Корпоративная система убеждений

По отношению к собственникам ПХС
По отношении к рыночным партнерам
По отношении к сотрудникам
Равноправное отношение к пайщикам.
Честное информирование и уважение предпринимательских интересов и инновационных идей

Доверительность в
совместной работе.
Отказ от обманов в
области цен.
Гарантированные поставки.
Честность и порядочность.
Внимание к независимости
партнеров и потребителей
(например, вербовка
и перевербовка).
Защита окружающей
среды
Внимание к индивидуальности сотрудника (самобытные черты, точки зрения, психологический тип и т. д.).
Предоставление возможностей для свободного раскрытия индивидуальности (свобода действий, Волеизлияния, самовыражения).
Защита от необоснованных воздействий со стороны частных лиц, фирм, органов.
Гарантия прав и свобод, отсутствие дискриминации.
Справедливая оплата труда.
Учет потребностей в специальных гарантиях (гарантия занятости, антикризисная гарантия, охрана труда).
Участие в управлении (право голоса при принятии решений)


Источниками системы убеждений в ПХС служат:
· общегуманистические: классическая философия, рели­гиозные идеи, западный гуманизм;
· общественные: конституционный порядок, хозяйствен­ный уклад, социальный порядок;
· корпоративные: интересы сотрудников, интересы ры­ночных партнеров, интересы собственников.
В качестве корпоративных ценностей обычно превозносятся:
• вера в превосходство фирмы (компании);
• убежденность в важности любых частностей, малых дел для хорошего выполнения работы;
• вера в значимость человека как личности;
• приверженность высшему качеству и обслуживанию;
• убежденность в том, что большинство членов ПХС — новаторы, надо только создать условия для реализации творческого потенциала (оборотная сторона этой ве­ры — готовность поддержать);
• признание важности неформального общения сотрудни­ков.
По мнению экспертов по управлению, преуспевающие компании отличаются хорошо продуманной системой убеждения; хуже работающие ПХС либо не имеют системы непротиворечивых убеждений, либо воодушевляют лишь целями, выраженными в количественной форме (доход, прибыль, дивиденды, показатели роста). Следовательно, формирование системы ценностей и наполнение ее реальными делами — самое главное, что должны делать руководитель и его команда. Поведение руководства оказывает сильнейшее влияние на формирование организационной культуры.
Системы убеждения преуспевающих фирм имеют несколько общих черт.
Во-первых, ценностные установки почти всегда выражены в качественной, а не в количественной форме. Причина такого положения кроется в том, что конкретные финансовые цели могут вдохновить на результативную работу менеджеров верхнего уровня управления, но редко вдохновляют и делают интереснее жизнь сотен и тысяч людей на нижних уровнях руководства, тех, кто создает, продает и обслуживает продукцию. Не случайно показатель прибыльности для отдельного работника не имеет значения. Когда упоминаются финансовые цели, они почти всегда характеризуются неопределенностью и никогда - точностью.
Во-вторых, постоянное стремление воодушевить людей, находящихся на самом низком уровне управления.
В-третьих, выявление главного противоречия в системе ценностных установок и нацеленность на их разрешение. Это главная функция руководителя. Дело в том, что любой бизнес всегда представляет собой сгусток противоречий между обще­ственными целями и личными, групповыми интересами лю­дей, формальными и неформальными отношениями, ориен­тацией на задания и людей и т. п.
В-четвертых, хотя самые плодотворные убеждения форми­руются весьма абстрактно, многие руководители, реализуя их, делают упор на детали, способствующие реализации убежде­ний. Например, если провозглашена идея превосходства, так­тическим шагом в ее реализации является убеждение делать любое дело лучше, чем в другой ПХС.
В-пятых, руководитель должен обладать двумя противопо­ложными свойствами: быть лидером в области идей на самом высоком уровне абстракции и мастером (профессионалом) в определенной сфере деятельности. Как лидер он обязан фор­мировать ценности, идеи, убеждения и пробуждать энтузиазм у десятков и тысяч людей, но прививать эти ценности он дол­жен непосредственно своими делами.
В-шестых, формирование единой команды наверху руководства. Верхний уровень руководства (команда) должен зада­вать тон. Реализуя главные ценности, команда действует согласованно.
Организации с высокой культурой, как правило, имеют строгие критерии отбора кадров. Отбор кадров — это процесс когда фирмы ищут и находят нужных себе людей и люди выбирают себе фирму среди множества других.
Найти хорошего работника — значит обеспечить соответствие между человеком и работой, а также между личностью и организацией, т. е. при найме на работу компанию не только интересуют уровень образования, квалификация или потенциальная возможность кандидата профессионально выполнять определенную работу, но и ценностные ориентации кандидата, насколько они соответствуют ценностям и принципам, принятым в компании. Компания отбирает преимущественно тех сотрудников, которые разделяют ключевые ценности организации и расположены работать так, как того требует организационная культура.
Социализация персонала. Провозгласить деловую философию компании недостаточно, нужно соответствующим образом закрепить ее в сознании работников. Даже при хорошей организации отбора новых кадров их представления о культуре компании не полны. Именно новые молодые работники потен­циально наиболее склонны нарушать правила и нормы, установленные в организации, поэтому организация должна помочь им адаптироваться к условиям ее культуры. Этот процесс адаптации называется социализацией. Он представляет собой процесс становления личности работника путем присвоения им элементов культуры организации, усвоения ее ценностей.
Концептуально социализация может быть выражена как процесс, состоящий из трех последовательных стадий:
1) предварительной;
2) контактной;
3) метаморфозной (преобразовательной).
Первая стадия включает все виды предварительного ознакомления нового работника с организацией до официального оформления его на работу.
На второй стадии новый работник уже сам понимает, что реально представляют собой организация, работа, трудовой коллектив, насколько его ожидания совпадают с реальностью.
На третьей стадии постепенно происходят относительно долговременные изменения: новый работник овладевает квалификацией, осваивает новые роли, корректирует свое поведение, применительно к ценностям и нормам рабочей группы организации в целом. Адаптация завершается, когда работник начинает испытывать удовлетворенность и организацией, и своей рабочей группой, и своей работой.
Закрепление организационной культуры. Культура организации скрепляется через различные формы воздействия на работников, в частности через легенды, ритуалы, материальные символы и др.
Легенды отражают историю. Они основаны на изменениях, происходящих на предприятии, и в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации. Легенда — это вид устного предания, распространяющегося среди членов трудового коллектива, о каких-либо замечательных событиях, фактах, случаях из жизни компании. Позитивные факты положительно воздействуют на укрепление организационной культуры, негативные — отрицательно.
Ритуалы — это совокупность последовательно повторяющихся действий, церемоний, сопровождающих практическую реализацию ключевых ценностей компании и составляющий внешнее оформление этой реализации. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками, имеющими основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии.
Большое значение имеют материальные символы культуры организации. Компании бывают разные: прогрессивные, консервативные, динамичные, агрессивные и т. д. Каждая по-своему улучшает свою организационную культуру и мотивирует своих работников. Внешний вид и обустройство территория здания, мебель, форма одежды сотрудников и многое другое — все это материальные символы, помогающие закрепить культуру организации.
Условия изменения культуры организации. Изменение условий хозяйствования вызывает необходимость разработки новой стратегии, которая в свою очередь требует изменений культуры организации.
Большинство усилий по изменению организационной культуры терпит неудачу по трем причинам. Во-первых, люди не желают или не могут перестраиваться, менять стерео своего поведения. Это естественно, ибо любое изменение затрагивает статус-кво работника, порождает дискомфорт, неопределенность, требует от работника дополнительного напряжения сил. Во-вторых, работники просто не понимают необходимости изменений, потому что руководители не обеспечивают персонал соответствующей информацией. В-третьих, изменения могут носить кратковременный характер.
Работа по совершенствованию организационной культуры предполагает последовательное решение трех задач в следующей последовательности:
1) комплексный анализ сложившейся организационной культуры по всем структурным элементам, что позволит выявить сильные и слабые стороны культуры, факторы, их определяющие, и степень соответствия культуры со­временным требованиям;
2) разработка эталонной модели организационной культу­ры, основанной на ценностях, нормах и принципах, вы­текающих из требований новой стратегии организации;
3) создание механизма практической реализации эталон­ной модели, включающего комплекс мероприятий по социализации трудового коллектива в условиях нового культурного пространства.