Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики

100

РЕФЕРАТ

Дипломная работа: 101 с., 4 рис., 15 табл., 40 источников, приложение.

ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА, АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА, КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ, СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА,.

Предметом исследования является управление персоналом как составная часть кадровой политики.

Целью работы является исследование приемов и методов кадровой политики на примере конкретного предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

При проведении исследования настоящей темы использовались методы дедукции, сравнительного и экономического анализа, диалектический метод познания, ряд других методов и системный подход.

Элементами научной новизны полученных результатов является использование возможности социально-психологической диагностики и аттестации персонала предприятий Республики Беларусь как направления совершенствования кадровой политики.

Содержание

Введение

1. Вопросы кадровой политики: стратегия и практика

1.1 Стратегические цели организации и стратегия управления персоналом

1.2 Особенности формирования персонала в стратегическом менеджменте

2. Технология и практика формирования персонала в условиях совершенствования кадровой политики

2.1 Некоторые особенности работы с кадрами на предприятиях Республики Беларусь

2.2 Технологии и методы (социально-психологические методы)

2.3 Социальные и социально-психологические факторы мотивации труда в управлении человеческими ресурсами

3. Характеристика деятельности ЗАО «Торговый дом «Юниспектр Трейдинг»» и его кадровой политики

3.1 Характеристика предприятия ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»»

3.2 Кадровая политика ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»»

3.3 Аттестация кадров и стимулирование сотрудников на предприятии

4. Совершенствование технологии и практики, формирование кадрового потенциала

4.1 Методы оценки, подбора, расстановки и обучения кадров на предприятии (социально-психологические приемы и методы

4.2 Мотивация персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Становление рыночных отношений в Республике Беларусь предъявляет высокие требования к организации и ведению бизнеса субъектов хозяйствования. Усиление конкуренции, необходимость повышения качества продукции с целью привлечения покупателей, обеспечение эффективной работы предприятия и получение прибыли - все эти задачи остро стоят перед каждым предприятием национальной экономики. В свою очередь достижение поставленных целей организацией сегодня не представляется возможным без наличия квалифицированного и компетентного персонала, заинтересованного в результатах своего труда.

Все это обуславливает возрастание роли кадровых служб в обеспечении привлечения и эффективного управления персоналом предприятий, росту квалификации сотрудников, обеспечению высокого уровня компетентности и повышении личного вклада работников в конечный результат деятельности предприятия. Также возрастает значение объективной оценки уровня квалификации персонала, выявления проблем в организации, связанных с эффективностью и качеством использования трудовых ресурсов, проведения аттестации и повышения профессионального уровня работников.

Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы.

Исходя из актуальности темы и степени ее разработанности в настоящем исследовании была поставлена следующая цель: рассмотреть механизм реализации кадровой политики на примере конкретного предприятия и на этой основе разработать предложения по его совершенствованию.

Исходя из поставленной цели, задачами настоящей работы являются:

- рассмотрение сущности, роли и значения понятия «кадровая политика» раскрытие особенностей формирования кадровой политики в стратегическом менеджменте;

- изучение технологии и практики формирования персонала;

- изучение механизма реализации кадровой политики на примере конкретного предприятия и выработка предложений по его совершенствованию.

Поставленные задачи определили структуру дипломной работы, которая включает в себя введение, четыре главы, заключение, список использованных источников, приложение.

В первой главе рассмотрены понятие кадровой политики и взаимосвязь стратегического управления персоналом с другими видами деятельности в области управления предприятием.

Во второй главе рассмотрены теоретические и практические основы технологии и практики формирования персонала в условиях совершенствования кадровой политики.

В третьей главе дана характеристика рассматриваемого предприятия и проведен анализ его кадровой политики.

В четвертой главе по результатам проведенного анализа приведены предложения по совершенствованию кадровой политики рассматриваемого предприятия.

Методология исследования базируется на диалектическом методе познания, системном подходе, методах дедукции, сравнительного и экономического анализа, экономико-статистических и социологических методах. Основными методами изучения проблем управления персоналом являются анализ и синтез, индукция и дедукция, экономико-математическое моделирование. Анализ предполагает расчленение всего процесса на отдельные элементы. Синтез означает соединение разложенных элементов изучаемого объекта в единое целое или новую организационную систему. Анализ и синтез неразрывно связаны между собой при исследовании проблем управления персоналом на предприятии.

Всеобщими методами познания в науке являются индукция и дедукция. Индукция позволяет получать новые научные знания на основе обобщения фактов. Дедукция дает возможность получения научных выводов по законам логики. Индуктивный (эмпирический) метод объясняет прошлое: от фактов - к новым знаниям, от результатов - к причине, от практики - к теории. Дедуктивный (теоретический) метод служит проектированию будущего: от причин - к результатам, от теории - к прогнозам развития кадровой политики. Эти методы исследования находят широкое применение в научной и практической деятельности ученых и специалистов.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом, таких как Большаков А.С. (издательство «Питер», г. Санкт-Петербург), Виханский О.С. (издательство «Экономистъ», г. Москва), Зуб А.Т. (издательство «Аспект Пресс», г. Москва) Орлов А.И. (издательство «КомКнига», г. Москва) и ряда других.

В числе информационных источников работы использовались публикации в периодической печати, в том числе в общеотраслевых журналах.

Следует отметить, что вопросы, связанные с рассматриваемой темой освещены в научной и периодической литературе в объеме, достаточном для написания работы.

1. ВОПРОСЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ: СТРАТЕГИЯ И ПРАКТИКА

1.1 Стратегические цели организации и стратегия управления персоналом

В основе стратегического рыночного управления (или просто стратегического управления, стратегического менеджмента) лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо. Чтобы справиться со «стратегическими сюрпризами» в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Понимание требований высокоизменчивой среды стимулирует разработку и активное использование новых, более чувствительных методов, систем и концепций (например, внедрение вместо периодического анализа или в дополнение к нему информационной системы в реальном времени). Более восприимчивый анализ среды, выявление и постоянный мониторинг информационно-ненасыщенных областей, увеличение стратегической гибкости, развитие духа предпринимательства - все это положительно сказывается на результатах организации.

Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратеги не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вовне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать (быть может, даже контролировать) на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс [1, с.25].

Эффективное функционирование организации, обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции или оказываемых услуг зависит от результативной слаженной деятельности каждого из бизнес-секторов: производства, финансов, материально-технического обеспечения, маркетинга и персонала.

Персонал организации состоит из следующих категорий: рабочие, служащие, специалисты и руководители.

Практикой доказано, что успешная деятельность персонала как одного из названных бизнес-факторов определяется проводимой в организации работой по формированию направлений сочетания организационной цели с целями занятых работников, обеспечению соответствия уровня их развития характеру задач, решаемых сегодня и планируемых к реализации в перспективе, системами мотивации и определения профессиональной успешности каждого индивида. Комплекс конкретных мероприятий по управлению персоналом исходит в соответствии с этим из долгосрочной ориентации организации в рыночной среде, поставленных ею целей, учета факторов, сопутствующих или тормозящих их достижение. Практика функционирования зарубежных рыночных организаций показала, что разработка направлений и процедур управления персоналом предполагает познание таких подходов как философия, стратегия и тактика, каждый из которых отражается в соответствующих одноименных программных документах.

Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды.

Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям.

Не смотря на быстрое возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются. Одной из причин такого парадоксального факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как её создавать и как использовать [2, с.31].

Философия организации. Под философией организации понимается вся совокупность групповых ценностей, принятых способов ведения дел: с которыми ее члены себя отождествляют Учреждения, работающие по стабильной программe в течение длительного времени, развивают в себе определенную философию. Согласно этой философии развивается комплекс рационализирующих принципов, которые примиряют прошлое и настоящее: нынешние решения согласуются с прошлым, а прошлые и нынешние - с будущими.

Оспаривая первенство формирования философии на японских предприятиях, американские ученые утверждают, что первым сформулировал философские принципы производства Г. Форд, благодаря соблюдению которых одноименная компания господствовала на мировом автомобильном рынке до 30-х годов. «Всем, чему мы научились с течением времени, всем нашим умением и искусством мы обязаны нашим сотрудникам. Я убежден, что, если людям дать свободу развития и сознания служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое умение даже к самой незначительной задаче» [14, с.7].

Практика показала, что действуют мощные психологические факторы, обеспечивающие соответствие принимаемых решений «философии организации». Если решения выпадают из этой философии и ставят под сомнение все принятые организацией в прошлом решения, то они требуют трудных и болезненных объяснений. Философия организации развивается таким же путем, как «обычное право». Изменение условий требует разработки и приспособления принципов так, чтобы новые решения могли быть приведены в соответствие с предыдущими и последовательность восстановлена.

Философия организации делает возможным групповые решения там, где иначе преобладала бы анархия, каждый член группы старался бы навязать свое собственное неоспоримое и важное решение остальным. Связывая конкретные решения с внутренне последовательным кругом принципов, она облегчает их защиту. Устанавливая правило, она проникает в те бреши в свободе действий, которые оставлены механизмами формального контроля, и предоставляют членам организации возможность принятия решений.

Разрабатываемая на основании философии управления персоналом философия организации оформляется в отдельный нормативный документ, его необходимость специалисты объясняют следующими положениями:

- отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами, несмотря на то. что в организации нет одинаковых людей:

- новые работники быстрее адаптируются к сформированной системе моральных ценностей и требований администрации,

- администрация проводит кадровую политику, часто отличающуюся от политик других организаций:

- руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить в организации по общим правилам:

- разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе. Поэтому следует разрабатывать общие принципы.

Разработка философии организации должна учитывать.

- национальный состав работников;

- тип производства;

- вид собственности;

- отрасль народного хозяйства;

- численность персонала организации;

- уровень благосостояния работников,

- культурный уровень персонала.

- приоритеты руководства организации.

Философия управления персоналом. Философия управления персоналом - это осмысление управления людьми в организации с позиций философского пошлинного аппарата происхождения (генезиса), сущности, принципов, целей, связи с другими науками и в соответствии с ними представление процесса управления с логической, психологической, сопи о логической, этической и других точек зрения.

Философия управления персоналом - это часть философии организации, ее основа - совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, подчиненная глобальной цели организации и воспринимаемая всеми ее работниками.

Сущность философии управления персоналом состоит в том, что должно улучшаться качество трудовой жизни, т.е. работники, трудясь в организации, должны иметь возможность удовлетворить свои личные потребности, созданы условия для справедливых, доверительных, равноправных и открытых взаимоотношений, каждый занятый может полностью использовать свои навыки, активно участвовать в принятии важных производственных решений; трудовые заслуги работников сопровождаются адекватными и справедливыми компенсациями; обеспечены безопасные и здоровые условия труда. Такими позициями администрация завоевывает преданность персонала организации, и затраты на создание таких условий, согласно практике, окупаются.

Практика показывает, что философия управления персоналом в организации имеет национальные особенности (рис 1.1.).

Впервые стратегические подходы к управлению разработаны одной из самых крупных американских консультационных фирм Мак-Кинзи и внедрены, начиная с 1972г. в «Дженерал электрик» «IBM», «Тексас инструментc» и других корпорациях. Ученые считают, что необходимость введения нового термина и, соответственно, нового содержания менеджмента была обусловлена задачей «отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства», что, согласно практике, позволило своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней среды и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Рис.1.1 Национальные особенности философий управления персоналом.

Стратегическое управление, согласно формулировке проф. О.С Виханского, - это такое управление организацией которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [14, с.11].

Необходимость стратегического управления обусловливается следующими причинами.

Во-первых, за последнее десятилетие радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, с необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся внешним условиям.

В-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организации: приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения прогнозирования, формулирования своей стратегии определения своих достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использования всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно проводить в жизнь разработанную политику, создавать команду единомышленников важно как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода.

Основные различия стратегического и оперативного управления приведены в табл.1.1. [14, с.12].

Таблица 1.1.

Основные характеристики стратегического и оперативного менеджмента организации

Как инструмент стратегического управления стратегия может разрабатываться и реализовываться на разных уровнях: национальном, организационном, уровне подразделения, отдельного работника. Примеры стратегий в зависимости от их уровня приведены в табл.1.2. [14, с.13].

Другая классификация выделяет стратегии, разрабатываемые на различных уровнях организации - в табл.1.3. [14, с.15].показаны ответственные лица и мероприятия, характерные для каждого уровня.

Таблица 1.2.

Уровни разработки и реализации стратегий

Стратегия управления персоналом непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые охватывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических, целей.

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

- привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией с стратегическими целями развития организации;

- руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления персоналом;

- существует взаимосвязь между стратегией развития человеческих ресурсов и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами;

- существует тесная взаимозависимость различных компонентов внутри самой стратегии управления персоналом.

Таблица 1.3.

Операционализация стратегий на различных уровнях организации

Цель стратегического управления персоналом - обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

- обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

- формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

- исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом;

- возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения.

Стратегия управления персоналом как основной элемент стратегического управления работниками организации представляет разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Связь стратегии управления персоналом со стратегией организации дает основание считать, что стратегия управления персоналом - это часть организационной стратегии Специалисты тем не менее говорят о том, что на практике прослеживаются разные варианты их взаимодействия.

Таблица 1.4.

Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом организации

Вариант 1. Стратегия управления персоналом - это зависимая производная от стратегии организации в целом Работники службы управления персоналом (как субъект) приспосабливаются к действиям руководства, подчиняясь интересам общей стратегии.

Вариант 2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Это становится возможным при высокой компетентности специалистов службы управления персоналом, что определяет возможность самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития организации.

В заключение вопроса следует повторить, что стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом направлено на обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

1.2 Особенности формирования персонала в стратегическом менеджменте

В стратегическом менеджменте формирование персонала проявляется в реализации кадровой стратегии. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики [36, с.126].

Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Поскольку стратегическое управление преследует прежде всего долгосрочные цели, деятельность организации в отношении управления персоналом соответственно включает в себя:

- прогнозирование и планирование потребности в работниках;

- анализ спроса и предложения на рынке труда;

- привлечение, подбор и отбор кадров;

- адаптация вновь прибывших работников;

- подъем эффективности выполняемых работ;

- повышение качества деятельности работников;

- повышение качества деятельности организации в целом;

- рост уровня жизни работников;

- совершенствование систем мотивации;

- развитие инициативности и новаторства [18, с.43].

Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Выделяют следующие принципы подбора персонала: плановости, альтернативности и принцип активного отбора.

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом;

- принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей;

- принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных сотрудников других фирм, так и молодых специалистов [19, 35].

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки.

Стратегическая задача системы оценки персонала - реализация целей развития организации. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении [21, с.69].

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков [21, с.98].

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Воспитание таких работников - задача мотивационного менеджмента [20, с.154].

Управление мотивацией включает в себя:

- рост производительности труда;

- снижение текучести персонала;

- формирование приверженности компании;

- развитие персонала;

- улучшение управляемости персонала;

Механизм управления трудовой мотивацией состоит из:

- диагностики потребностей, мотивов сотрудников;

- разработки корпоративной системы стимулирования;

- внедрения новой системы стимулирования в организации;

- оценки эффективности системы стимулирования [27, с.53].

Возможные варианты реализации составляющих стратегии управления персоналом приведены в табл.1.5. [14, с.20].

Таблица 1.5.

Составляющие стратегии управления персоналом

Изменение составляющих стратегии управления персоналом от стадии жизненного цикла организации показано в табл.1.6.

Таблица 1.6.

Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Политика организации - это система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика. Для организации с пассивным типом кадровой политики характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике [36, с.127].

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Также можно выделить два типа кадровой политики - открытую и закрытую (табл.1.7.).

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 1.7

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [36, с.131].

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации.

Основная цель системы управления человеческими ресурсами - обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.

Управление человеческими ресурсами в современных организациях осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций управления), которые взаимосвязаны между собой и образуют структуру кадровой службы как самостоятельного функционального подразделения предприятия [27, с.10].

Таким образом, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.

2. Технология и практика формирования персонала в условиях совершенствования кадровой политики

2.1 Некоторые особенности работы с кадрами на предприятиях Республики Беларусь

До последнего времени само понятие «управление персоналом» отсутствовало в управленческой практике Республики Беларусь. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров в большинстве организаций Республики Беларусь не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников и т.д.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

При переходе национальной экономики к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций Республики Беларусь формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Следует также сказать, что в настоящее время законодательством предусматриваются достаточно широкие возможности по материальному стимулированию персонала. Так, согласно статье 63 Трудового Кодекса Республики Беларусь формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе и дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, устанавливаются нанимателем на основании коллективного договора, соглашения и трудового договора. При этом дифференциация размера оплаты труда осуществляется в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников. Заработная плата работников максимальными размерами не ограничивается [35, ст.63]. При этом законодательно не установлен верхний предел либо норматив надбавок и премий, которые могут быть выплачены работнику организации за высокие результаты в трудовой деятельности.

2.2 Технологии и методы (социально-психологические методы)

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. В связи с этим рассмотрим наиболее распространенные виды организационных структур управления.

Поскольку структура - это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

- линейная - звенья связаны друг с другом последовательно;

- кольцевая - звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;

- «колесо» - в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

- звездная - в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи, а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

- многосвязная - в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

- сотовая - каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);

- иерархическая - характеризуется наличием иерархии управления;

- смешанная - в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая - предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее - в звездной и иерархической [7, с.186].

Адаптивные структуры. Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.

Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.

На посторенние организационных структур оказывают влияние определенные факторы. Факторы проектирования организаций - это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

- внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

- технология работ и тип совместной деятельности;

- особенности персонала и корпоративной культуры;

- прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

- сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

- динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

Особенности персонала и корпоративной культуры. Какие особенности персонала и корпоративной культуры необходимо учитывать при создании организационной структуры?

Наиболее существенными могут оказаться:

- уровень подготовки;

- способность к командной работе;

- тип управленческой роли;

- тип организационной культуры.

Уровень подготовки - если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре можно создавать достаточно «плоские» организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать «высокую» организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктовой). Такие структуры характеризуются наличием:

- оперативных подразделений с широкими полномочиями;

- многоуровневой организационной структуры;

- делегированием полномочий;

- выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления, среди которых можно выделить следующие;

- управление производительностью труда;

- оценка и аттестация персонала;

- формирование кадрового резерва;

- социально-психологическая подготовка персонала;

- планирование карьеры;

- формирование управленческих команд.

Рассмотрим более подробно данные элементы технологии управления персоналом.

Управление производительностью труда. Этот вид деятельности тесно связан с работоспособностью, которая представляет собой параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы. Когда говорят о работоспособности конкретного исполнителя, выделяют общую (потенциальную) работоспособность - те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую (стандартную) работоспособность - те ресурсы, которые обычно используются. Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная.

Говоря о работоспособности персонала, будем иметь в виду те возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности организации:

- эффективные системы оценки и стимулирования труда;

- использование социально-психологических аспектов коллективной деятельности;

- программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала [35, с.254].

Важную роль в управлении производительностью играет нормирование труда. Нормирование труда - это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии. Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи. Основные цели нормирования:

- планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);

- расчет затрат на заработную плату;

- оценка изменения производительности, эффективности производства.

Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:

- анализ деятельности;

- расчет и утверждение базовых норм;

- мониторинг технического уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;

- внедрение форм материального стимулирования за повышение производительности;

- мониторинг норм труда.

Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)

Нормирование управленческого труда. Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными. В настоящее время используются следующие методы нормирования управленческого труда:

- метод аналогии - основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;

- метод укрупненных нормативов численности - основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;

- метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) - через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций [35, с.259.]

Оценка персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. В методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность. Определение эффективности использования персонала можно произвести с помощью следующих расчетных показателей.

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

- общие издержки организации на персонал за период;

- доля издержек на персонал в объеме реализации;

- доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

- процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

- процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

- средняя зарплата в компании по основным категориям работников;

- процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

- объем реализации на одного сотрудника;

- объем прибыли, приходящийся на одного сотрудника;

- соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

- структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);

- доля административного персонала к общей численности работников;

- возрастная структура персонала;

- образовательная структура персонала;

- структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

- коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

- коэффициент внутренней мобильности - отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

- показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу или кадровыми службами (табл.2.1) [35, с.262].

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Таблица 2.1.

Распределение функций по проведению аттестации

Методика аттестации приведена на рис. 2.1. [27, с.44]

Рис.2.1 Методика проведения аттестации.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Формирование кадрового резерва. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Принципы формирования и источники кадрового резерва:

- принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

- принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

- принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

- главные и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» - через кадровые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва - самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинга. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование - они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

Планирование карьеры. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом [19, с.59].

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры табл.2.3. [35, с.241].

Таблица 2.3 Этапы карьеры работника

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум

Формирование управленческих команд. Тип совместной деятельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок» и «команда».

«Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры - беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин консультантов, командиру. Основания для подчинения - страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии».

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно - лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

«Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации - это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если руководитель группы считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера.

«Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния - статус. Ведущие ценности - синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано.

Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

«Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности [35, с.281].

Среди современных персонал-технологий, направленных на оптимизацию численности персонала в организации и повышение эффективности ее деятельности, можно выделить следующие:

- аутсорсинг - передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

- аутстаффинг - вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением в фирме-провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия;

- лизинг персонала - использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

- телеработа - дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса»;

- децентрализация функций (например, кадровой службы) - делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций на первичные звенья, в линейные подразделения, оставляя за функциональными управленческими службами (штабными) решение только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение организационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ-менеджеров и т.д.);

- информатизация управленческих функций на основе внедрения программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала (например, программа 1С: Предприятие имеет целый набор аналитических и правовых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т.д.) [27, с.19].

В заключение вопроса следует сказать, что в теории и практике управления персоналом накоплен значительный опыт эффективного управления: планирование потребности в персонале, адаптация сотрудников, планирование карьеры, управление производительностью, стимулирование труда и т.д. Значительная роль при этом отводится социально-психологическим методам управления.

2.3 Социальные и социально-психологические факторы мотивации труда в управлении человеческими ресурсами

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Воспитание таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Оперативное реагирование руководителей на личные потребности и ожидания работников является решающим для успешной реализации программ повышения производительности. Проведенные исследования показывают, что существует взаимосвязь между удовлетворением потребностей человеческого капитала организации и повышением производительности. Когда руководители демонстрируют заинтересованность в людях, работающих в их организациях, и понимают, что удовлетворение потребностей персонала означает повышение продуктивности, то они приходят к выводу, что нужно не только платить работникам заработную плату, эквивалентную их знаниям и навыкам на рынке труда.

Необходимо также реагировать на индивидуальные потребности человека. Как характер труда работника, так и окружающая среда влияют на его поведение: работники, не удовлетворенные условиями труда, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой в целом. Неудовлетворенность трудом может привести к снижению его производительности.

Социальные связи, которые формируются у людей в рабочей группе, могут повлиять на повышение производительности. Данные группы могут играть роль связующего звена, усиливать командный дух и групповую мораль. Попытки руководителей «разбить» рабочие группы могут оказать негативное воздействие на уровень производительности в них.

Отношение руководителей к персоналу организации может также повлиять на уровень эффективности работников. Результаты исследований показывают, что, когда руководители относятся к сотрудникам как к трудолюбивым и способным работать самостоятельно, тогда производительность труда растет. И наоборот, если менеджер относится к работнику как к ленивому, то такое отношение будет неблагоприятно отражаться на производительности.

Руководители должны проводить оценку деятельности персонала эффективно, для того чтобы адекватно оценивать потребности работников. У каждого человека есть собственные потребности. Постоянная оценка производительности вместе с регулярной и тщательной обратной связью и необходимым обучением и развитием существенно влияют на повышение производительности.

Что представляет собой мотивация и как она влияет на организационное поведение? Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов [20, c.153].

Существуют различные способы мотивации, среди которых:

1) нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

2) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3) стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ ? стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов -стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие мотив. Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Мотивы определяют и как первоначально неактуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение [20, c.155].

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, они становятся движущей силой, детерминантом поведения, лишь будучи в большей или меньшей степени осознанными. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей первопричиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Такое рассмотрение процесса носит условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для пояснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, необходима и достаточна модель, приведенная ниже.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в том, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Если потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что он должен делать, какими средствами и чего добиться, что получить для удовлетворения потребности. На данной стадии должны быть найдены ответы на такие вопросы:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить желаемое;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для выполнения действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществленные действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снижения напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [20, с.158].

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться о том, какие мотивы действуют, но в явном виде невозможно выделить отдельные мотивы и ранжировать их.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, часто противореча друг другу, либо, наоборот, усиливая отдельные потребности. Составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому, даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действий, могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и до конца непредсказуемым, является различие поведенческих структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив к достижению результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и этот человек будет добиваться результата любыми способами. У другого этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом к соучастию в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, объясняющих это явление.

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека a priori обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться. Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию человека рассматривается многими мотивационными теориями (теории ожидания, равенства, двух факторов Герцберга и т.п.), но ни одна из них не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основанием для разработки практических рекомендаций - слишком сложен внутренний мир человека.

Любой человек нуждается в понимании и самоутверждении, редко можно встретить человека, недовольного своим интеллектом. Жизненный успех воспринимается нами как безусловное подтверждение значимости собственного «Я», а большинство неудач мы объясняем несовершенством окружающей нас жизни, ошибками или противодействием системы.

Социологи различных стран с тревогой констатируют увеличение числа людей, которые вообще не имеют мотивации к общественно полезной деятельности или избегают различными способами любого вида работы. Это не только «панки», «бомжи» и нищенствующие по различным идеологическим мотивам, но и дети обеспеченных родителей, имеющие возможность жить за их счет. Согласно европейским исследованиям не подвержены мотивации 27% из общего числа жителей, из них 75% моложе 35 лет [22, с.54].

Каждый член коллектива имеет право получить возможность не только обеспечить свое материальное благополучие, но и реализовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности. Реализация этого права является лучшей формой социальной мотивации.

Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда в основном лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим служебным обязанностям с некоторым равнодушием; иные, чаще всего женщины из обеспеченных семей, надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти и новый круг интересных знакомых, получить новые впечатления. Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделять мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Традиционно мотивация деятельности изучалась как средство повышения производительности труда. Не пора ли выдвинуть для цивилизованного общества новый постулат: работа должна быть организована так, чтобы она приносила человеку радость и удовлетворение. И лишь как следствие реализации этого постулата будет достигнута высокая производительность труда, эффективность деятельности и рост доходов предприятия.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

Одной из разновидностей целенаправленных внешних побуждающих воздействий (условий деятельности) является стимулирование (от латинского stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных) - внешнее воздействие на, личность или группу людей, побуждение к совершению некоторого действия. Исследование стимулирования включает изучение поведения в отсутствии побуждения, анализ возможных реакций на те или иные воздействия, поиск допустимых воздействий, обеспечивающих совершение требуемых действий [38, с.6].

Формальные (математические, точнее - теоретико-игровые) модели стимулирования исследуются в рамках таких разделов теории управления социально-экономическими системами как: теория активных систем, теория иерархических игр, теория контрактов и др. Необходимость использования моделей обусловлена сложностью, а зачастую и невозможностью проведения на социально-экономических системах натурного эксперимента. С одной стороны, применение математических моделей в ряде случаев дает возможность оценить эффективность различных механизмов управления, провести игровое и/или имитационное исследование, обучение управленческого персонала и т.д. С другой стороны, для большинства существующих теоретических результатов, полученных в упомянутых выше научных областях, характерен определенный отрыв от практики: как вводимые предположения, так и получаемые выводы не всегда сопровождаются содержательными интерпретациями или не доводятся до конструктивных прикладных алгоритмов и методик [30, с.9].

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения (рис.2.2.) [27, с.54].

Рис.2.2. Классификация инструментов стимулирования.

Определенные результаты может дать использование стратегии, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. [35, с.303].

Таким образом, мотивация персонала является одним из направлений работы по управлению человеческими ресурсами в организации. Мотивация представляет собой процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Одной из разновидностей целенаправленных внешних побуждающих воздействий (условий деятельности) является стимулирование.

3. Характеристика деятельности ЗАО «Торговый дом «Юниспектр Трейдинг»» и его кадровой политики

3.1 Характеристика предприятия ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»»

Далее дадим характеристику рассматриваемого предприятия - ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг». Полное наименование предприятия - закрытое акционерное общество «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг». Предприятие имеет частную форму собственности. Предприятие образовано 31 мая 2001 г. Предприятие создано на неопределенный срок.

Рассматриваемое предприятие является юридическим лицом по законодательству Республики Беларусь, имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Целью деятельности предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли, удовлетворение социально-экономических интересов участников и членов трудового коллектива.

Предприятие вправе осуществлять следующие виды деятельности:

1. Осуществление оптовой торговли;

2. Сдача в наем собственного и арендованного нежилого имущества;

3. Осуществление других видов деятельности, не противоречащих законодательству Республики Беларусь.

Предмет деятельности предприятия может быть расширен или изменен по решению собственника предприятия и в соответствии с действующим законодательством.

Имущество ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг» составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Предприятие может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде.

Предприятие имеет расчетный, валютный в учреждениях банков, простую круглую печать со своим наименованием и другие печати, штампы, товарный знак и иные реквизиты со своим наименованием.

Предприятие имеет право владеть, пользоваться и распоряжаться своим имуществом на праве собственности в соответствии с его назначением и целями предприятия.

Имущество предприятия учитывается на его балансе. Имущество предприятия является собственностью Учредителя. Предприятие несет ответственность по своим обязательствам любым принадлежащим ему имуществом, на которое согласно законодательству Республики Беларусь может быть обращено взыскание.

Управление предприятием осуществляется руководителем, который назначается собственником и ему подотчетен.

Возглавляет организацию и осуществляет общее руководство генеральный директор.

Основные показатели коммерческой деятельности ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг» представлены в табл.3.1.

Анализируя показатели деятельности ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» в 2006-2007 гг. можно сказать, что оно стабильно развивается. Это связано прежде всего с наличием устойчивого спроса на продукцию, реализуемую предприятием, наличием значительной клиентской базы и эффективной системой маркетинга на рассматриваемом предприятии. Так, увеличение объема выручки без учета налогов, выплачиваемых из выручки в 2007 г. по отношению к 2006 г. составило 138,9 %, рост балансовой прибыли составил 216 %, среднесписочная численность увеличилась на 1 чел. Важным показателем повышения эффективности является рост рентабельности основной деятельности предприятия. Рост рентабельности в 2007 г. составил 162,7% по отношению к уровню 2006 г. (8% и 13% соответственно).

Таблица 3.1.

Основные показатели хозяйственной деятельности ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» за 2006 - 2007 гг.

Анализ использования основных фондов. Основные фонды - это часть производственных фондов, которая вещественно воплощена в средствах труда, сохраняет в течение длительного времени свою натуральную форму, переносит по частям стоимость на продукцию и возмещается только после проведения нескольких производственных циклов.

В зависимости от назначения основные фонды делятся на основные производственные и основные непроизводственные фонды. К основным производственным относятся фонды, которые непосредственно участвуют в производственном процессе (машины, оборудование, станки и др.) или создают условия для производственного процесса (производственные здания, трубопроводы и др.).

Для учета и планирования воспроизводства основные фонды делятся на группы и виды в соответствии со сроком службы и назначением в производственном процессе.

Расчет показателей эффективности использования основных производственных фондов предприятия приведен в таблице 3.2.

Как видно из данных табл.3.2., на предприятии наблюдается рост величины основных фондов. Это обстоятельство вызывает соответственно и рост суммы амортизационных отчислений на восстановление основных фондов.

Таблица 3.2.

Основные показатели эффективности использования основных производственных фондов ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»»

Основными показателями эффективности использования основных фондов являются фондоотдача, фондоемкость и фондовооруженность производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Фондоотдача показывает величину результата производственно-хозяйственной деятельности, приходящуюся на 1 рубль стоимости основных производственных фондов. На рассматриваемом предприятии за период 2006-2007 гг. отмечается незначительный рост фондоотдачи с 8,389 до 11,726 руб.

Фондоемкость показывает величину основных производственных фондов, приходящуюся на единицу продукции, работ, услуг произведенных в течении определенного периода. Фондоемкость является показателем, обратным фондоотдаче. Соответственно за рассматриваемый период фондоемкость снизилась с 0,12 руб. на 1 руб. в 2006 г. до 0,09 руб. в 2007 г.

Фондовооруженность показывает, сколько в стоимостном выражении приходится основных производственных фондов на одного работающего. На ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» за период 2006-2007 гг. отмечено снижение фондовооруженности с 4526 до 4376 тыс.руб., которое обусловлено в первую очередь снижением стоимости основных фондов.

Основные показатели использования трудовых ресурсов ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» представлены в табл.3.3.

Таблица 3.3.

Основные показатели использования трудовых ресурсов ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»»

Анализируя данные табл. 3.3. следует отметить рост численности персонала ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»». Большую часть работающих на ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» составляют служащие, что свидетельствует о рациональной организации аппарата управления предприятием, что подтверждает и низкий удельный вес численности руководителей в среднесписочной численности работающих (15,9 % в 2007 гг.). Также следует отметить рост уровня заработной платы на предприятии за период 2006-2007 гг. и увеличение фонда оплаты труда на предприятии в целом.

Анализ себестоимости продукции. Одним из основных показателей работы предприятия является себестоимость продукции. В себестоимости продукции, работ, услуг находит отражение уровень технической оснащенности предприятия, уровень организации производства и труда, рациональные методы управления производством, качество продукции и т.д. Снижение себестоимости является важнейшим условием роста прибыли.

Себестоимость является ценообразующим фактором. Себестоимость продукции складывается из затрат, которые разнородны по своему составу и экономическому назначению, роли в изготовлении и реализации продукции, работ, услуг.

Структура себестоимости ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» в разрезе статей затрат представлена на рис.3.1.

Рис.3.1 Структура себестоимости ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» в 2007 г. Примечание. Источник: собственная разработка.

Наибольший удельный вес в структуре себестоимости занимают материальные затраты (52,8%), расходы на оплату труда (29,0%), а также отчисления на социальные нужды (10 %). Следует отметить низкий удельный коммерческих и общехозяйственных расходов в структуре себестоимости оказываемый - 6,2% и 1,2% соответственно.

Анализ расчетных финансовых показателей. Согласно постановлению Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства экономики Республики Беларусь, и Министерства статистики и анализа Республики Беларусь от 14 мая 2006 г. № 81/128/65 «Об утверждении Инструкции по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности» в качестве критериев для оценки финансовой устойчивости организации используются следующие показатели:

- коэффициент текущей ликвидности;

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

- коэффициент финансовой независимости.

- коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами;

- коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности (К₁) на конец отчетного периода рассчитывается по формуле (1) как отношение итога раздела II актива баланса к итогу раздела V пассива баланса за вычетом строки 720 «долгосрочные кредиты и займы»:

(1),

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К₂) на конец отчетного периода рассчитывается по формуле (2) как отношение суммы итогов разделов III и IV пассива баланса за вычетом итога раздела I актива баланса к итогу раздела II актива баланса:

(2).

Организация считается устойчиво неплатежеспособной в том случае, когда имеется неудовлетворительная структура бухгалтерского баланса в течение четырех кварталов, предшествующих составлению последнего бухгалтерского баланса, а также наличие на дату составления последнего бухгалтерского баланса значения коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами (К₃), превышающего 0,85.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует способность организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов, определяется отношением всех (долгосрочных и краткосрочных) обязательств организации к общей стоимости имущества (активов) и рассчитывается по формуле (3) как отношение суммы итога раздела V пассива бухгалтерского баланса к валюте бухгалтерского баланса (строка 390 или 890):

(3).

Для определения доли просроченных финансовых обязательств в имуществе (активах) организации рассчитывается коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами (К₄), характеризующий способность организации рассчитаться по просроченным финансовым обязательствам путем реализации имущества (активов), который рассчитывается как отношение просроченных финансовых обязательств организации (долгосрочных и краткосрочных) к общей стоимости имущества (активов):

(4),

где КП - краткосрочная просроченная задолженность (форма 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу», графа 6, сумма строк 020, 040, 210);

ДП - долгосрочная просроченная задолженность (форма 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу», графа 5, сумма строк 020, 040, 210); ВБ - валюта баланса (строка 390 или 890).

Коэффициентом, характеризующим платежеспособность организации, является коэффициент абсолютной ликвидности (К_абсл), показывающий, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение легко ликвидных активов к текущим обязательствам организации. Он рассчитывается как отношение суммы финансовых вложений (строка 260 бухгалтерского баланса) и денежных средств (строка 270 бухгалтерского баланса) к расчетам (строка 790 бухгалтерского баланса) за вычетом долгосрочных кредитов и займов (строка 720 бухгалтерского баланса):

(5).

где VП - итог раздела V пассива бухгалтерского баланса (строка 790).

Значение коэффициента абсолютной ликвидности должно быть не менее 0,2.

На основании приведенных ниже данных произведем расчет коэффициентов, характеризующих финансовое положение предприятия за 2006-2007 гг.

Таблица 3.4. Основные показатели баланса ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» за 2006-2007 гг. (тыс.руб.)

Полученные расчетные показатели, характеризующие финансовое положение предприятия за 2006-2007 гг. занесем в таблицу 3.5.

Из данных табл.3.5. видно, что происходит улучшение финансового положения предприятия, так как на базе проведенного анализ отмечается положительная динамика по основным финансовым показателям деятельности ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»». Так, в 2007 г. можно отметить рост коэффициента текущей ликвидности, хотя он остается ниже нормативного значения, равного 1,7 и составлял 1,27.

Таблица 3.5.

Показатели финансового состояния ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» в 2006 - 2007 гг.

Также следует отметить рост коэффициентов обеспеченности собственными оборотными средствами и финансовой независимости, что свидетельствует об увеличении у организации оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости.

За рассматриваемый период отмечается снижение значений коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами и коэффициента абсолютной ликвидности, что свидетельствует о снижении способности организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов и повышению уровня ликвидности.

В заключении проведенного анализа можно сделать вывод, за период 2006-2007г. также можно отметить рост объемов оказания услуг, численности, увеличение объема прибыли и рост рентабельности. Положительная динамика основных финансовых показателей свидетельствует о положительных тенденциях и повышении эффективности деятельности компании.

3.2 Кадровая политика ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»»

Развитие ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

В ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» существуют определенные правила поведения сотрудников.

Они закреплены в различных регламентирующих документах (например, в трудовом контракте указывается, что за неиспользование больничного в течение года сотруднику выплачивается премия в размере половины должностного оклада), так и существуют «в умах» сотрудников (например, в компании принято дарить на день рождения подарки сотрудникам).

На предприятии разработано и действует «Руководство персоналом» - документ, в котором указаны правила (набор основных норм) поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива - так и вне его: отношения внутри коллектива - вертикальные отношения (с начальниками и подчиненными; горизонтальные отношения (с коллегами; отношения «сотрудник-организация»); отношения с внешним окружением:

- клиентами;

- партнерами;

- конкурентами

Цель руководства персоналом ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» заключается в том, чтобы: дать сотрудникам четкое представление о тех правилах и нормах, которыми они должны руководствоваться, являясь сотрудниками данной организации.

Основные разделы руководства персоналом:

- трудовые отношения - регулируют порядок найма и увольнения сотрудников;

- рабочее время сотрудников - дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы;

- отношения между начальником и подчиненным - «портрет» начальника и подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного и профессионального роста, рассмотрения трудовых споров; финансовая дисциплина сотрудников; безопасность - конфиденциальность информации и ответственность за ее разглашение, режимы допуска в помещения организации, техники безопасности;

- условия труда и льготы сотрудникам - ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование, образование; система поддержания и совершенствования деятельности - порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем, вознаграждение.

Руководство персонала ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» разработано на основе принципов заложенных в корпоративной философии, и является их органическим продолжением.

Достаточно широко на ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» применяются методы социально-психологических исследований (интервьюирование, анкетирование и так далее), а также тренинги-семинары, направленные на развитие и повышение квалификации персонала. В результате этого на предприятии достигаются следующие цели:

- облегчается адаптация новых сотрудников в коллективе;

- повышается осознание сотрудниками организации себя как единого коллектива;

- повышается организационная культура;

- коллектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды организации;

- появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций;

- тратится меньше энергии руководящего персонала на управление коллективом.

Система повышения квалификации персонала на ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации на ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

- рядовых сотрудников организации;

- руководителей среднего звена;

- руководителей высшего звена.

Целями повышения квалификации персонала являются:

- увлечение сбыта товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;

- увеличение качества работы;

- повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

- типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);

- групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом); персонально.

Программы повышения квалификации ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»», как правило, затрагивают следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и т.д.).

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики.

При этом сотрудники компании посещают курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары, проходят индивидуальное консультирование.

В результате этого на предприятии достигаются следующие цели:

- повышение эффективности работы персонала;

- повышение качества продукции;

- улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем;

- повышение уровня регулярного менеджмента;

- стабилизация кадрового состава на основе предоставления организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Говоря о недостатках системы кадрового менеджмента ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» следует отметить, что при ведении кадровой политики на предприятии приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника учитываются в значительно меньшей степени. При этом индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (табл3.6.).

Таблица 3.6.

Достоинства и недостатки системы управления персоналом ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»»

Отрицательные черты способствуют разрушению кадров на предприятии что сильно влияет на результаты их работы.

Среди положительных черты персонала можно выделить высокую производительность. Так же положительные черты могут являться стимуляторами, как для отдельного сотрудника фирмы, так и для всего коллектива в целом, что значительно отразится на дальнейшей производительности кадров.

При управлении персоналом в первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами в подразделениях предприятия являются, как правило, наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники.

Поскольку лидерство возникает лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к лидерству, службой управления персонала ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» ведется мониторинг данных процессов. Если в отделе таких работников нет, то коллектив остается без лидера. Практика показывает, что безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности на предприятии достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально-психологические санкции. Поэтому при назначении руководителей подразделений на должность в обязательном порядке учитывается данное обстоятельство. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.

Стиль управления предприятием в целом можно охарактеризовать как административный, для него характерно отображение подчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

Демократический стиль руководства на ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» практически отсутствует.

Таким образом, на рассматриваемом предприятии - ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» действующая система управления персоналом ориентирована преж де всего на достижение высоких производственных показателей и в меньшей степени учитывает потребности персонала, что приводит к снижению инициативы и снижает мотивацию к высокопроизводительному и качественному труду.

3.3 Аттестация кадров и стимулирование сотрудников на предприятии

На рассматриваемом предприятии проводится также аттестация сотрудников и аттестация рабочих мест. Аттестация рабочих мест проводится в целях определения соответствия рабочих мест современным технико-технологическим, организационно-экономическим и социальным требованиям. На каждом вновь вводимом рабочем месте также проводится аттестация, в ходе которой определяются технико-технологический, организационно-экономический уровни рабочих мест, условия труда и техники безопасности. По результатам аттестации на предприятии производится всесторонняя оценка рабочего места с учетом передового отечественного и зарубежного опыта. Аттестация рабочих мест позволяет оценить квалификационный разряд рабочего, который трудится на данном рабочем месте и разряд выполняемых работ на данном оборудовании.

С целью повышения уровня квалификации персонала на предприятии действует система повышения квалификации рабочих. Вновь принятые работники принимаются на работу с испытательным сроком продолжительностью до 3-х месяцев. По результатам испытательного срока принимается решение о дальнейшей работе сотрудника. Также на предприятии действуют две аттестационные комиссии: для рабочих и служащих.

В методическом отношении аттестация представляет собой проведение социально-психологического исследования с целью определения задач проведения аттестации, выяснения отношения к ней сотрудников, разработки параметров аттестации.

Аттестация проводится не чаще одного раза в год и включает в себя проверку теоретических знаний и, как правило, выполнение контрольного задания. По результатам установленного уровня теоретической подготовленности и качества выполнения контрольного задания аттестационной комиссией принимается решение об уровне квалификации сотрудника.

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от комиссии.

Комиссия заблаговременно определяет дату собеседования и сообщает ее сотрудникам, предоставив им возможность тщательно подготовиться к аттестации.

Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых устанавливаются и корректируются квалификационные требования к персоналу, планируются мероприятия по повышению квалификации в дальнейшем и подбираются сотрудники, наилучшим образом подходящих организации.

Основной целью аттестации персонала в ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» является регулярная оценка профессиональных и деловых качеств сотрудников, оценка эффективности труда, определение необходимости повышения квалификации сотрудников.

Результатами проведения аттестации является получение многоаспектной информации о каждом сотруднике организации. Это дает возможность:

- оптимального использования возможностей каждого сотрудника;

- определение кандидатов на продвижение, перемещение, увольнение;

- оптимальное распределение обязанностей и определение степени ответственности сотрудника;

- получение основы для планирования мероприятий по повышению квалификации в организации.

В случае положительного решения аттестационной комиссии, в контракт или трудовой договор, заключенный с работником при необходимости повышения его в должности, вносятся соответствующие изменения в части категории работника и уровня оплаты труда, соответствующего вновь присвоенной категории (разряду).

Следует отметить, что в настоящее время на предприятии отсутствует положение о порядке проведения аттестации, что является недостатком в работе кадровой службы и позволяет работнику оспорить результаты ее проведения.

В целом кадровую политику ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» характеризуют следующие показатели.

Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/Р* 100% (6).

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2007 г. ЗАО «ТД «ЮниспекрТрейдинг» составил:

Квк = 4/44* 100 = 0,0009 %.

Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочной численностью работников за тот же период:

Р: Кпк = Рпк/Р*100% (7).

Коэффициент приема кадров за 1999 год составил 0,0025 %.

Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = 1 - (Рув/Р + Рп) * 100 % (8),

где Рув - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности по ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» в 2007 г. составил 92,73%, в расчет брались следующие данные:

Рув - 4 человека;

Р - 44 человека;

Рп - 11 человек.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р):

Утк = Рув/Р * 100% (9).

В ЗАО «ТД «ЮниспекрТрейдинг» Утк составил в 2007 г. 9,1 %, что является низким показателем.

Таким образом, в ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» с целью выявления уровня квалификации работников проводится их аттестация, кроме этого проводится также аттестация рабочих мест.

4. Совершенствование технологии и практики, формирование кадрового потенциала

4.1 Методы оценки, подбора, расстановки и обучение кадров на предприятии (социально-психологические приемы и методы

В качестве одного из предложений по совершенствованию кадровой политики в ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» является разработка и введение в действие положения об аттестации персонала, которое бы регламентировало порядок проведения аттестации персонала в структурных подразделениях предприятия. При этом регулярная аттестация персонала на предприятии должна 1 раз в год (ранее - не чаще 1 раза в год) проводится с целью информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям, определения потребности в обучении и развитии персонала, обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям, а также приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.

По итогам аттестации сотрудникам необходимо давать развернутую и обоснованную информацию о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой ими должности, и соответствии сотрудников этим требованиям, составляться индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию; приниматься решения о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника, или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности.

В положении необходимо определить категории персонала, подлежащие аттестации. При этом список должностей, подлежащих плановой аттестации должен утверждаться приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до проведения аттестации.

Аттестации подлежат сотрудники компании, проработавшие в оцениваемой должности не менее 2 месяцев на момент аттестации.

Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку «неудовлетворительно», должна назначаться повторная аттестация в течение 3 месяцев после утверждения результатов основной аттестации.

По приказу генерального директора может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, отдельной категории сотрудников или отдельного сотрудника.

Основными критериями аттестации должны являться компетенции компетенции сотрудников.

Компетенция - это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией.

В ходе аттестации оценка сотрудников должна производится на основании списка компетенций Каждой компетенции должен присваиветься соответствующий вес в интегрированной оценке сотрудника.

Компетенция «Профессионализм» должна иметь особое содержание для разных должностей. Например, для руководящих должностей в качестве этого списка должны выступать управленческие навыки, для менеджеров по продажам - навыки продаж.

Списки компетенции для каждой должности должны быть утверждены приказом генерального директора при инициации процедуры аттестации.

Шкалы оценки. Оценка по каждой компетенции должна проводиться в соответствии с 5-балльной шкалой оценки: от «+2» до «-2» .

В соответствии со шкалой должна производиться оценка каждой компетенции у сотрудника в числовом значении:

- «+2» - «выдающиеся»;

- «+1» - «выше ожидаемого»;

- «0» - «на ожидаемом уровне»;

- «-1» - «ниже ожидаемого»;

- «-2» - «неудовлетворительно».

Каждому значению шкалы должно быть соотнесено описание поведенческих проявлений по данной компетенции.

Любые изменения и дополнения списка компетенций должны утверждаться приказом генерального директора.

Для каждой должности необходимо определить список сотрудников, проводящих оценку данной должности (экспертов).

Список лиц, проводящих оценку должности, в обязательном порядке должен включать в себя непосредственного руководителя.

Этот список также может включать в себя:

- сотрудника службы по работе с персоналом;

- функционального руководителя;

- руководителей подразделений, непосредственно взаимодействующих с аттестуемым по должности;

- непосредственных подчиненных.

Список лиц (экспертов), проводящих оценку конкретных должностей, должен утверждаться приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до плановой аттестации.

Аттестационный лист должен включать:

- фамилию, имя, отчество аттестуемого сотрудника;

- название должности;

- название подразделения;

- список компетенции, по которым проводится оценка;

- вес каждой компетенции в общей оценке;

- список лиц, проводящих оценку компетенции для данной должности;

- общие оценки всех аттестующих и интегрированную оценку;

- комментарии и рекомендации непосредственного руководителя;

- визу непосредственного руководителя;

- визу аттестуемого.

Общие принципы процедуры аттестации. Для эффективной оценки должны использоваться следующие методы:

Самооценка. Самооценка проводится по той же форме, что и основная аттестация путем заполнения «Бланка самооценки». Самооценка демонстрирует понимание или непонимание сотрудником степени соответствия своих компетенции требованиям компании.

Абсолютный метод. Оценивается текущая степень выраженности необходимых компетенции с точки зрения ожиданий компании и потенциал развития сотрудника. Реализуется через оценку компетенции аттестующими с использованием шкалы оценки путем заполнения бланков оценки и аттестационных листов.

Результатоориентированный метод. По данному методу должна оцениваться результативность работы сотрудника за период.

Сравнительный метод. Сотрудники должны оцениваться по тем же параметрам, но между собой.

Аттестация должна проводиться «сверху вниз»: сначала аттестуется руководящий персонал, потом - специалисты и рядовые сотрудники.

Оценки по отдельным компетенциям должны являться лишь отправной точкой для выведения интегральной оценки аттестуемого аттестационной комиссией.

Задачей руководителя подразделения, ответственного за аттестацию, должно являться достижение консенсуса в отношении итоговой оценки аттестуемых между аттестующими (экспертами).

результатами аттестации для каждого аттестуемого должны являться:

- итоговая интегральная оценка, отражающая степень соответствия сотрудника требованиям компании к занимаемой им должности;

- развернутое информирование сотрудника непосредственным руководителем в постаттестационной беседе о требованиях и стандартах компании к данной должности;

- рекомендации по развитию и план обучения;

- организационные выводы в виде решений о зачислении в кадровый резерв, кадровых перемещениях или коррекции окладов в сторону увеличения или снижения в соответствии с уровнем квалификации.

Процедура аттестации. Аттестация в компании должна инициироваться приказом генерального директора. В приказе по компании о проведении аттестации необходимо определить:

- категории аттестуемых;

- сроки проведения аттестации;

- списки компетенции по аттестуемым должностям;

- перечень лиц (экспертов), проводящих аттестацию по должностям;

- состав аттестационного комитета.

Ведение, сопровождение и общее администрирование процедуры аттестации осуществляет Департамент по работе с персоналом.

Ответственными за проведение аттестации в подразделениях являются руководители этих подразделений.

Сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознакомлены с Положением об аттестации и списками компетенции не менее, чем за 1 месяц до проведения аттестации.

Самооценка должна производиться путем самостоятельного заполнения «Бланка самооценки» сотрудником.

Самооценка должна проводится до оценки сотрудника аттестующими (руководителем подразделения и экспертами) и сообщения ему результатов.

В ходе согласования оценок, аттестующие (эксперты) должны делать все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок. Ответственность за администрирование процесса согласования оценок несет руководитель подразделения, ответственный за аттестацию. Первичное согласование оценок может происходить заочно (E-mail или телефону). В случае принятия согласованного решения оценки по компетенциям и итоговая интегральная оценка заносятся в Аттестационный лист.

Выставление любым аттестующим (руководителем подразделения и экспертом) крайних оценок («+2» и «-2») должна подразумевать наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обосновывающих данные оценки.

В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в отношении оценок дистанционно, согласование оценок должно производиться в ходе специально организованных личных встреч руководителей подразделений, ответственных за аттестацию, с другими аттестующими (экспертами).

Окончательной возможностью определить оценку в сложных случаях должно явиться обращение к «третейской комиссии», состоящей из членов Аттестационного Комитета. В этом случае решение по окончательным оценкам должен принимать аттестационный Комитет на основании мнений всех аттестующих (руководителей подразделений и экспертов).

Итогом всех обсуждений и согласовании оценок являются заполненные «Аттестационные листы» на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов).

Итоговая интегральная оценка должна являться решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Решение по значению интегральной оценки должно приниматься руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами).

Аттестационные листы должна утверждаться на общей сессии Аттестационного Комитета с участием всех руководителей подразделений, ответственных за аттестацию.

После сессии Аттестационного Комитета непосредственный руководитель аттестуемого заносит в аттестационные листы рекомендации сотрудникам по итогам аттестации.

После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке должны проводить с ними беседу по итогам аттестации.

В ходе постаттестационной беседы непосредственный руководитель:

- сообщает аттестуемому итоговую интегральную оценку сотрудника и оценки по отдельным компетенциям;

- комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами и примерами выставленные оценки и рекомендации;

- согласовывает с сотрудником план развития до следующей аттестации с целью повышения компетенции.

По окончании постаттестационной беседы аттестуемый сотрудник получает на руки экземпляр аттестационного листа и ставит свою визу на аттестационном листе руководителя.

После завершения постаттестационной беседы руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, должен передать в службу по работе с персоналом:

- один экземпляр аттестационного листа на каждого сотрудника;

- предложения по организации централизованного обучения;

- предложения по перемещению сотрудника;

- предложения по корректированию окладов сотрудников в рамках должностной вилки.

Итоги аттестации. В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей компании необходимо провести заседание аттестационного комитета, на котором обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам аттестации, которые закрепляются в соответствующих приказах по компании.

Организационные решения по итогам аттестации принимаются на основании итоговых интегрированных оценок аттестуемых.

Типовые аттестационные решения в зависимости от общей оценки, полученной в ходе аттестации могут включать в себя:

- составление и утверждение индивидуальных и групповых планов обучения и развития;

- приказы о вертикальных или горизонтальных кадровых перемещениях сотрудников, или включения их в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;

- приказы о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) для данной должности.

Предлагаемое положение о проведении аттестации позволит формализовать все необходимые процедуры и существенно повысить социальную значимость результатов аттестации за счет придания ей высокого официального статуса.

4.2 Мотивация персонала

В качестве одного из наиболее важных направлений управления персоналом на рассматриваемом предприятии должно стать проведение работ по повышению мотивации персонала к труду.

Рассмотрим некоторые наиболее актуальные компоненты управления мотивацией персонала «ТД «Юниспекр Трейдинг» а именно:

- адаптацию новых сотрудников;

- оценку личностных и профессиональных качеств;

- планирование карьерного роста и формированием кадрового резерва;

- непосредственно мотивацию.

Адаптация. Вписаться в новый коллектив вновь принятому сотруднику должен помочь наставник. Таким образом, первые шаги нового сотрудника не останутся без внимания и оценки более опытного коллеги. Но здесь главное - не переусердствовать и не следить за каждым движением подопечного. Исчерпывающую информацию о предприятии, его истории, продукции, социальной сфере новичок на первых порах должен получить из специальных информационных материалов, а затем и рассказов старших товарищей.

Планирование карьерного роста и формирование кадрового резерва. Молодые сотрудники более восприимчивы к обучению, новым знаниям, они более гибкие и мобильные, могут менять профессии и направления деятельности. Кроме этого, новые сотрудники приносят с собой прогрессивные методы работы. Для вновь принятых работников необходимо формирование карьерограммы, на которой будет обозначено предполагаемое продвижение специалиста по карьерной лестнице.

Мотивация. Для большинства работников зарплата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал стремиться к большему.

Работы по усилению мотивации и стимулированию персонала должны стать одной из наиболее важных составляющих системы управления персоналом ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг». Система мотивации при этом должна строиться и соответствовать следующим принципам:

- гибкости;

- оперативности;

- ощутимости;

- перспективности;

- эффективности;

- научной обоснованности;

- комплексности;

- открытости;

- справедливости.

Целесообразным представляется введение в службе управления персоналом документа «Карта мотивации сотрудника», которая будет заполняться на основании анкетирования и тестирования вновь принимаемых сотрудников предприятия (Приложение).

Важным элементом отношений является внутрифирменная (внутрикорпоративная) культура). Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.

На самом деле практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала.

Деятельность ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» по усилению и поддержанию мотивации должна относиться к долгосрочной кадровой политике, Известно, что те организации, которые располагают квалифицированной рабочей силой, добиваются лучших финансовых результатов и обеспечивают высокое качество жизни своих сотрудников. Это должно привести предприятие к разработке подобной программы, призванной решить самую главную проблему предприятия - формирование высококвалифицированного кадрового состава, сфокусированного на достижение важнейшей цели компании - ее процветания путем усиления мотивации сотрудников.

Система мотивации труда в ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг», построенная на оценке работы каждого сотрудника, будет достаточно хорошо демонстрировать индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.

Существующие научные системы мотивации позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогают эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

Системы же стимулирования труда определяют оплату труда работников, но не помогают поставить в зависимость заработок работников с их ответственностью к труду.

Фонд оплаты труда должен формироваться таким образом, чтобы была пропорциональная зависимость его объёма от конечных результатов работы и финансового положения предприятия.

С этой целью в ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» представляется целесообразным установление основных положений для вовлечения работников в деятельность предприятия, а именно:

1) усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;

2) повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством (организация подготовки и повышения квалификации);

3) развитие прогрессивных форм организации и оплаты труда;

4) экономию всех видов материальных ресурсов, внедрение передовой технологии, новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение технического уровня производства и производительности труда (пересмотр норм расхода материалов, совершенствования нормирования затрат труда).

Представляется целесообразным осуществление указанных мероприятий в течение 2008-2009 гг., а мероприятий, которые проводятся на постоянной основе - постоянно. При этом необходимо проведение мониторинга с целью определения эффективности проведения мероприятий и при необходимости - внесение изменений в состав мероприятий и технологию их реализации. Таким образом будет обеспечена обратная связь при совершенствовании кадровой политики и созданы предпосылки для управления персоналом на принципах системного подхода.

Заключение

Подводя итоги работы, можно сделать следующие выводы.

1. Практикой доказано, что успешная деятельность персонала определяется проводимой в организации работой по формированию направлений сочетания организационной цели с целями занятых работников, обеспечению соответствия уровня их развития характеру задач, решаемых сегодня и планируемых к реализации в перспективе, системами мотивации и определения профессиональной успешности каждого индивида. Комплекс конкретных мероприятий по управлению персоналом исходит в соответствии с этим из долгосрочной ориентации организации в рыночной среде, поставленных ею целей, учета факторов, сопутствующих или тормозящих их достижение. Практика функционирования зарубежных рыночных организаций показала, что разработка направлений и процедур управления персоналом предполагает познание таких подходов как философия, стратегия и тактика, каждый из которых отражается в соответствующих одноименных программных документах.

2. Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

- привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией с стратегическими целями развития организации;

- руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления персоналом;

- существует взаимосвязь между стратегией развития человеческих ресурсов и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами;

- существует тесная взаимозависимость различных компонентов внутри самой стратегии управления персоналом.

3. Стратегическая задача системы оценки персонала - реализация целей развития организации. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

4. Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

5. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

6. Изменения в экономической и политической системах при переходе к рынку в Республике Беларусь одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

При переходе национальной экономики к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции.

7. Работа специалистов по управлению персоналом должна быть направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого необходима разработка мер по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

8. Известно, что те организации, которые располагают квалифицированной рабочей силой, добиваются лучших финансовых результатов и обеспечивают высокое качество жизни своих сотрудников. Это должно привести к разработке подобной программы, призванной решить самую главную проблему предприятия - формирование высококвалифицированного кадрового состава, сфокусированного на достижение важнейшей цели компании - ее процветания путем усиления мотивации сотрудников.

Список использованных источников

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2002. - 544 с.

2. Андросова Л.А. Социология управления. СПб.: СПБУЭФ, 2005. -56 с.

3. Базилевич А.И., Аврашков Л.Я., Бобков Л.В. Инновационный менеджмент. М.: Вузовский учебник, 2008. - 464 с.

4. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. М.: Юнити, 2008. - 591 с.

5. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2000. - 160 с.

6. Бородулин А.Н., Заложнев А.Ю., Шуремов Е.Л. Внутрифирменное управление, учет и информационные технологии. Учебное пособие. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2006 г. - 340 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2007. - 288 с.

8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

9. Грибов В.Д. Менеджмент. М.: КноРус, 2008. - 280 с.

10. Гунин В. И. и др. Управление инновациями. М.: ИНФРА-М, 1999. - 328 с.

11. Деева В.А., Аветисян М.В., Гайдаренко Л.В., Князев В.В. Менеджмент. М.: Юриспруденция, 2008. - 248 с.

12. Демин Ю.М. Аттестация персонала. СПб.: Питер, 2008. - 176 с.

13. Друкер П.Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. М.: Вильямс, 2008. - 992 с.

14. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом. Воронеж: ВГУ, 2004. - 82 с.

15. Дякин В.Н., Матвейкин В.Г., Дмитриевский Б.С. Оптимизация управления промышленным предприятием. Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2004. - 84 с.

16. Заложнев А.Ю. Внутрифирменное управление. Оптимизация процедур функционирования. М.: ЗАО «ПМ-Софт», 2005. - 290 с.

17. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. M.: Аспект Пресс, 2008. - 432 с.

18. Ионова СМ., Шумал С.С. Шпаргалка по менеджменту. М.: Аллель-2000, 2005. - 64 с.

19. Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента. Иваново: ГОУ ВПО «ИГЭУ» 2003. - 68 с.

20. Карякин А.М. Организационное поведение. Иваново: ГОУ ВПО «ИГЭУ», 2004 г. - 220 с.

21. Карякин А.М. Управление персоналом. Иваново: ГОУ ВПО «ИГЭУ», 2005. - 166 с.

22. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. М.: ИНФРА-М, 2001. - 528 с.

23. Кочиева Т.Б., Новиков Д.А. Базовые системы стимулирования. М.: Апостроф, 2000. - 108 с.

24. Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. - 96 с.

25. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления. Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003. - 42 с.

26. Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г., Шапиро В.Д., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент. М.: Омега-Л, 2008. - 781 с.

27. Макарова И.К. Управление персоналом. М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

28. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Парахина В.Н. Стратегический менеджмент. М.: КноРус, 2008. - 496 с.

29. Мишин В.М. Исследования систем управления. М.: Юнити, 2008. - 527 с.

30. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М.: Синтез, 2003. - 312 с.

31. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: КомКнига, 2006. - 200 с.

32. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

33. Полякова О.Н. Оценка деятельности работников. Воронеж: ВГУ, 2004. - 46 с.

34. Рудинская Е.В., Яромич С.А. Корпоративный менеджмент. КНТ ЭльгаН 2008 416 с.

35. Трудовой кодекс Республики Беларусь. // КонсультантПлюс: Беларусь [Электронный ресурс] / ООО «Юрспектр», Национальный центр правовой информации Республики Беларусь. - Мн., 2008.

36. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

37. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2008, - 448 с.

38. Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами. М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2001. - 143 с.

39. Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). М.: ИПУ РАН, 2001. - 80 с.

40. Экономика предприятия. / Под ред. О.И. Волкова. М.: Инфра-М, 2003. - 601 с.

Приложение

Карта мотивации сотрудника