимента0,86Показатель дополнительного обслуживания0,83Показатель завершенности покупки0,91Коэффициент затрат времени на ожидание обслуживания0,81Коэффициент мнения о качестве обслуживания0,73Показатель качества труда коллектива0,89Показатель внедрения прогрессивных форм продажи в магазине0,40

Подставим значения, указанные в таблице 8, в формулу, по которой определяется уровень качества обслуживания покупателей в гастрономе «ЯрМарка»: Коб=(0,86×0,21)+(0,40×0,14)+(0,83×0,08)+(0,91×0,18)+ (0,81×0,18)+(0,73×0,21)×0,89 = 0,69.


По рассчитанному значению (0,69), гастроном «ЯрМарка » можно отнести к категории магазинов с высоким уровнем качества обслуживания, так как наш магазин является продовольственным и не продовольственным магазином.

В результате проведённых опросов, которые проводит торговое предприятие, и приведённых расчётов можно сделать следующие выводы:

коэффициент затрат времени покупателей превышает среднее значение, таким образом, торговому предприятию необходимо сокращать данный коэффициент за счёт увеличения торговых площадей cамообслуживания, приносящие 77 % выручки и уменьшения количества индивидульных точек реализации;

по опросу, проведёнными среди покупателей торгового предпрития, было выявлено, что оценивают обслуживание в магазине - хорошо, однако, были выявлены причины неудовлетворенности покупателей обслуживанием - несоответствие ценника товару, неудовлетворительное качество продуктов, длинные очереди.

Можно сказать о неудовлетворительной работе персонала магазина, в том числе административного аппарата, отсутствие полноценной системы проверки качества продуктов.

показатель завершенности покупок в супермаркете «ЯрМарка» составил 0,91, наибольшее его значение характерно для второй половины дня, таким образом, у торгового предприятий существует значительный резерв для повышения данного показателя в первой половине дня, за счёт проведения акций, скидок на предлагаемые товары, приобретение нескольких товаров по цене одного. Формирование товарных наборов: «Новогодний», «8 Марта» и т. д. Введение социальных карт на обслуживание пенсионеров, малообеспеченных семей, студентов.

Среди рекламных акций проводимых в магазине наибольший интерес вызывают подарки за покупку, дегустации и снижение цен.

В магазине рекомендуется использование термина «социальной цены» для товаров первой необходимости. Необходимо осуществлять мониторинг цен на эти товары ежемесячно. Розничные торговые надбавки на товары первой необходимости предлагается варьировать в пределах от 5,5% до 10%. Наряду с продажей социально значимых продовольственных товаров с минимальной торговой надбавкой торговому предприятию рекомендуется предоставлять социально незащищенным группам населения дополнительные скидки.

внедрения прогрессивных форм продажи в магазине. Видовое и типовое разнообразие предполагает более широкое использование на практике всего спектра магазинных и внемагазинных форм продажи товаров: торговля по каталогам, сетевой маркетинг, электронная и посылочная торговля и т.д. Это многообразие во многом определяется и дифференциацией доходов населения.

опросы среди потенциальных клиентов, выявили следующие факторы отказа от приобретения товаров: неудовлетворение качеством обслуживания, недостаточностью товарного ассортимента, в качестве расширения ассортимента необходимо ввести в торговый оборот - хозяйственные товары, кожгалантерею, канцелярские товары.

Вызывает интерес и анализ причин, способных оттолкнуть от посещения магазина. Учитывая, что в исследуемом случае 35,8 % опрошенных покупателей считают, что подобных причин нет, при ситуационном подходе основной причиной недовольства покупателей предпочитающих другие магазины является: недостаточный ассортимент высококачественных товаров (18,0 %); низкая культура обслуживания (10,0 %); неудобное помещение, интерьер (15,9 %). Следует отметить, что «высокий уровень цен» как отталкивающая причина выступает у людей с низким доходом, а с ростом дохода удельный вес этой причины снижается.

Важным параметром сегментации потребителей торгового предприятия может служить роль человека в приобретении продуктов питания для семьи, что отвечает расходу средств основной части доходов семьи (70-90 %) общего бюджета семьи. Из материалов анализа следует, что в 55,1 % семей приобретением продовольственных товаров занимаются жены, в 13,4 % семей приобретение продуктов питания занимаются мужья, для 14 % семей характерно эти роли разделены поровну между супругами.

В 16,3 % случаев покупателями являются дети, бабушки или другие родственники семьи.

При ответе на вопрос о месторасположении магазина, в котором чаще всего приобретаются продовольственные товары, выявлены следующие приоритеты: рядом с домом - 70 % респондентов, рядом с местом работы - 8,2 %. Таким образом, место расположения магазина является критическим фактором его выбора покупателем. Оно позволяет иметь преимущество перед конкурентами.

опросы среди клиентов магазина способствовали в выявлению факторов, способствующих увеличению количества покупок.

Проведенное исследование показало, что данный магазин имеет преимущество, по сравнению с другими близлежащими аналогичными магазинами по предлагаемому ассортименту и ценам. Наличию торговых площадей. Однако, на момент исследования, магазин нуждался не только в ремонте, новом оформлении, но и в серьезной перепланировке торгового зала: присутствие узких проходов, которые становились практически непроходимыми в час пик. Необходимо оборудовать дополнительные отделы и провести перераспределение товарных групп, что позволило бы разнообразить их ассортимент. Требуется реконструкция центрального входа в магазин (высокое крыльцо с неудобными ступеньками), что затрудняло посещение магазина таких категорий покупателей, как пенсионеры, инвалиды, домохозяйки с маленькими детьми (колясками).



.3 Финансовый анализ предприятия


Помещение гастронома «ЯрМарка» разделяются на торговые и неторговые.

К торговым помещениям магазина относятся:

1)торговые залы;


К неторговым относятся помещения, разделенные по признаку их назначения:

1)помещения и площади для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже;


2)помещения хозяйственного обслуживания оперативных процессов: хранения тары и упаковочных материалов, запасного оборудования, инструментов, прочего инвентаря, спецодежды, мастерские для ремонта тары и оборудования;


3)административно-бытовые помещения;


4)технологические помещения;


)коридоры для перемещения товаров и движения работников магазина. Проанализируем состав и структуру оборотных средств гастронома «ЯрМарка».


Таблица 10 - Анализ структуры оборотных средств гастронома «ЯрМарка»

Состав оборотных средств2008 г.2009 г.Темп изменения, %сумма, тыс. руб.удельный вес, %сумма, тыс. руб.удельный вес, %Оборотные средства, всего в т.ч.11770,8100,012700,1100,0107,8- запасы11180,194,912030,294,7107,6- денежные средства590,75,1660,95,3112,1

Согласно данным таблицы 10, оборотные активы гастронома «ЯрМарка» состоят преимущественно из товарных запасов и денежных средств. Так, доля товарных запасов в 2008 году составила 94,9%, а в 2009 году - 94,7% в общей стоимости оборотных активов. Денежные средства в динамике предприятия увеличились на 70,2 тыс. руб. и повысились по удельному весу на 0,2%, что в конечном итоге составило 660,9 тыс. руб.




Рисунок 4. Структура оборотных средств гастронома «ЯрМарка»


Среди экономических функций коммерческой деятельности важная роль отводиться управлению прибыли. Это связано с тем, что в ней концентрируется эффект всей хозяйственной деятельности торгового предприятия.

Для эффективного управления прибылью гастронома «ЯрМарка» необходим комплексный анализ динамики прибыли, ее формирования и факторов, оказывающих на нее влияние.

В таблице 11 исследуем основные экономические показатели деятельности гастронома «ЯрМарка» за 2008-2009 гг.


Таблица 11 - Анализ основных экономических показателей деятельности гастронома «ЯрМарка» за 2008-2009 годы

ПоказателиЕд. изм.2008 год2009 годОтклонение (+;-)Темп изменения, %1.Товарооборот (оборот по розничной реализации) без НДСтыс. руб.4332849631+6303115%2.Трговая площадькв. м.32032001003.Товарооборот на 1 кв.м. торговой площадитыс. руб. /кв. м.135,4155,1+19,7 1154. Численность работников, всегочел.3236+4113в том числе работников ТОПчел.2328+51225.Производительность труда одного работникатыс. руб. чел.13541379+251026.Производительность труда одного работника ТОПтыс. руб. чел.18841773-111947.Валовая прибыль (валовой доход)тыс. руб.58876271+374106- уровень (к товарообороту без НДС)%13,612,6-1938. Издержки обращениятыс. руб.56886212+524109- уровень к товарообороту%13,112,5-0,695в том числе расходы на оплату трудатыс. руб.22842688+404118- уровень к товарообороту%5,35,4+0,11029. Среднемесячная заработная плата 1 работникатыс. руб.5,9486,22227410510. Прибыль (убыток) от продаж (рентабельность продаж)тыс. руб.209190-1991- рентабельность продаж%____11. Доходы от участия в деятельности других предприятийтыс. руб.____12. Проценты к получениютыс. руб.____13. Проценты к уплатетыс. руб.____14. Прочие доходы тыс. руб.1750+3329415. Прочие расходытыс. руб.91124+3313616. Прибыль (убыток) до налогообложениятыс. руб.136120-168817. Рентабельность предприятия%-___18. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи тыс. руб.4917,75313,6395,9108,119. Прибыль (убыток) от обычной деятельности тыс. руб.102,652,6-5051- Рентабельность обычной деятельности%____20. Чистая прибыль (убыток) отчетного годатыс. руб.13570-6552- рентабельность конечной деятельности%___21. Коэффициент оборачиваемости запасовкоэффициент4,014,43+0,42110,4722. Коэффициент отказакоэффициент1,020,98-0,0496,0823. Коэффициент завершения покупкикоэффициент8,9610,56+1,6117,8624. Коэффициент упущенных запасовкоэффициент0,250,23-0,0292,0

Фактический объем товаров, проданных населению гастронома «ЯрМарка» в 2009 году составил 49631 тыс. руб., что на 6303 тыс. руб. или на 15% выше, чем в прошлом году.

Торговая площадь предприятия в 2009 году не изменилась и составила как и в прошлом 320 м2. Однако товарооборот на 1 м2 торговой площади увеличился в отчетном году на 15% из-за роста оборота по розничной реализации.


Численность работников гастронома «ЯрМарка» за исследуемый период изменилась на 4 человека.

Показатели товарооборота характеризуют количественную сторону работы предприятия, масштаб деятельности. Качественным критерием для данного предприятия выступает производительность труда, то есть продажа в расчете на одного работника. В анализируемом периоде общая сумма оценивается размером 1379 тыс. руб., по сравнению с прошлым годом произошло повышение интенсивности (отдачи труда) на 25 тыс. руб.

Валовая прибыль в отчетном году тоже увеличилась на 374 тыс. руб. или 6,0 %.

Затраты гастронома «ЯрМарка» в анализируемом периоде выросли на 524 тыс. руб. или 9 %. Фонд заработной платы, который в отчетном году увеличился по сравнению с прошлым на 5 %, что привело к повышению среднемесячной заработанной платы работника на 5 %. В результате среднемесячная заработная плата одного работника в 2009 г. составила 6,222тыс. руб.

Таким образом, чистая прибыль гастронома «ЯрМарка» в 2009 году составила 70 тыс. руб., что на 65тыс. руб. или 52% ниже, чем в 2008 году.

Коэффициент оборачиваемости запасов - финансовый показатель, рассчитываемый как отношение себестоимости проданных товаров к среднегодовой величине запасов.

Формула расчета:




где себестоимость проданных товаров - годовой объем затрат на производство;

средние запасы - среднегодовое значение запасов (обычно определяется как сумма на начало и на конец года, деленная пополам, хотя возможно и более детальное изучение их изменений в течение года).

Чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективным является производство и тем меньше потребность в оборотном капитале для его организации.

Проанализируем динамику товарооборота в действующих и сопоставимых ценах. Для полного анализа необходимо рассчитать влияние изменения розничных цен на изменение объема розничного товарооборота.

Данный анализ представим в виде таблицы (табл. 12).


Таблица 12 - Влияние цен на изменение товарооборота предприятия в 2008 году, тыс. руб.

ГодРозничный товарооборотПрирост товарооборота, тыс. руб. В действующих ценахИндекс ценВ сопоставимых ценах ВсегоВ том числе за счет измененияроста ценФизического объема200843328,0-----200949631,01,0545970,0630336612642

Согласно таблице 12 товарооборот гастронома «ЯрМарка» в 2009 году увеличился на 6303,0 тыс. руб. в действующих ценах по сравнению с 2009 годом, в том числе 3661.0 тыс. руб. за счет роста цен и 2642тыс. руб. за счет уменьшения физического объема продаж. Это является отрицательным моментом, так как прибыль предприятия определяется в виде наценки на товар, а не его количественного увеличения в результате повышения числа покупок.


2.4 Стратегический анализ


Деятельность ООО «Новый Гастроном Ярмарка» направлена на достижение определенного места на рынке сбыта и повышение благосостояния сотрудников торгового предприятия.

Стратегия компании в отношении своих клиентов заключается в построении долгосрочных взаимовыгодных отношений.

Правильным решением руководства стала ориентация на разный уровень доходов потребителя. Магазин расположен наиболее удобно по отношению к потоку потребителей. Так, у покупателя, возвращавшегося с работы, нет необходимости идти в другой магазин, или покупать продукты заранее, так как можно купить продукты недалеко от дома. К тому же, в число конкурентных преимуществ «Новый» включается не низкие, но приемлемые цены, качественные, свежие продукты и их широкий выбор, удобство расположения и интерьер магазина.

Конкурентоспособность предприятия - это:

а) свойство объекта, характеризующееся степенью реального потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке;

б) способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке;

в) характеристика, которая выражает отличия развития данной торговой фирмы от развития конкурентных фирм по уровню качества обслуживания и степени удовлетворения «своими» товарами потребности людей, а так же эффективности производственной деятельности.

Оценка конкурентоспособности предприятий выявила, что высокая конкурентоспособность отмечена у исследуемого мной гастронома «ЯрМарка».

Рассмотрим основные цели и задачи закупочной деятельности гастронома «ЯрМарка» (табл. 13).

Таблица 13 - Цели и задачи закупочной деятельности гастронома «ЯрМарка»

ЦельПовышение эффективности закупочной деятельностиЗадачи- удовлетворение потребностей потребителя; - обеспечение связи между производителем и потребителем; - удовлетворение потребительского спроса на конкретном сегменте рынка; - получение прибыли; - обеспечение конкурентоспособности предприятия.

Изучив запасы на складе и в торговом зале, а также и спрос, товаровед связывается с поставщиками и сообщает о нужной партии товара.

Поставщик, приняв заявку, закупает нужную партию товаров на фирмах, комплектует и отправляет. Если быть более профессиональнее, все сроки и объёмы поставок оговариваются в договоре о поставках товаров.

Проанализируем основных поставщиков продукции в гастрономе «ЯрМарка».

Из поставщиков-производителей анализируемого предприятия торговли можно назвать следующие: предприятие «МД-Красноярск» (пиво, слабоалкогольные напитки, безалкогольные напитки и газированная вода), ООО «Coca Сola» (газированные и безалкогольные напитки), ООО «Юнимилк» (молочная продукция), ООО «КрасПродКом» (колбасные мясные изделия, рыба и рыбопродукты), ОАО «Красноярский хлеб» (хлеб и хлебобулочные изделия).

Документально сотрудничество с поставщиками подтверждено договорами поставки, в которых указаны условия и сроки поставки, форс-мажорные обстоятельства и т.д.

Ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров в гастрономе «ЯрМарка» является достаточно широким.

Сформулируем, в связи с этим, цель гастронома «ЯрМарка» - обеспечение населения Красноярска качественными услугами в сфере розничной торговли.

Стратегические цели предприятия:

·рассмотреть возможности усовершенствования услуг по продажи продукции;


·совершенствовать финансовое положение организации.


Цепочка ценностей компании гастронома «ЯрМарка» и ее анализ представлены соответственно в таблицах 14 и 15:


Таблица 14 - Цепочка ценностей компании

Основные виды деятельности торгового предприятияПредоставление услуг розничной торговли физическим лицамПредоставление услуг торговли юридическим лицамМаркетингПродажиДополнительные виды деятельности:Управление персоналомИнновационная деятельность

Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы. Задача заключается в том, чтобы оценить издержки по видам деятельности и сопоставить их с аналогичными издержками конкурентов.

Для анализа цепочки ценностей, необходимо спроектировать тот набор взаимосвязанных видов деятельности фирмы от первичных операций до конечных, которые организация выполняет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и партнерами.

Для этого выделяются два основных компонента: 1) Непосредственное проектирование цепочки ценностей и 2) Проектирование вспомогательных видов деятельности.

Результаты построения цепочки ценностей организации за 2009 год представлен в виде таблицы 15.


Таблица 15 - Анализ цепочки ценности организации и ее конкурентов за 2009 г., тыс. руб.

Виды деятельности:Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс. руб. / год)Гастроном «ЯрМарка»Магазин «Троя»Павильон «Продукты»1. Предоставление услуг юридическим лицам4933597842. Предоставление услуг физическим лицам4454514653. Маркетинг2611973154. Продажи685063877156Вспомогательные виды деятельности:1. Управление персоналом3813683172.Инновационная деятельность87178384

Таким образом, по сравнению с павильоном «Продукты», гастроном «ЯрМарка» затрачивает больше средств на работу по предоставлению основных услуг, используя новые технологии; маркетинг, уделяя большее внимание мониторингу рынка; внося простоту, скорость, и исключая возможные ошибки; управление персоналом, проводя политику повышения квалификации. Эти факторы позволяют иметь большой уровень продаж. На инновационное развитие направляется гораздо меньше средств, что связано с недостаточно развитой данной сферы деятельности на предприятии.

По сравнению с магазином «Троя», гастроном «ЯрМарка» направляет на основные виды деятельности средств значительно меньше, вследствие проведения политики экономии средств. Меньшие затраты на управление персоналом, никак не снижают его эффективность.

Таким образом, гастроном «ЯрМарка» занимает выгодное положение на рынке, используя качественные и рентабельные ресурсы и методики при разумных затратах.

Произведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что компания занимает достаточно прибыльный сектор и эффективно использует имеющиеся возможности для дальнейшего развития, в том числе интегрируясь со своими контрагентами, способствуя их развитию, компания обеспечивает перспективы для собственного роста. Грамотное использование имеющихся средств и правильное их направление обеспечивает большую перспективу в деятельности компании и освоении новых регионов, а также привлечении все большего количества потребителей, чему также способствует участие в специализированных семинарах и активная работа с персоналом.

Таким образом, конкурентный облик торгового предприятия достаточно высок. В то же время из-за неимения филиалов, не достаточно известного бренда и недостаточно гибких гастроном «ЯрМарка» немного проигрывает двум своим основным конкурентам. В связи с этим гастроном «ЯрМарка» рекомендуется значительно расширить политику в области сбыта и рекламирования, а также расширения масштаба бизнеса.

Проведем анализ целей организации. Для анализа целей организации необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке? и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон?

Анализ цели организации представлен в таблице 16.


Таблица 16 - Анализ цели организации

Наименование рассматриваемого аспекта.Ответы на вопросы:Стратегическая перспектива:Более всего предприятию следует продолжать развитие бизнеса, и усиленно расширять рынок сбыта, при этом применить новые виды рекламных стратегий.Виды бизнеса:Сферу деятельности компании расширять не имеет смыслаПозицияКомпания стремиться упрочить свое положение в отраслиПродуктыКомпания стремится укрепить свой имидж компании высококачественных услугДифференциацияКомпания стремиться к дифференциации ценовой политики своих услугСотрудникиФирма постоянно следит за качеством осуществляемых услугОрганы властиРуководство компании контактирует с органами власти, следя за сертификацией и качеством закупаемой продукцииПотребителиКомпания стремится завоевывать новых потребителей путем расширения функциональной возможности своих услугОбществоКомпания стремится повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

Как видим, цели организации направлены на упрочнения своего финансового и хозяйственного положения, преодоления неустойчивого положения и кризисных явлений путем расширения масштаба бизнеса, расширения функциональной возможности своих услуг, дифференциации ценовой политики.


Таблица 20 - Матрица Ансоффа

Имеющиеся рынки Новые рынкиИмеющиеся продукты Расширение присутствия (проникновение)Развитие новых рынковНовые продукты Развитие продуктаДиверсификация

Маркетинговая привлекательность стратегий данного предприятия определяется объемом продаж и вероятностью риска. ООО «Новый» гастроному «ЯрМарка» в зависимости от продукта следует применять несколько различных стратегий.

Для уже имеющихся продуктов целесообразно применять стратегию расширения присутствия на уже имеющихся рынках путем изменения предлагаемого ассортимента реализуемой продукции.

Для новых услуг (работа с корпоративными клиентами) следует развивать новые рынки. Возможно, подойдет разработка различных предложений для компаний города.

Для новой продукции детского питания применять стратегию развития продукта, проводить рекламные и PR-кампании с целью привлечения интереса потенциальных покупателей.

На наш взгляд соотношение объемов продаж и величины риска этих двух стратегий соразмерны ожидаемой прибыли от их реализации.

Торговый процесс представляет собой сложную многоуровневую систему, каждый блок которой характеризуется определенными факторами, подлежащими управлению. На каждом этапе торгового процесса маркетинг решает определенные задачи, соответствующие специфике отдельно взятой производственной/коммерческой единицы.

Как показало исследование, в организации для совершенствования деятельности, реализации намеченной стратегии необходимо- осуществление маркетинговой деятельности пока в рамках функциональных обязанностей одного маркетолога. Задачи маркетолога заключаются в планировании, оперативном решении вопросов, от эффективности которых зависит прибыль исследуемого предприятия, оперативно реагировать на изменение рыночных условий и оптимально совмещать цели и задачи коммерческой деятельности с потребностями покупателей.

Для управления факторами эффективной торговли необходимы формирование, обработка и постоянное обновление больших массивов информации, которая должна собираться маркетологом торгового предприятия. При этом частота решения возникающих задач определяется спецификой рынка, на котором работает конкретная торговая сеть. Маркетинговое управление заключается в оперативном и своевременном решении задач на каждом этапе торгового процесса, а также в управлении конкретными показателями, которые характеризуют тот или иной этап. Разработка управленческого решения включает разработку должностной инструкции для маркетолога.

Анализируя динамику реализации продукции и прибыли, можно сделать вывод об общей тенденции повышения объёмов сбыта по всем группам продукции и общим увеличением прибыли на фоне уменьшения последней по некоторым видам продукции. А именно наблюдается: резкий скачок увеличения прибыли объёма реализации на молочную продукцию; увеличением объёмов продаж и уменьшению прибыли на консервы и кетчуп, что обусловлено увеличением закупочной цены на последние. Наибольшее увеличение прибыли и объёма реализации наблюдается на масло подсолнечное, не фасованное.

Проведем SWOT-анализ компании.- анализ - инструмент оценки стратегического положения компании, ее внутренних возможностей (сильных и слабых сторон), внешней ситуации (возможностей и угроз).

Проанализируем сильные и слабые стороны гастронома «ЯрМарка» (таблица 17).


Таблица 17 - Потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию

Потенциальные внешние возможности предприятияПотенциальные внешние угрозы предприятию1. Выход на новые рынки сбыта. 2. Возможность проведения рекламных акций. 3. Рост популярности данного вида бизнеса в России.1. Рост темпов инфляции. 2.Продолжающийся экономический кризис. 3. Усиление конкуренции.

Для установления возможностей и угроз необходимо провести анализ внешней среды.

В результате анализа макросреды были выявлены следующие возможности и угрозы (таблица 18).


Таблица 18 - Потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны

Потенциальные внутренние, сильные стороны предприятия.Потенциальные внутренние, слабые стороны предприятия. 1. Высокое качество предлагаемых услуг 2. Деловая репутация и высокий имидж компании. 3.Использование передовых PR-технологий и маркетинга; 4. Использование передовых технологий в работе.1.Не достаточно заинтересованность компании в развитии. 2. Рост издержек обращения. 3. Недостаточная мобильность в развитии предприятия, отсутствие стратегии инноваций. 4. Негибкая ценовая политика организации.

При разработки стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, не используемая возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

На основе слабых и сильных сторон компании, а также выявленных возможностей и угроз, устанавливаем связи между ними. Составим матрицу SWOT-анализа (таблица 19).


Таблица 19 - Матрица SWOT-анализа предприятия

Возможности: 1. Выход на новые рынки сбыта. 2. Возможность проведения рекламных акций. 3. Рост популярности данного вида бизнеса в России.Угрозы: 1. Рост темпов инфляции. 2.Продолжающийся экономический кризис. 3. Усиление конкуренции. Сильные стороны: 1. Высокое качество предлагаемых услуг 2. Деловая репутация и высокий имидж компании. 3.Использование передовых PR-технологий и маркетинга; 4. Использование передовых технологий в работе.«Сила и возможности» 1. Расширение ассортимента продукции. 2. Выход на новые рынки. 3. Увеличение объемов продаж. 4. Освоение новой доли рынка. «Сила и угрозы» 1. Увеличение числа покупателей в прежнем сегменте рынка. 2. Внедрение новых рекламных технологий. 3. Постоянная инновационная деятельностьСлабые стороны: 1.Не достаточно заинтересованность компании в развитии. 2. Рост издержек обращения. 3. Недостаточная мобильность в развитии предприятия, отсутствие стратегии инноваций. 4. Негибкая ценовая политика организации.«Слабость и возможности» 1. Исследование системы управления. 2. Перераспределение функций. 4. Разработка стратегии управления.«Слабость и угрозы» 1. Пересмотр ценовой политики. 2. Внедрение инноваций в технологии развития.

Анализ данных таблицы 19 показывает, что гастроном «ЯрМарка» в полной мере позволяет ей воспользоваться своими сильными сторонами и выйти на новые рынки сбыта. Следовательно, стратегия инновационного развития компании должна быть направлена на внедрение инновационных технологий в процесс развития компании, которые позволят компании упрочить своё положение. Проведение указанных мероприятий позволит достичь устойчивого финансового положения, приобрести дополнительные конкурентные преимущества и завоевать большие доли рынка.

Вывод по стратегическому анализу компании:

Таким образом, возможная стратегическая цель компании - инвестирование, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Компании в дальнейшем необходимо лишь внести коррективы по отдельным факторам конкурентной стратегии с целью усиления конкурентного положения фирмы на рынке и обеспечения надежности в будущих действиях. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Исходя из проведенного анализа, можно заключить, что на сегодня позиция предприятия находится на стадии стратегии роста. При этом компании следует учитывать ненадежное финансовое положение и стремиться к скорейшему его упрочнению.

Компания относится к компаниям - последователям, то есть стремиться сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. По позиции стратегии компания относится к копании - приспособленцу.


3. Формирование стратегии развития торгового предприятия


.1 Стратегии развития предприятия


Розничная торговля - это основа экономики и предпринимательской деятельности страны, это также последнее и наиболее важное звено в цепочке распределения товаров. Динамика розничной торговли отслеживается аналитиками разных областей, ведь это индикатор развития экономики, общества и государства, индикатор предпринимательской активности населения, эффективности государственных программ поддержки малого предпринимательства, это индикатор изменений потребительских доходов населения, и даже тех настроений и ожиданий, которые свойственны обществу в данный момент.

Для торгового предприятия можно выделить следующие направления стратегии развития:

. Совершенствование торговой деятельности - это приобретение торгового оборудования для оснащения секций, открытие отдела «Детские товары» и установка нового оборудования; подготовка оборудования мелкой розницы к торговле в летний период. Так как все товары для детей лучше покупать в одном месте, используя данный, принцип магазин наиболее полно реализует данное направление стратегии развития. Для реализации будут представлены следующие группы детских товаров: одежда, обувь, косметика, питание, игрушки и прочие товары для детей. Исследования показывают, что «широта ассортимента» является самым значимым критерием для 78%, а «уровень цен» - для 67% родителей. Маркетологу для реализации данного направления необходимо осуществить маркетинговые исследования для определения целевого сегмента рынка, так как разовые затраты родителей при рождении малыша достигают $1-1,5 тыс., ведь всем новорожденным нужны коляски, кроватки, стульчики. На этих дорогостоящих товарах можно хорошо зарабатывать. Кроме того, в торговле товарами для новорожденных нет значительных сезонных колебаний - малыши появляются на свет в течение всего года, и им не покупают вещи «к сезону», как для детей постарше.

По мере взросления ребенка большинство родителей начинают считать деньги все тщательнее, поэтому в конкурентной борьбе часто выигрывают те, кто предлагает товары для детей младшего и среднего возраста по невысоким ценам.

Поэтому наиболее активно развивается сегмент недорогой одежды - по $5-30 за вещь. Он занимает до 85% всего рынка. На долю вещей средней ценовой категории ($30-100 за вещь) приходится около 10%, а на дорогие товары - от $100 за вещь - примерно 5%.

Теоретически сегмент подростковых магазинов свободен, но практика показывает, что на обслуживании этой категории потребителей много не заработаешь.

. Совершенствование рекламной деятельности - проведение рекламных мероприятий, приобретение манекенов; проведение выставок-дегустаций продовольственных товаров; проведение расширенных продаж;

Перед новогодними и рождественскими праздниками магазину рекомендуется провести выставки-продажи с расширенным ассортиментом товаров, демонстрацией моделей одежды, распродажи со снижением розничных цен от 5% до 30%, рекламные акции.

Скидки будут распространяться на промышленные товары.

Рекламные мероприятия - это выставки - дегустации продовольственных товаров, выставки - продажи кулинарных и кондитерских изделий, выставки -продажи и расширенные продажи непродовольственных товаров, рекламные акции с вручением покупателям подарков и сувенирной продукции при совершении покупок, розыгрышем призов, а также распродажи непродовольственных товаров со снижением цен.

Для реализации данного направления можно предложить проведение расширенной продажи - презентации бытовой техники. Предполагается, что в течение двух рабочих дней квалифицированный специалист будет информировать посетителей магазина об обновившемся ассортименте техники, осуществлять демонстрацию работы средств бытовой техники и отвечать на вопросы.

. Формирование ценовой политики - проведение акций по снижению цен; использование скидок; применение дисконтных карт, выделение категории покупателей. Как было указано выше, предполагается осуществить снижение розничных цен от 5% до 30%, также установление скидок на промышленные товары. Специалисты отдела ценообразования будут заниматься реализацией данного направления.

Данному торговому предприятию рекомендуется продавать социально значимые товары по себестоимости, лишая себя прибыли и снижая свою маржинальную доходность. Такая стратегия особенно актуальна сегодня, когда покупатели стали бережнее относиться к своим расходам. В тоже время, менеджмент предприятия ожидает увеличения товарооборота и продолжения роста спроса на дешевые массовые продукты: крупа, мука, сахар, растительное масло, тушенка и т.п.

Выделение категории - постоянных покупателей, и в связи с этим открытие дисконтной карты постоянного клиента, дающей право на покупку с 5 - % скидкой.

4. Совершенствование ассортиментной политики посредством внедрения в продажу новых отваров - категории «детские», и отказ от товаров, не приносящих оптимальные суммы прибыли, таких как хозяйственные товары. Данное изменение, возможно, будет за счёт освобождения торговых площадей, занятое «невостребованными» товарами.

Как было указано выше, маркетолог за счёт проведения маркетинговых исследований должен определить основные целевые сегменты рынка детских товаров, и на основе проведённого анализа предложить более прибыльные группы товаров.

Для выполнения перечисленных мероприятий планируется дальнейшее проведение работ по совершенствованию торгово-технологического процесса и внедрению прогрессивных методов торговли.

В весенне-летний период будут установлены сезонные павильоны по продаже промышленных и продовольственных товаров.

Установка нового современного оборудования, систем защиты и кондиционеров позволит повысить культуру обслуживания покупателей.

На протяжении 2011 г. планируется проведение ряда рекламных мероприятий:

размещение рекламной информации в СМИ;

изготовление печатной продукции с фирменной символикой;

рекламно-тематическое оформление витрин и торговых залов;

оформление мелкорозничных точек, школьного базара, выездов;

проведение расширенных продаж и демонстраций моделей.

Внедрение новой технологии и расширение ассортимента реализуемых товаров позволит повысить доходность магазина.

Новая технология обслуживания потребителей заключающаяся в том, что необходимо знание о: товаре, акциях. Обязанность администратора магазина - убедиться, что каждый продавец обладает достаточными знаниями по товару и владеет техникой продажи.

Навыки работы: возможность использовать отношение к покупателю (хорошее или плохое) и знания (глубокие и не очень) для завершения продаж в самых простых или сложных обстоятельствах. Это способность чувствовать покупателя и реагировать на его действия так, чтобы достичь желаемого результата.

Основные элементы осуществления качественной технологии по обслуживанию клиентов: подготовка; установка контактов с покупателем; выявлением потребностей; презентация товара; работа с возрождениями клиентов; допродажа; завершение процесса покупки.

Расширение ассортимента можно рассмотреть в работе отдела «Обувь».

Ассортимент отдела "Обувь" на сегодняшний день состоит из следующих товарных групп:

обувь;
средства по уходу за обувью.



В качестве расширения ассортимента можно предложить следующие группы товаров: аксессуары; кожгалантерея.

Вследствие этого, отдел осуществит расширение ассортимента, что позволит увеличить прибыль данного торгового предприятия. Цены данных ассортиментных групп ориентированы на средний сегмент рынка, а, следовательно, присутствует сбалансированность предложения и спроса.

В зависимости от конкретной рыночной ситуации розничным магазином ООО «Новый» Гастроном «Ярмарка»» - могут применяться различные решения по определению конечной цены:

. Дифференцированное ценообразование, которое может быть:

пространственным (цена устанавливается в зависимости от места нахождения покупателей по различным территориям);

персонифицированным (цена устанавливается в зависимости от контингента потребителей).

. Конкурентное ценообразование, которое направлено на сохранение ценового лидерства на рынке. Здесь магазин «Ярмарка» может использовать следующие методы ценообразования:

цены «снятия сливок» (престижные цены) торговец может установить на престижные виды вина. Они, как правило, рассчитаны на те сегменты рынка, где покупатели начнут их приобретать, несмотря на высокий уровень цен. По мере того как конкуренты станут предлагать аналогичные товары или услуги, и данный сегмент будет насыщаться, предприятие может перейти на новый сегмент или на новый уровень «снятия сливок».

«цены проникновения» - более низкие начальные цены по отношению к ценам конкурентов. Они создают барьеры для конкурентов по созданию аналогичной продукции. Политика низких цен в большей мере преследует цель получения долговременных прибылей (по сравнению с «быстрыми» прибылями высоких цен). На товары «детской» группы первоначально предполагается установить достаточно низкие цены с целью привлечения покупателей, затем стоимость их увеличить.

цены по «кривой освоения» представляют собой компромиссный вариант между ценами «снятия сливок» и «проникновения». Такой подход предполагает быстрый переход от высоких цен к более низким для привлечения широких слоев покупателей и противодействия конкурентам.

. Ассортиментное ценообразование представляет собой достаточно большой арсенал подходов. Многие из них обоснованы на психологическом восприятии цены покупателем. Учитываются, в частности, психология ценового барьера, психология восприятия чисел, психология сравнения цен, психология престижных цен и др.

Использование 69,8 руб. в стоимости товара (подарочный набор) стимулирует покупателей приобретать данный товар, так как психологически воспринимается как цена близкая к «60», однако, составляет около «70».

Тёплые тона подходят для торговых точек, где желательны активные, энергичные покупатели (одежда, обувь). Холодные, расслабляющие тона нужно использовать для продажи товаров, покупка которых вызывает беспокойство, например дорогих элитных вещей или товаров, связанных со здоровьем человека (например, для рассматриваемого торгового предприятия - дорогие сорта вин).

Красный и синий цвета обладают сильными активизирующими свойствами и могут стимулировать импульсные покупки. Белый цвет в цветном оформлении играет ведущую роль (например, ценники на бытовую технику).

. Стимулирующее ценообразование основано на использовании различного рода скидок, бонусов, зачетов (накопительные, единовременные, за объем покупаемого товара, за частоту покупок, сезонные и т.д.). Слово «скидки» до недавнего времени имело свое магическое воздействие, так как отождествлялись с выгодной покупкой (сэкономленная разница - как прибыль). Сейчас этот маркетинговый прием в ценообразовании настолько «затаскан» и сверхмерно эксплуатирован, что потребитель перестал видеть «выгодность» приобретения товаров со скидкой.

Например, можно предложить категории - постоянные клиент - скидку 5 %, при увеличении объёма покупок, и в дальнейшем произвести увеличение процентной скидки для данной категории покупателей.

В заключение необходимо отметить, что, принимая решение о выборе того или иного уровня цены, руководству магазина целесообразно опираться на несколько цен, рассчитанных для одного и того же товара, поскольку это позволит оценить возможности получения прибыли с различных сторон: исходя из спроса на товар, качества продукции, уровня издержек обращения - и выбрать оптимальный уровень цены в сложившейся рыночной ситуации.

Для данного торгового предприятия рекомендуется использование следующих видов скидок:

.Скидка при покупке на определенную сумму (например, свыше 5000 рублей)

. Скидка при покупке определенного количества товара (при покупке двух одинаковых товаров третий в два раза дешевле или бесплатно);

.Скидки по дисконтным картам. Особенно интересен вариант накопительных скидок по дисконтной карте. В этом случае устанавливаются пороги сумм и размеры скидок, которые начинают действовать при достижении каждого порога. В процессе покупки в базе будет накапливаться информация о сумме продаж по каждой дисконтной карте, а скидка будет рассчитываться автоматически, увеличиваясь по достижении очередного порога.

Миссия гастронома «ЯрМарка» - обеспечения рынка конкурентоспособной продукцией и предоставление качественных услуг.

Дерево целей гастронома «ЯрМарка» можно представить на рис. 5.

Долгосрочной стратегической целью гастронома «ЯрМарка» является увеличение доли рынка до 20 %.

Стратегическим намерением гастронома «ЯрМарка» является занятие лидирующего положения на рынке Красноярского края.

При разработке стратегического плана перед предприятием возникает выбор варианта своих действий, т.е. выбор стратегии, которая включает в себя корпоративную, деловую и функциональную стратегии.

Наиболее приемлемой для гастронома «ЯрМарка» является стратегия развития рынка, заключающаяся в увеличение ассортимента (отдел «детские

товары», реализация «элитных» сортов вин); внедрение качественной технологии по обслуживанию покупателей торгового предприятия, проведение выставок, дегустаций, расширенных продаж.

Используемые предприятием в полной мере индикаторы подсистемы маркетинговых коммуникаций опосредованного влияния, в частности разработка и внедрение программ рекламной деятельности, и проведение мероприятий по паблик рилейшнз, обеспечат ООО «ЯрМарка» конкурентные преимущества в сбыте продукции.


3.2 Реализация стратегии ООО «Новый Гастроном «ЯрМарка»


Конкретными мерами совершенствования сбытовой политики могут быть:

) рекламная деятельность гастронома «ЯрМарка» (рекламные буклеты, использование рекламы в газете и т.п.);

) создание и регулирование коммерческих связей через посредников, дилеров, агентов и пр.;

) участие в торговых ярмарках и выставках играет первостепенную роль в предпринимательском становлении экспонента в том смысле, что оно формирует общественное мнение о нем, демонстрируя общую картину предприятия в его отношениях с клиентами, конкурентами, структурами финансирования и средствами массовой информации;

) презентация продукции специально для потенциальных потребителей. Для того чтобы покупатель мог узнать о новом продукте, необходимо провести дегустацию. Дегустация информирует покупателя о продукте, его достоинствах перед другими продуктами, а так же у покупателя есть возможность попробовать этот продукт и оценить его наиболее полно. Проведение дегустации способствует более быстрому восприятию продукта. Если покупателю понравиться продукт, то он будет покупать этот товар - будет спрос на эту продукцию;

) сочетание рекламы и формы предложения, выкладка продукции потребителю. Выкладка должна дополнять сам продукт, прежде всего как можно более наглядным образом демонстрировать покупателю его применение. Выкладка должна подчеркивать уникальные, специфические свойства товара, его неповторимые особенности и преимущества в сравнении с аналогами.

Внедрение рекомендаций по совершенствованию сбытовой деятельности позволит оптимизировать работу по планированию и эффективной организации системы сбыта продукции.

Коммерческая деятельность по сбыту продукции начинается с координации интересов магазина с требованиями рынка. Для этого предприятие должно, прежде всего, определить структуру спроса, исследовать товарный рынок по следующим направлениям:

изучение товара;

определение потенциала и емкости рынка;

анализ конъюнктуры рынка;

изучение потребителей и сегментация рынка;

анализ деятельности конкурентов;

изучение основных форм и методов сбыта товаров.

Главной целью изучения товара является реализация магазином тех продуктов, которые максимально удовлетворяли бы запросы потребителей и приносили высокие прибыли.

В основе решения этой задачи лежат: определение соответствия реализуемой продукции к требованиям покупателей, выявление недостатков и достоинств продукции, сравнение качеств и свойств товаров данного предприятия с соответствующими характеристиками товаров конкурентов, прогнозирование перспектив изменения требований рынка к характеристикам и качеству товаров.

Гастроному «ЯрМарка" необходимо наблюдать за потенциалом рынка. Он определяется емкостью и перспективами развития. Потенциал рынка для конкретного товара включает существующий рынок (используемый) и возможный (не используемый). Данные мероприятия входят в состав функций маркетолога, представленные выше. И, следовательно, разработка подобных мероприятий заключается в осуществлении профессиональной деятельности маркетолога.

Разрабатывать график посещения магазина, представляя результаты анализа посещаемости магазина в графическом виде, можно увидеть слабо работающие или совсем «мертвые» участки, куда покупатели не доходят из-за особенностей планировки или неудачного размещения товарных групп в зале. В торговых центрах такие зоны можно определить с помощью счетчиков посетителей. В некоторых руководствах по мерчандайзингу существует понятие «горячих» или «холодных» зон. Иногда «холодными» зонами называют просто плохо работающие участки.

Создание маршрута и зон по общности спроса и применения, правильное распределение товаров различного типа спроса приводит, во-первых, к увеличению среднего количества наименований в чеке. Так как магазин не отличается «запредельными» ценами, среднее количество наименований должно увеличиваться, как минимум, на 1 единицу. Будет расти доля чеков с большим количеством позиций и большими суммами.

При составлении прогноза ожидаемого роста товарооборота в результате перепланировке используются следующие методы: во-первых, можно оценить увеличение среднего чека за счет импульсных покупок. В качестве осторожной оценки может учитываться увеличение товарооборота за счет того, что хотя бы 10 % от имеющегося числа покупателей (берется среднее количество чеков за квартал) будут дополнительно приобретать товары на среднюю импульсную сумму. В непродовольственных отделах магазина также можно посмотреть соотношение посетителей/покупателей и оценить прирост товарооборота, если количество покупателей увеличится на хотя бы на 5-10%. То есть каждый десятый или двадцатый посетитель из тех, кто зашел посмотреть товары и ранее уходил с пустыми руками, теперь покинет магазин с приобретённой покупкой

Анализ рынка продовольственных и непродовольственных товаров осуществляет маркетолог, необходимо постоянное прослеживать стоимость предлагаемых товаров, их изменение, цены конкурентов, экономическую политику края.

При определении ёмкости рынка необходимо также маркетологу выявить сегменты покупателей, проанализировать их характерные особенности, потребности в конкретных товарах, объём возможных покупок в текущий период времени, периодичности приобретения товаров, и на долгосрочную перспективу.

Прогноз рынка заключается в том, что первоначально необходимо определить емкость рынка (мероприятия со стороны маркетолога), установить, какую долю рынка может завоевать данное предприятие.

Большое значение имеет прогнозирование рынка, т.е. выработка научно-обоснованного суждения о перспективах его развития, поскольку конъюнктурное прогнозирование имеет цель обеспечить наилучшую тактику поведения предприятия на рынке.

После изучения товарного рынка и получения на этой основе информации о спросе и предпочтениях потребителей, гастроном «ЯрМарка" должен планировать ассортимент продукции.

Планирование сбыта целесообразно осуществить по направлениям: 1) на известном рынке и 2) на свободном рынке. Основным содержанием планирования сбыта на свободном рынке являются: прогнозирование сбыта продукции, разработка планов сбыта, выбор наиболее эффективных каналов сбыта, распределение объема сбыта по Красноярской области за счёт открытия филиалов.

Разработка портфеля заказов магазина.

Портфель заказов - это количество продукции, которое должно быть реализовано покупателям. При формировании портфеля заказов необходимо координировать поступающие запросы покупателей с имеющимися возможностями, обеспеченностью финансовыми, материальными ресурсами, опытом кадров.

Прогнозирование сбыта продукции.

Рыночное прогнозирование объема сбыта продукции возможно с помощью неколичественных и количественных методов.

Наряду с рекламой важное место в продвижении продукта на рынке занимает стимулирование сбыта, т.е. разработка мероприятий по ускорению восприятия продукта потенциальными потребителями, подталкивание их к тому, чтобы сделать покупку.

Стимулирование сбыта в магазине может включать следующие мероприятия:

. Стимулирование продаж в магазине (полеты, ценники, фон);

. Акции, скидки, программы лояльности (увеличиваем чек, привлекаем из других районов и пр.), выдача бонусных карточек, бесплатная пицца, бесплатный попкорн для детей, бесплатный чай и кофе из термоса в торговом зале и т.д.;

. Реклама как информирование, формирование долгосрочной программы;

. Комплекс рекламно-маркетинговых мероприятий: наличие товара, совместный маркетинг, (неэффективность использования рекламы по ТВ без купонов, ценников, скидок, накопительных программ, акций поставщиков);

. Подготовка к праздникам, праздничный маркетинг.

Совершенствование маркетинговой деятельности.

В планах наше торговое предприятие планирует расширить штат, тем самым, добавить маркетологов, создавая единую систему маркетинга. На предприятии, в настоящий момент, уже существует маркетолог, занимающийся оценкой собственных возможностей фирмы, изучением рынка, формированием имиджа и др.. При этом, управление маркетингом, по сути, не централизовано, поэтому контроль за эффективностью маркетинга не централизован также и ведется субъективно, то есть основные критерии эффективности не сформированы и зависят от текущей ситуации. Поэтому маркетинговые мероприятия осуществляются зачастую не централизованно и не комплексно.

С другой стороны, маркетинговая деятельность в гастрономе « ЯрМарка» обретает все больше координирующих, планирующих и контролирующих функций.

Можно выделить следующие текущие проблемы, стоящие перед ООО «ЯрМарка»:

Отставание научно - технической базы, необходимой для инновационного предпринимательства.

Отсутствие соответственно развитой системы контроля и ответственности.

На решение этих проблем могут оказать создание базы обработки информации, находящейся в стадии развития, наработки опыта и нормативной базы. практической точки зрения предлагаются следующие рекомендации для решения текущих проблем:

. Обеспечить маркетологу регулярный доступ к отчетной и плановой информации по затратам на товарную продукцию, а так же - к плану денежных выплат и поступлений.

. Провести с участием маркетолога ревизию фондов торгового предприятия.

. Разработать систему регулярной отчетности маркетолога.

Выше изложенные методы при их реализации в текущем периоде, по моему мнению, должны способствовать становлению маркетинга на предприятии и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния ООО «ЯрМарка».

Относительно организации работы маркетолога на данном предприятии можно сделать вывод, что, в общем, достаточно гибко предприятие приспосабливается к изменению рыночной ситуации и стремится эффективно использовать основные идеи концепции маркетинга. При этом существующие проблемы могут быть решены, а руководство предприятия предпринимает соответствующие шаги по их решению.

Делая вывод, следует отметить, что маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику данного предприятия, стиль и характер управления всей торговой деятельностью.

Совершенствование рекламной деятельности. На протяжении 2011 г. планируется проведение ряда рекламных мероприятий:

- размещение рекламной информации в СМИ, реклама в газете сможет донести информацию до покупателя о ценах на продукцию, предоставлении скидок, а так же о местонахождении организации;

изготовление печатной продукции с фирменной символикой;

рекламно-тематическое оформление витрин и торговых залов;

проведение расширенных продаж;

в рекламе на телевидении можно показать, какие торговые марки предлагает организация;

выпуск буклетов, листовок с кратким рассказом о предлагаемой продукции, сделать акцент на новинках, поместить иллюстрации с продукцией;

поместить рекламную информацию на фургоны грузовых автомобилей организации;

поместить информацию об организации и реализуемой продукции в интернете.

Реклама организации поможет, привлечет новых клиентов, что может привести к увеличению товарооборота на 15-20%.

Одним из мероприятий, позволяющих улучшить сбытовую деятельность организации, выступают рекламные акции.

Рекламную деятельность ООО «ЯрМарка» осуществляет посредством размещения в СМИ, однако следует отметить недостатки, связанные с рекламной деятельностью данного предприятия:

Газеты - местные газеты- игнорируются предприятием для рекламы.

Радио - используется крайне редко, хотя в городе и области действуют около сотни радиостанций.

В связи с вышеперечисленными недостатками, необходимо использовать для стимулирования продаж организацию рекламы в Интернете, а так же на радиостанциях страны. В результате проведенной рекламной кампании в интернете будут увеличены не только объемы продаж, но и значительно увеличится клиентская аудитория ООО «ЯрМарка». Дополнительный эффект - узнавание торговой марки ООО «ЯрМарка», что не менее важно, чем дополнительная прибыль. По практике внедрения данного мероприятия в гастрономе «ЯрМарка» были улучшены следующие показатели сбытовой деятельности: увеличились продажи рекламируемых товаров; расширилась клиентская база.

Со временем для данного предприятия за счёт возрастающей прибыли можно выделить следующий комплекс мероприятий:

издание собственного журнала «ЯрМарка» с существующим ассортиментом и товарными ценами;

организация службы по работе с покупателями.

Совершенствование товарной политики. Так же, важное значение для выработки стратегии развития предприятия имеет концепция жизненного цикла товаров.

Совершенствование товарной политики торгового предприятия имеет своей целью снижение издержек обращения и увеличение товарооборота предприятия.

В качестве мероприятий по совершенствованию товарной политики могут быть следующие:

. Увеличение сбыта за счёт оптимизации структуры ассортимента. Возможности сбыта предприятия в значительной мере определяются наличием соответствующих товарных запасов. Одним из предметов оптимизации орг.структуры предприятия является управление товарными запасами, взаимодействие закупки и сбыта в этом вопросе.

. Увеличение оборачиваемости товарных запасов. В связи со спецификой деятельности большая часть финансовых средств торговой организации аккумулирована в товарных запасах, поэтому эффективное управление товарными запасами является приоритетной задачей в экономике торговли. Товарные запасы относятся к текущим материальным активам, образуя оборотные средства торговой организации. Эффективное управление товарными запасами позволяет также изыскивать пути оптимизации расходов торговой организации по таким статьям как транспортные и складские расходы.

Мероприятия по совершенствованию ценовой политики. Цена является постоянным элементом маркетинга и ее роль по отношению к другим элементам маркетинга особенно возрастает в условиях растущей инфляции. Обязательным условием экономической свободы предпринимателя является самостоятельность разработки и реализации политики цен. В рыночной экономике навязываемые сверху хозяйствующим субъектом правила и модели поведения нежизнеспособны, так как не могут, безусловно, соответствовать реальным условиям каждого предпринимателя. С другой стороны, предприниматель не может действовать шаблонными приемами, так как он вынужден решать индивидуальные проблемы конкретного производства.

При разработке мероприятий по совершенствованию ценовой политики предприятия необходимо учитывать издержки производства, цены конкурентов, конъюнктуру рынка, затраты на рекламу и стимулирование сбыта и т.д.

Поэтому, говорить о совершенствовании ценовой политики, можно только проведя соответствующие расчеты. Можно говорить о совершенствовании ценовой стратегии предприятия.

На величину цены оказывают воздействие внутренние и внешние факторы.

К числу внутренних факторов относятся цели организации и маркетинга, стратегии по отношению к отдельным элементам комплекса маркетинга, издержки, организация ценообразования.

Возможными общими целями организации, влияющими на политику ценообразования, являются цели выживания и развития. Так, может сложиться ситуация, когда из-за ужесточения конкуренции, изменения потребностей потребителей, тяжелого экономического положения страны предприятие лишь частично использует свои производственные мощности, Чтобы не остановилось предприятие, продукция для увеличения спроса может продаваться по низким ценам. В благоприятных для предприятия условиях, когда существует высокий спрос и положительно действуют другие факторы, могут назначаться более высокие цены.

С точки зрения целей маркетинговой деятельности можно рассматривать следующие подходы к ценообразованию:

·максимизация прибыли в долгосрочном плане;


·максимизация прибыли в краткосрочном плане;


·увеличение показателя рыночной доли;


·сохранение лояльности со стороны торговых посредников;


·улучшение имиджа организации;


·улучшение продаж слабых продуктов;


·предотвращение ценовых войн.


Цена является одним из элементов комплекса маркетинга, поэтому выбор цены также определяется с учетом выбора стратегий относительно других элементов комплекса маркетинга.

Цена должна покрывать все издержки: производственные, товародвижения и продаж, связанные с продвижением, и принести определенную прибыль с учетом риска ее получения.

Предложения по совершенствованию цен:

1)можно сократить минимальную и прайсовую наценки на какие-то товары, чтобы завоевать себе больше нужных клиентов;


)можно обратиться к поставщику, с предложением установить низкую льготную цену, если у них есть возможность добиться благодаря этому увеличения общего объема сбыта товаров этого поставщика;


)можно предложить различные скидки для постоянных покупателей или новых клиентов.


Все предложения по ценообразованию, так или иначе, связаны со снижением цен для привлечения новых клиентов и увеличения товарооборота. Таким образом, снижение цены приведет к увеличению товарооборота, а, следовательно, и к увеличению прибыли.

Благодаря снижению цены товарооборот может увеличиться на 10-15%.

Сегодня в торговле, как и в любой другой деятельности, чрезвычайно полезным и гибким инструментом ценовой и маркетинговой политики является система скидок с цен.

Для гастронома «ЯрМарка» можно рекомендовать скидки при предъявлении дисконтной карты. Как правило, эти карты покупаются, но иногда их можно будет вручать при покупке на заранее установленную сумму. Проценты и условия действия карт могут быть различными. Например, возможен игровой момент: посетитель за какую-то символическую цену покупает карту, стирает защитный слой и обнаруживает, на какие товары и в каком размере он может получать в магазине скидку. Это довольно тонкий расчет: наличие карты психологически влияет на решение покупателя прийти именно в ООО «ЯрМарка».

Ведь если у покупателя будет дисконтная карта магазина, то он, скорее всего, не пойдете в другой магазин. Кроме того, если раньше наличие скидки приносило просто положительные эмоции, чем и вызывало расположение покупателя, то с недавних пор люди стараются использовать предоставляемые льготы для экономии своих средств.

Следующий вид скидок, рекомендуемый для использования в гастрономе «ЯрМарка» - скидка при покупке товара на определенную сумму. Для торгового предприятия этот вид скидок очень выгоден, так как покупатели очень часто совершают покупки на неделю. А благодаря таким скидкам можно заслужить лояльность покупателей и сделать их своими постоянными посетителями.

Также можно использовать скидки при покупке определенного вида товара. Особенно актуален этот вид скидок перед праздниками (и тогда он граничит с предпраздничными скидками), либо если данный товар хотят быстрее продать.

С этой же целью можно рекомендовать использования так называемых бонусных скидок (или скидки 1+1=3). Однако, в отличие от скидок при покупке определенного вида товара, бонусные скидки выражаются не в денежном эквиваленте, а в товарном.

Для ООО «ЯрМарка» можно предложить следующий комплекс по применению ценовых скидок:

Все скидки в магазине действуют в будние дни с 9.00 до 14.00. Прежде всего, это 5%-ная скидка любому покупателю, совершившему покупку на сумму свыше 500 руб. Также скидки предоставляются пенсионерам: всем пенсионерам, при предъявлении пенсионного удостоверения, предоставляется скидка в 5%, и персональные скидки пенсионерам, прикрепленным муниципальным образованием.

В 2011 г. в магазине планируется ввести в действие дисконтные карты: скидка 2% при покупке товаров на сумму, превышающей 200 рублей, 5%, если покупатель потратил в магазине свыше 1 тыс. рублей, 7%, если посетитель оставил в в магазине больше 2 тыс. рублей, и, наконец, 10% - при покупке свыше 5 тыс. рублей. Также можно рекомендовать введение карты VIP, по которой предоставляется 10%-ная скидка независимо от суммы. В будущем возможны проекты по изменению системы скидок.

Мероприятия по совершенствованию коммуникационной политики торгового предприятия. В рамках коммуникационной политики предприятие планирует достижение двух основных целей: совершенствования и корректировки положительного имиджа организации у потребителей на основных целевых рынках, что будет способствовать продвижению предлагаемых организацией товаров и услуг на соответствующих целевых сегментах. Для достижения этих целей компании необходимо разработать и осуществить ряд связанных между собой мероприятий в области корпоративной и продуктовой рекламы, а также подготовки сотрудников и реализации системы их профессиональной поддержки.

При осуществлении этих мероприятий организация может рассчитывать на:

обращения покупателей за конкретными товарами и услугами, о существовании которых они узнали из коммуникационных мероприятий;

ассоциирование компании с положительными качествами, ожидаемыми потребителями на каждом целевом сегменте;

благоприятную для организации основу при контактах с администрацией города и общественностью;

открытие возможностей сотрудничества с другими компаниями и организационными институтами;

рост мотивации к качественному исполнению служебных обязанностей сотрудниками компании;

использование покупателями общей информации о предприятии;

нейтрализацию возможных негативных сообщений в прессе, инициированную недобросовестными конкурентами.

Мероприятия, основанные на маркетинговых исследованиях, способствуют решению задачи по созданию и закреплению положительного имиджа. Требуются последовательные усилия на протяжении длительного времени, имеет смысл постоянно участвовать в ограниченном числе тщательно отобранных мероприятий долгосрочного характера.

Такими мероприятиями могут являться программа развития внешнего оформления здания торгового предприятия и подачи отдельных товаров и услуг, долговременные систематические мероприятия по связям с общественностью, а также несколько хорошо продуманных программ спонсорства. Связи с общественностью включают в себя довольно широкий спектр мероприятий, призванных представлять миссию компании на рынках и формировать позитивное восприятие организации общественностью.

При реализации выше перечисленных мероприятий в будущем для данного торгового предприятия планируется увеличение прибыли, реализация стратегии выхода на новые рынки, завоевание более прочных позиций на старом рынке.

В заключение можно отметить, что перечисленные действия являются сжатой схемой отлаженного механизма, требующего постоянного контроля.

4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

стратегия управление организация

Реализация большинства проектов предполагает получение полезного эффекта в виде положительных денежных потоков в долгосрочной перспективе. Это, соответственно предполагает группировку денежных потоков по интервалам планирования проекта на протяжении всей продолжительности его существования. Для проведения прогнозов притоков и оттоков денежных средств необходимо рассчитать планируемые потоки по инвестиционной деятельности (притоки) и планируемые денежные потоки от инвестиционной деятельности (оттоки).

Рассчитаем планируемую выручку ООО «Новый Гастроном Ярмарка» по реализации мероприятий по предложенным стратегиям на ближайший год. В качестве интервала планирования примем 1 месяц. Согласно исследованию, проведенного в третье главе, мероприятие будет способствовать определенному увеличению объема продаж:

создание единой маркетинговой службы 5-7 %

программа продвижения товара 7-10 %

Учитывая данные проценты увеличения продаж и опыт продаж за 2009 год, планируемая выручка от мероприятий по интервалам планирования будет следующая (таблица 4.1):


Таблица 4.1 Планирование выручки от мероприятий

№ п/пМероприятиеОбъемы продаж за 2008 годПрирост планируемых продаж в месяц, шт.Прирост планируемой выручкипериодТыс.рубmaxсреднееmin123456781Создание единой системы маркетинга(расширение штата)декабрь-февраль11490804689574804000март-апрель10520736631526736000июнь-август10770754646538754000сентябрь-ноябрь132109257926607920002Программа продвижения товарадекабрь-февраль1149011499768041149000март-апрель1052010528947361052000июнь-август1077010779157541077000сентябрь-ноябрь13210132111239251321000 3 Итогодекабрь-февраль1953000март-апрель1788000июнь-август1831000сентябрь-ноябрь2113000 Всего7685000Приведем эти данные в таблице 4.2 помесячно, учитывая опыт предприятия.



Таблица 4.2 Планирование выручки от мероприятий помесячно

№ п/пМесяцПрирост планируемой выручки за квартал, руб.Удельный вес объема продаж в месяц за 2009 год, % Сумма прироста выручки в месяц, руб.1Декабрь1953000254882502Январь397616703Февраль367030804Март1788000183218405Апрель407152006Май427509607Июнь1831000285126808Июль336042309Август3971409010Сентябрь21130002757051011Октябрь3573955012Ноябрь38802940Итого76850007685000

Для того чтобы рассчитать притоки денежных средств необходимо определить затраты, связанные с текущей деятельностью. Реализация предлагаемых мероприятий предусматривает включение в расчет таких текущих издержек как, затраты на рекламу (для продвижения товара) и заработную плату сотрудникам отдела маркетинга.

Рассчитаем затраты на размещение рекламы, это дегустации, акции, размещение рекламы в СМИ, на транспорте и т.д.

Таблица 4.3 Затраты на размещение рекламы

Статьи инвестированияКоличество, единицСтоимость размещения в месяц с учетом периода размещения, руб.Сумма размещения в месяц, руб.3 месяца6 месяцев3 месяца6 месяцев1. Продвижение товара30800018681240000560420Итого240000560420

Заработную плату маркетологам необходимо рассчитывать в соответствии с планируемым объемом продаж и с учетом процента от выручки - 2,5 % каждому сотруднику.

Приведем затраты по инвестиционной деятельности (таблица 4.4).


Таблица 4.4 Затраты на планируемые мероприятия

№ п/пНаименование затратКоличествоСумма, руб.123411Единая система маркетинга (увеличение штата)1576 37422Программа продвижение товара (размещение рекламы)1560 420Итого_1 136 794

Составим таблицу денежных потоков (таблица 4.5). Приложение Б.

Первым месяцем начала проекта примем март, ставка по налогам и сборам 0,7%.

Для расчета основных показателей эффективности необходимо определить коэффициенты дисконтирования (kt) для каждого шага (периода):



(4.1)

где t - интервал планирования;

r - Ставка дисконтирования.

В качестве ставки дисконтирования для целей осуществления расчетов рекомендуется взять уровень инфляции (обесценивания денежной массы). Проведем расчет коэффициентов дисконтирования при ставке дисконтирования r = 8% на 1 год















Расчет чистого дисконтированного дохода


(4.2)


где Пt - притоки денежных средств с 1-го периода по период t включительно, Оt - оттоки денежных средств с 1-го периода по период t включительно.

Расчет чистого дисконтированного дохода показывает как разница между продисконтированными денежными притоками и оттоками по текущей (операционной) деятельности и инвестиционной видам деятельности за весь период реализации проекта.

Положительная величина NPV (NPV>0) свидетельствует о том, что проект безубыточен и показывает чистый доход от его реализации на период t осуществления, приведенный к текущей стоимости при ставке дисконтирования r. Этот показатель позволяет сопоставить абсолютную величину дохода от проекта с аналогичной от альтернативных мероприятий.

=(287403+565008+534683+325552+342598+362044+257870+298778+289861+157216+218599+180692) - (1136794+23567+46331+43844+26695+28093+29687+21146+24499+23769+22891+17925+14817) = 3820304 - 1460058 = 2360240 > 0

>0, следовательно проект безубыточен и чистый доход от его реализации за 12 месяцев составит 2360240 рублей с учетом ставки дисконтирования 8%.

Расчет динамического срока окупаемости

Расчет динамического срока окупаемости представим в виде таблице 4.7. Приложение В

Из таблицы расчета динамического срока окупаемости видно, что мероприятия по предложенным стратегиям, становятся эффективными на четвертом месяце их реализации, т.к. на этом этапе сальдо денежных потоков становится положительным и имеет значение (с учетом ставки дисконтирования) 136558 рублей.


5. Правовые аспекты развития ООО «Новый гастроном ЯрМарка»


.1 Теоретические основы правового обеспечения


В результате проведенного исследования предложены следующие мероприятия:

Единая система маркетинга (расширение штата);

Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж;

Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации.

Программа продвижения товара (размещение рекламы);

Выше перечисленные мероприятия не требуют правового обоснования, за исключением мероприятия, направленного на продвижение товара.

Для реализации данного мероприятия необходим следующий гражданско-правовой договор:

Договор возмездного оказания услуг по подготовке и размещению рекламы в журнале.

.2.Договор возмездного оказания услуг.

Статья 779. Договор возмездного оказания услуг

ГК РФ содержит всего 5 статей, относящихся к данному виду договора (договору возмездного оказания услуг). Несмотря на такую нормативную скромность, общие положения относительно всех возможных видов услуг содержатся в ГК. Специфика отдельных видов услуг регламентирована другими федеральными законами и нормативными актами (в т.ч. Постановлениями Правительства РФ), но данная специфика так или иначе базируется на нормах ГК РФ и соответствует им. Договор возмездного оказания услуг - это возмездный договор, как следует из его названия.

Сторонами договора могут быть как юридические так и физические лица. Согласно ст. 779 ГК РФ по договору возмездного оказания услуг исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик обязуется оплатить эти услуги. При этом если иное не установлено соглашением сторон, то услуги должны быть оказаны исполнителем лично. В том случае, если исполнитель предполагает привлечение к работе каких либо иных лиц целесообразно данный момент прописать в договоре. Кроме того, в договоре важно чётко определить предмет договора. Например, если необходимо заключение договора на оказание консультационных услуг, то важно чётко и подробно указать по каким темам, и в каком объёме будут оказаны данные консультационные услуги.

Главной особенностью услуг является то, что они, в отличие от выполняемых работ, не имеют овеществлённого результата, т.е. заказчику «продается» не сам результат, а действия, к нему приведшие. Такой подход к пониманию услуг находит своё отражение не только в гражданском, но и в налоговом законодательстве. Так, например, согласно ч. 5 ст. 38 Налогового кодекса РФ услугой признаётся деятельность, результаты которой не имеют материального выражения, реализуются и потребляются в процессе осуществления этой деятельности.

Договор возмездного оказания услуг может быть публичным договором, когда организация или предприниматель по характеру своей деятельности обязаны оказать соответствующую услугу каждому, кто обратится, в соответствии со ст. 426 ГК РФ. Так, публичным договором является договор об оказании гражданам услуг связи, медицинских, гостиничных, туристических и других подобных услуг. Часто договоры по оказанию услуг заключаются путём присоединения заказчика к договору, условия которого определены исполнителем в разработанных им формулярах или иных стандартных формах. Так заключаются, например, договоры об оказании туристических, экскурсионных услуг. Такие договоры в соответствии с ГК признаются договорами присоединения, и на них распространяются правила ст.428 ГК, направленные на обеспечение прав заказчика, обычно предоставляемых по договорам такого вида.

Стоит иметь в виду, что односторонний отказ от исполнения договора возмездного оказания услуг допускается, в соответствии со ст. 782 ГК РФ, только при условии оплаты фактически понесённых расходов (в случае отказа от исполнения договора со стороны Заказчика), либо полного возмещения убытков (в случае отказа от исполнения договора со стороны Исполнителя). Поэтому, в случае необходимости прекращения неисполненного договора на оказание услуг целесообразно всё оформлять в виде двустороннего соглашения, в который включать пункт, о том, что стороны не имеют претензий друг к другу, в том числе и в отношении денежных обязательств.

Также важно отметить наличие некоторых специфических моментов в регулировании порядка оплаты оказываемых услуг. Так, например, при невозможности исполнения, возникшей по вине заказчика, услуги подлежат оплате в полном объёме, если иное не предусмотрено законом или договором возмездного оказания услуг. В тех же случаях, когда невозможность исполнения возникла по обстоятельствам, за которые ни одна из сторон не отвечает, заказчик возмещает исполнителю фактически понесённые им расходы, если иное не предусмотрено законом или договором возмездного оказания услуг.

По завершении договора, заключенного между организациями (предпринимателями) необходимо составить двусторонний акт, который будет подтверждать факт оказания услуг. Данный акт важен как для правильности ведения бухгалтерского учёта, так и для доказывания обоснованности произведенных расходов и правильности исчисления налога на прибыль, в случае возникновения спора с налоговыми органами. Дело в том, что договоры возмездного оказания услуг часто используются для незаконной «оптимизации» налогообложения. Суть способа состоит в составлении фиктивного договора оказания услуг, тем самым создании дополнительных расходов и уменьшении на сумму данных расходов налога на прибыль. Именно поэтому большая часть договоров оказания услуг становиться объектом пристального внимания налоговых органов.

Поскольку договор возмездного оказания услуг схож, с договором подряда, то ст. 783 ГК РФ устанавливает положение, согласно которому общие положения о подряде, положения о бытовом подряде применяются к договору возмездного оказания услуг, если это не противоречит положениям Гражданского кодекса РФ о договоре возмездного оказания услуг, а также особенностям предмета конкретного договора.


Заключение


В результате выполненной работы сделаем следующие выводы:

Стратегическое развитие предприятия - это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы.

Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия можно считать важнейшим средством руководства и контроля производственно - хозяйственной деятельности предприятия любой организационно правовой формы, в любой из отраслей хозяйства. С его помощью вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Гастроном «ЯрМарка» входит в состав ООО «Новый». Полное официальное наименование предприятия - Общество с ограниченной ответственностью «Новый». Общество с ограниченной ответственностью «Новый» является коммерческой организацией, осуществляющей торгово-закупочную деятельность промышленными и продовольственными товарами.

Целью создания данного предприятия является более полное насыщение рынка промышленными и продовольственными товарами для удовлетворения потребностей организаций и физических лиц, а также создание дополнительных рабочих мест и получение дополнительной прибыли.

Основной задача деятельности общества - удовлетворение потребности населения в товарах, продукции, работах, услугах.

Основными видами деятельности являются:

- Торгово-закупочная деятельность;

Розничная торговля продовольственными, промышленными, товарами;

Открытие торговых точек;

Посредническая деятельность;

Внешнеэкономическая деятельность;

Получение прибыли;

Руководство ООО «Новый» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом. ООО «Новый» самостоятельно определяет структуру управления и затраты на их содержание.

Основными элементами организационной структуры являются: уровни управления; подразделения и звенья управления; управленческие связи.

Существующая организационная структура ООО «Новый» является линейно - функциональной по принципу своего построения. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Данная схема отлажена и поступательно работает, обеспечивая прибыль предприятия.

Деятельность ООО «Новый Гастроном Ярмарка» направлена на достижение определенного места на рынке сбыта и повышение благосостояния сотрудников торгового предприятия.

Стратегия компании в отношении своих клиентов заключается в построении долгосрочных взаимовыгодных отношений.

Правильным решением руководства стала ориентация на разный уровень доходов потребителя. Магазин расположен наиболее удобно по отношению к потоку потребителей. Так, у покупателя, возвращавшегося с работы, нет необходимости идти в другой магазин, или покупать продукты заранее, так как можно купить продукты недалеко от дома. К тому же, в число конкурентных преимуществ «Новый» включается не низкие, но приемлемые цены, качественные, свежие продукты и их широкий выбор, удобство расположения и интерьер магазина.

Компания занимает достаточно прибыльный сектор и эффективно использует имеющиеся возможности для дальнейшего развития, в том числе интегрируясь со своими контрагентами, способствуя их развитию, компания обеспечивает перспективы для собственного роста. Грамотное использование имеющихся средств и правильное их направление обеспечивает большую перспективу в деятельности компании и освоении новых регионов, а также привлечении все большего количества потребителей, чему также способствует участие в специализированных семинарах и активная работа с персоналом.

Конкурентный облик торгового предприятия достаточно высок. В то же время из-за неимения филиалов, не достаточно известного бренда и недостаточно гибких гастроном «ЯрМарка» немного проигрывает двум своим основным конкурентам. В связи с этим гастроном «ЯрМарка» рекомендуется значительно расширить политику в области сбыта и рекламирования, а также расширения масштаба бизнеса.

В результате проведенного исследования предложены следующие мероприятия:

Единая система маркетинга (расширение штата);

Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж;

Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации.

Программа продвижения товара (размещение рекламы);

При реализации выше перечисленных мероприятий в будущем для данного торгового предприятия планируется увеличение прибыли, реализация стратегии выхода на новые рынки, завоевание более прочных позиций на старом рынке.

Список использованных источников


1.Конституция РФ от 12.12.1993г.//М.: Юридическая литература, 2009.


2.Гражданский Кодекс РФ части первая-третья//М.: Право и закон, 2010.


.Федеральный закон РФ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" 129-ФЗ от 08.08.2001 г.//М.: Ось-89, 2004.


.Федеральный закон РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" 14-ФЗ от 08.02.1998г.//М.: Право и закон, 2005.


.Абрютина М.С. Экономический анализ деятельности: учебное пособие / М.С. Абрютина. - М.: Изд-во "Дело и Сервис", 2008. - 512с.


6.Анурьев С., Сутырин О. Анализ основных тенденций на мировом и российских продовольственных рынках / С. Анурьев, О.Сутырин // Управление компанией, 2009. - 4. - С. 76-79.


7.Арест Я.И., Васина И.С., Говоров А.А. Организация и технология торговли / Я.И. Арест, И.С. Васина, А.А. Говоров. - М.: Книга, 2009.-416с.


8.Балабан, И.Ю. Элементы методологии стратегического управления / И.Ю.Балабан, Ю.Костюковский. - М.СПб.: ИПМ им. М.В.Келдыша РАН, 2004. - 413с.


9.Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 110с.


.Балдин К.В. Антикризисное управление / К.В. Балдин. - М.: 2006. - 311с.


.Берман, Б., Эванс, Дж. Розничная торговля: стратегический подход /Б.Берман, Дж.Эванс. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2009. - 383с.


12.Бланк, И.А. Торговый менеджмент / И.А.Бланк. - Киев: УФИМБ, 2010. - 520с.


13.Блинов, А.Я. Управление продовольственными региональными рынками / А.Я.Блинов, В.Я.Захарова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - 1. - С.3-8.


14.Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта / А.Н. Богатко. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 208с.


15.Боровкова В.А. Управление рисками в торговле / В.А. Боровкова. - СПб.: Питер, 2008.-201с.


16.Боротков Э.М. Антикризисное управление / Э.М. Боротков. - М.: 2005. - 277с.


17.Вишневская, О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия /О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - 5. - С.58-66.


18.Волков О.И. Экономика предприятия: Учеб. / Под ред. проф. О.И. Волкова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М., 2007. - 520с.


19.Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. - 2-е. изд., доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. 615 С.


20.Гинзбург А.И. Экономический анализ / А.И. Гинзбург. - СПб.: Питер, 2004. - 305с.


21.Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2003. - 496с.


22.Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. 718 с.


23.Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2010.-632с.


24.Дягель О.Ю. Методы диагностики вероятности банкротства предприятий: учебное пособие / О.Ю. Дягель. - Красноярск: РИО, 2008. - 76с.


25.Ефимова О.В. Финансовый анализ. 2-е изд., перераб. и доп. / О.В. Ефимова. - М.: Изд-во "Бухгалтерский учет", 2008. - 320с.


26.Иванова Е.Н. Статистика розничной торговли / Е.Н. Иванова. - М.: Книга, 2009.-308с.


27.Ивашкевич В.Б. Анализ дебиторской задолженности / В.Б. Ивашкевич // Бухгалтерский учет, 2008. - 6. - С. 15-19.


28.Илясов Г.Г. Как улучшить финансовое состояние предприятия / Г.Г. Илясов // Финансы, 2007. - 10. - С. 12-16.


29.Илясов Г.Г. Оценка финансового состояния предприятия / Г.Г. Илясов // Экономист, 2007.- 6. - С. 14-23.


30.Ковалев А.Н., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. 3-е изд., перераб. и доп. / А.Н. Ковалев, В.П. Привалов. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009.- 216с.


31.Коммерческая деятельность предприятия: Стратегия, организация, управление: Учебное пособие для вузов. / Под ред. В.К. Козлова, С.А. Уварова. - СПб.: Политехника, 2010.-377с.


32.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2003. - 800с.


33.Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. / Л.И. Кравченко. - Мн.: Выш. шк., 2008. - 415 с.


34.Крейнина Н.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки / Н.Н. Крейнина. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 448с.


35.Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли: пер. с англ. / М. Леви, Б.А. Вейтц. - СПб: Питер, 2009. - 448 с.


36.Лукасевич И.Я. Стратегические показатели финансового анализа / И.Я. Лукасевич // Финансы, 2008. - 7. - С. 24-30.


37.Лутченко, В.Г. Стратегическое управление предприятием /В.Г. Лутченко, В.Г. Соколов //Содействие. - 2009. - 12. - С.25-32.


38.Марин А.П. Розничная торговля: опыт, проблемы, исследования / А.П. Марин. - М.: Финансы и статистика, 2009.-256с.


.Николаева Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли / Т.И. Николаева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - 4. - С. 17-25.


.Ньюмэн Э., Каллен П. Розничная торговля: организация и управление / Э. Ньюмэн, П. Каллен. - СПб.: Питер, 2009.-508с.


.Панкратов Ф.Г. Организация и технология торговых процессов / Ф.Г. Панкратов. - М.: Экономика.- 2010.-304с.


42.Парушина Н.В. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности / Н.В. Парушина // Бухгалтерский учет. - 2008. - 4. - С. 25-32.


43.Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учеб. для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / Л.В. Прыкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 407 с.


.Ример М.И., Касатов А.Д., Матвиенко Н.Н. Экономическая оценка инвестиций / Под общей редакцией М.Римера - СПб: Питер.2008 480с: ил.


45.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 2-е изд., перераб. и доп. / Г.В. Савицкая. - М.: ИП "Экоперспектива", 2009. - 498с.


46.Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. / Г.В. Савицкая. - 10-е изд., Ипр. - М.: Новое знание, 2006. 640с.


47.Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. / Под. Ред. Н.А. Сафронова. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2007. 618 с.


48.Шеремет А.Д. Анализ активов организации / А.Д. Шеремет // Бухгалтерский учет, 2007. - 8. - С. 12-17.


.Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия / А.Д. Шеремет //Бухгалтерский учет, 2007. - 13. - С. 31-42.


.Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2009. - 389с