Параметры и основные типы организационной культуры

31

Содержание

Введение

1. Понятие организационной культуры

1.1 Соотношение «корпоративной» и «гражданской» культуры

2. Параметры и основные типы организационной культуры

2.1 Типология организационной культуры У. Оучи

2.2 Классификация организационной культуры М. Бурке

2.3 Классическая типология организационной культуры

2.4 Сильная и слабая организационная культура

Введение

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.д. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией.

Культура системна, охватывает все стороны жизни организации (поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором). Она есть тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы.

Влияние культуры определяется широтой и глубиной охвата ею организации, степенью признания ее основ людьми.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации; генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Организационная культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой - находится в постоянном развитии. Неспособность ее изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.

Целью данной курсовой работы является изучение такого понятия как организационная культура и рассмотрение классификации организационной культуры, основанной на определенных параметрах.

В ходе исследования были поставлены следующие задачи:

- дать понятие организационной культуры и рассмотреть ее основные функции по отношению к организации;

- изучить основные критерии классификации организационной культуры;

- рассмотреть понятия корпоративной и гражданской культуры, сильной и слабой организационной культуры, их соотношение;

- изучить различные типы организационной культуры, выделенные рядом исследователей.

1. Понятие организационной культуры

Культура в общечеловеческом смысле - исторически определенный уровень развития общества и человека, выраженный в формах организации жизни, а также в создаваемых материальных и духовных ценностях.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их отношений друг с другом и с окружением, выдержавших испытание временем. Они неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях.

Иными словами, культура - это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение. В обыденном смысле культура - совокупность обычаев и способов поведения.

Уникальность сочетания элементов культуры приводит к тому, что нет двух групп, даже действующих в одинаковых условиях, у которых она была бы одинаковой.

Организационная культура неразрывно связана с организационным поведением, в котором принято выделять: поведение руководителя; групповое поведение; индивидуальное поведение (поведение личности). Основная цель организационного поведения заключается в том, чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом.

Организационная культура является элементом информационной среды деловой организации. Так как сама организация является частью общественной системы, ее деловая культура является составной частью общественной культуры.

Как целое культура организации обычно состоит из относительно самостоятельных частей (локальных субкультур), отдельных сфер (производство, сбыт), форм деятельности (предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие).

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Их носители отличаются специфическими чертами, предпочтениями, моделями поведения.

В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и приверженцы иных, в том числе альтернативных, культур, выступающие сторонниками реформ в этой области. Однако будет немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирование специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

Интегрирующая объединяет людей и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает к организации других лиц, облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимый социально-психологический климат, правила и нормы поведения людей, осуществление контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими событий и связи между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие на их эмоции.

1.1 Соотношение «корпоративной» и «гражданской» культуры

Организационная культура в узком смысле исследуется как культура предприятия (корпоративная культура), а в широком - как культура организации, основанная на общечеловеческих ценностях. Вместе с этим организационная культура базируется на организационных ценностях, которые выражаются в представлениях о предпочтительности определенных средств, форм, методов функционирования организации, а также свойств членов этой организации. С организационными ценностями согласуются также нормы целесообразного поведения в организации.

Понятие «организационная культура» тесно связано с понятиями «гражданская культура» и «корпоративная культура». Многие исследователи и консультанты-практики предпочитают использовать эти категории для обозначения широкого круга явлений, характерных для организации. Корпоративная и гражданская культура олицетворяют собой две разные стадии развития организации. Их принципиальные различия приведены в таблице 1.

Корпоративная культура - это культура конкуренции и борьбы (за господство на рынке). Ради достижения своих интересов организация готова идти практически на любые издержки нравственно-психологического характера, не затрагивающие напрямую экономические и правовые основы своего существования.

Корпоративной культуре свойственно восприятие организации как живого организма, жизнеспособность которого важнее судьбы каждого отдельного человека. Этот организм живет по своим законам и объединяет людей на основе общих ценностей и норм в единый план или «семью». Такое представление об организме исключает или ограничивает автономию и свободу работников, которые подчиняются жесткой необходимости достигать цели организации.

Гражданская культура организации предполагает, что рынок - пространство конструктивного взаимодействия с равноправными партнерами. Состязательность здесь второстепенна. Главное для организации - не господство или победа над более слабыми противниками, а расширение пространства для сотрудничества, создание условий для самореализации в определенных сферах профессиональной деятельности.

Гражданская культура развивается постепенно, преодолевая различные барьеры, в том числе бюрократические и ведомственные. Она становится очевидной на стадии постиндустриального общества, когда проявляются преимущества нового образа жизни, мышления и действий, открытых для диалога и продуктивного взаимодействия с другими культурами.

Таблица 1. Характеристики типов организационной культуры

Гражданская культура как историческая разновидность организационной культуры обладает специальными чертами и качественной определенностью, позволяющей отличать ее от культуры примитивных или традиционных обществ. Для нее характерно критическое отношение к действительности, демократичность, толерантность, плюрализм.

В гражданской культуре отсутствуют какие-либо единые, предписанные сверху требования и нормы, за исключением нравственных общечеловеческих, общепризнанных образцов и ценностных критериев. Чтобы соответствовать интересам людей, такая культура должна не столько подчинять свои нормы и ценности требованиям личной свободы, инициативы и предприимчивости, сколько создавать условия для развития человека. Вместе с этим она призвана вырабатывать ограничения, исключающие возможность индивидуального или коллективного произвола, беззакония, нарушения прав и свобод людей.

В процессе своего исторического развития гражданская культура впитала в себя идеалы критического рационализма и активизма. Рациональная, активистская культура проявляется в устойчивой ориентации человека на успех, признании деловой активности в политической области, инициативности и ответственности, утверждении идейного плюрализма и толерантности.

Гражданская культура не отрицает элементов расчета и взаимной выгоды. В ней присутствуют и нерациональные элементы: традиции, аффекты, архетипы и другие элементы, характеризующие спонтанную активность членов гражданского общества, их ненаправленные действия.

2. Параметры и основные типы организационной культуры

Систематизация знаний об организационной культуре требует рассмотрения ее типологии, что помогает выделить некоторые идеальные типы и в конечном итоге способствует обнаружению нужных особенностей для изменения культуры организации. Существует несколько типологий организационной культуры; каждая из них предполагает использование определенных критериев. Последними служат факторы, способные оказать решающее воздействие на формирование культуры организации и придание ей специфических характеристик.

Многообразие организационных культур обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Например, совершенно очевидны различия между торговым концерном и строительным предприятием.

На формирование того или иного типа организационной культуры оказывают влияние многие факторы: технология производства, характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации и т.д. поэтому деление организационной культуры на те или иные типы в определенной степени условно, эти типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще в организации существует несколько типов культур одновременно, но преобладает какая-либо одна, задающая окраску и специфичность компании.

Итак, под параметрами организационной культуры понимаются общие признаки, на основе которых разные культуры можно классифицировать и сопоставлять друг с другом, для чего обычно используется одна или две их пары.

Основными признаками организационной культуры являются:

1) отношение членов организации к новому, к переменам;

2) степень приятия делового риска;

3) ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач;

4) степень централизации принятия решений;

5) социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;

6) степень формализации и регламентированности деятельности, подчинения планам, правилам и процедурам;

7) соотношение коллективизма и индивидуализма;

8) отношение к женщинам и слабым вообще;

9) характер отношений между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость или конформизм, лояльность);

10) стиль управления;

11) ориентация людей на сотрудничество или соперничество;

12) источник власти;

13) принципы оценки вознаграждения и пр.

Рассмотрим для примера классификации, основанные на некоторых из этих параметров.

Известная типология организационных культур дана С. Хонди. Каждому из их типов он присвоил имя олимпийского бога.

Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевременным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, позволяющими быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции.

Ролевая культура, или культура Аполлона, основывается на системе правил и инструкций. Ей присуши четкая специализация участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях такой культуры служат профессионализм и обладание информацией. Культура Афины, свойственная проектным или венчурным организациям, относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов.

Культура личности, или Диониса, связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация.

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

В типологии организационной культуры, предложенной Р. Льюисом, критерием оценки культуры является отношение ко времени. Р. Льюис предлагает рассмотреть три типа культур:

1) моноактивную;

2) полиактивную;

3) реактивную.

Но классификация Р. Льюиса, не исчерпывает всей полноты существа индивида. Вряд ли достаточно делить культуры на моноактивные, полиактивные и реактивные, когда в разных ситуациях, в разных транснациональных компаниях одни и те же люди могут реализовывать разные культуры.

Выделяют также культуры стратегической деятельности.

Стабильная ориентирована на действия по аналогии с прошлым, избежание риска и допущение перемен лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная использует современный опыт для решения текущих внутренних проблем. Она также минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительном уровне эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптиципационная нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только на внутренние, но и на внешние проблемы организации, допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому подразделениям.

Исследовательская ориентирована на отдаленное будущее, поиск вариантов решений на основе новых возможностей, постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна действующим в рамках современных фирм венчурным подразделениям.

Кроме того, интересна типология, предложенная С. Иошимури, который считал, что тип организационной культуры во многом зависит от национально-государственного и этнического фактора. Он представил сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов. Этот анализ основан на сопоставлении буддистских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены организации. С. Иошимури сопоставляет культуры по следующим параметрам:

- мировоззрение;

- отношение к природе и судьбе;

- формы поведения;

- характер социальных отношений (таблица 2).

Таблица 2. Сравнение японского и европейского менталитетов

Но, пожалуй, наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи.

2.1 Типология организационной культуры У. Оучи

Типология организационной культуры на основе конкурирующих ценностей предложена известным американским специалистом по проблемам менеджмента Уильямом Оучи. Согласно этой типологии существуют четыре наиболее распространенных типа организационной культуры:

* иерархическая (бюрократическая);

* рыночная;

* клановая;

* адхократическая (рис. 1).

Гибкость и дискретность

Стабильность и контроль

Рис. 1. Соотношение конкурирующих ценностей

Гибкость и индивидуальность

Контроль и стабильность

Рис. 2. Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории

Считается, что такая типология охватывает все существующие культуры. В ней выделяют два измерения. Первое отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающие гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, соответствующих второму измерению и связанных со стабильностью, порядком и контролем (рис. 2).

Оба измерения предполагают использование четырех групп показателей, каждая из которых четко свидетельствует об организационной эффективности и определяет, что именно люди ценят в деятельности организации.

Иерархическая (бюрократическая) культура. Для этого вида организационной культуры характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей хорошей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля.

Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях, но в ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

Рыночная культура. Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке; так определяется тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние.

Базисные допущения рыночной культуры таковы:

* внешнее окружение - враждебный вызов;

* потребители разборчивы;

* организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной борьбе.

При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в рыночной доле и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке. Сотрудники такого типа организационной культуры ориентируются главным образом, на рентабельность. Эффективность деятельности того, или иного подразделения определяется на основе стоимостных показателей, связанных, прежде всего с издержками производства. Поэтому компания основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Предприятия с данным типом культуры достаточно эффективно могут функционировать в условиях неопределенности и риска.

Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Основные базисные допущения таковы:

* с внешним окружением лучше всего справляться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников;

* потребитель является партнером;

* главная задача менеджеров - делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации.

Данный тип культуры У. Оучи рассматривает как дополнение к первым двум культурам. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура имеет распространение в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией, поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. Знаково-символические составляющие организационной культуры не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло и это создает большую степень свободы поведения, а значит - адаптации к изменяющимся условиям. Властью в организациях с данного типа культурой обладают в силу личностных преимуществ.

Адхократическая культура. Слово «адхократия» (от лат. ad hoc - по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главными целями адхократип являются:

* усиление адаптивности организации;

* обеспечение гибкости организации;

* творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией.

Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Очевидно, что каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев эффективности ее организаций.

Рассмотренная типология позволяет понять, почему трудно сопоставлять организации, в которых сама цель их существования, а, следовательно, и эффективность понимаются персоналом неодинаково, а экономические показатели, рассчитываемые на сегодняшний день, недостаточны для предсказания жизнеспособности организации в будущем.

Также на основе ценностной ориентации типология организационной культуры была представлена французскими исследователями Блейком и Мутоном. По их мнению, в культуре организации возможны два основных вектора ценностных ориентаций: первый - ориентация на продукцию и производство; эффективность и экономический результат; второй - ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

В соответствии с этими ориентациями возможно существование четырех основных типов культур:

- самая жизнеспособная - соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность;

- самая нежизнеспособная - соединяет слабую ориентацию на личность и слабую экономическую эффективность;

- остальные две являются промежуточными культурами. В которых доминируют либо ориентация на личность, либо на экономическую эффективность.

Рис. 3. Типология организационных культур на основе ценностной ориентации

1) Организационная культура, характеризуемая «групповым управлением». При такой культуре производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми. Взаимозависимость и ставка на организационные цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении. Менеджеры сочетают в себе высокую степень внимания к подчиненным и к производственной эффективности. Это позволяет им добиваться сознательного приобщения подчиненных к целям организации. Такой подход обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Согласно Блейку и Мутону это самый эффективный тип организационной культуры.

2) Организационная культура типа «страх перед бедностью». Работники прикладывают минимальные усилия для достижения необходимых производственных результатов, что является достаточным лишь для сохранения членства в организации (позволяет избежать увольнения). Со стороны менеджмента требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы.

3) Организационная культура типа «управление в духе загородного клуба». В такой культуре скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей сотрудников ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы в организации. Менеджер сосредотачивается на хороших, человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

4) В организационной культуре, характеризуемой как «власть - подчинение» система менеджмента нацелена в первую очередь на эффективность выполняемой работы и обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных, то есть на человеческие аспекты.

2.2 Классификация организационной культуры М. Бурке

Иную типологию организационной культуры предложил французский исследователь Майк Бурке. Его классификация содержит 8 типов организационной культуры (рис. 4).

Организационная культура, соответствующая типу «оранжерея», характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.

К собирателям отдельных колосков относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.

Рис. 4. Типы организационной культуры по М. Бурке

Организации, придерживающиеся культуры огорода, как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Организационная культура, получившая название французского сада - это несколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

Организационная культура типа крупных плантаций характерна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.

Организационная культура, созданная по типу лианы отличается сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.

Организационная культура, построенная по типу косяка рыб, свойственна предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.

Организационная культура кочующей орхидеи присуща неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура таких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель - найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мотивации персонала практически отсутствуют.

2.3 Классическая типология организационной культуры

Американские специалисты И. Дил и А. Кеннеди предложили свою типологию организационной культуры, являющуюся в настоящее время классической. В качестве критерия типологизации они использовали 2 фактора:

1) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации (иначе говоря, предпринимательский риск) и

2) скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными (иначе говоря, - время обратной связи).

Ими было выделено четыре типа организационной культуры:

· культура торговли;

· спекулятивная культура;

· административная культура;

· инвестиционная культура.

Культура торговли характеризуется быстрой обратной связью, относительно малым риском. Успех дела зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости и их поиске. Успех измеряется объемом сбыта, а не величиной риска. Сотрудники - молодые активные люди, по натуре дружелюбные, без больших духовных запросов. Сфера культуры торговли коммуникативная, вызывает чувство сопричастности, дух коллективизма. Не случайно проводимые сотрудниками мероприятия предусматривают возможность совместного развлечения.

Недостатки данной культуры: количество превалирует над качеством; доминирует мышление краткосрочного успеха; сотрудники чувствуют свою связь, прежде всего с коллективом и меньше - с компанией; высока текучесть кадров (средний возраст сотрудников относительно невысок), компания тем самым теряет людей, которые могли бы способствовать развитию культуры.

Спекулятивная культура (культура выгодных сделок) характеризуется быстрой обратной связью, финансовым риском средней и высокой степени. Данный тип культуры встречается там, где заключаются сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры присутствуют в таких областях, как мода, профессиональный спорт, реклама, финансирование венчурных капиталовложений.

Основная стратегия организации - быстрое использование предоставляющих шансов. Сотрудниками зачастую являются молодые люди с завышенным самомнением. Эта культура - питательная среда для субкультуры делового человека: вырабатываются бойцовские и агрессивные черты характера. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Лихорадочная деятельность и бремя конкуренции не способствует развитию стабильных и зрелых групп людей (сотрудников). Игроки по натуре суеверны, поэтому у некоторых сотрудников появляются причуды, непонятные сторонним наблюдателям. Например, успех сопряжен с определенным костюмом; группа удачливых инвесторов не примет в свой круг еще одного, если для занесения его в список придется перевернуть лист бумаги.

Административная культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Эта культура проявляется на предприятиях общественного обслуживания, в хорошо налаженных и защищенных отраслях, крупных административных фирмах, частично - в банках и системе страхования. Сотрудники - аккуратные и основательные люди, осторожные, придирчивые, умеющие приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, с подстраховкой со всех сторон. Основное внимание уделяется тому, как сделать и меньше - что сделать. Почти нет связи между результатом и вознаграждением. Большое значение для самооценки имеют ритуалы: они важнее, чем деньги. Поводом для празднования является не достижение целей, а прежде всего сам сотрудник (юбилеи, повышения по службе, увольнения).

Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, частично - в армии. Этот тип культуры характеризуется явно выраженной ориентацией на будущее: в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения.

Сотрудники работают основательно, осторожно, терпеливо, настойчиво, так как они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Большое значение имеет опыт, хотя новые идеи тоже не отвергаются. Сотрудники общаются часто, обсуждают все до деталей, всем ясна взаимная зависимость. Быстрой карьеры здесь нет, сотрудникам нужно терпение.

2.4 Сильная и слабая организационная культура

Организационную культуру по степени большего - меньшего влияния на деятельность организации также можно разделить на типы. Одна культура имеет большее влияние на деятельность организации, следовательно, и на поведение ее членов, чем другая. Это позволяет говорить о «сильной» и «слабой» организационной культуре.

В «сильной» культуре убеждения, ценности, принятие на себя ответственности делают культуру всепроникающей. Другими словами, они всецело поддерживаются членами организации. «Сильная» культура обеспечивает всеобщее согласие по вопросу: «Для чего, с какой целью работает организация?».

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, понимающего культуру организации.

В «слабой» культуре убеждения, ценности и принятие на себя ответственности менее распространены и сильны. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

В качестве примера компаний с «сильной» организационной культурой можно привести: Procter & Gambel, IBM (каждый служащий в этом компьютерном гиганте знает и понимает стратегию компании в области сервиса, большое внимание уделяется обучению персонала), «Хьюлетт Паккард». У всех перечисленных компаний есть много общего:

- стремление к действию;

- близость к потребителю;

- автономия и «предприимчивость»;

- достижение продуктивности через людей;

- концентрация материальных и интеллектуальных ресурсов;

- работа в одной области;

- опора на персонал;

- свободно-административный (демократический) стиль управления.

Как показывают исследования, степень проявления организационной культуры в различных сферах предпринимательской деятельности различна (рис. 6).

Из рис. Видно, что «сильная» культура более всего проявляется в сфере услуг (61,5% предприятий), в сферах по производству основных фондов «сильные» культуры преобладают только у 18,1% организаций. Доля компаний с относительно «сильной» культурой в сферах по производству потребительских товаров составляет 42,7%. Следует подчеркнуть, что обобщенные выводы по всей отрасли сделать нельзя, так как на степень проявления организационной культуры влияет также размер компании, конкретная отрасль (например, «сильная» культура, как показывают зарубежные исследования, наблюдается в компаниях химической, пищевой индустрии, деревообрабатывающей и строительной отраслях).

«Си льная» культура приводит организацию к успеху лишь тогда, когда поддерживает миссию, цели, стратегию компании, облегчает коммуникации и координацию. Таким образом, не всегда «сильная» культура приводит к успеху, как в Procter & Gambel, IBM, Хьюлетт Паккард.

Иногда «сильная» культура может стать помехой.

Во-первых, миссия, цели и стратегия организации могут меняться и «сильная» культура, ранее способствовавшая успеху, в данный момент становится тормозом развития.

Во-вторых, две различные «сильные» культуры при кооперации могут оказаться плохо совместимыми и не дать должного эффекта, как это было при создании двумя компаниями с сильной культурой («Ксерокс» и «Дженерал Электрик») третьей компании - «Силикон Вэлью».

Наконец, «сильная» культура может быть изначально неправильно сориентирована, что впоследствии нанесет серьезный вред организации.

Кроме того, можно еще выделить бесспорную культуру, которая характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. Закрытая культура, хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации.

Заключение

В большинстве существующих в настоящее время исследованиях по типологии культуры организации используется сравнительный подход. Сравнение типов организационной культуры позволяет выбрать образцы для освоения и заимствования.

Сравнивать типы организационной культуры можно по расстановке приоритетов в организационных ценностях, по соотношению стратегической и тактической политики, по типам структур управления, по способам интерпретации процессов управления и пр.

Однако при выборе типа организации культуры основным показателем выступает эффективность деятельности организации. Если эта цель не достигается, то необходим процесс изменения культуры.

Выбор типа организационной культуры - задача руководителя организации. В данном случае возможен лишь субъективный подход. Тем не менее, существуют некоторые общие рекомендации, которые позволяют улучшить микроклимат в организации и повысить ее организационную культуру.

В настоящее время становится очевидным, что успех приходит к тем организациям, которые опережают конкурентов на динамичных глобальных рынках благодаря новым ценностям коллектива. Новые традиции, моральные нормы формируют новое качество организации, присущую только ей организационную культуру.

Организационная культура обладает способностью обеспечивать, благодаря заложенному в ней разнообразию, устойчивое развитие организации. Действительно, если система стремится к устойчивости, то ей в первую очередь необходим некий «стержень», который делал бы эту систему похожей на других, что позволяет их сравнивать. Именно поэтому процесс выявления общего, особенного и единичного в любой системе, в том числе в организационной культуре, важен для достижения эффективности.

Литература

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 504 с.

2. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент.: Учебник. - М.: Экономистъ, 2004. - 288 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

4. Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебник. - М.: КНОРУС, 2006. - 384 с.

5. Карташова Л.В. Никонова Т.В. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 220 с.

6. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 218 с.

7. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591 с.

8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 480 с.

9. Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2004. - 432 с.

10. Рогожин С.В. Теория организации: Учебник. - М.: Изд-во «Экзамен», 2002. - 320 с.