Структурная характеристика любого объекта является главной при его раскрытии. По отношению к процессам ПУР именно этот, основной план наиболее труден для познания из-за высокой сложности этих процессов, а поэтому разработан он хуже других (например, процессуальных аспектов).
Характеристику управленческих решений дают посредством опоры одновременно на несколько основных типов структур, что обусловливает сложность этих решений. Типы структур лишь в комплексе могут характеризовать строение управленческих решений. Выделяют формальную, уровневую и операционную структуры процессов ПУР.
Формальная структура процессов принятия управленческих решений. Установление структуры объекта или процесса означает: определение его компонентного состава и то, как эти компоненты взаимосвязаны. Главная особенность управленческих решений — специфический и стабильный компонентный состав: цель решения, его информационная основа, правила и критерии выбора, стратегии подготовки и принятия решения, гипотезы, альтернативы.
По своему содержанию эти компоненты выступают как единство объективного и субъективного. Объективны они потому, что являются результатом отражения реальных особенностей ситуации выбора и формируются на их основе. Субъективны они в том смысле, что должны быть сформулированы самим принимающим решение, а не задаются ему в готовом виде.
Каждый компонент представляет собой единство нормативного и дескриптивного содержания. Все они складываются под влиянием определенных внешних факторов: ограничений, приказов, правовых, технологических и социальных нормативов и др. Однако любое решение практически характеризуется отклонениями от них.
Любой из компонентов представляет единство осознаваемого и неосознаваемого. Значительная часть информации, например, осознается в процессе решения, но еще большая ее доля перерабатывается на неосознаваемом уровне, проявляясь в феномене интуитивных догадок и решений.
Еще одной особенностью этих компонентов является то, что они представляют собой единство формального и содержательного. Хотя формально — по составу — обеспечить выбор может лишь полный набор этих компонентов, в каждом отдельном случае «формальный каркас» наполнен различным содержанием, зависящим от конкретной ситуации.
Понятие формальной структуры очень важно для понимания строения процессов ПУР, но необходимо также знать закономерности ее «наполнения», т. е. особенности содержательной структуры процессов решений.
Уровневая структура принятия управленческих решений. Поскольку в понятии «формальная структура» фиксируется внутреннее содержание процессов выбора, для ее обозначения выделяются сходные понятия «микроструктура» и «эндо-структура». Формальная структура присуща и управленческим решениям, поскольку она универсальна для всех типов личностного выбора. Особенно она важна для видов решений, реализующихся в индивидуальной форме. Организацию коллегиальных управленческих решений тоже необходимо знать.
Отвечает на этот вопрос одна из существующих сегодня теорий ПУР — структурно-уровневая концепция управленческих решений. Ее основные положения состоят в следующем. Как известно, для процессов ПУР характерен наиболее выраженный среди других видов профессиональных решений полиморфизм. Эта огромная по сложности совокупность видов, классов и форм должна быть упорядочена и соорганизована, чтобы руководитель мог с ней «справиться».
Такая упорядоченность основана на основной особенности управленческих решений — их производном, синтетическом характере, одновременно включающем в себя процессы индивидуального и группового выбора. Изменение пропорции между этими процессами изменяет характер взаимодействия руководителя с группой, что приводит к изменениям структурной организации всей группы, участвующей в коллегиальном решении. Поскольку формы, входящие в диапазон управленческих решений, различны и по содержанию, и по значимости, располагаются они по вертикали, т. е. соподчинены друг с другом. Они должны рассматриваться как разные уровни организации процессов их выработки. Выделяют пять основных уровней организации управленческих решений.
Автократический уровень. На этом уровне процессы ПУР
имеют две отличительные особенности. Во-первых, осуществляются они в подчеркнуто индивидуальной форме руководителем, без контактов с членами управляемой группы. Во-вторых,
в ходе решения руководитель противопоставляет себя группе
(осознанно или в силу обстоятельств), формально сохраняя
свой статус и властные полномочия. Вырабатываемые решения
в этом случае принимают диктаторский характер, автократический, а иногда волюнтаристский. При этом сама группа по отношению к руководителю не обладает статусом референтной
группы.
Автономный уровень. Реализуются решения этого уровня тоже в индивидуальной форме, но отличаются от автократических по своему психологическому содержанию. Руководитель
стремится максимально учитывать общегрупповые интересы и
мнения ее членов. В данный тип решений опосредованно входит аспект коллегиальности — через осознание руководителем
своей принадлежности к группе.
Это — часть управленческих решений, которые по своим механизмам индивидуальны, так как реализуются автономно. По основным же своим факторам они межличностны, потому что вырабатывающий их субъект — член группы. Таким образом, для руководителя группа имеет статус референтной группы, чего нет в автократических решениях.
Локально-коллегиальный уровень. Для решений этого
уровня характерны следующие основные особенности:
решения осуществляются при участии в процедуре их вы
работки других членов группы, привлекаемых руководителем.
Поэтому они приобретают коллегиальный характер;
решения осуществляются в ходе межличностных контактов участников выбора, что придает им особое психологическое своеобразие;
в решениях участвует не вся группа, а лишь ее небольшая
часть;
руководитель сохраняет доминирующий статус в коллегиальных решениях, которые поэтому осуществляются как иерархически организованные.
Интегративно-коллегиалъный уровень. В процесс подготовки и принятия решений этого уровня включается вся группа. В них достигает своего максимума степень выраженности коллегиального начала. Такие решения предписаны нормативно, поэтому они составляют необходимый аспект функционирования организационных систем управления. Процедурно такие решения имеют формы референдумов, конференций, общих собраний и др.
Существуют две разновидности таких решений: в первой — вся группа включена реально в процедуру решения, во второй — лишь некоторые ее члены, представляющие, однако, позиции всех остальных членов группы. Этот случай наиболее характерен для крупных организаций.
Несмотря на то, что такой тип решений реже встречается в практике организаций, по своей значимости он является главным. Эти решения обозначаются как совместно-стратегические.
В этом типе решения изменяется пропорция единоначалия и коллегиальности. Определяющая роль в моменты принятия решения отводится группе, хотя процедурно в процессе подготовки решений руководитель сохраняет за собой свой статус и властные полномочия. Иногда нормативно регламентируются процедуры решений так, чтобы «решающее слово» оставалось за группой. Эти решения выступают в качестве определенного противовеса иерархическому началу в принятии управленческих решений. В совместно-стратегических решениях, следовательно, имеет место инверсия иерархического и координационного аспектов выработки решений.
Метаколлегиалъный уровень. Большинство организационных систем управления включены в более общие управленческие структуры. Руководитель организации является в ней иерархически высшим лицом, а в более общую структуру управления входит одновременно как ее рядовой член. Возникает своеобразный класс решений, специфика которого состоит в следующем:
Функционируя в общей (вышестоящей) структуре, руководитель должен учитывать интересы управляемой им группы.
Непосредственного контакта с ней он лишен и, наоборот, испытывает влияние (иногда давление) другой организации, часто
не совпадающее с интересами его группы.
Основные особенности этих решений связаны с т. маргинальным характером. Руководитель должен выражать интересы своей группы, но также и подчиняться нормам и правилам
более общей организации. Возникает феномен «удвоения референтных групп» решения. Эти позиции зачастую находятся в
антагонистических отношениях. Данные решения качественно
отличаются от рассмотренных ранее форм управленческих решений. Их обозначают понятием «маргинальные решения».
Еще одна важная особенность метаколлегиальных решений — «выход» процедуры принятия решения за пределы организационной структуры, к которой они относятся. Их разновидностью является такая форма решений, которая обозначается понятием экспертных решений. Консультанты и советники не являются ни формально, ни содержательно членами той организационной структуры, по отношению к которой вырабатываются решения. Следовательно, при такой процедуре организации решений также имеет место выход за пределы группы.
Множество глубоких различий между формами решений обусловливает то, что они рассматриваются как качественно различные уровни управленческих решений.
Большое место в деятельности руководителя занимает также элиминативное поведение — форма поведения, связанная с процессами выбора. Суть его заключается в том, чтобы избежать самой необходимости в осуществлении выбора, уйти от реализации процесса принятия решения, заменив его другими способами организации деятельности. Такое поведение в естественных условиях оказывает мощное влияние на динамику и результаты деятельности и на ее субъективные параметры (например, напряженность).
Средства элиминативного поведения подразделяются на три основные группы: адекватные, неадакватные и ситуативно-зависимые.
В управленческой деятельности степень выраженности элиминативного поведения максимальна. Это связано со следующими ее психологическими и организационными особенностями:
групповой характер части решений («перекладывание»
решений на других лиц);
слабый контроль за процессом деятельности;
высокая степень ответственности, которая является стимулом стремления избежать решения;
маргинальность статуса руководителя;
нечеткие критерии оценки эффективности деятельности;
большая сложность деятельности и объективной трудности многих решений; желание избежать их;
слабая мера алгоритмизированное™;
неоднозначная регламентированность со стороны нормативных предписаний;
высокая степень неопределенности деятельности;
высокая поливариативность способов реализации деятельности.
С ситуациями выбора связана и другая, также характерная для управленческой деятельности, форма поведения, противоположная элиминативной. Она приводит к увеличению количества решений в деятельности, а не к их уменьшению. Это происходит по нескольким причинам.
Существование психологической квазипотребности в
реализации принятия решения. Самостоятельное решение по
вышает субъективную оценку руководителем своей роли в реализации деятельности, поэтому он может предпочитать его даже при возможности использования иных, менее рискованных
и нормативно-предписанных средств организации деятельности.
Стремление повысить в глазах подчиненных меру своей компетентности.
Руководитель может инициировать возникновение таких
ситуаций, решение которых перекладывается им на подчиненных. Он часто намеренно усложняет подобные ситуации, чтобы уменьшить шансы на их эффективное преодоление. В этом
тоже проявляется стремление руководителя к повышению своего статуса в группе.
Создание «иллюзии активности» как одного из частных
случаев «феномена бурной деятельности». Такая квазиактивность, как правило, препятствует достижению реальных целей
деятельности и управления.
Все эти факты являются негативными, поскольку не отражают в целом логику организации деятельности и ее задачи. Существуют и позитивные причины усиления роли процессов принятия решения в деятельности. Когда руководитель «выходит за пределы» среднего норматива, появляется необходимость в решениях инновационного порядка. Это — наднорма-тивные решения, развивающие и совершенствующие усредненный, нормативный способ деятельности. Они характерны для инновационного стиля управления, нестандартного подхода к реализации функций руководства. Поскольку основой управленческой деятельности является постановка задач «для других», важнейшая обязанность руководителя — не только решение проблем, но и их формулировка.
Все эти явления обозначают понятием максимизационного поведения. Сводятся они к включению дополнительных ситуаций принятия решения в управленческие функции.
Все рассмотренные уровни и формы включают в себя более конкретные разновидности, реализуются при использовании определенных стратегий и предполагают осуществление соответствующих действий и операций.
Операционная структура процесса принятия управленческих решений. В управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, содержания и иерархического уровня, присутствует постоянный набор деятельностных средств — операций, предназначенных для подготовки, принятия и реализации решений. Рассмотрим основные из этих операций.
Операции распознавания ситуаций неопределенности. Они составляют суть такого необходимого качества руководителя, как умение видеть проблемы. Их дифференциация — важнейшая часть его профессиональной компетентности.
Основой разделения ситуаций на требующие и не требующие личного участия руководителя являются операции селекции, отбора.
Организационные операции заключаются в выборе руководителем каких-либо общих форм организации процесса принятия решения.
Операции по формированию «субъектного базиса» решений предназначены для определения состава и количества людей, которых целесообразно привлечь к решениям и на подключение к ним определенных подразделений организации.
Операции объективации ситуаций выбора являются специфической прерогативой руководителя, который должен сформулировать, поставить задачу, чтобы она была правильно понята участвующими в ней субъектами. Реализуемость решений может быть обеспечена лишь при соответствующей адаптации формулируемой задачи к особенностям группы, подключаемой к ее решению.
Операции мотивирования связаны с психологическим феноменом добровольно-принудительного выбора. Эффективность добровольного выбора гораздо выше, чем принудительного. Процессы ПУР выступают как комбинированный выбор, синтезирующий компоненты добровольного и принудительного выбора. В этом заключаются трудности и противоречия выработки управленческих решений коллегиального типа и с этим же связаны многие их психологические особенности. Эффективность такого типа решений будет значительно выше, если цель — выработка решения — будет принята, а не только провозглашена, а выбор трансформируется в добровольный, утратив окраску принудительного. Руководитель должен уметь превращать нормативную цель в общую и управлять выработкой решения (по принципу целевого опосредования) по убеждению, а не по принуждению. Таким путем можно достигнуть эффекта «размораживания потенциала группы», который лежит в основе повышения успешности ее деятельности.
Координационные операции связаны с организацией «ре-шенческой дискуссии», в ходе которой осуществляется принятие коллегиального управленческого решения.
Стратегиальные операции. Для осуществления окончательного решения руководитель должен использовать одну из трех основных стратегий — авторитарную, мажоритарную или консенсусную.
Пострешенческие операции направлены на организацию исполнения решений, принуждение к его реализации и на контроль за его исполнением. Система данных операций — это конкретизация по отношению к процессу принятия решения трех основных управленческих функций: организации исполнения, мотивирования и контроля.
Операции санкционирования. Необходимый компонент многих стратегических управленческих решений — умение руководителя обосновать их перед вышестоящим начальством, получить на них санкцию.
Операции полипроцессуальной координации. Руководитель параллельно реализует множество задач и функций. Успешность каждого решения определяется тем, насколько они скоординированы, выстроены в иерархию по приоритетам и оптимальны по своей очередности.
Процессы принятия управленческих решений распределяются по общему циклу выработки решения — от распознавания и постановки проблемы до контроля и коррекции. Их совокупность является временной структурой операций по выработке, принятию и реализации управленческих решений.