Принципы построения организационных структур и системы управления

Классические теории. Исследования по теории построения организационных структур стали проводиться на системати­ческой основе в 1890—1940 гг. наряду с углублением разрабо­ток по научному управлению. В центре внимания этих работ — вся ПХС, а не работа, производимая частью организаций или отдельными ее членами. По результатам этих исследований были сформулированы основополагающие принципы органи­зации ПХС, критерии формирования организационных струк­тур, создания системы подразделений, определения управля­емости и делегирования прав и ответственности. В основе этих принципов лежат общие законы и принципы организации.
Первые исследования по организации управления хозяй­ственными системами носили сугубо прикладной и норматив­ный характер и имели целью рационализацию управленческой деятельности. Начало изучению способов разделения адми­нистративных функций и ответственности между звеньями управленческого аппарата положил Ф. Тейлор.
А. Файоль сформулировал ряд общеметодологических уста­новок по формированию структур управления и ПХС в целом:
· создание общей структуры, организации в соответствии с конкретными целями, придание определенной формы всей структуре и строгое обоснование места и функций каждого элемента системы;
· возможность конструирования структуры ПХС по раз­ным моделям;
· универсальность принципов административной деятель­ности для любых социальных образований.
А. Файоль предложил 14 принципов организации управле­ния, которые можно объединить в три группы: 1) структурные принципы; 2) принципы процесса управления; 3) принципы конечного результата. Применительно к данному курсу инте­рес представляют структурные принципы.
Рассмотрим более подробно каждый из структурных прин­ципов.
Принцип разделения труда. Согласно Файолю разделение или специализация труда — естественный способ произвести больше и лучше с теми же усилиями. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство исполь­зования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превыше­ны. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и строгое упорядочение в пространстве и во времени, акценти­ровали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. В начале 1930гх гг. появился подход, описыва­ющий человеческие отношения и позволяющий рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человече­ского фактора.
Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть ско­ординированы и направлены на достижение единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам на­зывается департаментализацией. Файоль не выделил базиса для департаментализации, но выработал основное направле­ние, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна осуществляться по единому плану и управлять­ся одним руководителем. Принцип единства объясняет необ­ходимость назначения руководителя для координации взаимо­зависимой деятельности.
Принцип соотношения централизации и децентрализации. В зависимости от увеличения или снижения объема власти ру­ководителя различают централизацию и децентрализацию. Для каждой ситуации существует оптимальный баланс между цен­трализацией и децентрализацией, и этот баланс нельзя опре­делить без учета способностей руководителя, который назна­чен для координации деятельности департаментов (отделов). Важно понимать, что этот принцип не означает сосредоточия власти наверху организации. Скорее, он утверждает, что при­рода задач руководителя в рамках его ответственности долж­на отражать его адекватность данной ответственности. По­скольку руководителю передана ответственность, ему должна быть передана и пропорциональная ей власть.
Принцип власти и ответственности. Согласно этому прин­ципу должна существовать связь между ответственностью ру­ководителя и той властью, которой он наделен. Желаемая связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что если кто-то дол­жен предпринимать усилия по субординации, то ему должны быть даны и правам отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.
Принцип цепи. Естественный результат применения выше­названных принципов — создание соподчиненной цепи руко­водителей от высшей власти до низших уровней. Более важ­но, что цепь— это путь создания вертикальных связей в орга­низации. Соответственно, все связи от низшего уровня должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня.
Создание цепи — результат применения ранее определен­ных ведущих принципов. Она будет рациональна до того предела, пока: 1) задания однозначно определены; 2) департа­менты основываются на четко установленном базисе и опре­деленных критериях; 3) власть специально передается.
В то же время необходимо учитывать возможность суще­ствования горизонтальных связей. Руководителю приходится контактировать с другими руководителями на том же уровне организации. Согласно принципу цепи связь должна следовать вверх по иерархии организации до тех пор, пока не достигнет высшего уровня. Однако часто вопрос или проблема требуют быстрого решения. Для этой ситуации А. Файоль предложил, чтобы двум руководителям одного уровня давалась власть для связи напрямую.
Немецкий социолог М. Вебер предложил идеальную модель организации управления ПХС — бюрократию как преобладающую форму структуры управления. В основе различных форм организации управления он видел три вида власти: харизма­тическую, традиционную и рационалистическую. Концепция рациональности лежит в организационной форме, названной им бюрократией. Структура управления, построенная в такой форме, подобна хорошо отлаженной машине, где каждая часть вносит свой вклад в достижение максимального результата. В таких структурах власть основана на должностях. Власть и ответственность реализуются посредством системы правил и процедур, обусловленных компетенцией определенной долж­ности, и исполняемых сотрудниками функций в соответству­ющее время. Точность, скорость, однозначность, знание дела, последовательность, такт, единство, строгая субординация, уменьшение трений, затрат материальных и людских ресурсов — вот основные черты бюрократических систем. По мнению Вебера, это обеспечивает высокоэффективную систему коор­динации и контроля. Признаками развивающейся бюрократии являются рост квалификации и профессионализма менедже­ров и увеличение числа специалистов различных направлений, как по вертикали, так и по горизонтали.
Понятие «бюрократия» имеет различные значения. В одних случаях оно характеризует форму управления с четко отра­ботанными процедурами согласования и упорядоченности, в других обозначает негативные последствия деятельности больших ПХС (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная дея­тельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи). В исследовании Вебера бюрократия относится к социальным представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации управления, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократическая организа­ция, по мнению Вебера, — это «машина с немеханическим способом производства».
М. Вебер сформулировал ряд основных принципов бюро­кратической организации.
1. Все задания, необходимые для достижения целей, раз­деляются на высокоспециализированные виды работ. Испол­нители должны стать экспертами в своей работе и нести ответ­ственность за эффективное выполнение своих обязанностей.
2. Каждое задание выполняется в соответствии с «посто­янной системой общих правил» с целью гарантирования од­нородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с различиями индивидуумов.
3. Каждый сотрудник или подразделение отвечает перед руководителем за свои действия и действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерар­хии. Таким образом, создается цепь команд.
4. Каждое официальное лицо ведет дела своего подразде­ления безлично и формально и поддерживает социальную ди­станцию между собой и своими подчиненными и клиентами. Цель такой практики — гарантировать невмешательство от­дельных личностей в достижение целей подразделения и ис­ключить фаворитство из-за личной дружбы и знакомства.
5. Наем на работу в бюрократическую ПХС основывается на технической квалификации и защищает от произвольного увольнения. Соответственно, продвижение по службе основа­но на старшинстве и достижениях. Наем на работу рассматри­вается как карьера на протяжении всей жизни.
Производственно-хозяйственная система, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем только некоторым ПХС свойственны все характе­ристики идеального типа. В большинстве из них совершенства достигают или одна, или несколько черт — разделение труда, отношения «руководитель — подчиненный», определенные виды процедур.
А. Файоль и М. Вебер и их последователи (П. Урвик, Л. Гьюлик, А. Рейли и др.) придавали особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющим строгую ответственность различных звеньев.
В дальнейшем многие исследователи различных школ и направлений существенно развили идеи родоначальников организационной науки. После М. Вебера концепция идеальной (бюрократической) организации разрабатывалась в направ­лении представления об организации управления производ­ственно-хозяйственной системой как о системе коммуникаций и принятия решений (X. Месарович, Дж. Форрестер, Р. Акофф, У. Черчмен, М. Старр, Ст. Бир, Д. Марч, Г. Саймон и др.). Основой разработки информационных систем стали количе­ственные методы, методология построения экономико-математических моделей с кибернетическим подходом и использова­нием ЭВМ и другой оргтехники. Однако невозможность фор­мализации и алгоритмизации большинства задач управления, отношений и взаимосвязей остались вне поля реализации.
П. Лоуренс и Д. Лорш на основе анализа структур различ­ных фирм выявили формы интеграции, реализуемые в разных типах организационных структур при различных уровнях диф­ференциации функций (табл. 8).
Чем выше уровень дифференциации, тем разнообразнее формы интеграции, структура и тем больше материальных, финансовых и временных ресурсов требуется для осуществле­ния коммуникационных процессов.

Таблица 8