Проектирование и методы корректировки организационных систем

Процессы проектирования организационных систем нераз­рывно связаны с необходимостью корректировки («перепро­ектирования») структур уже действующих организаций. В ус­ловиях общей политической и экономической нестабильности корректировка может привести к серьезным структурным преобразованиям, а в отдельных случаях и к фактическому созданию новой организации.
Процесс организационного проектирования состоит в по­следовательном сближении рациональной структуры управле­ния с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перманентный характер. При этом методы проектирования позво­ляют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.
Проектирование и корректировка организационных струк­тур осуществляется на основе нескольких взаимодополняю­щих методов. Рассмотрим некоторые из них.
Метод аналогий заключается в применении организаци­онных форм и механизмов управления, которые оправдали се­бя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится разработка типовых структур управления, а также определе­нно границ и условий: их применения.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей, что позволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Метод дает воз­можность выработать рациональные рекомендации по форми­рованию или перестройке управления, исходя из количествен­ных оценок эффективности организационной структуры, ра­циональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод является наиболее гибким и всеобъемлющим.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количест­венную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.
Метод организационного моделирования состоит в раз­работке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели явля­ются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов ор­ганизационных структур во взаимосвязи их переменных.
В настоящее время появились автоматизированные систе­мы, позволяющие по функциональным целям и сведениям о состоянии ресурсов организации и о динамике развития внешней среды получить соответствующий проект организа­ции. Однако не следует слишком преувеличивать роль авто­матизированных информационных систем в решении задачи проектирования организаций.
Работа автоматизированных систем предусматривает ис­пользование процедур имитационного моделирования, основу которых составляет ориентация на использование опыта и интуиции проектировщика. Соответственно ответственность за возможные просчеты и ошибки в процессе проектирования целиком возлагается на человека, так как принятие оконча­тельного решения остается за ним, а экспертная система толь­ко предлагает набор альтернатив, удовлетворяющих постав­ленным условиям, или, что не менее важно, сообщает проек­тировщику об отсутствии таковых.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от результатов со­ответствующего исследования. Должны приниматься во вни­мание качество и эффективность используемой методики, наличие необходимой информации, квалификация разработ­чиков системы, сроки выдачи рекомендаций, материальная и научно-техническая база и т.д.
Приведение структуры организации в соответствие с изме­нившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организа­ции. Значительные по масштабам преобразования не должны начинаться до тех пор, пока не появятся для этого серьезные причины, не вызывающие сомнений.
Назовем некоторые ситуации, когда могут быть оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта:
· изменение внешней экономической обстановки;
· неудовлетворительное функционирование предприятия (рост издержек, снижение производительности труда, те­кучесть кадров, сужение внутренних и внешних рынков, уменьшение масштабов деятельности, недостаток ресур­сов и т.д.);
· перегрузка высшего руководства;
· изменение технологии управления;
· разногласия по организационным вопросам;
· необходимость перераспределения прав и функций;
· отсутствие перспективы.
Внесение корректив в организационную структуру управ­ления должно сопровождаться систематическим анализом функционирования организации и изучением окружающей ее среды с целью выявления проблемных зон. Для этого необхо­димо разработать генеральный план совершенствования орга­низационной структуры и гарантировать, что в программе нововведений содержатся максимально простые и целена­правленные предложения. Кроме того, важно определить по­следовательность в реализации планируемых перемен.
В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного или даже скачко­образного развития рыночной обстановки требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Важно подчеркнуть, что ре­организация предприятия не может производиться момен­тально, внезапно, без глубокой и всесторонней предваритель­ной работы специалистов разного профиля.
При устранении недостатков организационных структур особое значение приобретает разработка методов упреждаю­щего выявления отклонений от нормы в работе деловых орга­низаций уже на начальном этапе их развития (диагностика «заболевания» по аналогии с выявлением болезней человека) и коррекции системы управления (лечение).
Диагностика (греч. diagnostikos — способный распозна­вать) — установление и изучение признаков, характеризую­щих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы. Диагностика представляет собой первый этап четырехступенчатого цикла исследования системы управле­ния предприятием: «диагноз — прогноз — управленческое решение — контроль».
Диагностические исследования системы управления про­водятся с целью оценки текущего состояния предприятия и выявления проблемных ситуаций. Проблемой будем считать ситуацию, при которой цели, поставленные перед предпри­ятием и системой управления, по какой-либо причине не мо­гут быть достигнуты и появляется необходимость в корректи­ровке системы.
Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. в выявлении «симптомов заболевания», как это принято говорить в медицине. Симптом болезни — это откло­нение от нормы, поэтому необходимым условием успешного проведения диагностических исследований предприятия явля­ется наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических ха­рактеристик деятельности системы.
Второй этап — измерение параметров и анализ получен­ных показателей.
Третий этап — выводы и заключения, позволяющие поста­вить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.
При анализе эффективности систем управления предпри­ятиями малого и среднего бизнеса наиболее целесообразно проведение диагностических исследований в процедурах уп­реждающего управления, т.е. в процессе прогнозирования раз­вития системы и выявления возможности возникновения про­блемных ситуаций.
Среди менеджеров существует мнение, что предвидеть проблему — значит наполовину ее решить. В данном случае решение — это разработка действий системы управления по предотвращению неблагоприятного развития событий. В ус­ловиях острой конкурентной борьбы, когда состояние пред­приятия определяется не только его собственными действия­ми, но и влиянием множества внешних, зачастую трудно предсказуемых факторов, это далеко не всегда удается.
В ходе диагностических исследований должны быть изу­чены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и ее способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием в целом. Действия системы должны быть след­ствием умелого использования существующих возможностей и сложившейся ситуации.
Традиционно понятия «симптом» и «проблема» принято связывать с негативными явлениями, однако применительно к развитию организаций это не всегда справедливо. К примеру, в отрасли появилась новая технология работы. Ее быстрое ос­воение может оказаться достаточно серьезной проблемой. Или в результате стабильного развития Вам удалось привлечь до­полнительные инвестиции. Освоение новых капиталовложе­ний — тоже большая управленческая проблема. Но и то и дру­гое — это положительные факторы, способствующие разви­тию организации.
Поскольку предприятие является сложным социальным объектом открытого типа, диагностика проблем представляет собой сложную многошаговую задачу. Первый шаг — это сбор информации. Для выявления возможных причин возник­новения затруднений необходим научный анализ информации. На первом этапе целесообразно сформулировать проблему в общем виде, что даст возможность сократить число факторов, которые необходимо учитывать при исследовании, и соответ­ственно уменьшить объем необходимой работы по сбору и анализу информации. Информация должна содержать сведе­ния о состоянии рынка, действиях конкурентов и государственных организаций.
При анализе состояния организации следует обратить вни­мание на такие показатели, как прибыль, сбыт, издержки, про­изводительность, а также на такие социально-психологичес­кие признаки неблагополучного положения дел, как текучесть кадров, конфликтность в коллективе. Сбор и анализ информа­ции должен проводиться с использованием современных про­граммно-технических средств и ПЭВМ. Для группирования факторов и описания их влияния на работу организации целе­сообразно использовать методы факторного анализа. Для оценки сложившейся ситуации, как на количественном, так и качественном уровне рекомендуется привлекать независимых консультантов и экспертов.
Диагностика является элементом не только стратегическо­го, но и оперативного управления предприятием. Сбор ин­формации о невыполнении целевых установок и выявление причин сбоев позволяют производить оперативную коррек­цию работы организации. Основные этапы реализации метода оперативной коррекции управления деловой организацией изображены на рис. 7.6.

Первый этап предусматривает сбор информации о работе организации за достаточно продолжительный интервал вре­мени. Эта информация хранится в базе данных и используется для построения эталонной модели работы предприятия. Кроме того, информация о работе организации в момент проведения анализа поступает в блок диагностического обследования. Для создания модели, адекватно отражающей реальную ситуацию, целесообразно использовать информацию о работе аналогич­ных организаций.
Блок диагностического обследования определяет набор параметров, характеризующих отклонения в деятельности ор­ганизации от эталонной модели. Ввиду сложности оценки действия социально-экономических систем на этапе диагностического обследования значения многих параметров опре­деляются методом экспертных оценок. Для повышения досто­верности получаемых результатов целесообразно привлечь квалифицированных менеджеров из других организаций, осуществляющих аналогичную деятельность, и сотрудников кон­салтинговых фирм.
В блоке принятия решения по выявленным значениям от­клонений от эталонной модели делается вывод об удовлетво­рительной эффективности работы обследуемой организации или о необходимости проведения процедур оперативной кор­рекции системы управления организацией. В последнем слу­чае производится разработка методов коррекции системы управления. На этом этапе также целесообразно прислушаться к мнению представителей консалтинговых фирм и менедже­ров сторонних организаций.
Блок построения обобщенной оценки качества фиксирует невыполнение стандартов качества и отклонения от характе­ристик эталонной модели по всему набору оцениваемых па­раметров. Значения многих параметров определяются мето­дом экспертных оценок.
После выполнения коррекции системы управления необхо­димо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Если про­цедуры коррекции не приведут к положительным результатам, то может быть принято решение в серьезной структурной пе­рестройке организации, вплоть до проведения санации и вве­дения внешнего управления.
Оценка строится путем сведения различных показателей, характеризующих работу организации, в единый интеграль­ный ряд. Это позволяет определить относительный уровень отклонения обследуемого предприятия от выбранного этало­на, что может быть использовано для построения рейтинговых оценок организаций в рассматриваемой группе. Наивысший балл присваивается предприятию-эталону.
При выполнении рассматриваемой процедуры необходимо использовать два подхода: на макро и микро уровне.
Микроподход — это анализ самой организации, основных свойств ее элементов и взаимодействия между ними. Перечень факторов внутреннего характера, определяющих качество, за­висит в первую очередь от организационной структуры и от схемы функционального взаимодействия управляющих и ис­полнительных звеньев. Структура системы управления, а так­же механизм ее действия должны сочетаться с целью и вы­бранной стратегией поведения. Поэтому этапу анализа систе­мы на микроуровне предшествует описание выбранной стратегии и перечня задач, которые организация должна ре­шать в рамках реализации этой стратегии.
Макроподход — это взгляд на организацию систему «со стороны». Такой подход предусматривает изучение в первую очередь входов и выходов, взаимодействия с внешней средой. К ней относятся не подвластные прямому воздействию со сто­роны системы управления объективные факторы, условия, си­лы и субъекты (физические и юридические лица), влияющие на деятельность исследуемой организации. Основные группы факторов, влияющих на работу организации, перечислены в разделе 4.3.
Перечень факторов внешней среды, степень их влияния за­висят от типа деятельности, и стратегии действия организации на рынке товаров и услуг. Очень многое определяется ориен­тацией организации на внутренний или внешний рынок. По мере развития процессов глобализаций экономической дея­тельности, и освоения, систем электронной коммерции это различие будет постепенно исчезать.
Оценка степени влияния различных факторов внешней среды на работу организации, ориентированной на междуна­родный рынок, может быть выполнена с помощью эксперт­ной оценки путем ранжирования факторов по степени их важности.
Для получения объективного результата специалисты или высококвалифицированные эксперты (общее число экспертов равно п) должны оценить влияние каждого фактора в соответ­ствии с выбранной шкалой оценки, например, по пятибалль­ной системе. Могут быть использованы следующие оценоч­ные характеристики:
ПЗ — полная зависимость (5 баллов);
Ч3 — частичная зависимость (4 балла);
ОЗ— относительная зависимость (3 балла);
ВЗ — временная зависимость (2 балла);
НЗ — неявная зависимость (1 балл).
По данным таблицы выводится усредненный показатель значимости каждого выделенного фактора, производится их ранжирование. В дальнейшем особое внимание уделяется наиболее значимым факторам. Для повышения достоверности полученных оценок и проверки квалификации выбранных экспертов следует воспользоваться методами, известными в теории экспертного анализа.
Руководствуясь изложенными принципами, охарактеризу­ем основные этапы определения интегральной оценки качест­ва организации.


Первым этапом является выбор исходной системы крите­риев, по которым будет производиться оценка качества пока­зателей. В соответствии с общей теорией экономического ана­лиза при решении данной задачи организация должна рассматриваться как единая система, включающая в себя ряд элементов, находящихся в определенном взаимодействии. В то же время она сама как субъект хозяйственной деятельности является частью системы более высокого уровня, действие ко­торой направлено на повышение качества общественной жиз­ни. За счет этого каждая организация должна рассматриваться как открытая система, функционирующая во внешней среде и подверженная влиянию происходящих в ней изменений. По­этому в набор критериев должны входить оценки, характери­зующие способность организации быстро и адекватно реаги­ровать на внешние изменения.
Второй этап построения интегральной оценки предусмат­ривает ранжирование показателей по степени значимости их влияния на работу организации. Ввиду большого количества факторов и трудностей составления их формального описания при определении значений коэффициентов, отражающих сте­пень влияния различных явлений на работу организации, на этом этапе применяется метод экспертной оценки, исполь­зующий данные опроса менеджеров различных организаций, занимающихся аналогичной деятельностью, и независимых экспертов.
Ранжирование факторов в значительной степени зависит от цели, которую ставит перед собой организация, и выбран­ной стратегии действия. Следовательно, ранжирование фак­торов должно производиться для каждой рассмотренной в разделе 4.4. типовой стратегии отдельно. При таком подходе к исследованию качества работы организации коэффициенты относительной важности являются безразмерными величи­нами, характеризующими только меру относительного пред­почтения одних факторов перед другими. Таким образом, они не будут носить конкретного стоимостного или временного выражения.
Интегральная оценка абсолютного показателя качества ор­ганизации Р определяется, исходя из условия:
Р=AiXi
где к — число показателей, входящих в интегральную оцен­ку;
Аi — значение коэффициента важности показателя;
Xi — числовое значение i-ой характеристики качества ор­ганизации.
Найденная таким образом интегральная оценка абсолютно­го качества организации будет представлять собой комбини­рованный показатель, включающий в себя формальные (полу­ченные с помощью экономико-математических методов) и неформальные (полученные на основе личного опыта, наблю­дений и интуиции) показатели.
Третий этап нахождения интегральной оценки предусмат­ривает построение экономико-математической модели и опре­деление на ее основе эталонного значения показателя качест­ва. С этой целью производится разработка методов оценки частных показателей, характеризующих эффективность дея­тельности организации. Затем производится определение зна­чений частных показателей для эталонной организации, вы­бранной из множества предприятий, занимающихся одним типом деятельности и реализующих сходные стратегии разви­тия. В соответствии с ранее изложенной методикой для нее определяется абсолютное значение показателя качества, кото­рое в дальнейшем используется в качестве точки отсчета (эта­лона) для ранжирования по качеству всех организаций, под­лежащих обследованию. Если в ходе предварительной подго­товки к проведению исследования членам экспертной группы не удалось выделить эталонное предприятие, то в качестве эталонного значения интегрального показателя берется среднее значение интегральной оценки в исследуемой группе организаций. В случае оценки качества организаций, ориентиро­ванных на стратегию ускоренного развития (смотрите раздел 4.4 пособия) в качестве эталона следует взять максимальное значение абсолютного показателя качества в обследуемой группе.
При разработке перспективных стратегий развития для оценки качества предлагаемых стратегических концепций це­лесообразно воспользоваться сравнением с моделью идеаль­ной организации. Абсолютный показатель качества идеальной модели находится с помощью расчета интегральной оценки по максимальным значениям характеристик качества достигну­тых какой-либо организацией, входящей в группу.
Таким образом, практическая реализация метода оценки качества работы основана на построении модели функциони­рования «наилучшей» с точки зрения поставленной цели и выбранной стратегии действия организации. Модель исполь­зуется в качестве эталона или начальной точки отсчета в про­цедуре ранжирования по качеству организаций обследуемой группы.