Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.
Основные отличия менеджера от лидера
Менеджер
Лидер
1. Администратор
1. Инноватор
2. Поручает
2. Вдохновляет
3. Работает по целям других
3. Работает по своим целям
4. Использует доводы
4. Использует эмоции
5. Контролирует
5. Доверяет
6. Профессионален
6. Энтузиаст
7. Принимает решения
7. Превращает решения в реальность
8. Делает дело правильно
8. Делает правильное дело
9. Уважаем
9. Обожаем
10. План-основа действий
10. Видение-основа действий
11.Полагается на систему
11. Полагается на людей
12. Поддерживает движение
12. Дает импульс движению
Исследования показали, что значительная группа менеджеров обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант в реальной жизни встречается очень редко.
Стиль лидерства (руководства) – это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива.
Рассмотрим классификацию стилей.
Выделяют три основных стиля руководства:
авторитарный (директивный, автократический);
демократический (коллегиальный);
формальный (либеральный, анархический).
1. Авторитарный стиль – “ожидаю вклада и инициативы со стороны подчиненных”.
Менеджеры, которые пользуются этим стилем, склонны давать четкие инструкции, добиваться определенной инициативы от подчиненных и постоянно контролировать их действия.
Преимущества стиля:
эффективность и своевременность;
понятно, кто является ответственным;
можно осуществлять полномочия власти без запугивания;
развивает людей, у которых недостаточно опыта;
дает больше гарантий принятия правильного решения.
Недостатки:
не способствует профессиональному росту образованных работников;
некоторым образованным работникам может не нравится или вызывать обиду;
может привести к текучести кадров, когда люди приобретут достаточный опыт работы.
Этот стиль подходит:
когда работник приобретает опыт и компетенцию;
когда работник в определенной мере понимает свою работу;
когда работника необходимо направлять и содействовать ему.
Демократический стиль –“ Давайте всё решать вместе!”
Менеджеры с таким стилем поощряют работников к участию в решении производственных вопросов, а также к развитию их способностей.
Преимущества:
способствует привлечению к решению производственных вопросов;
есть возможность для профессионального роста работников;
поддерживает определенное время чувство удовлетворения у людей.
Недостатки:
забирает у менеджера много времени;
тот, кто не справляется со своими обязанностями, может саботировать цели организации в которой работает;
изменения становятся источником конфликта в организации, и работники могут пытаться не допускать изменений;
решение большинства не всегда наилучше отвечает интересам организации.
Этот стиль подходит:
когда работник ознакомлен с заданием;
когда работник высоко компетентен;
когда работник и руководитель разделяют идеи и решения.
Формальный – “Коллега – партнер или тот, кто делегирует”.
Преимущества:
стимулирует профессиональный рост и приобретение опыта;
поддерживает длительное время производительность труда;
положительно воспринимается опытными работниками;
максимально стимулирует творческие усилия.
Недостатки:
не срабатывает, когда починенные не имеют желания или не могут работать;
могут возникнуть проблемы в отношениях с сильными личностями, злоупотребляющими властью.
Этот стиль подходит:
когда работник способен взять ответственность за реализацию и принятие решения на себя;
если у работника есть интерес и желание принимать и выполнять решения.
Вывод: чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования положительных сторон того или иного стиля.
Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководства по отношению к работникам теорией “Х”.
Согласно этой теории:
люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
больше всего люди хотят защищённости;
чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Представления демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократического руководителя. Мак Грегор назвал теорией “У”.
Согласно этой теории:
труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением целей;
способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Также классифицировать стили руководства можно путем сравнения авторитарного демократического континуумов.
Ренсинс Лайкерт и его коллеги разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях.
Исходя из этого Лайкерт выделил 2 стиля:
Руководитель, сосредоточенный на работе (руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда.
Руководитель, сосредоточенный на человеке делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами работников и поощряет профессиональный рост.
Вывод: на основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет неизменно ориентирован либо на работу, либо на человека. Позже ученые вывели, что стиль руководителя может ориентироваться и на работу, и на человека.
Ренсинс Лайкерт выделил 4 стиля лидерства, которые позволяют подчиненным участвовать в принятии решений:
Эксплуататорско - авторитарный.
Менеджер свое решение навязывает подчиненным. Мотивация осуществляется с помощью угроз. Высшие уровни менеджмента несут большую ответственность, в то время как низшие практически не несут ее вообще. Плюс недостаточная коммуникабельность.
Благожелательно- авторитарный.
Менеджер относится к подчиненным снисходительно, мотивация осуществляется уже на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Плюс малая коммуникабельность и ограниченность групповой работы.
Консультативно - демократический.
Менеджеры советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать всё лучшее, что они предлагают. Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и за счет подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются сверху вниз и снизу вверх. Плюс средние возможности групповой работы.
Демократический (система группового участия).
Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация – за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации. Существует много коммуникабельных связей и большие возможности групповой работы.
Классификация стилей лидерства была предложена Робертом Блэйком и Джейн Мутон из Техасского университета. Они представили её в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства.
По вертикали отражены 9 степеней “заботы о человеке”, по горизонтали – 9 степеней “заботы о производстве”.
(1,1) – “страх перед бедностью”
Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. При этом стиле прилагаются только те усилия, которые позволяют избежать увольнения.
(1,9) – “управление в стиле загородного клуба”
Менеджер сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.
(9,1) – “власть – подчинение”
Характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким – заботы о людях.
(5,5) –” организационное управление”
Менеджер поровну делит всё внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при это м никто полностью не использует свой потенциал.
(9,9) – “стиль группового управления”
Базируется на усиленном внимании менеджера к подчиненным и производству одновременно. Создаётся команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.
Двумерное трактование стилей руководства учеными университета штата Огайо
Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителей классифицировалось по двум параметрам:
структура;
внимание к подчиненным.
Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.
Структура – такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчиненным – поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня; строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным.
Комбинация размерностей стилей руководства по классификации штата Огайо.
Низкая степень структурирования и высокая степень внимания к подчиненным
Высокая степень структурирования, высокая степень внимания к подчиненным
Низкая степень структурирования и низкая степень внимания к подчиненным
Высокая степень структурирования и низкая степень внимания к подчиненным
Ситуационные подходы к эффективному лидерству
Существует 4 ситуационных модели руководства, которые повлияли на развитие теории лидерства:
Модель Фидлера.
Она сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, которые влияют на поведение руководителей. Этими факторами являются:
отношения между руководителями и членами коллектива;
структура задачи;
должностные полномочия.
Модель Теренса Митчела и Роберта Хауса “путь – цель”.
Их подход также указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства наиболее сообразные ситуации. Этот подход исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают целей.
В своей модели они рассматривали 4 стиля руководства:
Стиль поддержки (ориентируется на человека или на человеческие отношения).
Инструментальный (ориентированный на работу или на задачу).
Поощряющий участие (руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи для принятия решения группой).
Ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей).
III. Модель жизненного цикла руководства Херси и Бланшара.
Утверждается, что при этом стиле руководства наиболее эффективный стиль всегда разный, в зависимости от зрелости исполнителей.
IV. Принятие решения руководителем Врума-Йеттона.
Эта модель имеет 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:
Вы сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию;
Вы получаете информацию от своих подчиненных, а потом сами решаете проблему;
Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собирайте их вместе в одну группу. Решение принимаете Вы сами;
Вы излагаете проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние Ваших подчиненных;
Вы излагаете проблему подчиненным и все вместе находите и оцениваете альтернативы, пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.
Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные- руководитель”.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Критерии:
значение качества решения;
наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия решения;
степень структурирования проблемы;
значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Вывод: для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили в зависимости от конкретной ситуации. Крис Аджирис по этому поводу замечал, что “лучший” стиль руководства – это “адаптивный или “ориентированный на реальность”.
Топ-психология
Определите, к какому типу относится ваш руководитель, и в зависимости от этого стройте свои взаимоотношения с ним.
Тип начальника
Как себя вести с ним
1. Пессимист. Он несчастен от жизни, от самого себя и от вас. Постоянно обвиняет, хнычет, жалеет себя. убежден, что всё, что не в его руках, закончится неудачей. Тщательно скрывает свои недочеты. Ему очень не нравится, когда кто-то хорошо проводит время.
1. Нельзя спорить с пессимистом, это только укрепляет его в негативных взглядах, но и нельзя разделять этих негативных взглядов, т.к. это только питает его пессимизм. Не торопитесь с решением, выслушайте его, поправьте, когда это необходимо, отнеситесь к его заботам конструктивно, изложите факты и установите “предел ужаса” – сценарий наихудшего исхода. Если вам это нужно, возьмитесь за проблему сами.
2. Интроверт. Этот человек сосредоточен на своих переживаниях. Он скрытен, из него трудно что-либо вытянуть, когда нужна информация. Он может многое предложить, но не всегда в состоянии выразить свои мысли.
2. Попытайтесь добиться, чтобы шеф говорил как можно больше, принимайте дружескую молчаливую позицию и задавайте вопросы, не требующие обязательного ответа. Дайте ему возможность спокойно говорить или хранить молчание. Объясните, что вы испытываете, и попытайтесь добиться его реакции.
3. Льстец. Он постоянно улыбается, дружелюбен, юмористичен. Говорит людям то, что они хотят слышать. Попытка “припереть его к стенке” напоминает попытку собрать ртуть вилкой. Специалист по уловкам.
3. Он нуждается в одобрении. Смейтесь его шуткам и наслаждайтесь его рассказами, но не позволяйте ему брать нереалистичные обязательства по отношению к вам. Требуйте факты и подтверждение истинности. Дайте ему понять, что честность – самая лучшая политика.
4. Боец. Ходячая бомба с часовым механизмом. Его гнев обычно лежит не на поверхности. Взрывается неожиданно, много кричит, выплескивает свой сарказм: ему нравится “стрелять без разбора”, быстро и часто. Когда вспышка заканчивается, он опять впадает в угрюмое состояние. Для него восстановление справедливости (реальной или воображаемой) является целью, отмщение – орудием.
4. Он боится своего собственного гнева и проявления своих эмоций. Пытайтесь противостоять ему конструктивно. Вы даже можете сказать ему, что трудно иметь дело с шефом, который заводится с пол оборота. Попросите личной встречи с ним, не допускайте отклонений или срывов. Покажите свои серьёзные намерения. Сосредоточившись на вопросе, попытайтесь направить его энергию в русло решения проблемы. Сделайте это вызовом для него, ведь ему нравятся вызовы.
5. Всезнайка. Знает много, но его проблема в том, что он действует так, как-будто знает всё. Очень нетерпелив, что проявляется в его неспособности слушать. Если сталкивается с плохими фактами, то винит других, т.к. мало нуждается в других. Думает, что его разум и знания – единственный способ оценивать работу других.
5. Он боится неугождения других и падения его собственного стандарта совершенства. Не воюйте, не обвиняйте его, избегайте попыток быть “противоэкспертом”. Наоборот, подведите его к решению проблемы. Спрашивайте, слушайте и выражайте признательность, предложите альтернативы.
6.Нормальный. Наиболее распространенный тип, обладающий в той или иной мере чертами всех перечисленных.
6. Реагируйте на конкретное состояние руководителя и ситуацию. В общении придерживайтесь обычных деловых и этических норм, но помните и о “хитростях”, приведенных выше.