Планирование найма, подготовки и переподготовки кадров

2

Содержание

• Введение
• • 1. Теоретические аспекты планирования персонала предприятия
  • 1.1 Сущность, цели и задачи планирования потребности в кадрах на предприятии
  • 1.2 Этапы планирования персонала
  • 2. Алгоритм планирования потребности в кадрах
  • 2.1 Этапы планирования потребности в кадрах, их краткая характеристика, используемые показатели
  • 2.2 Планирование потребности в персонале
  • 2.3 Методы планирования численности работников и их сущность
  • 2.4 Методы прогнозирования кадровых потребностей
  • 2.5 Определение численности персонала
  • 2.6 Стадии планирования кадрового процесса
  • 2.7 Планирование расходов на кадры
  • 3. Работа салона красоты ООО "Молодость"
  • 3.1 Характеристика ООО "Молодость"
  • 3.2 Экономические результаты работы
  • Заключение
  • Список использованных источников
  • Приложение 1

Введение

Курсовая работа посвящена сложной и, несомненно, значимой теме: "Планирование найма, подготовки и переподготовки кадров". В настоящее время данная проблема относится к числу достаточно исследованных, однако требует как теоретического, так и экспериментального изучения всех ее аспектов.

Актуальность исследования обусловлена тем, что проблема планирования найма, подготовки и переподготовки кадров особенно возрастает в условиях перехода предприятия к рыночной экономике. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

В рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности и планирования кадровой политики на предприятии в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы управления персоналом. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.

В отечественной литературе изучением данной темы занимались такие авторы как: Либерман И.А., Дрофа В.В., Половинко В.С., Одегов Ю.Г., Горемыкин В.А., Макарова В.И. и др.

Цель исследования проанализировать процесс и значимость планирования найма, подготовки и переподготовки кадров, а также раскрыть значимость эффективной работы службы управления персоналом.

Для реализации поставленной цели были определены следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты планирования персонала предприятия;

изучить методы планирования и прогнозирования кадровых потребностей;

проанализировать стадии планирования кадрового процесса;

результаты работы и охарактеризовать деятельность ООО "Молодость".

Методы исследования: наблюдение, анализ, обобщение.

Теоретическая и фактическая значимость работы состоит в том, что данная работа может быть использована для изучения данной темы в рамках изучения дисциплины "Планирование на предприятии", полезна для руководителей и служб управления персоналом при практическом применении для достижения наилучших экономических результатов при осуществлении предпринимательской деятельности.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

1. Теоретические аспекты планирования персонала предприятия

1.1 Сущность, цели и задачи планирования потребности в кадрах на предприятии

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере". [13, с.342]

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как "разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников" [6, с. 208]

Содержательный (функциональный) подход. Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации. …Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание". Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции представлены в Приложении 1.

Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом". [6, с. 208]

Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов. Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

Технико-экономический - отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;

Организационно-экономический - содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;

Правовой - включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

Социально-психологический - отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

Педагогический - предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др. [14, с.617]

"Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления". [6, с.105]

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;

Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);

Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);

Систему общей и профессиональной подготовки кадров;

Адаптацию работников на предприятии;

Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);

Оценку деятельности и аттестацию кадров;

Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);

Формирование кадрового резерва;

Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного.

Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребности в кадрах. Под потребностью предприятия в кадрах понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам.

Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени. [14, с.620]

1.2 Этапы планирования персонала

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; - государственная политика (законодательство, налоговый режим, рациональное страхование и т.п.);

конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

стратегические задачи и бизнес-планы компании;

финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

корпоративная культура, лояльность сотрудников;

движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

1) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

3) разработка программы будущих потребностей. [7, с.117]

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсами источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы "Персонал" и "Управление".

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости. Разработчиков раздела "Персонал" бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов. [7, с.119]

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации Планирование карьеры. Принципиальным вопросом кадрового планирования является участие самого работника в этом процессе. Планирование карьеры каждого сотрудника - важная часть управления трудовыми ресурсами.

При планировании персонала применяются следующие методы. Экстраполяция - это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще применяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.

Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.

Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

рассчитываются плановые показатели производительности труда;

определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;

насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;

рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;

планируется развитие кадров. [8, с.65-78]

2. Алгоритм планирования потребности в кадрах

2.1 Этапы планирования потребности в кадрах, их краткая характеристика, используемые показатели

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

средний разряд рабочих предприятия;

удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

текучесть кадров;

фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Ф_рт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Ч_сп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Т_рв):

Ф_рт = Ч_сп * Т_рв.

После того, как организационные, дивизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы.

Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий. [15, с.98]

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции".

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи. [9, с.114]

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале. [9, с.117]

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

БПП =

где БПП - брутто-потребность в персонале,

m_{I -} количество рабочих процессов в плановом периоде,

t_I - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ - тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда - с учетом сверхурочных),

КНВ - коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих. [15, с.102]

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

(1) Сокращения производства;

(2) Истечение срока, завершение;

(3) побуждения к раннему уходу в отставку;

(4) побуждения к добровольному уходу с должности.

Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уход с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:

(1) реклассификацию;

(2) пересылку;

(3) распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

2.2 Планирование потребности в персонале

Включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. [10, с.84]

Таблица 1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Ч_пл) рассчитывается следующим образом:

Ч_пл = Ч_б (I_q / I_w),

где Ч_б - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

I_q - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

I_w - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Ч_пл = Т_{п. н} / (Ф_{р. в} * К_{в. н}),

где Т_{п. н} - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Ф_{р. в} - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;

К_{в. н} - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований. [10, с.87]

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих белорусских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Ч_пл = Ч_б * I_q + Э,

где Ч_пл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. [10, с.92]

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

по трудоемкости работ,

по нормам выработки,

по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Ч_яв = Т_р / (Т_см *D_n * S * К_вн),

где Т_р - трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Т_см - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S - число рабочих смен в сутках; D_n - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Ч_сп = Ч_яв * К_сп,

где К_сп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

К_сп=F_n / f,

где F_n - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.

Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).

В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.

Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.

Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труд а по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.

При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.

При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.

При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей. [15, с.108]

2.3 Методы планирования численности работников и их сущность

Работники предприятия подразделяются на две группы: промышленную (промышленно-производственный персонал) и непромышленную (медицинские работники, работники детских яслей и садов и т.д.).

В составе промышленно-производственного персонала выделяют категории рабочих (основных и вспомогательных) и служащих (в том числе руководителей и специалистов).

Численность промышленно-производственного персонала, необходимая для выполнения производственной программы, может быть определена с помощью метода корректировки базисной численности или же прямым счетом.

Метод корректировки базисной численности работников промышленно-производственного персонала - укрупненный метод. Численность работников рассчитывается по формуле

где Чпл, - плановая численность промышленно-производственного персонала, чел.; Чв - численность промышленно-производственного персонала в базисном периоде, чел.; К - коэффициент роста объема производства в плановом периоде; Эч - планируемое изменение численности за счет основных технико-экономических факторов, чел.

Расчет численности прямым счетом производится по категориям работающих или же на основе полной трудоемкости.

Для расчета численности i-й категории работающих прямым счетом необходимо иметь величину полезного (эффективного) фонда рабочего времени одного работника. Поэтому прежде чем перейти к рассмотрению планирования численности работающих по категориям методом прямого счета, рассмотрим порядок составления баланса рабочего времени одного работника. [5, с.68]

Баланс рабочего времени обычно составляется в расчете на одного рабочего по цеху, но при существенных различиях половозрастной структуры работающих, различиях в условиях труда на участках баланс рабочего времени может и должен составляться по участкам. Форма баланса рабочего времени приведена в таблице 1.

Календарный фонд рабочего времени, а также выходные и праздничные дни определяют по календарю. Номинальный фонд рабочего времени - это разница между календарным фондом рабочего времени и количеством выходных и праздничных дней.

Невыходы на работу в балансе рабочего времени (воскресные дни, праздники, отпуска) планируются на основе трудового законодательства. В соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь продолжительность основного минимального отпуска не может быть менее 21 календарного дня. Работникам моложе восемнадцати лет продолжительность основного отпуска устанавливается в 30 календарных дней. Работникам, занятым на работах с вредными условиями, предоставляется дополнительный отпуск продолжительностью от 7 до 41 календарного дня. Возможно также предоставление дополнительных поощрительных отпусков, отпусков за продолжительный стаж работы на одном предприятии.

Таблица 2. Баланс рабочего времени одного рабочего (данные условные)

Трудовой кодекс предусматривает и социальные отпуска. Женщинам предоставляется отпуск по беременности и родам продолжительностью 70 календарных дней до родов и 56. (а в случаях осложнения родов или рождения двух и более детей - 70) календарных дней после родов. Работникам, обучающимся без отрыва от производства в средних общеобразовательных вечерних (сменных) школах, дается дополнительный отпуск от 9 до 23 календарных дней; работникам, обучающимся без отрыва от производства в профессионально-технических учебных заведениях по направлению нанимателя, - 30 календарных дней; в вечерних и заочных высших и средних специальных учебных заведениях, аспирантурах - от 10 до 40 календарных дней, а на период подготовки и защиты дипломного проекта (работы) - 120 календарных дней. Для работников, обучающихся без отрыва от производства в средних общеобразовательных вечерних (сменных) школах, в период учебного года устанавливается сокращенная на один день (или соответствующее ему количество рабочих часов) рабочая неделя.

Невыходы на работу, связанные с выполнением государственных и общественных обязанностей, а также по разрешению администрации планируются на уровне данных отчетного периода, если нет особых обстоятельств, требующих корректировки.

Внутрисменные потери рабочего времени рассчитываются следующим образом. В предпраздничные дни продолжительность рабочей смены сокращается на один час, как и продолжительность работы (смены) при работе в ночное время. Перерывы на кормление детей принимаются по отчетным данным с учетом изменения удельного веса женщин в общей численности работающих в цехе (на участке). Сокращенная продолжительность рабочего дня установлена для подростков в возрасте от 16 до 18 лет - не более 35 часов в неделю, дли подростков от 14 до 16 лет - не более 23 часов в неделю, для рабочих, занятых в производстве с вредными условиями труда, - не более 35 часов в неделю.

Полезный фонд рабочего времени определяется путем вычитания из явочного времени (в часах) внутрисменных потерь рабочего времени. При расчете численности основных производственных рабочих применяются следующие методы расчета: по трудоемкости работ, по нормам обслуживания, по рабочим местам. На работах технологического характера, когда рабочие места не связаны жестким ритмом, регулирующим индивидуальную производительность труда, численность основных производственных рабочих определяется на основании трудоемкости работ. Исходными данными являются: производственная программа на плановый период, действующие нормы времени по операциям, полезный фонд рабочего времени по балансу, планируемые коэффициенты выполнения норм и многостаночного обслуживания. Отсюда численность основных рабочих-сдельщиков (Чор) определяется по формуле

где n - номенклатура предметов, закрепленных за участком (цехом); Ко - количество операций по технологическому процессу изготовления j-го изделия; nj - годовая программа выпуска (запуска) j-го вида изделия, шт.; tij - норма времени на i-ю операцию j-го наименования изделия, мин.; Тj - суммарная трудоемкость обработки (сборки) объекта по всем операциям, мин.; Fаф - полезный фонд рабочего времени одного рабочего, ч; Кв - средний коэффициент выполнения норм; Кмо - коэффициент многостаночного обслуживания.

Расчет численности производится по профессиям и разрядам рабочих, а при планировании брака - с учетом программы запуска на каждую операцию.

Явочная численность основных рабочих (Чяв), занятых на обслуживании сложных агрегатов, определяется по формуле

где л - количество агрегатов, шт.; S - сменность работы агрегатов; Ноб - норма обслуживания, т.е. количество рабочих, обслуживающих один агрегат.

Аналогичным образом рассчитывается численность основных рабочих по рабочим местам:

где К - число рабочих мест. Однако при расчете плановой численности основных рабочих по нормам обслуживания, & также по рабочим местам необходимо явочную численность привести к списочной. Для этого явочная численность основных рабочих умножается на коэффициент списочного состава (Ксп), который рассчитывается как отношение номинального фонда рабочего времени к явочному времени (дн). Тогда списочная численность рабочих будет равна

Численность вспомогательных рабочих, исходя из специфики их труда, должна быть достаточной для нормального функционирования производственного процесса предприятия. Степень влияния вспомогательных рабочих на работу основных рабочих может быть разной. В одних случаях у основных рабочих практически отсутствуют моменты ожидания обслуживания. К таким категориям вспомогательных рабочих относят: контролеров, слесарей по ремонту оборудования (механическая и энергетическая части), транспортных рабочих, уборщиков производственных помещений. Численность этих категорий вспомогательных рабочих определяется либо по трудоемкости работ, либо на основе норм обслуживания. [5, с.70]

Например, численность контролеров на участке (Чк) может быть определена по формуле

где п - номенклатура предметов, закрепленных за участком (цехом); - количество операций, подлежащих контролю; - программа выпусканаименования изделия, шт.; - норма времени на контроль по i-й операции наименования изделия, мин.; - процент выборочности при контроле; - полезный фонд времени работы контролера за плановый период (по балансу), ч. Численность слесарей по ремонту оборудованияможет быть рассчитана по следующей формуле:

где - виды ремонтных работ на участке (в цехе); -трудоемкость ремонтных работ вида на участке (в цехе) по нормам ППР на плановый период, н/ч.

В других случаях вспомогательные рабочие выполняют свои функции по требованию основных рабочих. При этом возможно несовпадение требований основных рабочих и возможностей вспомогательных. В результате бывают простои как одних, так и других. В этих случаях численность вспомогательных рабочих определяется либо по нормам и местам обслуживания, либо на основе использования теории массового обслуживания. Например, по нормам обслуживания рекомендуется определять численность дежурных слесарей и электриков, смазчиков, рабочих по ремонту технологической оснастки, кладовщиков, грузчиков, уборщиков, гардеробщиков и т.д.

Обратим внимание, что при расчете численности вспомогательных рабочих по нормам обслуживания определяется их явочное число. Списочная численность находится путем умножения явочной численности на коэффициент списочного состава.

Численность служащих устанавливается по штатному расписанию. Штатное расписание составляется применительно к принятой организационной структуре управления предприятием (цехом).

Общая численность промышленно-производственного персонала предприятия определяется путем суммирования численности работающих по категориям и по структурным подразделениям.

Общую численность промышленно-производственного персонала можно также рассчитать делением полной трудоемкости на эффективный фонд рабочего времени одного работающего.

Рассмотренные методы планирования численности промышленно-производственного персонала необходимо использовать параллельно для взаимного контроля расчетов.

Численность непромышленного персонала в зависимости от состава выполняемых работ планируется исходя из наличия рабочих мест или на основе штатного расписания. [5, с.74]

2.4 Методы прогнозирования кадровых потребностей

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции".

Методы прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях экспертов, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования, будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям. [5, с.77]

2.5 Определение численности персонала

Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию.

Работа по планированию персонала состоит из:

оценки наличного персонала по качественным и количественным характеристикам;

расчета текущий и перспективной потребности в персонале;

разработки программы мероприятий по покрытию потребностей в персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работников;

Оценка наличных ресурсов ориентирована на анализ содержания выполняемых в фирме работ, позволяющих определить квалификационные требования к разным профессиональным группам работников и степень их соответствия целям фирмы. В результате такого анализа определяется укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и делается расчет, текущий потребности в их или сокращения их численности.

Расчет перспективной потребности в персонале является более сложной задачей, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала. Эта работа базируется на моделях прогноза потребности в персонале, наиболее распространенными из которых являются экономические методы проектирования тенденций.

Последний этап планирования потребности в персонале предполагает разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Ч_пл) рассчитывается следующим образом:

Ч_пл = Ч_б (I_q / I_w),

где Ч_б - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, человек;

I_q - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

I_w - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек, на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель поскольку, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если численность анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Ч_пл = Т_{п. н} / (Ф_{р. в} * К_{в. н}),

где Т_{п. н} - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Ф_{р. в} - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;

К_{в. н} - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, однако, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам производства. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может, быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

по трудоемкости работ,

по нормам выработки,

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Планирование численности вспомогательных работников, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов. [4, с.112]

2.6 Стадии планирования кадрового процесса

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов планирования:

Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

В отечественной литературе мне встретилась вторая немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

Оценка наличного персонала и его потенциала;

Оценка будущих потребностей;

Разработка программы по развитию персонала.

Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования. [11, с.124]

2.7 Планирование расходов на кадры

Планирование затрат на персонал тесно связанно с планированием его численности и структуры. Оно является одним из основных параметров планирования в целом.

Расходы на персонал включают все выплаты, связанные с использованием труда, и состоят из следующих элементов:

Базовая заработная плата.

Денежные надбавки к заработной плате (премии)

Обязательные выплаты, связанные с начислением заработной платы.

Добровольные выплаты, обеспечивающие осуществление социальных программ.

Расходы по обслуживанию рабочий силы.

Расходы на обучение и повышение квалификации.

Планирование расходов на персонал является одной из важных задач кадрового менеджмента и должно учитывать как внешние, так и внутренние факторы.

К внешним факторам, влияющим на эти расходы, относятся изменение законодательных норм и тарифных соглашений, природоохранные нормативные требования, макроэкономические тенденции.

К внутренним факторам, воздействующим на указанные расходы, в первую очередь относятся результаты планирования численности и профессионально - квалификационного состава кадров, а также результаты планирования других организационных аспектов деятельности фирмы.

Возможными показателями оценки эффективности расходов на кадры могут быть:

соотношение расходов на кадры и объем продаж (услуги);

соотношение расходов на кадры и прибыли;

соотношение расходов на кадры и производственных расходов.

В основном управление расходами на кадры может осуществляется с помощью:

изменения численности кадрового состава фирмы;

изменения структуры расходов на кадры;

изменения общих задач и целей фирмы;

В работе по планированию персонала важно также оценивать затраты, связанные с мероприятиями по найму, обучению, увольнению работников. [11, с.131]

3. Работа салона красоты ООО "Молодость"

3.1 Характеристика ООО "Молодость"

Общество с ограниченной ответственностью "Молодость" с коллективной формой собственности было зарегистрировано в городе Соликамске. Целью образования и деятельности Общества, есть практическая реализация государственных и собственных программ в условиях перехода к системе рыночных отношений, содействие формулирования и развития, рыночных отношении, содействие полному наибольшему удовлетворению потребностей народного хозяйства и граждан в услугах, рациональному использованию производственных и трудовых ресурсов, реализация на основании прибыли социальных и экономических интересов Основателей наемных сотрудников.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Молодость".

Общество "Молодость" занимается оказанием косметических и эстетических услуг.

Основные, задачи Общества:

реализация услуг, выполняемых предприятием в результате своей деятельности;

закупка и дальнейшая реализация услуг.

изучение рынка, нахождение партнеров в долгосрочном сотрудничестве и снабжении:

предоставление услуг, сбыта и поставки разных изделий “ноу-хау", представление интересов контрагентов.

Для осуществления целей и задач, предусмотренных Уставом, Общество имеет право, согласно действующему законодательству: - осуществлять разного рода хозяйственно-правовые и гражданско-правовые соглашения;

самостоятельно распоряжаться своим имуществом:

находить клиентов и устанавливать деловые контакты:

формировать имущество за счет прибыли, полученной от реализации услуги и другой деятельности Общества:

формировать финансовые ресурсы за счет прибыли от реализации товаров, амортизационных отчислений;

использовать валовой доход для оплаты обязательных отчислений и возмещение материальных расходов;

открывать в учреждениях банков счета для денежных операций по месту нахождения Общества.

привлекать к работе по трудовому договору граждан с оплатой труда по соглашению сторон;

самостоятельно определять общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав:

Предприятие "Молодость" действует на основании устава и действующих законодательных актов России, имеет право юридического лица с момента, его государственной регистрации, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, уставный фонд, другие фонды и резервы, расчетный и другие счета в учреждениях банков России. Имеет печать с собственным наименованием, штампы, бланки, а также другую атрибутику, не запрещенную законодательством.

3.2 Экономические результаты работы

Материально-техническая база ООО "Молодость" включает основные фонды и оборотные средства, а также иные материальные ценности и финансовые ресурсы. Оно постоянно обеспечивает воспроизводство материально-технической базы на прогрессивной основе, эффективно используя производственные мощности и основные фонды. За счет вкладов участников создан уставный фонд в размере 46 тыс. рублей.

Прибыль предприятия за вычетом сумм по расчетам с госбюджетом России и сумм, направляемых на создание и пополнение фондов ООО "Молодость" и др. цели по решению собрания участников распределяется между участниками пропорционально их вкладам в уставный фонд.

Общество ведет оперативный, бухгалтерский, статистический учет и отчетность в порядке, предусмотренном законодательством России.

Предприятие "Молодость" находится на стадии роста жизненного цикла, потому что сбыт быстрорастущий, прибыль - максимальная, число конкурентов - постоянно растет, цена несколько ниже, чем рыночная, а товар постоянно совершенствуется.

В наибольшей мере действует на эффективность и финансовую устойчивость предприятия маркетинговая среда, которая состоит из совокупности активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия, и воздействует на руководство службы маркетинга с целью поддержки отношений с целевыми клиентами для успешного сотрудничества.

Оценивая финансовое состояние, следует обратить внимание на сопоставимость данных, т.е. динамика товарооборота по реализации, производительность труда, нагрузка на 1 м используемой площади должны рассчитываться по обороту в сопоставимых ценах.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива, на правах собственника, по хозяйственному использованию своего имущества, предприятие самостоятельно определяет структуру управления, утверждает штатное расписание, определяет размеры должностных окладов.

Достоинство этой структуры в том, что стимулируется деловая и профессиональная специализация, улучшается координация по функциональным областям. Недостатком этой структуры есть то, что исполнители нижнего уровня, которые получают команды из разных функциональных отделов, что не исключает их противоречий. Управление Обществом осуществляется на основании сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника - основателя по хозяйственному использованию своего имущества. Органами Общества являются:

основатели Общества;

генеральный директор;

Директор решает все вопросы деятельности предприятия, за исключением указаний, сказанных в Уставе. Директор назначается и увольняется с должности Учредителями, действует от имени Общества и представляет его интересы.

Списочный состав работников фирмы.

Заключение

Курсовая работа на тему: "Планирование найма, подготовки и переподготовки кадров" выполнена в запланированном объеме. Цель работы достигнута: рассмотрены теоретические аспекты планирования персонала предприятия; изучены методы планирования и прогнозирования кадровых потребностей; проанализированы стадии планирования кадрового процесса; рассмотрены результаты работы и охарактеризована деятельность ООО "Молодость".

Изучены, поставленные перед нами задачи, и сделаны выводы.

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.

Кроме того, план по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Таким образом, цель работы, заключающаяся в раскрытии темы планирования найма и подготовки кадров достигнута, задачи выполнены.

Список использованных источников

Афитов Э.А. Планирование на предприятии: М: Высшая школа, 2001.

Бузырев В.В. Планирование на предприятии: Сб. задач / В.В. Бузырев, Н.Г. Кушевский; М-во общ. и проф. образования Рос. Федерации. С.-Петерб. гос. инж.-экон. акад. 1999.

Волгин А.П. Управление персонала в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). 1992г. - 745с.

Гончарук А.П. Планирование на предприятии: учеб. пособие / А.П. Гончарук, И.В. Демьянович, Т.В. Наркевская: Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2004.

Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. / Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. М.: Филинъ, 1999.

Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001.

Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое знание, 2000.

Кадровое планирование. // Экономика и учет труда. - 2002. - № 4.

Калинина А.Д. Планирование на предприятии: учеб. пособие для студентов экономических специальностей / А.Д. Калинина: Новосибирск, 2006.

Кантор Е.Л. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Кантор Е.Л., Маховикова Г.А., Дрогомирецкий И. И.: СПб.: Вектор, 2006.

Кожанова О.Н. Планирование на предприятии: Учеб. пособие.: М.: 2001.

Лященко В.П. Планирование деятельности акционерного общества / В.П. Лященко М.: Издат. дом "Новый век", 2001.

Маркс К. Капитал. Т.1 // Маркс К., Энгельс Ф. Соч.2-е изд. Т.23.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997.

Планирование на предприятии: практическое пособие / [Лапыгин Ю.Н. и др.] ; под ред. Ю.Н. Лапыгина: М.: Омега-Л, 2007.

Платонова, Н.А. Планирование деятельности предприятия: Москва: МГУС, 2006.

Прошкина Т.П. Маркетинг: учебное пособие для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования: Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.2-е изд., перераб. и доп: Мн., 1997.

Экономика предприятия / В.Я. Хрипач, Г.З. Суша, Г.К. Оноприенко; Под ред. В.Я. Хрипача.: Мн., 2000.

Приложение 1

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции