Коммуникации и ступени противоречий

Под коммуникацией в широком смысле понимают об­щение, передачу информации от человека к человеку. В организационном контексте понятие «коммуникация» рассматривается как процесс (коммуникация — это об­щение людей: обмен идеями, мыслями, намерениями, чувствами, информацией) и как объект (совокупность технических средств, обеспечивающих процессы переда­чи информации).
Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Говорят, если организация эффективна в области коммуникации, она эффективна и во всех других видах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руководство компании, фирмы имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. Значит, в конечном счете, применительно к задачам тео­рии организации наиважнейшим является коммуника­ционный процесс.
Коммуникация — это процесс общения и передачи ин­формации между людьми или их группами в виде уст­ных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.
Коммуникация — это одно из необходимых условий жизни человека в социуме, а коммуникабельность — одна из важных системных характеристик, сопутст­вующих успеху. Под коммуникабельностью в соци­альных группах понимают способность к общению, общительность, способность к совместной работе. В ин­формационных технологиях коммуникабельность — это совместимость разнотипных систем передачи инфор­мации.
Относительно конкретной организации (компании) можно говорить как о внешней коммуникации, так и о внутренней.
Внешняя коммуникация — это коммуникация с ми­ром, находящимся за пределами вашей организации, это коммуникации между организацией и внешней средой. Задача внешних коммуникаций — удовлетворить инфор­мационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, постав­щиками, клиентами. С помощью внешних коммуника­ций формируется и поддерживается имидж компании.
Внутренние, или внутриорганизационные, коммуни­кации (между подразделениями, коммуникация внутри подразделений по уровням производства и управления, межличностные коммуникации, неформальные комму­никации) предстают как часть производственно-хозяй­ственной деятельности: связь между отделами, отчеты отдела реализации или ведомости складского учета и т.п. Коммуникация внутри организации включает в себя ин­структирование, информацию, обучение, менеджмент Методом разговоров. Важнейшая цель внутренней ком­муникации в организации — создание среди сотрудни­ков поддержки целей и политики, проводимой руковод­ством организации. С помощью коммуникации сотруд­ники получают необходимые знания и мотивацию, ста­новятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Таким образом, коммуникация — это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития и внедрения корпо­ративной политики.
Коммуникативный поток может перемешаться в го­ризонтальном и вертикальном направлениях. Внутриор­ганизационные коммуникации включают в себя: нисхо­дящий и восходящий уровни вертикальных коммуника­ций, коммуникации по горизонтали, коммуникации между руководителем и подчиненными, коммуникации между формальными и неформальными группами. Внут-риорганизационные коммуникационные процессы при­званы удовлетворить потребности разных уровней при­нятия решений.
Межличностная коммуникация — коммуникация с другим человеком — наиболее распространенный тип внутренних коммуникаций. Коммуникации между неформальными группами могут охватывать набор свя­зей — от бытовых до производственных. Основой этого типа коммуникаций является информация, циркулиру­ющая по каналам неформального общения. Иногда ру­ководители специально запускают «слухи», чтобы про­верить реакцию коллектива на возможные будущие ре­шения (например, по кадровым изменениям или изме­нению порядка выплаты премиальных и др.)
Общественные, или массовые, коммуникации — про­цесс сообщения информации с помощью технических средств или средств массовой коммуникации численно болыпим группам людей: печать, радио, кино, телевиде­ние. Источник информации передает послание рассредо­точенным аудиториям. Ограничена возможность обрат­ной связи.
Важнейшей задачей руководства компании является создание условий по обмену идеями, мыслями, инфор­мацией между людьми, подразделениями, между орга­низацией и ее окружением. Принятые в лучших компа­ниях системы коммуникаций основаны на эффективных технологиях информационного обмена, на культивиро­вании неформального общения, на поддержке общения материальными средствами. Интенсивность информаци­онного обмена в таких компаниях велика, и обычно она начинается с требования неформальности.
Общение людей осуществляется с помощью вербаль­ных и невербальных методов. Вербальные коммуника­ции реализуются посредством устных (диалог, совеща­ние, переговоры, презентации и т.п.) или письменных (приказы, распоряжения, инструкции, письма и пр.) со­общений, невербальные — осуществляются посредством языка телодвижений (осанка, жесты, поза, выражение лица и пр.) и параметров речи (интонация, тембр голоса, темп речи, громкость голоса, произношение, стиль речи и пр.).
Способы обеспечения коммуникации хорошо извест­ны — это слушание, речь, чтение, письмо. По значимо­сти слушание находится на первом месте, занимая до 45% времени межличностных коммуникаций. Речь за­нимает до 30% времени межличностных коммуникаций (диалоги, совещания, переговоры, презентации). Для по­вышения эффективности коммуникаций важно уделять большое внимание культуре речи. Чтение играет важней­шую роль, особенно для людей, имеющих аналитический ум и владеющих техникой быстрого чтения. Чтение со­ставляет около 15% времени межличностных отно­шений.
Тип личности человека имеет также большое значе­ние в процессе коммуникации. Своевременное распозна­вание типа личности собеседника позволит вам адапти­ровать свои предложения и даст дополнительную воз­можность добиться успеха в переговорах.
Коммуникации — жизненно важное звено между ру­ководителем и подчиненными; они являются инструмен­том внутрисистемной координации, помогают получать информацию на всех уровнях управления.
Каждый руководитель стремится создать коллектив, и создает его с помощью коммуникации. Работа по со­зданию коллектива важнее, чем создание производствен­ного процесса. Процесс коммуникации в организации происходит как с помощью формальных отношений (с помощью правил, норм, инструкций, принципов), так и с помощью неформальных отношений (традиций, культу­ры). Коммуникация в организационных системах — это еще и отношение работников друг к другу, к клиентам, поставщикам, потребителям. Взаимоотношения эти мо­гут быть самые разные от полной поддержки до жесткой конфронтации, противоречия.
Полная поддержка руководителя всеми сотрудника­ми фирмы — это симптом неблагополучия, что свидетель­ствует либо об отсутствии информации у подчиненных, либо об их некомпетентности. Редко полную поддержку руководителю связывают с неоспоримым авторитетом руководителя. Но сильный, авторитетный руководитель должен знать: опираться можно «только на то, что со­противляется».
Противоречие возникает в результате взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценки одно­го и того же явления, процесса, информации. Все проти­воречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным и личностным. Системные противо­речия отражают противоречия, возникшие между управ­ляющей и управляемой подсистемами. Производствен­ные противоречия возникают по поводу организации и развития производственных процессов, выбора техноло­гии или нового типа продукции. Личностные противо­речия отражают столкновение личных интересов.
Обычно выделяют четыре ступени противоречий — различие, поляризация, столкновение и антагонизм:
• различие — возникает, как правило, при нововве­дениях, такие противоречия разрешаются в про­цессе коммуникации;
• поляризация — характеризуется взаимопонимани­ем в целях, задачах между руководителем и под­чиненным, но и различием их подходов в средствах и методах;
• столкновение — характеризуется частичной под­держкой общей цели задания со стороны подчинен­ных. При этом формируются различные частные цели. Причины столкновений:
- различный уровень компетенции руководителя и подчиненного;
- различные позиции по поводу перехода на но­вое изделие;
- низкий уровень системных знаний у руководи­теля;
- плохо организованная система коммуникаций;
• антагонизм — непримиримое противоречие, осно­ванное на разных подходах к общей и частным це­лям, средствам и методам.
Грамотный руководитель использует все виды проти­воречий для развития внутрифирменной конкуренции. Иногда противоречия вызываются или организовывают­ся целенаправленно. Чтобы управлять развитием орга­низации с помощью противоречий, необходимо уметь со­отнести тип противоречия с конкретной ситуацией в организации. Задача руководителя — распознать тип противоречия и перевести на требуемую ступень.
К примеру, антагонизм может позитивно себя реали­зовать в поисковой работе, в переходных, экстремальных условиях. Результатом может стать супероптимальное решение (смена продукта, смена формы собственности, переход от механистической к органической структуре). Но антагонизм в коллективе не может продолжаться дол­го: тратится слишком много энергии, снижается уровень культуры организации, происходит ухудшение микро­климата в коллективе.
Наука управления противоречиями тесно связана со знанием психологии и конфликтологии. Конфликт в пе­реводе означает «столкновение». Именно серьезное раз­ногласие, столкновение, спор вызывают конфликтную ситуацию. Конфликты с сослуживцами, с начальником могут возникать по самым разным поводам. И хотя конф­ликты — объект исследования конфликтологии, нас это интересует с позиций исследования отношений между элементами в организации.
поставщикам, потребителям. Взаимоотношения эти мо­гут быть самые разные от полной поддержки до жесткой конфронтации, противоречия.
Полная поддержка руководителя всеми сотрудника­ми фирмы — это симптом неблагополучия, что свидетель­ствует либо об отсутствии информации у подчиненных, либо об их некомпетентности. Редко полную поддержку руководителю связывают с неоспоримым авторитетом руководителя. Носильный, авторитетный руководитель должен знать: опираться можно «только на то, что со­противляется».
Противоречие возникает в результате взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценки одно­го и того же явления, процесса, информации. Все проти­воречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным и личностным. Системные противо­речия отражают противоречия, возникшие между управ­ляющей и управляемой подсистемами. Производствен­ные противоречия возникают по поводу организации и развития производственных процессов, выбора техноло­гии или нового типа продукции. Личностные противо­речия отражают столкновение личных интересов.
Обычно выделяют четыре ступени противоречий — различие, поляризация, столкновение и антагонизм:
• различие — возникает, как правило, при нововве­дениях, такие противоречия разрешаются в про­цессе коммуникации;
• поляризация — характеризуется взаимопонимани­ем в целях, задачах между руководителем и под­чиненным, но и различием их подходов в средствах и методах;
• столкновение — характеризуется частичной под­держкой общей цели задания со стороны подчинен­ных. При этом формируются различные частные цели. Причины столкновений:
- различный уровень компетенции руководителя и подчиненного;
- различные позиции по поводу перехода на но­вое изделие;
- низкий уровень системных знаний у руководи­теля;
- плохо организованная система коммуникаций;
• антагонизм — непримиримое противоречие, осно­ванное на разных подходах к общей и частным це­лям, средствам и методам.
Грамотный руководитель использует все виды проти­воречий для развития внутрифирменной конкуренции. Иногда противоречия вызываются или организовывают­ся целенаправленно. Чтобы управлять развитием орга­низации с помощью противоречий, необходимо уметь со­отнести тип противоречия с конкретной ситуацией в организации. Задача руководителя — распознать тип противоречия и перевести на требуемую ступень.
К примеру, антагонизм может позитивно себя реали­зовать в поисковой работе, в переходных, экстремальных условиях. Результатом может стать супероптимальное решение (смена продукта, смена формы собственности, переход от механистической к органической структуре). Но антагонизм в коллективе не может продолжаться дол­го: тратится слишком много энергии, снижается уровень культуры организации, происходит ухудшение микро­климата в коллективе.
Наука управления противоречиями тесно связана со знанием психологии и конфликтологии. Конфликт в пе­реводе означает «столкновение». Именно серьезное раз­ногласие, столкновение, спор вызывают конфликтную ситуацию. Конфликты с сослуживцами, с начальником могут возникать по самым разным поводам. И хотя конф­ликты — объект исследования конфликтологии, нас это интересует с позиций исследования отношений между элементами в организации.
Роль конфликтав организации противоречива: с од­ной стороны, это фактор дезорганизации, который раз­рушает связи, препятствует протеканию информацион­ных и производственных процессов, создает негативный фон для развития; а с другой стороны — это ступень к переходу организации на новый уровень.
Конфликт можно рассматривать как сигнал о недо­статках в самой организации. Управление с помощью конфликтов предполагает умение своевременно иници­ировать или, напротив, предотвратить конфликт. Конф­ликт можно рассматривать как временное эмоциональ­ное изменение в настроении человека или группы людей, т.е. психологический всплеск (несовпадение характеров, психологическая несовместимость). В таких случаях го­ворят о межличностных конфликтах, хотя в глубине этих конфликтов также может стоять не психологическая не­совместимость, а расхождение интересов. Конфликт в организациях может проявляться в разных качествах: эмоциональный психологический всплеск или эмоцио­нальный деловой спор, острая дискуссия.
Когда предметом спора, разногласий выступают про­изводственные или организационные вопросы, говорят о деловых конфликтах: борьба интересов за ресурсы, за власть, за влияние. Иногда спор возникает в результате поиска виновных за ошибки, допущенные в процессе деятельности. Желание снять с себя ответственность или переложить ответственность на другого приводит к конф­ликтам. Как правило, конфликт возникает в результате возмущающих воздействий (новая информация, суще­ственно меняющая старое представление об объекте или существенно меняющая условия работы, новые требова­ния к выпускаемой продукции и т.п.).
Конфликты— это повседневная реальность. Различа­ют естественные конфликты, которые возникают сами собой от накопившихся несоответствий в отношениях людей или отношений подчиненных с руководством фирмы. Искусственные — создаются специально, для реа­лизации каких-либо целей.
Каждая ступень противоречий характеризует стати­ку коммуникаций в организации, а конфликты опреде­ляют динамику ее деятельности. Обычно организация ха­рактеризуется взрывным характером конфликта и дол­говременным периодом противоречий.
Люди и организации по-разному реагируют на конф­ликты — от полной пассивности и неучастия до агрес­сивности и желания преодолеть и победить. Вовремя не разрешенный конфликт переходит в устойчивые меж­личностные конфликты, которые порождают новые про­блемы и новые конфликты. Руководитель не должен до­пускать перерастания производственных противоречий в межличностные, а работники должны научиться пере­ходить на дружелюбный тон после выявления противо­речий.
Конфликты могут быть открытые и скрытые, рас­кручиваемые интригой. Интрига — нечестное намерен­ное запутывание людей в межличностных отношениях. Оградить себя и свою организацию от интриг можно по­вышением общего уровня организационной культуры, использованием эффективных технологий информаци­онного обмена, культивированием неформального обще­ния, созданием общей атмосферы доброжелательства и доверия.
Легче предотвратить конфликт, чем разрешить его, когда он вошел в стадию жесткого противостояния. На стадии жесткого противостояния у сторон конфликта превалирует логика взаимного уничтожения, остальные мотивации в ряде случаев просто блокируются. Есть два пути разрешения конфликта: достижение взаимных ус­тупок или подавление интересов одной из сторон. Об этом необходимо помнить конфликтующим.
Менеджер должен уметь видеть и различать конфликт­ное поведение.
Изчисла принципиальных рекомендаций по предот­вращению конфликтов в условиях организации следует выделить необходимость соответствия между предъявля­емыми к исполнителю требованиями и его организаци­онно-правовыми возможностями. Необходимо, чтобы, возлагаемые на исполнителя функции, задачи, обязан-•; ности и ответственность были обеспечены адекватными к возможностями для их выполнения: ресурсами, права­ми и полномочиями. Еще одной важнейшей задачей про­филактики конфликтов является способность руководи­теля найти вариант наиболее справедливого удовлетво­рения потребностей и интересов работников.