Разрешение конфликтов в трудовых коллективах

АКТИВ

ПАССИВ

1. Имущество

1. Источники имущества

1.1. Иммобилизованные активы

1.1. Собственный капитал

1.2. Мобильные, оборотные активы

1.2. Заемный капитал

1.2.1. Запасы и затраты

1.2.1. Долгосрочные обязательства

1.2.2. Дебиторская задолженность

1.2.2. Краткосрочные кредиты и

займы

1.2.3. Денежные средства и ценные

Бумаги

1.2.3. Кредиторская задолженность

Актив

На начало 2006 г.

На конец 2006г.

Отклонение

Баланса

руб.

%

руб.

%

руб.

%

1

2

3

4

5

6

7

1. Имущество

230989

100,0

457931

100,0

226942

0,0

1.1.Иммобилизованные

Активы

43858

19,0

58619

12,8

14761

-6,2

1.2. Оборотные активы

43098

18,7

264320

57,7

221222

39

1.2.1. Запасы и затраты

6002

2,6

24349

5,3

18347

2,7

1.2.2. Дебиторская

Задолженность

8811

3,8

31277

6,8

22466

3,0

1.2.3Денежные средства

28285

12,2

208694

45,6

180409

33,4

1.3. Убытки

144033

62,4

134992

29,5

- 9041

-32,9

Пассив баланса

2

3

4

5

6

7

1.Источники имущества

230989

100,0

457931

100,0

226942

0,0

1.1. Собственный

Капитал

74759

32,4

74759

16,3

0

-16,1

1.2. Заемный капитал

156230

67,6

383172

83,7

226942

16,1

1.2.1. Долгосрочные

обязательства

0

-

0

-

0

-

1.2.2. Краткосрочные

кредиты и займы

0

-

0

-

0

-

1.2.3. Кредиторская

Задолженность

121230

52,5

348172

76,0

226942

23,5

1.2.4. Прочие пассивы

35000

15,2

35000

7,6

0

-7,6

Актив

На начало 2007г.

На конец 2007 г.

Изменение

Баланса

руб.

%

руб.

%

руб.

%

1. Имущество

457931

100,0

443540

100,0

-14391

0,0

1.1.Иммобилизованые

Активы

58619

12,8

57169

12,9

-1450

0,1

1.2.Оборотные активы

264320

57,7

243775

55,0

-20545

-2,7

1.2.1.Запасы и затраты

24349

5,3

33863

7,6

9514

2,3

1.2.2.Дебиторская

Задолженность

В 2007 году по сравнению с 2006 годом произошли изменения в имущественном положении предприятия.

Из данных, полученных в таблице 3 , видно, что за 2007 год структура баланса предприятия ухудшилась. Уменьшилось имущество баланса, что явилось следствием снижения, как иммобилизованных активов, так и оборотных активов. Причем оборотные активы снизились на большее процентное соотношение, чем основные средства и прочие иммобилизованные активы. Снижение оборотных активов обусловлено снижением свободных денежных средств предприятия - то есть средств на расчетном, валютном счете и в кассе предприятия, то есть наиболее ликвидной части средств предприятия. Произошел отток денежных средств. Вместе с тем показатель по статье “ Запасы и затраты” вырос, что свидетельствует об увеличении производственных запасов. Удельный вес дебиторской задолженности также вырос, причем более чем в три раза. Необходимо проанализировать данную задолженность, так как она представляет собой денежные средства, причитающиеся предприятию, и которые на данный период находятся у других организаций. Данная статья может служить резервом увеличения статьи “ Денежные средства “ и может повлиять в будущем на снижение статьи “ Убытки “.

Процентная доля собственного капитала в 2007 году увеличилась не намного, но процентная доля заемного капитала немного снизилась. Однако превышение доли заемного капитала над собственным осталось значительным. В 2007 году предприятие также не пользовалось займами.

Кредиторская задолженность по-прежнему имеет большой удельный вес, хотя ее значение и снизилось по сравнению с 2006 годом. Данный факт говорит о том, что задолженность предприятия отдельным категориям кредиторов (в данном случае - работникам, органам социального страхования и обеспечения и задолженность перед бюджетом), понизилась. Но если рассмотреть статьи баланса более детально, видно, что сумма полученных авансов напротив возросла по сравнению с 2006 годом.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что имущественное положение предприятия ухудшилось - в 2007 году выросла статья “ Убытки “, произошли негативные изменения, как в статьях актива, так и пассива баланса.

Горизонтальный анализ отчетности заключается в построении аналитической таблицы, в которой абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения).

В таблицах 4 и 5 представлен горизонтальный анализ агрегированного баланса ООО ЧОП «охранное агентство Полад» за 2006 и 2007 годы.

Таблица 4.

Горизонтальный анализ агрегированного баланса за 2006 год

Данные, полученные при вертикальном анализе, только подтверждаются горизонтальным анализом, с небольшими различиями. Имущество баланса увеличилось почти в два раза, что является положительным моментом. Наибольший темп роста имеют денежные средства - наиболее ликвидная часть имущества предприятия. Дебиторская задолженность возросла в 3,5 раза. Запасы и затраты - средства, необходимые для производства, увеличились в 4 раза. На втором месте по темпу роста находятся оборотные активы, что также является положительной тенденцией, возможно, это и явилось причиной снижения статьи “ Убытки “.

Собственный капитал не изменился, а заемный капитал увеличился почти в 2,5 раза, что говорит о низкой автономии предприятия.

Наибольший удельный вес имеет кредиторская задолженность, причем на конец 2006 года ее значение возросло.

Статья “ Прочие пассивы “ не изменилась.

Рассмотрим горизонтальный анализ агрегированного баланса предприятия за 2007 год.

Из данных, полученных в таблице 5 (см. ниже), видно, что структура баланса в целом ухудшилась. Имущество баланса уменьшилось, что повлекло за собой снижение темпов роста, как иммобилизованных активов, так и оборотных средств. Доля денежных средств сократилась вдвое. Но производственные запасы возросли. Дебиторская задолженность увеличилась более чем в 3 раза, это говорит о том, что данная статья может служить резервом увеличения статьи “ Денежные средства “ и может повлиять в будущем на снижение статьи “ Убытки “.

Собственный капитал не увеличился, но заемный капитал, пусть незначительно, но уменьшился. Темп роста кредиторской задолженности в 2007 году, по сравнению с 2006 годом, снизился, то есть задолженность предприятия отдельным категориям кредиторов, уменьшилась.

Таблица 5.

Горизонтальный анализ агрегированного баланса за 2007 год

Ценность результатов горизонтального анализа существенно снижается в условиях инфляции. Тем не менее, эти данные можно использовать при межхозяйственных сравнениях.

Вертикальный и горизонтальный анализы взаимодополняют друг друга.

Для получения общей оценки динамики финансового состояния за отчетный период производится сопоставление изменения итога баланса с изменениями финансовых результатов хозяйственной деятельности за отчетный период, например с изменением выручки от реализации продукции, информация о которой содержится в форме № 2 годовой отчетности.

Сопоставление осуществляется путем сравнения коэффициентов K^N и K^B, которые показывают прирост соответственно выручки от реализации продукции и среднего значения итога баланса за отчетный период.

K^N = 67,13, K^B = 96,86

67,13 < 96,86

K^N < K^B

Если K^N < K^B, то в отчетном периоде - 2007 году, использование финансовых ресурсов предприятия было менее эффективным, чем в предшествующем периоде, то есть в 2006 году.

2.2. Анализ финансового положения

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования собственного капитала и обязательств, (пассивов). Эти сведения представлены в балансе предприятия.

Основными факторами, определяющими финансовое состояние, являются, во-первых, выполнение финансового плана и пополнение по мере возникновения потребности собственного оборотного капитала за счет прибыли, и, во-вторых, скорость оборачиваемости оборотных средств (активов). Можно сказать, что финансовое состояние, определяемое всей совокупностью хозяйственных факторов, является наиболее обобщающим показателем. Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевают его способность вовремя удовлетворять платежные требования поставщиков техники и материалов в соответствии с хозяйственными договорами, возвращать кредиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет. Поскольку выполнение финансового плана в основном зависит от результатов производственной и хозяйственной деятельности в целом, то можно сказать, что финансовое положение определяется всей совокупностью хозяйственных факторов, является наиболее обобщающим показателем. Следовательно, Отчет о финансовых результатах и их использовании также привлекается для анализа финансового состояния.

Задачами экономического анализа финансового состояния являются: объективная оценка использования финансовых ресурсов на предприятиях, выявление внутрихозяйственных резервов укрепления финансового положения, а также улучшение отношений между предприятиями и внешними финансовыми, кредитными органами и др.

Анализ финансово - хозяйственной деятельности по данным бухгалтерской отчетности может быть выполнен с различной степенью детализации.

Основой анализа является система показателей и аналитических таблиц, логика отбора и составления которых предполагает анализ состояния и динамики экономического потенциала предприятия, результатов и эффективности его использования.

2.2.1. Анализ финансовой устойчивости предприятия

После общей характеристики финансового состояния и его изменения за отчетный период, следующей важной задачей финансового состояния является исследование показателей финансовой устойчивости предприятия. Для данного блока анализа имеет решающее значение вопрос о том, какие показатели отражают сущность устойчивости финансового состояния. Ответ на него связан, прежде всего, с балансовой моделью, из которой исходит анализ. В условиях рынка эта модель имеет следующий вид:

F + Z + R^a = И^c + K^T + K^t + K^o + R^p (1),

где условные обозначения имеют тот же смысл, что и в таблице 6., т. е.:

F - основные средства и вложения;

Z - запасы и затраты;

R^a - денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, расчеты (дебиторская задолженность) и прочие активы ;

И^c - источники собственных средств;

K^t - краткосрочные кредиты и заемные средства;

K^T - долгосрочные кредиты и заемные средства;

K^o - ссуды, не погашенные в срок;

R^p - расчеты (кредиторская задолженность) и прочие пассивы.

По сути дела, модель предполагает определенную перегруппировку статей бухгалтерского баланса для выделения однородных, с точки зрения сроков возврата, величин заемных средств.

Таблица 6.

БАЛАНС ПРЕДПРИЯТИЯ (в агрегированном виде)

Таблица 7.

Данные для анализа финансовой устойчивости предприятия

Учитывая, что долгосрочные кредиты и заемные средства направляются преимущественно на приобретение основных средств и на капитальные вложения, преобразуем исходную балансовую формулу:

Z + R^a = [ (И^с + K^T) - F ] + [ K^t + K^o + R^p ] (2).

Отсюда можно сделать заключение, что при условии ограничения запасов и затрат величиной [ (И^с + K^T) - F ] :

Z (И^с + K^T) - F,

будет выполняться условие платежеспособности, то есть денежные средства, краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги) и активные рассчеты покроют краткосрочную задолженность предприятия (Kt + Ko + Rp) :

R^a K^t + K^o + R^p.

Таким образом, соотношение стоимости материальных оборотных средств и величин собственных и заемных источников их формирования определяет устойчивость финансового состояния предприятия.

Обеспеченность запасов и затрат источниками формирования является сущностью финансовой устойчивости, тогда как платежеспособность выступает ее внешним проявлением. В то же время степень обеспеченности запасов и затрат источниками есть причина той или иной степени, платежеспособности (или неплатежеспособности), выступающей как степень обеспеченности.

Для 2006 года:

24349 = (74759 + 0) - 58619

24349 16140

Для 2007 года:

33863 = (74759 + 0) - 57169

33863 17590

Ни в 2006 году, ни в 2007 году данное условие платежеспособности предприятия не выполняется. Денежные средства и активные расчеты не покроют краткосрочную задолженность предприятия.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств, для формирования запасов и затрат, получаемый в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат. При этом имеется в виду обеспеченность определенными видами источников (собственными, кредитными и другими заемными), поскольку достаточность суммы всех возможных видов источников (включая краткосрочную кредиторскую задолженность и прочие пассивы) гарантирована тождественностью итогов актива и пассива баланса.

Общая величина запасов и затрат Z предприятия равна итогу раздела актива баланса. Для характеристики источников формирования запасов и затрат используются несколько показателей, отражающих различную степень охвата разных видов источников:

наличие собственных оборотных средств, равное разнице величины источников собственных средств и величины основных средств и вложений:

Е^с = И^с - F (3),

Е^с₀₆ = И^с₀₆ - F₀₆ = 74759 - 58619 = 16140

Е^с₀₇ = И^с₀₇ - F₀₇ = 74759 - 57169 = 17590

В 2007 году собственные оборотные средства возросли, хотя источники собственных средств не увеличились, но снизились иммобилизованные активы.

Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, получаемое из предыдущего показателя увеличением на сумму долгосрочных кредитов и заемных средств:

Е^Т = Е^с + К^Т (4),

Е^Т₀₆ = Е^с₀₆ + К^Т₀₆ = 16140 + 0 = 16140

Е^Т₀₇ = Е^с₀₇ + К^Т₀₇ = 17590 + 0 = 17590

общая величина основных источников формирования запасов и затрат, равная сумме предыдущего показателя и величины краткосрочных кредитов и заемных средств (к которым в данном случае не присоединяются ссуды, не погашенные в срок):

E^s = E^T + K^t (5),

Так как, ни в 2006, ни в 2007 году предприятие не получало кредитов и заемных средств, то:

E^T₀₆ = E^c₀₆ = E^s₀₆ = 16140

E^T₀₇ = E^c₀₇ = E^s₀₇ = 17590

Каждый из приведенных показателей наличия источников формирования запасов и затрат должен быть уменьшен на величину иммобилизации оборотных средств в случае присутствия в разделе актива баланса превышения расчетов с работниками по полученным ими ссудам над ссудами для рабочих и служащих (раздел пассива). Иммобилизация также может скрываться в составе прочих дебиторов и прочих активов, но определение ее величины при этом возможно лишь в рамках внутреннего анализа на основе учетных данных. Критерием здесь должна служить низкая ликвидность или полная не ликвидность обнаруженных сомнительных сумм. При анализе баланса предприятия нет необходимости проводить данные корректировки.

В названии показателя наличия собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат имеется некоторая условность. Так как долгосрочные кредиты и заемные средства используются в основном на капитальные вложения и на приобретение основных средств, то фактически показатель наличия Е^Т отражает скорректированную величину собственных оборотных средств. Поэтому название “ наличие собственных и долгосрочных заемных источников “ указывает лишь на тот факт, что исходная величина собственных оборотных средств Е^с увеличена на сумму долгосрочных кредитов и заемных средств.

Трем показателям наличия источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования:

излишек ( + ) или недостаток ( - ) собственных оборотных средств:

Е^с = Е^с - Z (6),

Е^с₀₆ = Е^с₀₆ - Z₀₆ = 16140 - 24349 = -8209

Е^с₀₇ = Е^с₀₇ - Z₀₇ = 17590 - 33863 = -16273

В 2006 году, так же, как и в 2007 году, имеется недостаток собственных оборотных средств. Причем в 2007 году он увеличился более чем в полтора раза.

излишек ( + ) или недостаток ( - ) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат:

Е^Т = Е^Т - Z = (Е^с + К^Т) - Z (7),

излишек ( + ) или недостаток ( - ) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат:

E^s = E^s - Z = (Е^с + К^Т + К^t) - Z (8).

Так как, ни в 2006, ни в 2007 году предприятие не получало кредитов и заемных средств, то:

Е^Т₀₆ = Е^с₀₆ = E^s₀₆ = -8209

Е^Т₀₇ = Е^с₀₇ = Е^s₀₇ = -16273

Вычисление трех показателей обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования позволяет классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости.

Финансовая устойчивость - это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшится или ухудшится. Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы “ возмутителем “ определенного состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Знание предельных границ изменения источников средств, для покрытия вложений капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.

Возможно выделение четырех типов финансовой устойчивости:

1) абсолютная устойчивость финансового состояния, встречающаяся редко и являющая собой крайний тип финансовой устойчивости. Она задается условиями:

Z Е^с + С^кк,

где Скк - кредиты банков под товарно-материальные ценности с учетом кредитов под товары, отгруженные и части кредиторской задолженности при кредитовании.

2) нормальная устойчивость финансового состояния предприятия, гарантирующая его платежеспособность,

Z = Е^с + С^кк (9),

3) неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств и увеличения собственных оборотных средств,

Z = Е^с + С^кк + С^о (10),

где С^о - источники, ослабляющие финансовую напряженность. Сюда относятся: временно свободные собственные средства резервного и специального фондов, превышение нормальной кредиторской задолженности над дебиторской, кредиты банков на временное пополнение оборотных средств и прочие.

В предприятии имеются источники, ослабляющие финансовую напряженность, хотя в 2007 году они уменьшились:

С^о₀₆ = 348172 - 31277 = 316895

С^о₀₇ = 333665 - 104771 = 228894

4) кризисное финансовое состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность предприятия не покрывают даже его кредиторской задолженности и просроченных ссуд,

Е^з Е^с + С^кк.

Рассмотрим степень неустойчивости финансового состояния предприятия:

Z Е^с + С^кк + С^о

В 2006 году: 24349 16140 + 0 + 316895

24349 333035

В 2007 году: 33863 17590 + 0 + 228894

33863 246484

Данная финансовая неустойчивость в 2006 и 2007 годах приемлема и нормальна, поскольку источники, ослабляющие финансовую напряженность предприятия достаточно велики.

Каждый из четырех типов финансовой устойчивости характеризуется набором однотипных показателей, дающих более полную картину финансового состояния предприятия (табл. 8).

К этим показателям относятся: коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками средств; излишек (недостаток) средств, для формирования запасов и затрат; излишек (недостаток) средств на 1 руб. запасов.

Таблица 8.

Анализ финансового состояния (на конец 2007 года)

Как видно из таблицы 8 предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. Хотя источники формирования превышают запасы и затраты на сумму 212621 рубль, но это происходит из-за наличия источников средств, снимающих финансовую напряженность (превышение нормальной кредиторской задолженности над дебиторской). А коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками средств за счет тех же источников, снимающих финансовую напряженность, оказывается даже больше единицы. Таким образом, финансовая устойчивость предприятия полностью зависит от суммы превышения нормальной кредиторской задолженности над дебиторской. Это является резервом и источником приемлемого положения фирмы, но также исчезновение данного источника является наиболее рискованным фактором снижения финансовой устойчивости предприятия.

Для улучшения финансовой устойчивости предприятия необходима оптимизация структуры пассивов, устойчивость может быть восстановлена путем обоснованного снижения уровня запасов и затрат.

В рамках внутреннего анализа осуществляется углубленное исследование финансовой устойчивости предприятия на основе построения баланса неплатежеспособности, включающего следующие взаимосвязанные группы показателей:

1. Общая величина неплатежей: просроченная задолженность по ссудам банка; просроченная задолженность по расчетным документам поставщиков; недоимки в бюджеты; прочие неплатежи, в том числе по оплате труда.

2. Причины неплатежей: недостаток собственных оборотных средств; сверхплановые запасы товарно-материальных ценностей; товары отгруженные, не оплаченные в срок покупателями; товары на ответственном хранении у покупателей ввиду отказа от акцепта; иммобилизация оборотных средств в капитальное строительство, в задолженность работников по полученным ими ссудам, а также в расходы, не перекрытые средствами специальных фондов и целевого финансирования.

3. Источники, ослабляющие финансовую напряженность: временно свободные собственные средства (фонды экономического стимулирования, финансовые резервы и др.); привлеченные средства (превышение нормальной кредиторской задолженности над дебиторской); кредиты банка на временное пополнение оборотных средств и прочие заемные средства.

2.2.2.Анализ ликвидности предприятия

Результаты анализа ликвидности предприятия представляют интерес, прежде всего для коммерческих организаций. Так как коммерческие кредиты краткосрочны, то именно анализ ликвидности лучше всего позволяет оценить способность ООО ЧОП «Полад» оплатить эти обязательства. Ликвидность означает способность ценностей легко превращаться в деньги, т.е. в абсолютно ликвидные средства. Ликвидность можно рассматривать как время, необходимое для продажи актива, и как сумму, вырученную от продажи актива.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги по каждой группе активов и пассивов. Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются следующие условия:

А1 ? П1; А2 ? П2; А3 ? П3; А4 ? П4.

Потребность в анализе ликвидности предприятия возникает в условиях рынка в связи с усилением финансовых ограничений и необходимостью оценки кредитоспособности предприятия. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств, предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Ликвидность активов - величина, обратная ликвидности баланса по времени превращения активов в денежные средства. Чем меньше требуется времени, чтобы данный вид активов обрел денежную форму, тем выше его ликвидность.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:

А1) наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги):

А1₀₆ = 208694

А1₀₇ = 105081

Наиболее ликвидные активы снизились в 2007 году.

А2) быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие активы. Итог группы получается вычитанием из итога раздела актива величины наиболее ликвидных активов. Желательно также, использовав, данные бухгалтерского учета, вычесть расходы, не перекрытые средствами фондов и целевого финансирования, и расчеты с работниками по полученным ими ссудам.

Расходы, не перекрытые средствами фондов и целевого финансирования, а также превышение величины расчетов с работниками по полученным ими ссудам над величиной ссуд банка для рабочих и служащих представляют собой иммобилизацию оборотных средств (часть превышения расчетов над ссудами банка, обусловленная выдачей ссуд работников за счет средств специальных фондов предприятия, сокращается при вычитании иммобилизации из величины источников собственных средств). В случае обнаружения в ходе внутреннего анализа иммобилизации по статьям прочих дебиторов и прочих активов на ее величину также уменьшается итог быстро реализуемых активов:

А2₀₆ = 31277

А2₀₇ = 104772

В 2007 году по сравнению с 2006 годом быстро реализуемые активы возросли более чем в три раза.

А3) медленно реализуемые активы - статьи раздела актива “ Запасы и затраты “ (за исключением “ Расходов будущих периодов “), а также статьи из раздела 1 актива баланса “ Долгосрочные финансовые вложения “ (уменьшенные на величину вложений в уставные фонды других предприятий) и “ Расчеты с учредителями “:

А3₀₆ = 24349

А3₀₇ = 33863

В 2007 году по сравнению с 2006 годом медленно реализуемые активы возросли.

А4) труднореализуемые активы - статьи раздела 1 актива баланса “ Основные средства и иные внеоборотные активы “, за исключением статей этого раздела, включенных в предыдущую группу, а также убытки.

А4₀₆ = 58619 + 134992 = 193611

А4₀₇ = 57169 + 142655 = 199824

За счет начисления амортизации на основные средства, их остаточная стоимость в 2007 году по сравнению с 2006 годом снизилась, что привело в целом к снижению труднореализуемых активов.

Поскольку из итога раздела 1 вычитается только часть суммы, отраженной по статье “ Долгосрочные финансовые вложения “, в составе труднореализуемых активов учитываются вложения в уставные фонды других предприятий.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

В составе наиболее срочных обязательств, ссуды для рабочих и служащих учитываются лишь в размере превышения над величиной расчетов с работниками по полученным ими ссудам - это превышение означает использование целевых ссуд банка не по назначению и поэтому должно быть обеспечено наиболее ликвидными активами для срочного погашения:

П1₀₆ = 348172 + 35000 = 383172

П1₀₇ = 333665 + 35116 = 368781

Наиболее срочные обязательства снизились. Это благотворный фактор с точки зрения улучшения ликвидности баланса.

П2) краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства:

П2₀₆ = 0

П2₀₇ = 0

П3) долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства

П3₀₆ = 0

П3₀₇ = 0

Предприятие не имело за 2 рассматриваемых года краткосрочных и долгосрочных кредитов и заемных средств.

П4) постоянные пассивы - статьи раздела 1 пассива баланса “ Источники собственных средств “. Для сохранения баланса актива и пассива итог данной группы уменьшается на сумму иммобилизации оборотных средств по статьям раздела актива и величины по статье “ Расходы будущих периодов” раздела актива и увеличивается на строках 725 - 750:

П4₀₆ = 74759

П4₀₇ = 74759

Постоянные пассивы не изменились.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место соотношения:

1. А1 П1

А1₀₆ = 208694 П1₀₆ = 383172

А1₀₇ = 105081 П1₀₇ = 368781

2. А2 П2

А2₀₆ = 31277 П2₀₆ = 0

А2₀₇ = 104772 П2₀₇ = 0

3. А3 П3

А3₀₆ = 24349 П3₀₆ = 0

А3₀₇ = 33863 П3₀₇ = 0

4. А4 П4

А4₀₆ = 193611 П4₀₆ = 74759

А4₀₇ = 199824 П4₀₇ = 74759

Выполнение первых трех неравенств с необходимостью влечет выполнение и четвертого неравенства, поэтому практически существенным является сопоставление итогов первых трех групп по активу и пассиву. Четвертое неравенство носит “ балансирующий “ характер, и в то же время оно имеет глубокий экономический смысл: его выполнение свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости - наличия у предприятия собственных оборотных средств.

В данном случае, когда несколько неравенств имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком по другой группе, хотя компенсация при этом имеет место лишь по стоимостной величине, поскольку в реальной платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные.

Анализ ликвидности баланса оформляется в виде таблицы (табл. 9.).

Таблица 9.

Анализ ликвидности баланса (руб.)

В графах 2, 3, 5, 6 этой таблицы даны итоги групп актива и пассива, вычисляемые на начало и конец отчетного периода. В графах 7 и 8 представлены абсолютные величины платежных излишков или недостатков на начало и конец отчетного периода.

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстро реализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выяснить текущую ликвидность, которая в данном случае в 2006 как и в 2007 году более чем неудовлетворительная. Сравнение же медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (или неплатежеспособности) предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени.

Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей (из которых в соответствующих группах актива и пассива представлена, конечно, лишь часть, поэтому прогноз достаточно приближенный). Перспективная ликвидность в 2007 году улучшилась.

Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным и по той причине, что соответствие степени ликвидности активов и сроков погашения обязательств в пассиве намечено ориентировочно. Это обусловлено ограниченностью информации, которой располагает аналитик, проводящий внешний анализ на основе бухгалтерской отчетности. Для уточнения результатов анализа требуются специальные методы, корректирующие показатели представленной методики. Анализ, проводимый по данной схеме, достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов.

Ликвидность предприятия определяется и с помощью ряда финансовых коэффициентов, различающихся набором ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.

1. Коэффициент абсолютной ликвидности (К_ал). Данный коэффициент равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Под наиболее ликвидными активами, как и при группировке балансовых статей для анализа ликвидности баланса, подразумеваются денежные средства предприятия и краткосрочные ценные бумаги. Краткосрочные обязательства предприятия, представленные суммой наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов, включают: кредиторскую задолженность и прочие пассивы; ссуды, не погашенные в срок; краткосрочные кредиты и заемные средства.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Нормальное ограничение данного показателя следующее:

К_ал 0,2 - 0,5

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует платежеспособность предприятия на дату составления баланса.

К_ал06 = 208694 / 383172 = 0,54 0,2 - 0,5

К_ал07 = 105081 / 368781 = 0,28 0,2 - 0,5

То есть платежеспособность предприятия на конец 2006 и 2007 годов была вполне удовлетворительная, то есть на 01. 01. 07 года предприятие могло погасить более половины своей краткосрочной задолженности, а на 01. 01. 08 года - чуть более четверти. В 2006 году коэффициент абсолютной ликвидности даже превышал ориентировочно установленные нормы. В 2007 году данный коэффициент снизился почти вдвое (на 0,26), но все равно остался в пределах нормальных значений платежеспособности предприятия.

2. Для вычисления коэффициента критической ликвидности (К_кл), (другое название - промежуточный коэффициент покрытия) в состав ликвидных средств в числитель относительного показателя включаются дебиторская задолженность и прочие активы. Таким образом, величина ликвидных средств в числителе равна итогу раздела актива баланса за вычетом иммобилизации оборотных средств по статьям данного раздела (то есть расходов, не перекрытыми средствами фондов и целевого финансирования, и т. д.). Коэффициент критической ликвидности отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Оценка нижней нормальной границы данного коэффициента ликвидности выглядит так:

К_кл 1

Коэффициент критической ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности.

К_кл06 = (208694 + 31277) / 383172 = 0,63 1

К_кл07 = (105081 + 104772) / 368781 = 0,57 1

В 2006 году, возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами не намного отличаются от платежных возможностей без учета дебиторской задолженности вследствие ее небольшого значения. Коэффициент ликвидности ниже нормы, а в 2007 году он понизился на 0,06 пункта и также остался меньше единицы, хотя в 2007 году доля дебиторской задолженности возросла, свободные денежные средства уменьшились. Это говорит о том, что в 2006, как и в 2007 году, предприятие не могло выплатить денежные средства своим кредиторам в короткий срок с учетом наиболее ликвидных запасов и дебиторской задолженности. Но так как при условиях нормальной работы предприятия кредиторская задолженность погашается путем составления акта приемки - передачи работ (то есть заказчик считает работу выполненной и денежные средства не требуется возвращать), то данная ситуация не носит критического характера и считается в данном случае приемлемой и нормальной при условии качественной работы предприятия.

3. Наконец, если в состав ликвидных средств включаются также запасы и затраты (за вычетом расходов будущих периодов), то получается коэффициент текущей ликвидности (К_тл), или коэффициент покрытия. Он равен отношению стоимости всех оборотных (мобильных) средств предприятия к величине краткосрочных обязательств. Коэффициент покрытия показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота всех оборотных средств.

Уровень коэффициента покрытия зависит от отрасли производства, длительности производственного цикла, структуры запасов и затрат и ряда других факторов. Нормальным чаще всего считается ограничение:

К_тл 2

К_тл06 = 264320 / 383172 = 0,70 2

К_тл07 = 243716 / 368781 = 0,67 2

Но, учитывая специфику отрасли - рекламную деятельность, где запасы могут иметь далеко не решающее значение в ходе выполнения работ и удовлетворения потребностей заказчиков, данные значения коэффициента текущей ликвидности в 2006 и 2007 годах удовлетворительны.

В целом же на основе анализов финансовой устойчивости и ликвидности предприятия можно сделать вывод, что предприятие находится в неустойчивом состоянии и платежеспособность его низка. Таким образом, к этому предприятию как к деловому партнеру и заемщику в деловом мире будут относиться с осторожностью.

2.3. Анализ текущей деятельности

Для предприятия ООО ЧОП «охранное агентство Полад» при оценке эффективности текущей деятельности наиболее важными являются показатели оборачиваемости.

3

Рис. 2. Трансформация текущих активов

Временное омертвление финансовых ресурсов в процессе производственной деятельности осуществляется в запасах и дебиторской задолженности в соответствии с приведенной выше схемой трансформации текущих активов (рис. 2.).

Представленные на схеме связи отражают последовательную трансформацию оборотных средств из одной группы активов в другую по степени мобильности:

связь 1 - реализация товаров в кредит;

связь 2 - поступление на расчетный счет платежей за товары, реализованные в кредит;

связь 3 - реализация товаров за наличный расчет.[4]

Рассмотрим некоторые группы показателей, которые являются наиболее важными при анализе текущей деятельности.

1. Оценка деловой активности

1.1. Общая капиталоотдача (фондоотдача) =

= выручка от реализации / средняя стоимость имущества

В 2006 году: = 430677 / (230989 + 457931) / 2 = 1,25

В 2007 году: = 289133 / (457931 + 443540) / 2 = 0,64

1.2. Отдача основных производственных средств и нематериальных

выручка от реализации активов

= --------------------------------------------- (11).

средняя стоимость ОПФ и НА

В 2006 году: = 430677 / (43858 + 58619) / 2 = 8,41

В 2007 году: = 289133 / (58619 + 57169) / 2 = 5,00

1.3. Оборачиваемость всех оборотных активов =

выручка от реализации

= -------------------------------------------------------- (12).

средняя стоимость Оборотных Активов

В 2006 году: = 430677 / (43098 + 264320) / 2 = 2,80

В 2007 году: = 289133 / (264320 + 243775) / 2 = 1,14

Оборачиваемость оборотных фондов снизилась, это является негативным фактором, который свидетельствует о необходимости вложения финансовых ресурсов в оборотные активы, о не использовании возможных резервов по ускорению оборачиваемости оборотных активов.

1.4. Оборачиваемость запасов =

выручка от реализации

= ------------------------------------- (13).

средняя стоимость запасов

В 2006 году: = 430677 / (6002 + 24349) / 2 = 28,38

В 2007 году: = 289133 / (24349 + 33863) / 2 = 9,93

Оборачиваемость запасов снизилась, это является негативным фактором, который свидетельствует о необходимости вложения средств в запасы, возможно, это приведет к появлению длительных остатков на складах предприятия. То есть данные средства недостаточно эффективно используются.

1.5. Оборачиваемость дебиторской задолженности =

выручка от реализации

= --------------------------------------------------- (14).

средняя дебиторская задолженность

В 2006 году: = 430677 / (8811 + 31277) / 2 = 21,49

В 2007 году: = 289133 / (31277 + 104771) / 2 = 4,25

Оборачиваемость дебиторской задолженности значительно упала. Это показывает, что на предприятии существует неиспользованный резерв по более рациональному размещению дебиторской задолженности.

1.6. Оборачиваемость банковских активов =

выручка от реализации

= ----------------------------------------------------------- (15).

средняя величина свободных денежных средств и ЦБ-г

В 2006 году: = 430677 / 118489,5 = 3,63

В 2007 году: = 289133 / 156887,5 = 1,84

1.7. Оборот к собственному капиталу =

выручка от реализации

= --------------------------------------------------------- (16).

средняя величина собственного капитала

В 2006 году: = 430677 / 74759 = 5,76

В 2007 году: = 289133 / 74759 = 3,87

Оборот к собственному капиталу также снизился.

Практически все коэффициенты говорят о том, что деловая активность предприятия снизилась, уменьшилась эффективность использования имеющихся ресурсов и средств.

2. Оценка рыночной устойчивости

2.1. Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств является коэффициент автономии, равный доле источников средств в общем итоге баланса.

Нормальное минимальное значение коэффициента автономии (К_А) оценивается на уровне 0,5. Нормальное ограничение

К_А 0,5

означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Выполнение ограничения важно не только для самого предприятия, но и для его кредиторов. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия, снижения риска финансовых затруднений в будущих периодах. Такая тенденция с точки зрения кредиторов повышает гарантированность предприятием своих обязательств.

К_А06 = 74759 / 457931 = 0,16

К_А07 = 74759 / 443540 = 0,17

В 2006, так же, как и в 2007 году, значения данного коэффициента было меньше нормы. Предприятие достаточно сильно зависит от своих кредиторов.

2.2. Коэффициент автономии дополняет коэффициент соотношения заемных и собственных средств (К_з/с), равный отношению величины обязательств предприятия к величине его собственных средств. Взаимосвязь коэффициентов К_з/с и К_А:

К_з/с = 1 / К_А - 1 (17),

откуда следует нормальное ограничение для коэффициента соотношения заемных и собственных средств:

К_з/с 1

К_з/с06 = 5,3

К_з/с07 = 4,9

Хотя в 2007 году и наблюдалось некоторое улучшение в соотношении между собственными и заемными средствами, но оно было незначительным и еще довольно далеко от нормального ограничения. Но в условиях рыночной экономики возможность привлечь сторонние ресурсы не так велика, и если заемный капитал соответствует по срокам его погашения дебиторской задолженности, подлежащей к взысканию в те же сроки, то предприятие может вполне успешно существовать, используя в обороте средства других организаций.

Относительные финансовые показатели могут быть выражены как в коэффициентах, так и в процентах. Показатели текущей деятельности нагляднее представлять в коэффициентах.

Для наглядности представим рассчитанные показатели в виде сводной таблицы (см. табл. 10.).

Таблица 10.

Анализ текущей деятельности ООО ЧОП «Охранное Агентство «Полад»

Повышение доли оборотных активов в валюте баланса может свидетельствовать:

1. О формировании более мобильной структуры активов, что способствует ускорению их оборачиваемости;

2. Об отвлечении части оборотных активов на кредитование (авансирование) покупателей готовых услуг, что связано с их иммобилизацией в дебиторскую задолженность. Дебиторская задолженность увеличилась на 4,4%;

3. О сокращении производственного потенциала организации (продаже основных средств).

Анализируя структуру пассива баланса, следует отметить как положительный момент финансовой устойчивости организации, высокую долю капитала и резервов, т. е. собственных источников организации. Причем эта доля в 2006 году возросла на 8,4%. Это произошло за счет снижения доли заемных средств - снижения доли краткосрочных обязательств на 8,4%, а так же снижения доли займов и кредитов на 0,3% и кредиторской задолженности на 8,2%, что является положительным фактором в деятельности организации.

2.4. Анализ основных технико- экономических показателей

ООО ЧОП «Полад» - коммерческая организация, главной целью деятельности которой является получение прибыли.

ООО ЧОП «Полад» является малым предприятием со средней численностью работающих. Но именно малые предприятия наиболее мобильны в условиях рынка, более чутки к изменениям рыночной конъюктуры и наиболее способны к четкому управлению со стороны администрации. Данная численность предприятия в этом конкретном случае позволяет выполнять требования клиентов максимально эффективно и позволяет поддерживать работоспособность фирмы, хотя на определенных этапах своей деятельности предприятие имело не очень хорошие финансовые результаты.

Основные технико - экономические показатели ООО «Полад»

1. Средняя стоимость средств труда (СССТ) = показатель берется по остаточной стоимости (т. е. за минусом износа):

СССТ₀₆ = (43858 + 57595) / 2 = 50726,5 руб.

СССТ₀₇ = (57595 + 56145) / 2 = 56870,0 руб.

2. Доля амортизации в стоимости продукции (ДАП) = отклонение износа по данным на начало и конец года, деленное на выручку от реализации продукции в процентах:

ДАП₀₆ = (102439 - 101897) / 430677 * 100 = 0,1 %

ДАП₀₇ = (103889 - 102439) / 289133 * 100 = 0,5 %

По сравнению с 2006 годом, в 2007 году доля амортизации в стоимости продукции возросла в пять раз, но в среднем этот показатель остается достаточно низким. Данный показатель свидетельствует о небольшой доле затрат, включаемых в себестоимость продукции в связи с использованием основных фондов предприятия. Это в настоящее время характерно для малых предприятий, которым не хватает значительных капиталовложений для приобретения нового оборудования.

3. Важнейшим показателем использования основных производственных фондов является фондоотдача (ФО), которая определяется отношением стоимости годового объема услуг к среднегодовой стоимости основных производственных фондов (ОПФ):

ФО₀₆ = 430677 / 50726,5 = 8,49 рубль продукции на 1 рубль ОПФ

ФО₀₇ = 289133 / 56870,0 = 5,08 рубль продукции на 1 рубль ОПФ

Показатель фондоотдачи снизился по сравнению с 2006 годом. Это говорит о снижении эффективности использования производственных фондов.

Если обратиться к данным аналитического учета, то видно, что это произошло из-за неиспользования дорогостоящих основных фондов. В данном случае стоит вопрос либо о продаже и списании неиспользуемых основных фондов, либо о реанимации данных фондов и восстановлении их способности приносить прибыль предприятию. Этот вопрос стоит еще и потому, что на основные фонды, которые являются частью имущества предприятия, начисляется налог на имущество, ставка которого является 2 % в год.

4. Стоимость валовой продукции - выручка от реализации продукции, работ, услуг (ВП):

ВП₀₆ = 430677 руб.

ВП₀₇ = 289133 руб.

5. Стоимость материалов (СМ):

СМ₀₆ = (16338 - 3416) / 2 = 9877 руб.

СМ₀₇ = (18866 - 16338) / 2 = 17602 руб.

6. Материалоотдача (выход продукции на один рубль затраченных предметов труда) = ВП / СМ:

М₀₆ = 430677 / 9877 = 43,60 руб. продукции на 1 руб. материалов

М₀₇ = 289133 / 17602 = 16,43 руб. продукции на 1 руб. материалов

7. Относительная экономия (перерасход) материальных затрат (Эм):

Эм = СМ₀₇ - СМ₀₆ * Темп роста валовой продукции (18),

Эм (перерасход) = 17602 - 9877 * (289133 / 430677) = 10971,12 руб.

Это означает, что для производства фактического количества продукции потребовалось бы меньше материальных ресурсов на 10971,12 руб. по сравнению с фактически израсходованными. Но также это может и означать, что в 2006 году предприятие выполняло больше работ и оказывало услуг, связанных в основном с обслуживанием клиентов без затрат материалов ( т. е. доля производственной деятельности по сравнению с деятельностью офиса была меньше ), а в 2007 году ООО ЧОП «Полад» имело больше клиентов, целью которых было получить услуги, связанные не только с охраной имущества, но и с установкой сигнализаций.

8. Средняя численность работающих (ЧР):

ЧР₀₆ = 86 человек,

ЧР₀₇ = 84 человек

9. Фонд оплаты труда (ФОТ):

ФОТ₀₆ = 630000 рублей,

ФОТ₀₇ = 608000 рублей.

10. Производительность труда (ПТ) - среднегодовая выработка продукции на одного работающего = отношение валовой продукции к средней численности работающих:

ПТ₀₆ = 430677 / 21 = 20508,43 руб. / раб.

ПТ₀₇ = 289133 / 19 = 15217,53 руб. / раб.

Хотя численность работающих не возросла, а уменьшилась, производительность труда тоже уменьшилась. Это негативный признак, говорит о неполном использовании трудовых ресурсов и показывает резерв для получения большей прибыли при максимальном использовании трудовых ресурсов.

11. Прибыль (убыток) от реализации:

Пб от Р₀₆ = 27615 руб.

Пб от Р₀₇ = 18187 руб.

12. Количество оказываемых услуг - среднее количество условных заказов в год (З):

З₀₆ = 45 заказов.

З₀₇ = 36 заказов.

13. Балансовая прибыль (убыток), (П^б):

П^б₀₆ = 17823 рублей

П^б₀₇ = 10951 рублей

14. Производственные площади:

Общая занимаемая площадь S_о = 220 м²

В том числе: а) Производственная площадь S_п = 150 м²

б) Площадь офисного помещения S_оф = 70 м²

Для наглядности, представим рассчитанные технико - экономические показатели в виде сводной таблицы:

Таблица 11.

Основные технико - экономические показатели ООО ЧОП «Полад»

2.5. Анализ финансового результата деятельности предприятия и пути его улучшения

Анализ финансового состояния ООО ЧОП «Полад» и его изменений за анализируемый период показал, что предприятие в целом имеет неустойчивое финансовое состояние. Условие платежеспособности не выполняется. Денежные средства и активные расчеты не покрывают краткосрочную задолженность предприятия.

Для улучшения финансовой устойчивости предприятия необходима оптимизация структуры пассивов, устойчивость может быть восстановлена путем обоснованного снижения запасов и затрат, либо эффективного их использования.

Коэффициент абсолютной ликвидности, характеризующий платежеспособность предприятия, находится в пределах нормы, хотя в 2007 году он немного снизился. Коэффициент текущей ликвидности ниже установленного ограничения, но, учитывая специфику отрасли - охранную деятельность, где запасы могут иметь далеко не решающее значение в ходе выполнения работ и удовлетворения потребностей заказчиков, данные значения коэффициента текущей ликвидности вполне удовлетворительны.

Решение проблем ликвидности и платежеспособности заключается в профессиональном управлении оборотными средствами. Собственные оборотные средства возросли, но предприятие все равно испытывает в них недостаток.

Оборачиваемость оборотных активов снизилась, что является негативным фактором, который свидетельствует о необходимости вложения финансовых ресурсов в оборотные активы, о неиспользовании возможных резервов по ускорению оборачиваемости оборотных активов. Оборачиваемость дебиторской задолженности значительно упала. Это показывает, что на предприятие существует неиспользованный резерв по более рациональному размещению дебиторской задолженности.

Значение кредиторской задолженности возросло. Это свидетельствует о том, что покупатели и заказчики перечисляют в счет авансов за работы и услуги денежные средства в большом количестве. С одной стороны, это положительный момент, так как предприятие для выполнения своих работ пользуется заемными средствами, увеличивая возможности собственного производства и снижая необходимость дополнительных собственных капиталовложений. Но также это свидетельствует о том, что предприятие сильно зависит от своих клиентов.

Одной из целей финансовой стратегии предприятия является получение прибыли и обеспечение рентабельной работы. Увеличение показателей прибыли на 1 рубль оборота наряду со снижением показателя чистой прибыли на 1 рубль оборота говорит о необходимости пересмотра затрат, подлежащих налогообложению. Общая рентабельность предприятия ООО ЧОП «Полад» достаточно низкая, что свидетельствует о наличии резерва в использовании средств предприятия - как собственных, так и заемных. Также необходимы меры по оптимизации использования имеющихся основных фондов, что позволит уменьшить себестоимость работ, а реализация неиспользуемых основных средств снизит налог на имущество и также повлияет положительно на показатели прибыли предприятия.

Безусловно, существуют меры, в принципе возможные для восстановления платежеспособности предприятия, но их реализация занимает большое количество времени:

1. Продажа части основных средств, как способ уменьшения налогооблагаемой базы и способ расчета с кредиторами по текущим обязательствам.

2. Увеличение уставного капитала. Данный процесс длителен по времени и нередко сопровождается определенными издержками (дополнительная эмиссия акций - дорогостоящий процесс).

3. Получение долгосрочной ссуды или займа, но здесь существует условность: если полученная ссуда носит целевой характер, то улучшение платежеспособности по формальным критериям на самом деле является фиктивным.

4. Получение государственной финансовой поддержки на безвозвратной или возвратной основе из бюджетов различных уровней, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов. Но данная мера восстановления платежеспособности связана с выполнением ряда условий: наличие плана финансового оздоровления; безусловным соблюдением целевого характера использования ранее предоставленной государственной финансовой поддержки.

Основные мероприятия по восстановлению платежеспособности неплатежных предприятий при определенной финансовой поддержке следующие:

внедрение новых форм и методов управления;

конверсия, переход на оказание новых видов услуг, повышение их качества;

снижение производственных затрат;

сокращение дебиторской - кредиторской задолженности;

повышение доли собственных средств в оборотных активах за счет части фонда потребления и реализации краткосрочных финансовых вложений;

конверсия долгов путем преобразования краткосрочной задолженности в долгосрочную;

сокращение численности занятых;

другие мероприятия.

Как говорилось выше, финансовое состояние ООО ЧОП «Полад» ухудшилось в 2007 году, по сравнению с 2006 годом.

В условиях экономического спада особое значение приобретает антикризисное управление, основанное на:

выявлении возникающих проблем, их ранжировании;

формировании подходов к решению проблем.

1. Выявление возникающих проблем, их ранжирование

Проблемы необходимо рассматривать комплексно, начиная от источников возникновения проблем и кончая подходами к их решению.

Источником возникновения большинства проблем, с которыми столкнулись российские предприятия, являются глобальные и российские изменения.

Эти изменения настолько фундаментальны, что предприятие оказывается не в силах на них воздействовать. Предприятию остается лишь понять требования рынка и адаптироваться к ним.

Стоящие перед предприятиями проблемы - это:

непосредственное выживание;

поиск партнеров;

формирование эффективного производства;

обеспечение социальной вовлеченности служащих в производственные процессы;

Приведенная классификация обладает тем свойством, что проблемы высших уровней начинают проявляться только после решения проблем предыдущих уровней.

2. Формирование подходов к решению проблем

Рассмотрим подробнее предложенные ранее классификации проблемы и возможности их решения.

Непосредственное выживание предприятия

Проблема непосредственного выживания, или способности платить по своим счетам, большей частью возникает из-за невозможности продать произведенную предприятием продукцию. К первоочередным мерам по решению этой проблемы относятся: усиление системы продаж и продвижение продукции на рынок. Эта мера позволяет продать скопившиеся излишки продукции и получить дополнительные оборотные средства.

Продвижение продукции на рынок состоит из:

работы с клиентами;

гибкой ценовой политики;

создания дилерской сети;

экономического стимулирования работы по привлечению клиентов.

С клиентами, особенно крупными, следует работать на местах, в максимальной степени выявляя и удовлетворяя их потребности.

Гибкая ценовая политика - обязательный инструмент современной конкурентной борьбы. Гибкая ценовая политика представляет собой систему скидок, позволяющую каждому клиенту получать оптимальный для него уровень сервиса и качества.

Создание дилерской сети - каналов распределения услуг - служит необходимой мерой современного бизнеса.

Экономическое стимулирование работы по привлечению клиентов приводит к согласованию интересов предприятия и сотрудников.

Поиск партнеров

При привлечении партнеров могут быть использованы две стратегии:

поиск постоянных, надежных и проверенных партнеров;

поиск партнеров, наиболее благоприятных при данной конъюктуре рынка.

Первая стратегия позволяет экономить на трансакционных издержках по поиску и проверке надежности партнеров, в том числе на юридической проработке договоров, потерях от неисполнения партнерами своих обязательств, издержках по защите своих интересов в суде.

Вторая стратегия позволяет работать с партнером, предлагающим лучшие условия. Оборотной стороной стратегии служат возможные потери в случае неисполнения партнерами своих обязательств.

Политика привлечения партнеров строится на основе:

экономического стимулирования работы по привлечению партнеров;

экономических прав подразделений;

интеграции (способ оформления отношений партнеров).

Без достаточного экономического стимулирования работы по привлечению партнеров работники предприятия будут наблюдать за этой проблемой как сторонние наблюдатели. Экономические права подразделений позволят им самостоятельно заняться поиском партнеров, что существенно снижает стоимость упущенных возможностей.

Интеграция позволяет закрепить отношения с партнерами, снизив риски понести издержки вследствие некорректного поведения партнеров, а также ухода старых и поиска новых партнеров.

Формирование эффективного бизнеса

Проблема формирования эффективного бизнеса включает эффективное использование имеющихся возможностей и эффективный поиск новых возможностей.

Эффективное использование имеющихся возможностей

Проблема эффективного использования уже имеющихся возможностей решается при помощи рациональной организации производственного процесса. Меры по рациональной организации производственного процесса охватывают использование:

вертикальной организационной структуры;

вертикальной интеграции;

экономии на масштабах.

Вертикальная организационная структура - организационная структура, предполагающая основанные на формальной иерархии отношения.

Горизонтальная организационная структура - организационная структура, предполагающая отношения, основанные в существенной мере на неформальных связях, например на общих интересах, целях, проблемах. Она рассчитана на лиц одного ранга, поэтому формальный приказ со стороны одного сотрудника другому невозможен.

Интеграция вдоль производственн ого цикла позволяет получить экономию на масштабах, на трансакционных издержках. Вертикальной организационной структуре наиболее адекватны вертикальная интеграция, экономия на масштабах и конкуренция ценой.

Эффективный поиск новых возможностей

Эффективное использование возможностей опирается на:

горизонтальные организационные структуры;

горизонтальную интеграцию;

адаптацию к изменениям и поиск новых возможностей;

конкуренцию качеством;

аккумулирование опыта.

Аккумулированным опытом называются приобретенные в процессе производства знания, навыки, методы, опыт. Аккумулированный опыт позволяет оказывать услуги, затрачивая меньшее количество ресурсов.

Горизонтальные организационные структуры позволяют организации обрабатывать большой объем информации путем вовлечения сотрудников в процесс формирования решений.

Тип конкуренции - основной фактор конкурентной борьбы. Типами конкуренции являются, например, конкуренция ценой, качеством и сервисом.

Конкуренция ценой рассчитана на наиболее чувствительных к цене покупателей и требует вертикальных организационной структуры и интеграции с целью экономии издержек. Конкуренция качеством и сервисом рассчитана на чувствительных к качеству покупателей. Этот тип конкуренции применяется на рынках науко- и технологически емкой продукции. На рынке продукции конечного потребления этот тип конкуренции характерен для технологически развитых стран с хорошей оплатой труда.

Горизонтальная интеграция позволяет переходить на тот или иной вид параллельных видов услуг в зависимости от конъюктуры рынка.

Обеспечение социальной вовлеченности служащих в производственные процессы.

Проблема повышения эффективности производства находит свое продолжение в проблеме социальной вовлеченности служащих.

Социальная вовлеченность служащих позволяет:

вовлечь сотрудников в процесс производства;

решить часть проблем, возникающих вследствие инертности и формальности вертикальных организационных структур;

ускорить процесс аккумулирования опыта.

Существенную роль в формировании социальной вовлеченности сотрудников играют экономические права подразделений, они позволяют привязать компенсацию сотрудников к благосостоянию подразделений и к вкладу сотрудников в это благосостояние.

Социальная вовлеченность служащих делает предприятие более устойчивым во время кризиса.

Формирование творческого характера труда

По мере ужесточения конкуренции все большее и большее значение приобретают различные премии, которыми обладает предприятие.

Так, предприятие, оказывающее услуги повышенного качества и надежности, может поднять цену и получать дополнительную надбавку за качество - премию за качество. Предприятие, имеющее собственный источник дешевых ресурсов, имеет дополнительный доход вследствие их меньшей себестоимости.

Получение полезных синергетических эффектов

В настоящее время многие предприятия имеют клиентов, как в государственном, так и в коммерческом секторе. Ориентация на синергетические эффекты между выполнением госзаказа и удовлетворением коммерческого спроса позволяет получить дополнительные конкурентные преимущества: меньшую себестоимость и лучшее качество продукции.

3. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВАХ

3.1. Возникновение конфликтов в трудовых коллективах

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.

Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми.

Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

При этом возможны три различные ситуации:

- информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

- информация искажается отправителем или лицом, передающим ее;

- получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия.[19 с. 254]

Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает.

Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего. Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем.

Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.

Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.

Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении.

Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках.

Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение.

Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в

наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации.

Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают.

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации.

Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в ценностях - также очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость его институциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта.

Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов.

Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства - диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

Р. Л. Кричевский указывает три группы причин конфликтных отношений:

- обусловленные трудовым процессом;

- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;

- личностным своеобразием членов группы.

Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации, и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.[6 с. 202]

3.2. Типы конфликтов в организациях и их последствия.

Источником обострения конфликтов между большими группами является накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возрастанием притязаний, радикальное изменение самосознания и социального самочувствия.

Как правило, сначала процесс накопления неудовлетворенности идет медленно и подспудно, пока не происходит некоторое событие, которое играет роль своего рода спускового механизма выводящего наружу это чувство неудовлетворенности. Неудовлетворенность, приобретающая открытую форму, стимулирует возникновение социального движения, в ходе которого выдвигаются лидеры, отрабатываются программы и лозунги, формируется идеология защиты интересов. На этом этапе конфликт становится открытым и необратимым. Он либо превращается в самостоятельный и постоянный компонент общественной жизни, либо завершается победой инициирующей стороны, либо решается на основе взаимных уступок сторон.

В рамках социально-конфликтологического анализа интересно рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе.

Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.

Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу.

В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

- конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

- конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

- конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

- сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.[11]

В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

По значению для организации конфликты делятся на: конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.

Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Существует четыре различных типа ролевого конфликта. Они различаются по источнику возникновения несовместимых ожиданий. Первый тип известен как, внутриролевой конфликт и возникает, когда один и тот же член ролевого набора дает два или более несовместимых задания. Второй тип конфликта называется межролевым внутриличностный конфликтом. Он появляется, когда две или более роли, выполняемые индивидуумом, содержат несовместимые требования.

Еще один тип конфликта называется межролевой конфликт. Он имеет место тогда, когда два или более субъектов социального отношения имеют несовместимые ожидания.

Также существует конфликт личностно-ролевой. Он имеет отношение к ситуации, когда личные позиции исполнителя роли оказываются несовместимыми с его ролевыми требованиями. Отметим, что высокий уровень ролевых конфликтов ведет не только к более низкой степени удовлетворенности работников своей работой, но и к снижению производительности и к повышению текучести кадров.[14 с. 318]

Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой.

Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт - это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации.

Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации.[19 с. 105]

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Они помогают снизить сопротивление изменениям, способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающе действуют на организацию. Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Также среди функциональных последствий конфликта следует указать получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию в межличностных отношениях в организации в целом.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей. Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе. Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности. Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения. Крайне дисфункциональны эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Конфликт внутри группы может способствовать ее сплочению или восстановлению внутреннего единства в том случае, если последнему угрожает вражда или антагонизм членов группы. Вместе с тем далеко не все разновидности конфликта благоприятны для внутригрупповой структуры, равно как не во всякой группе могут найти применение объединяющие функции конфликта. Та или иная роль конфликта во внутригрупповой адаптации зависит от характера проблем и разногласий, составляющих предмет спора, а также от типа социальной структуры, в рамках которой протекает конфликт. Однако виды конфликтов и типы социальных структур сами по себе не являются независимыми переменными. [14 c. 211]

Внутренние социальные конфликты, затрагивающие только цели, ценности и интересы, которые не противоречат принятым основам внутригрупповых отношений, как правило, носят функционально позитивный характер. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствии с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Если же противоборствующие стороны не разделяют более ценностей, на которых базировалась законность данной системы, то внутренний конфликт несет в себе опасность распада социальной структуры.

Таким образом, из вышеизложенного видно, что конфликтные ситуации, протекающие в современных организациях, несколько отличаются от тех конфликтов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, а значит, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в организациях довольно хорошо изучен, встает вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации.

3.3. Этапы управления конфликтами в организационных структурах

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий, представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций.

Объективность понимания - это адекватное, т.е. соответствующее реальности, его описание. Субъект управления имеет в качестве объекта не непосредственно реальный конфликт, а его описание, образ, мысленное отражение, вербальную интерпретацию. Понятно, что такое описание включает определенный подход, приемлемый для той или другой стороны конфликт или - для третьей, нейтральной, выступающей посредником. Каждая сторона стремится представить коллизию так, как она ее видит со своих позиций, как она понимает сложившуюся ситуацию, иначе говоря, как она заинтересована объяснить конфликт.

Объективное объяснение конфликт возможно при выполнении следующих требований: анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации; в объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем; объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого - прогресса общества, личности и пр.; признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им.

Предупреждение конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Естественно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. В таком случае стихийный ход процесса может быть прерван, при условии разумного вмешательства, целесообразного с точки зрения интересов общественных сил.

Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление. Прогноз - это представление о будущем конфликта с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения.

Предотвращение конфликта сводится к планированию и реализации ряда операций, предпринимаемых одним из участников конфликта или обеими сторонами. Здесь большое значение имеет уточнение прав и обязанностей, справедливое распределение ответственности и обязательств на основе общепринятых норм и ценностей. Чтобы предотвратить, надо знать каких норм и правил придерживается каждая сторона конфликта. Когда люди придерживаются различных норм и правил, тогда они в конфликте обвиняют друг друга в недостаточной или чрезмерной ответственности. Стратегия предупреждения конфликта предусматривает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность. Стратегия предотвращения конфликта: устранить реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо, с готовностью подчиниться его решению; сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

- целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих;

- разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми;

- создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или воспрепятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения: изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны; уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего; снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым.

Управление конфликтной ситуацией в организации невозможно без знания конфликтообразующих факторов.

Информационные факторы - это та информация, которая приемлема для одной стороны и не приемлема для другой стороны: неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью восстановления проблемы и истории конфликта; слухи; невольная дезинформация; подозрение в умышленном сокрытии фактов; надежность экспертов, свидетелей, источников информации; ценность авторитетных источников; нежелательное обнародование информации; недооценка фактов и их значения; интерпретация использованного языка; спорные вопросы законодательства, правил порядка действий, стереотипов, практики.

Структурные факторы обычно связаны с существованием формальной и неформальной организацией социальной группы и могут включать следующее: что является законной властью; линии отчетности; системы передачи информации (коммуникаций); различные социальные нормы; собственность; системы правосудия; принципы и образы действия; контракты, договоры; роль религии; получения работы и т. п.; статус, роли и права участников конфликта; возраст; роль традиций; наличие первичных и (или) вторичных референтных групп; распределение ресурсов; компенсация за труд; общие и частные институализированные «правила игры». А также и другие стандарты поведения, включая эстетические нормы; фиксированные даты, время, меры (праздники, ограничения скорости и т. п.).

Ценностные факторы - принципы, которые провозглашаются или отвергаются, которых сознательно придерживаются и которыми пренебрегают; принципы, следования которым ожидают другие и от других. Ценности вносят в социальную группу чувство порядка, сознание и цель существования. Они разнятся по силе действия (от санкции до цензуры) и по важности (от мандата до обычаев), до общепринятых действий. Ценности описывают как: личные системы верований и поведения; групповые системы верований и поведения; системы верований и поведения всего общества; общие нормативные ценности; профессиональные ценности и нужды; идеология, способы действий и методы; традиционные системы убеждений и поведения и связанные с ним ожидания; терпимость в отношений ценностей; восприятие отхода от ценностей в чрезвычайных ситуациях; отношение к прогрессу или переменам, к сохранению старого; этические аспекты ситуации. Факторы отношений - удовлетворение от взаимодействия или его отсутствия между двумя или более сторонами. Здесь следует обратить внимание на следующие аспекты: основа отношений (добровольные или принудительные); сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые); важность взаимоотношения; ценность отношения; длительность отношений; совместимость сторон в смысле ценностей, поведения, личных и (или) профессиональных целей и личной сочетаемости; вклад сторон в отношение; баланс силы в отношениях; различия в образовательном уровне, в жизненном и профессиональном опыте, обещание, данное открыто или подразумеваемое, сдержанное, нарушенное или еще не выполненное; уровни доверия и авторитетности.

Поведенческие факторы - в отношении конфликта интересно поведение, которое: задевает наши ценности или ценности тех, кто нам не безразличен; угрожает нашей безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной); постоянно (или часто) отвлекает нас, вызывает стресс, неудобство, дискомфорт, смущение, подрывает самооценку; кажется односторонним, несправедливым, беспричинным; непредсказуемо; безответственно; эксплуатирует отношения; насильственно и вызывает страх; не оправдывает положительных ожиданий; эгоистично; нарушает обещания; неуместно, грубо, преувеличенно; является результатом конфликтов в прошлом.

3.4. Стратегии и методы разрешения конфликтов в организациях

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

Определение основной конфликтной проблемы. Желательно выяснить: как я понимаю проблему; какие мои действия и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта; как мой партнер видит проблему; какие, по его мнению, мои и его собственные действия лежат в основе конфликта; соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации; как можно наиболее лаконично и полно изложить нашу общую проблему; в каких вопросах мы с партнером расходимся; в каких вопросах мы солидарны и понимаем друг друга.[21 с. 87]

Р. Фишер и У. Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон.

К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают. «Примирение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон». Примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы. [24 с.138]

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта - заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д.

Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Напротив, жизнь полна конфликтов, разрешающимися временно, частично. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и отмена конфликта - это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушевывания, а не преодоления противоположностей, лежащих в его основе.

Конфликту присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология. Предпосылки разрешения конфликта: достаточная зрелость конфликта, выражающаяся в видимых формах проявления, идентификации субъектов, манифестации ими своих позиций, в организации конфликтных групп и более или менее сложившихся способов противоборства; потребность субъектов разрешить конфликт и способность это осуществить; наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта. Опыт разрешения конфликтов показывает, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта.

Формула конфликта: конфликтная ситуация + инцидент (19).

Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга. То есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки. Ключевую роль в разрешении конфликтов играет правильное формулирование конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта. Конфликт возникает одновременно с инцидентом.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов.

Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй - разработка стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно- правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет, прежде всего, о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов.

Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба - это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому.

В любой борьбе необходимо уметь: наилучшим образом выбрать поле схватки; сосредоточить нужные силы в этом месте; выбрать оптимальный момент времени для нанесения удара. Все приемы и методы борьбы предполагают ту или иную комбинацию этих составляющих. Целью борьбы является изменение конфликтной ситуации. Это достигается тремя общими способами:

- непосредственным воздействием на противостоящий субъект, его средства борьбы, на обстановку;

- изменением соотношения сил; верной или ложной информацией оппонента о своих действиях и намерениях;

- получением адекватно оценки возможностей оппонента и ситуации.

В разнообразных методах борьбы используются эти способы воздействия в разных сочетаниях.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры.

Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д.

Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон.

Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуются четырьмя основными правилами.

Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера.

Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.

Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.

Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров.

Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться.

Справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе переговоров процедур урегулирования противоречивых интересов. В числе таких процедур: устранение разногласий при помощи жребия, делегирование права решать посреднику и т.д. Последний способ решения спора, то есть, когда ключевую роль играет третья сторона, широко распространен, его вариации многочисленны. Переговорный процесс в специфической форме - при участии посредника. Это наиболее универсальная и успешная форма урегулирования разногласий при помощи третьего, независимого участника-посредника.[16 с. 150]

Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш-выигрыш» или «победа-победа».

Компромисс - означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Или же общей ситуацией, угрожающей существованию конфликтующих сторон. Вторые, заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил.

Теоретико-методологической основой компромиссов служит положение диалектики о сочетании противоположностей как формы регулирования и разрешения социальных противоречий и конфликтов. Социальной базой является общность некоторых интересов, ценностей, норм как предпосылок взаимодействия общественных сил и институтов. В случае добровольного компромисса имеет место общность основных взглядов, принципов, норм, стоящих перед взаимодействующими субъектами практических задач. Если же компромисс носит принудительный характер, то он может состоять: во взаимной уступке по отдельным вопросам во имя обеспечения баланса частных интересов и целей; в объединении усилий всех конфликтующих сторон для решения некоторых коренных вопросов, связанных с их выживанием.

Технология компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна, но все же в ее структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые способы согласования интересов и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество. Использование их позволяет выявить общие ценности, обнаружить совпадение взглядов по тем или иным вопросам, помогает вскрыть позиции, по которым конфликтующим сторонам необходимо идти на уступки, выработать взаимоприемлемое соглашение о «правилах игры», или иначе, нормах и методах дальнейших действий с тем, чтобы надлежащий баланс интересов и тем самым урегулировать конфликт.

Выбор компромисса оправдан, когда:

- проблема относительно проста и ясна;

- для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее;

- лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины;

- проблема и ее решение не слишком важны, для обеих сторон;

- не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или не удалось добиться своего с использованием власти.

Консенсус - форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее технологии компромиссов.

Существенными элементами этой технологии являются: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций; выяснение полей тождества и различия, объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сил; обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие.

Положительные результаты построения консенсуса: укрепляется чувство равенства и причастности к проблеме, процессу переговоров и конечному решению; способствует обмену мнениями, появлению точек соприкосновения у членов команд ы; использует коллективные знания; демонстрирует членам команды, что возможно, а что нет; ответственность, особенно при принятии решения, распространяется на всех членов команды; учитывает важность личного вклада и членства в группе; отдельные участники могут «сохранить лицо»; возрастает вероятность успешного осуществления принятого решения.

Отрицательные результаты построения консенсуса: процесс может занять слишком много времени и быть незаконченным; неэффективным; в критической ситуации, может быть, слишком трудно привести все стороны к соглашению. Процесс может вызвать неудобства, так как придется координировать все графики и планы; процесс может угрожать авторитету, положению и статусу; может оказаться трудным в случае необходимости поддерживать в группе чувство уверенности.[8 с. 197]

Выбор сотрудничества оправдан, когда:

- предмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения;

- обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов;

- для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем; стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения;

- обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его.

Но ситуация «выигрыш» - «выигрыш» не единственная возможная ситуация выхода из конфликта. Попытаемся дать характеристику типов исхода из конфликтной ситуациях.

Первый тип - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено обвинение, переводит тему разговора в другое русло. При этом обвиняемый ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и оставляет поле брани.

Уход как вариант исхода конфликта более всего свойственен для «мыслителя», который не всегда сразу готов к разрешению сложной ситуации.

Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешения использует и «практик», добавляя при этом элемент взаимности обвинения. Но в общем «практику» более свойственна активность позиции, поэтому она чаще всего избирается в межличностных противоречиях.

Тактика ухода нередко обнаруживается у «собеседника», что объясняется основным его свойством - сотрудничество при любых обстоятельствах. «Собеседник» лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также более податлив в отношениях и общении, предпочитает уход от конфликта, нежели конфронтацию, и тем более принуждение.

Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Этот прием чаще всего использует «собеседник», так как для него предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчивый мир, чем самая хорошая война. Конечно, это не означает, что он не может использовать прием принуждения ради сохранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугубления противоречий.

Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактик прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает «практик» уверенный в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможен между «собеседником» и «мыслителем», но совершенно исключается в отношениях двух «практиков». Обвиняемый «практик» скорее использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, но только для того, чтобы взять реванш в другой раз.

Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе современных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя.

Предопределение типа выхода из конфликта необходимо начинать с рассмотрения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причины конфликтов и заострить внимание на источнике напряжения. Например, некоторые конфликты вызваны обстоятельствами; некоторые связаны с особенностями вовлечения в них людей; другие могут быть обусловлены повторяющейся формой поведения или отношения, которая может лечь в основу конфликтной ситуации.

Полезно иметь представление о некоторых общих причинах конфликтов между людьми, которые являются результатом недостаточного общения или непонимания; различия в планах, интересах и оценках; противостояния в групповых конфликтных ситуациях; неверных предположений в отношении чьих- либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей и т.д.

После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным общением или его отсутствием, очевидная реакция состоит в поиске путей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция будет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта. Если же помехой является собственные страхи и нерешительность, то решение заключается в выработке методов преодоления этих препятствий на пути.

При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуациях, потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены. И даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации.

Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников.

Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей.

После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций.

Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем:

- определение проблемы конфликта в общих чертах;

- определение сторон, вовлеченных в конфликт;

- определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.[32 с. 165]

Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять.

У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга.

Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте.

Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению.[33 с. 145]

3.5. Анализ работы по управлению конфликтами на предприятии

Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ООО ЧОП «Полад».

В первую очередь автор выяснил, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдении автора в естественные условия.

В процессе деятельности ЧОП «Полад» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Охарактеризуем персонал охранного предприятия по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ЧОП «Полад» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ООО ЧОП «Полад», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Для проведения вида конфликта на анализируемом предприятии проведем исследование социально-психологического климата в коллективе. Исследование будет проходить в два этапа. На первом этапе включенного наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность социально-психологического климата, преобладание отрицательных эмоций в общении между членами коллектива.

На втором этапе был применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.

Исследование проводилось на одном из объектов: Администрация Устиновского района ЧОП «Полад», состоящем из 14 человек (мужчины).

Возрастной состав членов коллектива: от 35 до 50 лет.

Образование: среднее специальное и высшее.

Должность: охранники.

Для исследования были применены следующие методы: метод наблюдения (включенное наблюдение в естественных условиях), а также метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены две методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.

1. методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

В нашей стране тест адаптирован Гришиной Н. В. Для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

2. методика диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе (Практическая психодиагностика, методики и тесты).

В результате проведенного наблюдения было установлено, что социально-психологический климат в данном трудовом коллективе напряженный.

Для изучения стратегии поведения, которые используют члены данного первичного трудового коллектива, был применен тест описания приведения К. Томаса. В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (10 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества. (см. табл. 12.).

Таблица 12.

Результаты диагностики по методике Томаса

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест Д. Марлоу и Д. Крауна «диагностики самооценки мотивации одобрения (Приложение 9).

Результаты этого теста (см. табл. 13.) свидетельствуют о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов.

Таблица 13.

Результаты диагностики по методике Марлоу и Крауна

Полученные данные позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу: между выбором индивидами стратегии избегания и их стремлением к одобрению есть / нет взаимосвязи.

Для подтверждения одной из гипотез вычисляем коэффициент корреляции Спирмена по формуле:

rs = 1 - 6 * (? d² + ТА + ТB / N (N² - 1)) (20),

где d - квадрат разности между рангами;

N - количество испытуемых;

Та и Тb - поправка на одинаковые ранги.

Та = ? (а³ - а) / 12 (21),

Тb = ? (b³ - b) / 12 (22),

Где а и b - объем каждой группы одинаковых рангов.

Таблица 14.

Анализ ранговой корреляции по Спирмену стратегии избегания и стремления к одобрению

?d² = 127

Та = (3³ - 3) + (2³ - 2) + (4³ - 4) + (2³ - 2) + (2³ - 2) / 12 = 8,5

Тb = (3³ - 3) + (2³ - 2) + (2³ - 2) + (3³- 3) / 12 = 5

rs =(1 - 6) * (127 + 5 + 8,5) / 14 * (14² - 1) = 1 - 0,31 = 0,69

По таблице критических значений коэффициента корреляции рангов находим r критическое для N = 14, который равен 0,54, при p ? 0,05 и 0,68, при p ? 0,01, где p - показатель вероятности ошибки.

Таким образом, значение r полученное в исследовании попадает в зону значимости, при р ? 0,01 и получает подтверждение гипотеза о том, что между выбором индивидом стратегии избегания и стремлением к одобрению имеется корреляция.

По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива.

3.6. Мероприятия по разрешению конфликтов в трудовых коллективах

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию.

Как показало исследование, в коллективе существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную форму поведения. Задачи руководителя по разрешению скрытого конфликта состоят в следующем:

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

1. Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

2. Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств, для ее достижения?

3. Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

4. Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

1. Причина конфликта. Причиной конфликта вколлективе стали неэффективные руководящие действия головной части предприятия. Работники не чувствуют себя частью «большого» трудового коллектива. Стиль руководства ООО ЧОП «Полад» больше похож на авторитарный, администрация отдает распоряжения, которые должны выполняться, но в то же время не дает работникам высказать свои замечания.

2. Основная цель оппонента - обратить на себя внимание, быть услышанным.

3. Сфера сближения точек конфликтующих. Для определения точек сближения необходимо определить глубину конфликта. Для этого нужно, используя форму семантического дифференциала, подготовить шкалу оценки.

Шкала дает возможность определить:

а) тактику разрешения конфликта;

б) характер поведения субъекта деятельности, то есть того, кто улаживает конфликт.

Нами была подготовлена шкала оценки глубины конфликта (табл. 15.)

Таблица 15.

Оценка глубины конфликтной ситуации проводилась по пятибалльной системе. При этом сильная выраженность факторов левой стороны была принята за 1 балл, а правой - за 5 баллов. В нашем случае сумма баллов равна 30. это указывает на колебания в отношениях конфликтующих. В данном случае необходимо решение проблемы с помощью психологических мер.

Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизацией. Психологические меры разрешения конфликтного взаимодействия заключаются в основном в понятии фрустрирующих тенденций на поверхность общения с последующим разрушением их [23, с.54].

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

В конфликтных ситуациях люди демонстрируют различное поведение, такое как:

Избегание - это реакция на конфликт, при которой человек игнорирует (фактически отрицает), само наличие конфликта, считает, что разногласий нет и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Другими словами, человек стремится дистанцироваться от ситуации. Причины избегания: проблемы на самом деле может не быть; проблема есть, но она настолько незначительна, что не стоит обращать на нее внимание; у меня много других проблем, более важных, чем эта; я не смогу решить эту проблему; все это бесполезно и ни к чему не приведет; возможность проигрыша; я не люблю конфликтных ситуаций; это очень неприятная для меня ситуация; со временем все образуется; боюсь, что меня будут прямо связывать с этой проблемой или с участниками конфликта.

Приспособление - стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, то есть идет «капитуляция» другой стороне. Приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящей стороны. Причины приспособления: у меня есть более важные интересы; мне дорого общение с этим человеком, поэтому не хочу его обижать; не хочу углубления конфликта; стремление сделать «жест доброй воли»; стремление избавиться от конфликта; ни одному из основных принципов (ценностей) не угрожает опасность; правота на стороне противника; приспособление сейчас поможет мне в будущем. Кроме того, многие из причин избегания конфликта применимы к пассивному и активному приспособлению, намеренному желанию умиротворить противника или просто «сдаться».

Конкуренция - стили поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствия уступчивости в удовлетворении интересов других партнеров. При этом для стороны, демонстрирующей данное поведение, наибольший интерес представляет результат и совершенно не важно какими останутся у нее отношения с другими участниками конфликта. Конкуренция не обязательно ведет к насилию, а в некоторых случаях стимулирует талант. Причины конкуренции: недоверие к другим, особенно к тем, кто проявляет заинтересованность; недооценка сил другой стороны; правила поведения, принятые в данной среде; восприятие поведения другого человека как оскорбительное; честная игра в рамках закона и правил.

Компромисс - обе стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки, другими словами, из общего груза каждая сторона берет на себя часть меньше той, которую она определила для себя первоначально. Если же это касается одной стороны, то это не компромисс, а уступка. Однако, это неустойчивое состояние, развитие которого может вызвать необходимость дальнейших компромиссов. Результат компромисса - различная степень удовлетворенности и неудовлетворенности всех сторон. В конфликте принципов компромисс, как правило, не возможен. Причины компромисса: переговоры в тупике, компромисс - единственный выход; лучше договориться до чего-нибудь, чем ни до чего не договориться; передышка для дальнейшей концентрации ресурсов; компромисс дает выигрыш в другом; проигрыш обойдется дешевле выигрыша.

Сотрудничество - в отличие от компромисса дает возможность стопроцентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные выгодные взаимоотношения в будущем и, поэтому, является наиболее эффективным. Однако, этот подход требует большого напряжения или, творческих способностей, фантазии и концентрации других ресурсов, занимает много времени так как подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы другой стороны.

Разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, В. Зигерта и Л. Ланг. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

- стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.[31 с. 124]

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен и делается большая ставка на однозначное решение возникшей проблемы; если руководитель обладает достаточной властью и авторитетом; если нет иного выбора и терять нечего; если руководитель придерживается в общении с подчиненными авторитарный стиль. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение; если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; отношения с другой стороной длительные, прочные и взаимозависимые; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть св оих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в ситуациях, когда: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; приемлемо временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволяет хоть что-то получить, нежели все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для конфликтующей стороны, нет планов сотрудничества для выработки решения; нет времени и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами; мало ресурсов для решения проблемы желательным способом; необходимо выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию. Прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или ей можно будет заняться позже.

Стиль приспособления означат, что решение конфликтной ситуации происходит совместно с другой стороной, но при этом не отстаиваются собственные интересы в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы.

Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень существен для другой. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшая задача - восстановление стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не значим; лучше сохранить добрые отношения с людьми; недостаточно ресурсов или шансов победить.[30]

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Для разрешения сложившейся проблемы автор считает более целесообразным компромиссный вариант решения ситуации. Решение данной проблемы должно взять на себя руководство предприятия, а именно директор, при необходимости воспользоваться помощью психолога.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Проблемы, возникающие при разрешении конфликтов в трудовых коллективах:

В процессе работы в охранных структурах у любого человека могут возникнуть трудности как профессионального, так и личного характера. Это связано, прежде всего, с тем, что работа охранника подразумевает какой-либо риск, как для жизни, так и для здоровья. Есть еще и другой фактор, и при этом немалозначительный: в охранные предприятия в основном устраиваются бывшие сотрудники МВД, где специфика работы выражена еще ярче.

3.7. Пути разрешения конфликтов в трудовых коллективах

По мнению автора, главной проблемой является повышенная нервозность среди сотрудников. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками предприятия. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

- Именно психолог может оказать квалифицированную помощь ;

- На психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

- Штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях.

- Вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе.

- Участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Данный список не исключителен.

Особенную опасность таят в себе латентные конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы пособствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах.

1. Введение должности штатного психолога.

Естественно на это потребуются определенные затраты.

Организация рабочего места: приобретение компьютера - 15000 рублей; стола - 5000 рублей; 3 стула - 4000 рублей, литература - 5000 рублей; оформление кабинета - 7000 рублей; канцелярские товары -800рублей. Общие затраты на оформление рабочего места составили: 15000+5000+4000+5000+7000+800=36800 рублей

Заработная плата, которая будет выплачиваться психологу в размере 8000 рублей.

1) 8000 * 12 = 96000 рублей в год;

2) 96000 * 15% = 14400 рублей (уральский коэффициент);

3) 96000 * 35% = 33600 рублей (максимальная премия в год).

4) 96000 + 14400 + 33600 = 144000 рублей (фонд оплаты труда годовой).

При этом ЕСН составит 37 440 рублей в год, т. е. 144 000 * 26% = 37 440 рублей.

Общие затраты:

- материальные затраты равны 36 800 рублей;

- фонд заработной платы равен 144 000 рублей;

- отчисления от фонда заработной платы (ЕСН = 26%) составляют 37440.

36 800 +144 000 + 37 440 = 218 240 рублей за год.

Затраты в месяц составляют: 218 240 : 12 = 18187 рублей.

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле:

Эт = Зн * Р * (Кт 1 - Кт 2),

Где Зн - затраты на новичка; Р - среднесписочная численность работников; Кт 1,2 - коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников (Рув / Р).

Рабочих часов в месяц у психолога 176 (22 дня * 8 часов).

18187 : 176 = 103 рубля 33 копейки за час работы у психолога.

Так как заработная плата директора составляет 18 000 рублей, то час его работы равен 193 рубля 3 копейки.

1) 18 000 *12 = 216 000 рублей в год;

2) 216000 *15% = 32 400 рублей (уральский коэффициент);

3) 216000 * 35% = 75600 рублей (максимальная премия в год);

216000 + 32400 + 75600 = 324000 рублей (годовой фонд оплаты труда).

При этом ЕСН составит 84240 рублей в год, т.е. 324000 * 26% = 84 240 рублей.

Общие затраты в год составляют 324000 + 84 240 = 408 240 рублей, а затраты в месяц 34 020 рублей (408 240 рублей : 12 месяцев).

Таким образом, час работы директора равен 34020 рублей : 176 часов = 193 рубля 3 копейки.

Исходя из этого, затраты на новичка будут составлять:

Заместитель директора по кадрам - 2 часа;

Директор - 0,6 часа.

Затраты равны 2 часа* 103,33 рубля + 193,3 рубля * 0,6 часа = 322,64 рубля.

Эт = Зн * Р * (Кт1 - Кт2)

Эт = 322,64 *84 * (0,3 - 0,1) = 5420 рублей 4 копейки в год.

То есть введение должности психолога будет неэффективным, так как эффект от уменьшения кадров, не покроет и треть затрат на него в месяц.

2. Ограничиться проведением психологического мониторинга один раз в год с целью выяснения возникновения конфликтов.

а) маркетинг рынка труда - изучение информации 16 часов;

б) подбор персонала (привлечение) и прием - 16 часов

в) отбор персонала - 4 часа на человека тратит инспектор по кадрам, руководитель 1,2 часа на человека;

г) увольнение - 2 часа на человека.

На человека психолог будет тратить 0, 72 часа:

На маркетинг рынка труда (изучение информации) - 8 часов;

Подбор персонала - 10 часов.

Так как за год уволилось 25 человек, то 18 : 25 = 0,72 часа, а директор 1,2 часа.

Тчел = (0,72 + 4 + 2) * 103,33 + 193,3 * 1,2 = 926,36 рублей.

Эт = 926,36 * 84 * (0,3 - 0,1) = 15563 рубля.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

Если удастся понизить уровень текучести кадров за счет работы психолога раз в год, то предприятию можно уложиться в сумму 15563 рубля. Затраты на привлечение услуг специализированного психолога будут составлять 15 563 рубля в год.

Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе. Исходя из этого, можно сделать вывод, что текучесть кадров уменьшится примерно на 5,4%

15563 /289133*100% = 5,4%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии путем включенного наблюдения автора в естественные условия показал, что в процессе деятельности ООО ЧОП «Полад» ежедневно возникают разногласия, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются, как столкновения между:

- клиентами и генеральным директором;

- генеральным директором и охранниками;

- между сотрудниками предприятия.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в охранном предприятии, генеральный директор стремится решить возникающие конфликты при помощи компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. На наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными по поводу методов руководства. Коллектив предприятия считает, что директор не знает истинного положения дел в коллективе, а следовательно принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся. Руководство ограничивается общением с исполнительным директором, и через него отдает все приказы и распоряжения. Директор ООО ЧОП «Полад» чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что генеральный директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе так же существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Для определения конфликта на анализируемом предприятии было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе. Для этого был проведен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д Марлоу и Д. Крауна. диагностика проводилась путем опроса Работников предприятия. Результаты теста позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу между выбором индивидами стратегии избегания и их стремлением к одобрению есть взаимосвязь. Для подтверждения гипотезы был рассчитан коэффициент корреляции Спирмена. Расчеты подтвердили выдвинутую гипотезу.

Как удалось выяснить, лидером конфликта является один из охранников, достаточно амбициозный. Он начал брать на себя руководящую позицию, при этом, не имея таких прав. Он является неформальным лидером конфликта.

Для разрешения скрытого конфликта в коллективе, предлагаются следующие мероприятия:

1. «Обезоруживание» выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.

2. необходимо сплотить коллектив, дать работникам предприятия почувствовать себя частью большого и дружного коллектива. Для этого необходимо периодически проводить корпоративные мероприятия: спортивные соревнования, совместное проведение праздничных мероприятий с выездом всего коллектива за город и т. п.

3. Уделить большое внимание стимулированию труда работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов. Проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории Удмуртии и присваивать звание «лучший работник года». Уделить больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.

4. Создать положительный психологический настрой. Для этого необходимо проводить раз в месяц организационные собрания с участием администрации предприятия, где будут решаться наболевшие вопросы.

5. Уделить особое внимание условиям труда. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда работники, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

Внедрение данных мероприятий позволит решить возникший конфликт на предприятии, также это позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно:

- возникновение атмосферы доверия;

- повышение мотивации работников;

- развитие корпоративной культуры на предприятии;

- улучшение условий труда;

- повысит устойчивость имиджа организации.

Как показала оценка эффективности проекта привлечения работ специализированного психолога, наиболее эффективными эти мероприятия будут, если руководить ими будет специалист: на 5,4% уменьшится текучесть кадров, а так же понизится уровень конфликтных ситуаций.

Список литературы

1. Трудовой Кодекс РФ принят Государственной думой 21 декабря 2001 года (с изменениями на 30 июня 2006 года)

2. Налоговый кодекс РФ 1 часть принята Государственной думой 16 июля 1998 года (с изменениями на 29 июля 2004 года); 2 часть принята государственной думой 19 июля 2000 года (с изменениями на 30 декабря 2006 года)

3. Е. В. Воробьева «Заработная плата в 2007 году» 10-е издание М., издательство «ЭКСМО» 2007 г. с. 59-66

4. Н. П. Кондраков. «План и корреспонденция счетов бухгалтерского учета. 7500 проводок.» М., 2005 г.

5. Н. П. Кондраков «Бухгалтерский учет» М., издательство «ИНФРА-М» 2006 г. с. 246-270

6. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Проблема конфликта. Аналитический обзор/ Междисциплинарный библиотечный указатель. М., 2004г.-259 с.

7. Волгин А. П., Матирко В. И., Модин А. А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело 2002 - 279 с.

8. Горнев А.З. "Проблемы управления персоналом" -М.: Бином, 2001 - 311 с.

9. Грачев М.В. Супер кадры. Управление персоналом в международной

корпорации. - М. :Дело ЛТД 2005г. - 354 с.

10. Десслер Г. Управление персоналом. М. БИНОМ. 2001- 451 с.

11. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах. М., 2006г. - 2005.

12. Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоотно-шения на работе и дома. М., 2003.-417 с.

13. Егоршин А.П., Управление персоналом. - Н.Новгород НИМБ, 2001 - 298 .

14. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М.: Аспект-пресс, 1998.318 с. 15. Инкин Б.М. "Основы управления персоналом" -М.: Высшая школа, 2001 -432 с.

16. Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. - США: Пресса, 2007г. - 198 с.

17. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства (социально-экономический аспект), учебное пособие. - М.: изд-во Рос. Экон. акад., 2003 - 487 с.

18. Маслов Е-Б. "Управление персоналом предприятия" -М.: ИНФА-М, 2005- 238 с.

19. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Ин фра-М, 2002г. - 254 с.

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Пер.

Сангл. ) - М.: Дело, 2005г. - 654 с.

21. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. - СПб, 2001 -324с.

22. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - 260 с.

23. Моргунов Е.Б. Личность и организация. Конспекты лекций. М.: Тривола, 1999. - 110 с.

24. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. С.-Петербург: Питер, 2003г. - 448 с.

25. Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе: Межвуз. сб. -Л., 2006г. - 289 с.

26.Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень:ТГУ, 2004 - 321 с.

27. Скопылатов А.И., Ефремов О.Ю. "Управление персоналом" Справочное

28. Старобинский Э.К. "Как управлять персоналом" - М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 2005 - 486 с.

29. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:"Дело", 2007г. - 365 с.

30. Управление персоналом. В 5-ти кн.- М.: ШБ ОУВ, "ЛИНК"Фалмер, Роберт М. Энциклопедия современного управления. В 5-ти томах. 129 - 301 с.

31. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1998.- 254 с.

32. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. -М., 2006г. - 234 с.

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003г., с. 214.

34. Малиновский П., Методы оценки персонала, - М. 2006 - 298 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура ООО ЧОП «Охранное Агентство «Полад»»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4