В начале 1970-х гг. профессор Игорь Ансофф выдвинул ряд идей, касающихся подхода к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривал как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рынками сбыта, конкурентами, правительством и др.). Исходя из этого выделяются два подхода к формированию организационных структур. Первый из них — структурный — был характерен для довоенного периода. Основной упор в нем сделан на внутреннем строении фирм, разделении функций и рационализации управления. По существу это был статический подход, так как не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов. Второй подход — динамический —получил наибольшее распространение после Второй мировой войны. Основное внимание он сосредоточивает на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.
В рамках этого подхода анализ организационных управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, Ансофф называет стратегическими. Он считает, что главная задача высшего руководства в современный период — решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Один из основных тезисов динамического подхода — утверждение, что существует тесная зависимость между характером внешних взаимосвязей и поведением фирм, с одной стороны, и ее внутренней организацией — с другой. Эта взаимосвязь прослежена и А. Чандлером в книге «Стратегия и структура» на примерах из истории американских компаний.
А. Чандлер показал, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете — к преобразованию структуры.
В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм были снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективной в этих условиях была, функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1920-е гг.
Увеличение размера компаний и выход в одно и то же время на несколько рынков с различными продуктами привели к образованию отделений. Результатом стала дивизиональная структура, широко распространившаяся среди промышленных компаний в послевоенные годы. И. Ансофф рассматривает этот вид оргструктуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз».
Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует компания. Произошло разделение компании и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру многонациональной матрицей типа «отделение — страна».
С увеличением количества нововведений и уменьшением жизненного цикла изделий усиливаются взаимосвязи между процессами в цепочке «НИОКР — производство — распределение — маркетинг». Динамическому окружению больше соответствует организация типа «проект — функция». В этой модели наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществляют методическую координацию и в которых сосредоточиваются специалисты, свободные от проектов. Наличие постоянных функциональных групп придает стабильность всей структуре. И. Ансофф считает, что идея матрицы — одна из основных в современной науке о формировании организационных структур.
В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании.
Одна из последних форм многонациональной структуры — матрица типа «продукт — рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегического потенциала.
Рассмотрев кратко эволюцию организационных структур, И. Ансофф выделил Следующие основные Тенденции в их развитии.
Унифицированная структура для Множественность организационных
всех элементов и уровней ПХС структур
Стабильность (инерционность Динамичность
изменения)
Реактивность (триггерный Планомерность
эффект) (на основе предвидения)
Структурная оптимизация Оптимизация организационного
(оптимизация отношений потенциала
и связей между структурными
элементами)
Адаптация структур Проектирование и
(приспособление) конструирование
организационных структур
Особо следует сказать о такой тенденции, как осознание менеджерами того факта, что любая организация представляет собой не просто структуру, а сложную совокупность большого количества взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них — руководители, структура информация, системы и процедуры, технологические процессы, совокупность ценностей и убеждений. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации.
Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с менеджеров. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.
Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур). Эта часть организационного потенциала наиболее сильно подчинена выбранной фирмой стратегии. Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки культуры организации и когда значительное изменение стратегии практически не требует изменения культуры организации, а следовательно, и организационного, потенциала. Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определенными изменениями организационного потенциала. Их характер зависит от конкретных условий.
В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организационного потенциала. Теория применима лишь к организациям, остро реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного случая должна устанавливаться определенная частота организационных перестроек. Сам же процесс изменения определяется внешними условиями.