Принципы делегирования

Принципы
Характеристика
Согласованность
Согласованность заданий, компетенций, полно­мочий, ответственности.
Ответственность наступает при своде действий и компетенций
Действенность
Должна быть возможность измерять ожидаемый результат. Конфетная форма и время представления результата
Минимизация сфер влияния
Для успешной координации необходимо мини­мальное количество сфер, на которое влияет решение (для обеспечения персонификации ответственности)
Субсидиаризация
Делегирование должно касаться только тех уровней, которые имеют непосредственный хозяй­ственный контакт с жизнью

Управленческий процесс сложен и Многообразен, и деление его на функции в строгом смысле относительно. Это требует точного регулирования ответственности и компетентности в деловом и временном отношении. Однако предусмотреть всю совокупность «вкладов» для каждой управленческой структу­ры нельзя. Поэтому для всех участников управленческого про­цесса необходимо установить не «ведомственную ответствен­ность», а ответственность за конечный результат или строгое соблюдение процесса, правил игры, норм поведения и т. п.
4. Сокращение иерархической лестницы управления путем передачи функций, полномочий и ответственности на нижние уровни управления, минимизация времени прохождения ин­формации от высшего уровня к нижнему и наоборот.
Чем меньше звеньев управления, тем быстрее и проще координация, меньше информационных потерь и возможно­сти конфликтов. Однако в больших ПХС (в частности, ПХС с гетерогенной производственной структурой, внутренним раз­делением труда и высокой динамикой развития) возникают глубоко специализированные структурные единицы, которыми можно управлять только с помощью строгого многоуровневого иерархического порядка.
5. Способность к быстрой реакции на изменения во внеш­них и внутренних условиях (адаптивность).
6. Гармоничность развития базовых структур и формиро­вание новых.
7. Оптимальный диапазон управления (количество подчи­ненных у каждого руководителя).
8. Экономичность — достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структу­ры управления.
Указанные принципы реализуются через:
ü формирование оптимальной последовательности реше­ния задач в соответствии с целями;
ü оптимальное разделение труда между органами управле­ния;
ü формирование структурных единиц;
ü приведение характера и сложности управленческих задач в соответствие с уровнем компетентности и ответствен­ности (баланс между потенциалом работника и уровнем управления).
В целом компетентность является одним из решающих условий эффективности управления.
Последовательная реализация условий компетентности обеспечивается через:
ü соответствие между функциями (обязанностями) и потен­циалом работника;
ü согласование поля решений и доступной информацион­ной базы;
ü способность структурных единиц к восприятию новых идей и их совместному решению;
ü соответствие между структурой управления и социально-культурной средой ПХС;
ü формирование целеориентированной самоорганизации.
Известно, что организации различаются по многим кри­териям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к по­строению управленческих структур. Подходы эти различны в Организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненно­го цикла, имеющих разный уровень разделения и специализа­ции труда, его кооперирования и автоматизации, иерархиче­ских и «плоских» и т. д.
Важно обращать внимание на сопряжение структуры управ­ления с фазами жизненного цикла ПХС, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие за­дачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения ПХС управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функцио­нальное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего наблюдается тенденция к децентрализации.
На стадии спада (кризисные ситуации) обычно разрабаты­ваются меры по совершенствованию управленческой структу­ры в соответствии с потребностями и тенденциями в измене­нии производства. Наконец, на стадии прекращения существо­вания ПХС структура управления или полностью разрушается, если ПХС ликвидируется, или приспосабливается к структуре управления той компании, которая присоединяет ее к себе.
При вхождении ПХС в состав какого-либо объединения (ассоциации, концерна и т. п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы, даже если предприятие остается самостоятельным и независи­мым. Она становится частью сетевой организации, объединя­ющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприя­тий (чаще всего для использования благоприятной ситуаций), и ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам управления других ком­паний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной техноло­гии. Общая тенденция к децентрализации «электронного ин­теллекта», т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне пред­приятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению ряда функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля ру­ководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этой связи следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, который в западной литературе получил название «виртуальных компаний» (организаций). Под ними понимают совокупность независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами в ин­формационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодей­ствие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает букваль­но все сферы их деятельности. Поэтому границы между вхо­дящими в них ПХС становятся прозрачными, и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
К современным организационным структурам предъявля­ются три главных требования:
1) эффективность с точки зрения основ бизнеса: все хоро­шо, что хорошо для бизнеса;
2) регулярное обновление;
3) профилактика «окостенения» структур.
Эти требования определяют три «столпа», на которых должна строиться организационная структура: устойчивость, предприимчивость, ломка привычек (рис. 26).
Устойчивость — это поддержание простой, внутренне Согласованной основной организационной формы, направленной на развитие и поддержание широких и долгосрочных ценностей. Такой организационной формой является отделение, специализированное на одном из измерений (продукт, функция, география).
В основе предприимчивости лежит принцип «малое прекрасно». Реализация этого принципа осуществляется путем «отпочковывания» новых или разросшихся видов деятельности и новых отделений. Такой путь позволяет повысить адаптивность и устойчивость ПХС, жертвуя экономической эффективностью (имеется в виду локальная эффективность). Второй характеристикой предприимчивости является система измерителей, позволяющая ориентировать малые группы на результативную деятельность.
Главной характеристикой ломки привычек является нацеленность ПХС на постоянную реализацию, готовность:
ü регулировать «отпочковывание» новых отделений, когда старые становятся очень большими и бюрократическими;
ü перераспределять продукты, услуги, ассортимент среди отделений с тем, чтобы воспользоваться преимуществом конкретных талантов в области перестройки рынка, управления;
ü привлекать таланты и объединять их в проективные (малые) группы, создающиеся на временной основе;
ü при необходимости реорганизовывать структурные формы, сохраняя при этом неприкосновенность главной формы.
Регулярная реорганизация — этот способ преодоления трудностей без создания громоздких постоянных комиссий. Однако следует иметь в виду, что некоторый консерватизм в организационных структурах и реализуемых решениях допустим и оправдан. Динамизм внешнего окружения и самой ПХС требует уточнения многих управленческих процедур и структур. Процесс реорганизации может превратиться в перманентный, поэтому разумный консерватизм в организационных решениях может оказаться эффективнее немедленного принятия нового решения


Устойчивость

Простая базовая форма

Доминирующие ценности (цели высшего порядка)

Минимизирующие
или упрощающие воздействия

Ломка привычек
(переключение
внимания)

Регулярная реорганизация

Главные точки приложения

Экспериментальные структурные единицы

Сосредоточение систем в одном измерении

Предприимчивость
Предприимчивые единицы («малое прекрасно»), свобода жесткости

«Заговорщики» и прочие группы решения проблем

Системы показателей, ориентированные на предприимчивость и эффективность



Рис. 26. Три «столпа» организационной структуры