45

Психологические особенности влияния руководителя на подчиненных

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Теоретико-методологические аспекты исследования руководства

1.1 Критерии и психологические факторы эффективного руководства

1.1.1 Критерии и факторы эффективного руководства

1.1.2 Стиль руководства как фактор эффективности коллектива и одна из характеристик руководителя

1.2.3 Психологические аспекты стимулирования подчиненных

1.2 Авторитет руководителя как субъективная сторона управления

1.2.1 Личностные особенности руководителя и их влияние на коллектив

1.2.2 Профессиональная этика руководителя

1.2.3 Управленческое общение

1.2.3 Организаторские способности руководителя и его умение убеждать

2. Эмпирическое изучение психологического влияния руководителя на подчиненных

2.1 Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири

2.2 Методика выявления качеств «идеального» и «реального» руководителя

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современных условиях хозяйствования наука управления представляет собой сложное социально-экономическое явление, которое отражается на всех сторонах жизни общества. Стремление оптимально организовать работу организаций побудило ученых разных областей знания внимательно изучать механизмы и причины, за счет которых обеспечивается высокая эффективность производства.

Отличительной чертой науки управления является ее последовательная психологизация. Известно, что первые рекомендации по научному управлению («школа научного управления» Ф.У. Тейлора) носили жестко нормативный характер. При таком подходе работник нередко рассматривался как обособленная единица, элемент производственного процесса. Его социальная природа не принималась во внимание.

В 30-60-е годы ХХ века сложился новый этап эволюции менеджмента, получивший название «Школы человеческих отношений». Представители этого направления сумели показать важную роль неформальных отношений в деятельности организации. Организации стали рассматриваться как «социальные системы», а человек в них - как одно из центральных звеньев.

Начало ХХІ века, отмеченное огромными социальными изменениями, информационной революцией, ухудшением условий окружающей среды и усложнением межличностных отношений, предъявляет повышенные требования к психике человека, ее эластичности и активности. Взрывы глобальных кризисов последней четверти прошлого столетия поставили точку в судьбе индустриальной парадигмы. В гуманистическом постиндустриальном обществе на первый план выступает проблема человека. Речь идет об изменении места человека в процессе развития. Таким образом, современная наука управления и организации производства разворачивается в сторону социализации и психологизации.

Методологию и методику анализа, исходные теоретические концепции психология управления берет из психологической науки, исследуемая ею проблематика, в основном задана реально функционирующими системами социального управления.

В социальных системах обычно выделяют объект управления, субъект управления и способ взаимосвязи между ними, в качестве которого выступает деятельность.

Объектом управления в психологическом понимании является общность людей, объединенных в рамках данного предприятия, учреждения организации, - трудовой коллектив. Психология управления опирается на данные социальной психологии, но ее интересует не столько сам коллектив, сколько коллективная деятельность как средство создания материальных благ и духовных ценностей. Именно на эту деятельность нацелен труд руководителей.

Исследователями установлено, что отдача работников предприятия в значительной степени связана с личными качествами руководителя, его профессионализмом, организаторскими способностями, методами и стилем управления. Руководителю предъявляется целый ряд требований, от знания которых, и соответствия которым, зависит успех всей его деятельности. Таким образом, руководитель выступает субъектом управления. Субъект управления неотделим от объекта и является его неотъемлемой составной частью.

Деятельность руководителя, как элемент системы управления нельзя рассматривать в отрыве от деятельности исполнителей, так как, во-первых, предметом деятельности руководителя является труд исполнителей (подчиненных); во-вторых, деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат трудового коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителей и подчиненных.

В настоящее время поиск путей активизации человеческого фактора внутри организации и учет социально-психологических особенностей персонала является одним из решающих условий повышения деятельности любой фирмы. Поэтому, знание психологических аспектов проблематики руководства, критериев и факторов, влияющих на эффективность деятельности коллектива - становится обязательным компонентом профессиональной деятельности руководителей любого звена.

Тема, выбранная для дипломного исследования, является актуальной, так как в ней затрагиваются аспекты влияния индивидуально-психологических особенностей руководителя на взаимоотношения с персоналом.

До тех пор, пока существует человечество и люди поставлены перед необходимостью решать огромное множество разнообразных задач, требующих, кооперации индивидуальных действий, координации совместных усилий, придания им определенной направленности, поиска и выбора стратегий для достижения эффективных результатов - данная тематика будет носить непреходящий характер.

Основная цель предпринятой работы - выявление индивидуально-личностных особенностей оказывающих влияние на эффективное взаимодействие с персоналом, характерных для конкретных руководителей и групп.

Предмет исследования - психологические критерии и факторы влияния руководителя на подчиненных.

Объектом исследования выбраны сотрудники коммерческой и некоммерческой организаций.

Анализ научной литературы по проблеме и результатам поисковых экспериментов, позволил сформулировать основную гипотезу: индивидуально-личностные особенности руководителя влияют на взаимоотношения в коллективе.

Для достижения поставленной цели и проверки гипотезы были поставлены следующие задачи:

1. На основе изучения литературы рассмотреть теоретико-методологические аспекты руководства;

2. Дать характеристику основным критериям и психологическим факторам эффективного руководства;

3. Определить основные составляющие субъективной стороны руководства;

4. Изучить и проанализировать влияние стиля руководства в различных видах организации - коммерческой и некоммерческой.

1. Теоретико-методологические аспекты исследования руководства

По мере усложнения условий среды фирма вынуждена, прежде всего, заботится о гибкости и адаптивности своих внутрифирмовых структур. В этих условиях возрастает роль компетентного руководителя и значение человеческого потенциала организации.

Остановимся, прежде всего, на двух существенных, для темы нашего исследования, понятиях «руководство» и «коллектив».

Понятие «руководство» в социально-психологических публикациях, как правило, тесно соседствует с анализом другого, очень близкого по своему психологическому содержанию понятия «лидерство». Суммируя взгляды ведущих специалистов относительно существа феноменов руководства и лидерства, можно сказать, что они являются средством организации и управления социальной группой; имеют различную социальную и психологическую природу; рассматриваются как проявления процесса межличностного влияния, реализуемого, однако, по разным каналам (официальным и отчасти неофициальным в системе взаимодействия «руководитель-подчиненный», неофициальным с системе взаимодействия «лидер-последователи»). Вместе с тем, необходимо отметить, что в литературе обращается внимание на известную относительность различий лидерства и руководства, констатируется наличие диалектической взаимосвязи и взаимопроникновение этих феноменов.

Не ставя перед собой задачу изучения соотношений руководства и лидерства, в данной работе интерес для нас представляет руководитель организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед вышестоящей инстанцией и имеет строго определенные возможности санкционирования - наказания, поощрения подчиненных с целью влияния на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.

Эффективность управления проявляется в создании в социальной группе позитивного психологического климата, направленного на укрепление сплоченности коллектива и удовлетворение его членов своей деятельностью.

Трактовка в данной работе понятия «коллектив» основывается на анализе представлений развиваемых отечественными учеными Г.М. Андреевой, А.И. Донцовым, Я.Л. Коломинским, Л.И. Уманским, А.И. Китовым и др., в связи с рассмотрением и соотнесением таких понятий, как «коллектив», «первичный коллектив», «группа», «малая группа». Знакомство с этими представлениями позволяет очертить границы смыслоупотребления нами термина «первичный коллектив».

Прежде всего, мы рассматриваем первичный коллектив как малую социальную группу, выступающую в качестве исходной, неделимой организационно структурной единицы.

Чтобы группа людей, работающих совместно, превратилась в подлинный коллектив, действующий как единый социальный организм, необходимы определенные условия (общение членов группы в течение относительно длительного времени; совместная общественно-полезная деятельность; действенная групповая эмоциональная идентификация; добровольность образования; специфика складывающихся внутригрупповых отношений и др.). Данные характеристики дают представление о степени социальной и психологической зрелости группы.

Для уяснения механизма взаимодействия руководителя и коллектива, необходимо рассмотреть и другие очень важные понятия, характеризующие группу как коллектив.

В плане изучения взаимодействия руководителя и коллектива важным выступает понятие «ценностный обмен». Именно ценностный обмен, по мнению Л.Р. Кричевского, лежит в основе механизма межличностного взаимодействия применительно к функционированию системы «руководство- подчинение».

Под ценностью понимается материальный или идеальный предмет, представляющий значимость для человека, т.е. способный удовлетворить его потребности, отвечать его интересам. Разумеется диапазон человеческих ценностей чрезвычайно широк. Поскольку мы рассматривает их применительно к взаимодействию людей в первичном коллективе, многообразие форм совместной деятельности могут выступать в виде, например, каких-либо значимых характеристик членов коллектива (свойства их личности, направленности, умений, опыта и т.д.) и реализуемых ими в ходе решения стоящих перед коллективом задач с пользой для отдельных партнеров и коллектива в целом.

Реализация членами коллектива в процессе межличностного взаимодействия тех или иных ценностей или ценностных характеристик выражается в виде определенных действий, в связи с чем вводится понятие ценностного вклада индивида относительно отдельных партнеров и коллектива в целом (обобщенно - ценностный вклад в жизнедеятельность коллектива). Под ценностным вкладом понимаются любые полезные, т.е. представляющие ценность и, следовательно работающие на удовлетворение потребностей и отдельных субъектов, и «совокупного субъекта» - социальной группы действия, адресованные как отдельным членам коллектива, так и коллективу в целом и имеющие самые разные формы проявления.

Ценностный обмен, в частности, состоит в выделении многообразных «предметов» обмена, носящих материальный и идеальный характер: действий, идей, представлений, психологических качеств партнеров, чувств, переживаний, размышлений, умений и навыков, опыта, результатов и способов деятельности и т.д., но перечисленные ценности могут интерпретироваться лишь в том случае, если они отвечают основным требованиям данной группы.

С учетом вышесказанного рассмотрим теперь механизм межличностного взаимодействия руководителя с коллективом. В основу модели положена идея ценностного обмена между взаимодействующими субъектами в системе «руководство-подчинение». Условно, согласно Р.Л. Кричевскому, ценностный обмен между руководителем и подчиненными, можно выразить схематически. Предоставленная схема характеризует эффективность взаимодействия руководителя с подчиненными, взятую в ее психологическом выражении. В качестве критерия эффективности использован традиционный психологический показатель удовлетворенности групповым членством, как многоплановый феномен.

Содержательно данная схема интерпретируется следующим образом. Предполагается, что в обмен на ценностный вклад в жизнедеятельность возглавляемого руководителем коллектива, он как бы «получает» ряд психологически важных ценностей в виде удовлетворенности подчиненных различными аспектами членства в коллективе, а так же некоторых последствий удовлетворенности типа признания его подчиненными в качестве значимого другого (наделение психологическим авторитетом, лидерским статусом), повышение мотивации членов группы, их готовности выполнить групповые задания и т.д., т.е. все то, что необходимо руководителю для эффективного управления социальной группой. И, в конечном счете, для роста ее продуктивности. Правомерность такого подхода подтверждена целым рядом работ отечественных авторов, таких как Р.Л. Кричевский, А.И. Баштинский, Р.В. Бистрицкас и др. В тоже время, необходимо подчеркнуть, что направленность движения ценностных вкладов может быть представлена не только последовательностью руководитель коллектив руководитель, но и обратным соотношением названных компонентов: коллектив руководитель коллектив.

Основываясь на результатах многолетних исследований разнообразных первичных коллективов, Л.И. Уманский, И.П. Волков пришли к выводу о сходстве основных социально-психологических эффектов, наблюдаемых в самых разных по специфике деятельности малых социальных групп. Поэтому данные, полученные при изучении отдельных, частных первичных коллективов, т.е. своего рода моделей, можно рассматривать как характеризующие первичный коллектив, взятый в его обобщенном, наиболее существенном выражении, т.е. в качестве действительного объекта исследования.

1.1 Критерии и психологические факторы эффективности руководства

1.1.1 Критерии и факторы эффективности руководства

Проблема эффективности руководства группой имеет большую практическую значимость. Изучение процесса руководства первичным коллективом и выделение факторов его эффективности позволяет выработать научно обоснованные рекомендации по совершенствованию взаимодействия руководителя с коллективом, имеющие конечной целью рост эффективности данного коллектива.

Согласно А.И. Китову, «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителей и исполнителей». М.Н. Андрощенко отмечает, что « оценка эффективности предполагает целостный, системный подход к объекту, учет плюсов и минусов возможно большего количества факторов, что позволяет достичь максимального выигрыша при минимальном проигрыше». Следовательно в самом общем виде под мерой эффективности можно понимать степень достижения поставленных целей, соотнесенных с затратами. В соответствии с целями и функциями коллектива определяются и критерии его эффективности.

К традиционным блокам критериев эффективности, выделяемых в отечественной психологической литературе (продуктивность, удовлетворенность ее членов своим трудом и его условиями, получаемым вознаграждением, самой организацией, можно добавить авторитет руководителя, как один из показателей эффективности руководства первичным коллективом т.е. оценку коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям деятельности. Такая оценка возникает в результате совместной деятельности и общения в коллективе и является тем самым своеобразным продуктом групповой деятельности. Согласно изложенной модели ценностного обмена как механизма межличностного взаимодействия в малой группе, приписывание межличностного статуса руководителю может быть результатом непосредственного, ценностного его вклада относительно конкретного подчиненного на диадном уровне обмена, а также опосредованным результатом ценностного вклада руководителя на групповом уровне обмена (т.е. следствием объяснения подчиненными причин состояния удовлетворенности групповым членством), так или иначе авторитет руководителя может несомненно служить одним из критериев эффективности руководства первичным коллективом наряду с продуктивностью и удовлетворенностью групповым членством).

Самооценка группы также является одним из показателей эффективности деятельности руководителя, исходя из того, что одной из наиболее важных функций любого руководителя, является функция воспитания. Коллектив для руководителя - это средство воспитания его членов, и в тоже время цель его воспитательных усилий.

Создание высокоразвитых коллективов, который положительно воздействует на каждого члена, еще А.С. Макаренко считал первейшей целью воспитания. Следовательно, коллектив можно рассматривать как один из продуктов деятельности руководителя, а характеристики коллектива, среди которых самооценка занимает важное место - как показатели эффективности руководства первичным коллективом.

Что же касается психологических факторов эффективности руководства, то здесь речь может идти о трех классах переменных: личностного, группового, группового и ситуационного характера.

К переменным первого типа относятся всевозможные личностные особенности членов группы, в том числе и руководителя. Переменные второго типа - это все те психологические, точнее социально-психологические образования, которые являются продуктом внутригруппового взаимодействия людей, например, разнообразные структурно-динамические и композиционные феномены группы. Переменные третьего типа представляют собой психологические или социально-психологические образования, возникающие в рамках социальной организации, например, определенные аспекты организационного климата.

Кроме того, имеются отдельные психологические факторы эффективности руководства, не укладывающиеся полностью в приведенную классификационную схему. Таков, например, стиль руководства коллективом, являющимся сложным образованием, производным как от личностных особенностей руководителя и подчиненных, так и от некоторых психологических и непсихологических характеристик малой группы и организации.

Избранный в данной работе подход к изучению психологических факторов эффективности руководства первичным коллективом, базируется на модели ценностного обмена как механизма межличностного взаимодействия в системе «руководитель - коллектив» и предполагает преимущественный акцент на психологических характеристиках, как руководителя, так и коллектива.

1.1.2 Стиль руководства как фактор эффективности коллектива и одна из характеристик руководителя

Стиль руководства характеризуется тем, как руководитель воздействует на свой коллектив, чтобы на основе широкого развертывания инициативы и активности подчиненных высокоэффективно реализовать цели, стоящие перед коллективом. Понятие стиля руководства охватывает широкий спектр действий. Эти действия в решающей мере определяются способностью руководителя рационально использовать свой труд и оказывать социально-психологическое и воспитательное воздействие на коллектив, что проявляется в формировании конкретных отношений «руководитель - коллектив» при планировании, проведении организаторской работы, налаживании систем информации, мотивации действий, контроле и пр.

Как показывает анализ литературных данных, под стилем руководства некоторые авторы (В.Г. Афанасьев, А.Г. Ковалев, А.Л. Свенцицкий и др.) понимают комплекс приемов, методов и способов руководства, что представляется довольно узким пониманием. Другие авторы (Д.П. Кайдалов, Е.С. Суименко, Р.Х. Шакуров, А.А. Русалинова) считают, что к числу характеристик стиля руководства можно отнести лишь те, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом, так и с отдельными работниками. Так, А.А. Русалинова определяет стиль руководства «как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя». В психологическом смысле - межличностного взаимодействия, в системе отношений «руководитель - подчиненный», данное понимание кажется более точным.

Стиль руководства стал темой для обсуждения после того, как Луин опубликовал в 1938 году свое исследование различных стилей руководства. В современной литературе по управлению стиль руководства рассматривается с различных точек зрения, основываясь в основном, на предложенных немецким ученым Куртом Левиным подходов.

Он предложил три разновидности стиля, которые соответственно обозначил как авторитарный демократический и нейтральный (по иному анархический, либеральный).

Авторитарный стиль руководства состоит в том, что руководитель присваивает себе все частные функции процесса руководства, и стремятся выключить все саморегулирующие механизмы этого процесса. Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из того, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Д. Мак Грегор назвал предпосылки автократического руководства по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

- больше всего люди хотят защищенности;

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе исходных предположений теории «Х», автократ, обычно, максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. Большинство вопросов он решает сам, преимущество отдает приказам, наказаниям подчиненных. Всегда строго контролирует и часто вмешивается в работу подчиненных. Очень требователен и даже придирчив. Его в первую очередь интересует выполнение поставленных задач. Он не обращает внимания на отношения в коллективе. Общение с подчиненными специально ограничивает, держится от них на расстоянии. В общении бывает нетактичен и даже груб. Не любит критики и не реагирует на нее. Свое мнение навязывает подчиненным. Принимая решения сам - подает его как мнение всех.

Представления демократичного руководителя о работниках, Д. Мак Грегор назвал теорией «Y»:

- труд - процесс естественный и обычные люди не испытывают неприязни к работе. Если условия работы благоприятные, работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней, может расцениваться как наказание;

- если люди приобщены к организационным целям, они стараются упорно работать, используя самоуправление и самоконтроль;

- от вознаграждения зависит стремление человека к достижению определенной цели, и самым высшим вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремление к самовыражению;

- способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично;

- обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять на себя ее, в зависимости от условий.

Исходя из таких предположений, демократический руководитель предпочитает преимущественно механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократический руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным, старается решать дела, советуясь с подчиненными, особенно в сложном положении. Он охотно прислушивается к мнению к мнению других, многие вопросы целиком выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только срочные и оперативные. К подчиненным такой руководитель чаще обращается с просьбой, советом, рекомендациями - реже приказывает. Требователен, но справедлив, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе, а когда необходимо - отстаивает их интересы. В общении с подчиненными он всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о трудностях, о положении в коллективе. Прислушивается к критике и не обижается на нее. Старается окружить себя квалифицированными специалистами, стремится, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

Организация, где доминирует демократический стиль управления, характеризуется высокой степенью децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принимаемых решениях и пользуются широкой свободой в выполнении производственных и социальных заданий.

Руководствуясь положениями, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, демократический лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, поскольку исходит из того, что их работа по своей природе сама является для них вознаграждением. Такой руководитель старается научить подчиненных вникать в суть проблемы, выдавать им адекватную информацию и показывает как искать и оценивать альтернативные решения.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Для выполнения какой-либо работы, руководителю нередко приходится уговаривать своих подчиненных. Сам же он не часто берется за выполнение сложного дела, а предпочитает от него уходить. Решает в основном вопросы, которые назревают сами. Нередко стремиться к снижению своей ответственности, контролирует работу подчиненных от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным. Такой руководитель недостаточно общителен. Выслушивая критику, обещает принять меры, но как правило, ничего не делает, не стремиться пополнить свои недостатки в знаниях. В управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу формально.

В научной и учебной литературе выделяется еще такой тип руководителя, который придерживается стиля невмешательства, т.е. выступает по существу, в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идей своих подчиненных, высказывая свои взгляды и суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет персонал к творческому самовыражению, но может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации.

В последние годы, по мнению большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны такие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и др.

Есть и другие подходы к определению стилей управления и их эффективности. Рассмотрим влияние стилей на деятельность организации.

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Главным критерием эффективности того или иного стиля Луин и Левин ставили производительность, однако, по мере развития теории и практики управления, стали появляться и другие подходы к оценке эффективности стилей руководства.

Так, в 1964 году Блейком и Мутоном была предложена теория двух измерений в стиле руководства - так называемая «менеджерская решетка». Она сочетала в себе два главных, по мнению исследователей фактора в управлении - заботу о производстве и заботу о людях. Здесь просматривается более широкий подход к роли руководителя. Руководитель может много заботиться о производстве и мало о людях, или наоборот либо придерживаться середины.

Исследования Блейка и Мутона показали, что можно научиться компетентному руководству, что опровергает теории, придававшие излишне большое значение врожденным качествам. Согласно «менеджерской решетке» Блейка и Мутона, можно классифицировать руководителей по стилю как ориентированных на выполнение производственных заданий, так и ориентированных на людей. Руководитель, как известно придерживается в большей или меньшей степени одной основной ориентации, но в зависимости от ситуации имеют свой личный стиль. Этот неосновной стиль называют «теневым» стилем, он проявляется тогда, когда невозможно проявить основной стиль. Согласно исследованиям Блейка и Мутона, наиболее эффективным является демократический стиль. И самым большим их вкладом, пожалуй, является убеждение, что каждый руководитель может научиться, используя «обратную связь» со стороны своих коллег, чтобы улучшить или изменить стиль управления.

В 1967 году Фидлер попытался улучшить эту модель. Он сделал вывод, что директивный (авторитарный) стиль оправдывает себя в «ситуациях, благоприятных для руководителя». Когда ситуация лишь умеренно благоприятная, демократический стиль более эффективен, а когда она очень неблагоприятная необходим возврат к директивному.

Фидлер также выделяет два стиля руководства: ориентированный на отношения между людьми и ориентированный на выполнение заданий. Его главный вклад в понимание стилей руководства заключаются в том, что он показал, что оба стиля могут быть эффективными, если они используются надлежащим образом. Это называют «случайным подходом» к стилю управления, так как самый эффективный стиль зависит от переменных в каждой ситуации. Фидлер отвергает идею, выдвинутую Блейком и Мутоном о том, что, индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения. Он считает, что изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить руководителя управлять наилучшим образом.

Фидлер также рассматривал вопрос о «психологической дистанции», под которой подразумевается желание многих руководителей сохранить некий эмоциональный разрыв между ними и коллективом. Чем больше дистанция, тем легче командовать. Можно ли одновременно быть и руководителем и компанейским парнем? Фидлер считает, что нет, хотя сегодня такой стиль довольно распространен. Проводились и другие многочисленные исследования, в том числе и отечественных ученых, посвященные проблематике стиля руководства, суть их сводилась к замене и связи стилевых переменных с показателями групповой эффективности. Эти работы могут быть с некоторой степенью условности сгруппированы в несколько направлений.

К одному из них относятся работы, выполненные также в рамках стилевой дихотомии «демократ-автократ». Результаты их порой противоречивы и указывают на сравнительно более высокие в целом показатели групповой сплоченности и удовлетворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства и не обнаруживают заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности (работы Р.Л. Кричевского и Р.Х. Шакурова).

Более интересным представляются исследования другого направления, (авторы А.Л. Журавлев, А.И. Китов, Е.С. Кузьмин), где значительно расширена стилевая схема за счет введения в нее большого числа разновидностей стиля руководства в соотношении с параметрами групповой эффективности. Здесь подчеркивается необходимость умения руководителя использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки.

Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы - создание вероятностных моделей руководства. В их основе лежат представления об опосредованности связей между стилями руководства и групповой эффективностью, спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив и нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста (Р.Л. Кричевский). В рамках данного направления был создан ряд моделей, позволяющих прогнозировать успешность деятельности руководителя в конкретных ситуациях функционирования группы в зависимости от его личных и стилевых характеристик.

Суммируя вышесказанное можно прийти к таким выводам. Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления. Авторитарное руководство отрицательно сказывается на социально-экономическом климате в коллективе. При этом наблюдается, что дисциплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем управления и наименее - при либеральном стиле руководства.

Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы - переход к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является демократический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль.

Таким образом, руководитель, который желает работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним.

Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе «эффективным» считается тот стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства, с учетом непредвиденных ситуаций. Функциональная составляющая (имея в виду ее содержание) релевантны специфике решаемых коллективом задач, его основным целям. Следствием продуктивного целостного вклада руководителя явится в конечном счете рост эффективности групповой деятельности.

1.1.3 Психологические аспекты стимулирования подчиненных

Проблема мотивов и мотивации поведения - одна из стержневых и наиболее трудных в психологии. «Трудность здесь состоит в том, - писал Б.Ф. Ломов,- что в мотивах и целях наиболее отчетливо проявляется системный характер психического; они выступают как интегральные формы психического отражения» Не случайно, поэтому многие психологи подчеркивали, что мотивы и потребности составляют ядро человека.

Существует разница между тем, как люди могут работать, и тем как они работать хотят. Главная составляющая этой разницы - мотивация.

Как правило, в благоприятном мотивационном климате люди работают более эффективно, чем предоставленные сами себе, и уж точно лучше тех, кто вынужден трудиться в подозрительной и недоброжелательной атмосфере.

Мотивация - это не разовая акция, а постоянный процесс, требующий неослабевающего внимания со стороны руководителя.

Под мотивами мы понимаем активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Чем свободнее становился человек, тем важнее становилось знание того, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.

Первые систематические исследования в этом направлении были проведены в 20-х годах ХХ века в США на заводах в Хоуторне. Они велись многие года. Изучались внешние условия: климат, освещение, окраска рабочих помещений и машин, организация рабочего места, регулирование интервалов в производственном процессе и т.д.

Были созданы условия для оценки результатов экспериментов. Отфильтрованный результат свелся к формуле: людям нравится ощущать свою значимость.

Хоуторн дал старт ряду исследовательских проектов и привел к появлению плеяды новых имен. На основных теориях мы кратко остановимся.

Содержательные теории мотивации исходят из того, что внутреннее содержание человека, его потребности заставляют его действовать.

Суть этого подхода в том, что мотивация инициируется изнутри; взгляды, ценности и врожденные способности человека обусловливают его потребности и, следовательно, мотивацию.

При этом допускается, что внешняя среда, ситуация и время могут изменить внутреннее содержание человека, а значит и его мотивацию.

Из содержательных теорий можно выделить теории: Маслоу, Альдерфера, Мак-Клелланда, Герцберга.

В модели А. Маслоу существует следующая иерархия потребностей, заставляющих человека действовать, работать: физиологические; потребности в безопасности, стабильности, уверенности в будущем; потребности любви и сопричастности, общении; потребности в признании и самоутверждении; потребности в самоактуализации и личностном росте. Самоактуализация - это высшая ступень мотивированности человека, желание и волевые усилия, которые прилагает человек для того, чтобы стать тем, кем он может и хочет стать. Самоактуализироваться - значит достичь максимума своего потенциала.

Теория К. Альдерфера исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три большие группы: потребности существования, потребности связи, потребности роста (потребности в признании, самоутверждении и самосовершенствовании)

Д. Мак-Клелланд полагал, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Он выделял следующие потребности: потребность достижений (стремление самостоятельно ставить и достигать цели более эффективно, чем ранее); потребность соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми); потребность властвовать (одни люди желают властвовать ради властвования, другие - ради достижения целей).

Эти потребности не располагаются иерархично, как в предыдущих теориях, а взаимовлияют друг на друга. Если человек занимает руководящую должность, то с одной стороны, он должен удовлетворять доминирующую потребность в своем подчиненном, а с другой - способствовать развитию у него тех потребностей, которые необходимы для работы. Например, потребность властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия или достижения могут дать хорошие результаты в работе.

Ф. Герцбрерг выделил две группы факторов потребностей, влияющих на будущую мотивацию индивида: внешние (заработок, условия труда, статус, режим работы, межличностные отношения, степень контроля за работой); мотивирующие (возможность роста, признания, продвижения по службе, работа сама по себе).

Герцберг сделал оригинальный вывод: устранение факторов, вызывающих рост неудовлетворенности человека, не обязательно приводит к увеличению удовлетворенности и наоборот. Поэтому первостепенное внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность.

Процессуальные теории мотивации исходят из положения о том, что мотивация индивида возникает в процессе какого-либо действия или труда. Процесс инициирует будущую мотивацию человека (теория ожидания В. Врума, Теория справедливости С. Адамса, модель Л. Портера - И. Лоулера, теория постановки цели Э. Лока).

В последние годы появились новые подходы к мотивации личности - например, концепция партисипативного управления.¹ Согласно этой концепции, мотивировать работника можно заинтересованностью в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что есть связь между его инициативой и вознаграждением, то отдача от такого работника будет больше.

Интегративным показателем, отражающим благополучие-неблагополучие положения личности в трудовом коллективе, является удовлетворенность трудом, которая содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями организации труда и др.

Из изложенного выше может показаться, что мотивация - очень сложное дело. До некоторой степени это верно, так как мотивация определяется большим числом различных факторов, подчас несопоставимых между собой. Однако принципы работы с ними практически всегда одинаковы.

Можно выделить несколько важнейших принципов, обусловленных самой человеческой природой и, руководствуясь ими, можно активно влиять на трудовую мотивацию людей:

1. Не существует никакой магической формулы. Ничто - и уж тем более деньги - не создает по мановению волшебной палочки позитивную мотивацию.

2. Корни успеха надо искать в мелочах. Мотивационный климат складывается из многочисленных плюсов и минусов. Учитывать нужно все - любая мелочь способная внести свой вклад в общее дело, должна быть выявлена и использована.

3. Непрерывность. Каждый фактор влияет по-своему в течении определенного времени, но вместе они непрерывно работают над созданием и поддержанием хорошего мотивационного климата.

4. Фактор времени еще одно важное обстоятельство, которое необходимо учитывать. Заключается он в том, что изменение мотивационного климата и производительности труда не происходит одновременно.

Таким образом, существующая иерархия потребностей человека - заработок, условия труда, статус, возможность роста, признания, продвижения по службе, соучастия и как высшая категория - потребность в самоактуализации и самосовершенствовании - характеризуют мотивационную сферу личности, являет собой результат степени удовлетворенности аспекта членства в данном коллективе, и служит критерием эффективности руководства коллективом.

Изучая управление, многие ученые пытались определить, какими же качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей? Несомненно одно, что очень многое в деятельности любой организации зависит от личности руководителя, а именно от его авторитета. В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования руководителем своих личных качеств и стиля руководства и теперь наша задача определить психологический портрет авторитетного и эффективного руководителя.

1.2 Авторитет руководителя как субъективная сторона управления

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Это общественное признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств человека объективным потребностям деятельности.

1.2.1 Личностные особенности руководителя и их влияние на коллектив

Понятие «психология руководителя» не тождественно понятию «психология личности». Последнее понятие включает весь мир человека, тогда как понятие «психология руководителя» относится лишь к некоторым специфическим образующим психологии, «обслуживающим» социальную активность в рамках системы управления.

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют биографические характеристики, способности и черты личности.

К биографическим характеристикам относятся:

1. Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для иных видов профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Как подчеркивает В.Г. Ананьев, «фактор возраста, который рассматривается в психологических исследованиях, является в действительности суммацией разнородных явлений роста, общесоматического, полового и нервно-психического созревания, зрелости или старения, конвергируемых со многими сложными явлениями общественно-экономического и социально-психологического развития человека в конкретных условиях». Включение фактора возраста в круг личностных переменных носит скорее относительный нежели абсолютный характер. Однако проведенные исследования (Х.Э.Лахт, Кричевский Р., Кмить Н. и др.) свидетельствуют, что возраст руководителя может оказывать неблагоприятное влияние на удовлетворенность коллектива общей атмосферой и различными аспектами жизни, если он значительно превышает средний возраст членов коллектива.

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает внимание в последнее время все больше внимания со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной роли. Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин, ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют меньшую склонность, чем мужчины добиваться этой роли.

Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Большое значение имеет наличие определенного стандарта поведения, принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующего поведения, а женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям, приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Имеется еще одно существенное различие между мужчиной и женщиной руководителями, а именно больший интерес женщин к отношениям между людьми. Замечено, что ж енщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а следовательно и в степени ориентации на человеческие отношения.

3. Социально-экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью организации, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

Социально-экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет этой компанией». Но многие руководители (например, Форд, Якокка) начинали свой путь с самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.

Следующей составляющей личности являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относится интеллект) и специфические (знания, умения и т.д.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект.

Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействия и другие факторы. К ним относится мотивация и опыт руководителя, а также его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными.

Эти факторы, как следствие, имеют снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность, которые очень важны для успешного выполнения управленческой деятельности.

Следующая характеристика руководителя - черты личности.

Эмпирическое изучение обсуждаемого вопроса, имеет довольно длительную историю, восходящую к началу ХХ столетия. Оно в частности нашло отражение в сформулированной на Западе в 20-е годы «теории черт» лидерства или руководства.

Согласно этой теории руководители являются носителями определенных врожденных качеств, присущих только им и обнаруживающих себя независимо от специфики объективных условий их деятельности. Причем речь в них идет преимущественно о чертах личности руководителя.

Попытки составить некий универсальный реестр личностных черт эффективного руководителя предпринимались и в нашей стране. Таковы, например, выделяемые некоторыми исследователями (А. Ковалев, В. Мясищев, Л. Уманский) качества способного организатора. В этой связи абсолютно справедливым представляется замечание А.И. Китова о том, что «этакая качествология»…бесперспективна, если строится без опоры на содержание и структуру деятельности руководителя… Качества личности, описываемые безотносительно к конкретной деятельности, это не реальные феномены, а благие пожелания, годные на все случаи жизни.

К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.

Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.

Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями - неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби.

В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.

Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.

Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.

Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.

1.2.2 Профессиональная этика руководителя

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

Ш демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;

Ш его доступность, внимательность;

Ш умение создать товарищескую атмосферу доверия;

Ш вежливость и корректность в обращении;

Ш точность и ответственное отношение к данному слову.

Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы служебного этикета может помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему, влияет на СПК в коллективе. Примерно 3/4 времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также с выше и ниже стоящими руководителями.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность как качество личности обязательно должно сопровождаться эмоционально-положительным "планом" общения. Человек, легко вступающий в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный "план" общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным. В отличие от общительного, контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное.

Противоположным качеством общительности является замкнутость, или необщительность. По результатам проведенных исследований психологи установили, что неправомерным является требование к личности руководителя, сформулированные в общем виде. Например, "руководитель должен быть высокообщительным человеком". Исследования показали, что только конкретные уровни проявления общительности сопровождаются высокими результатами эффективности руководства. Такой эффективности могут добиваться как высокообщительные, так и низкообщительные руководители - в зависимости от индивидуальных способностей подчиненных.

Там, где уровень организованности, сработанности коллектива достаточно высок, низкая общительность его руководителя является не только допустимой, но и даже желательной. Недостаточно высокий уровень развития организованности и сработанности коллектива потребует от руководителя проявление высокой общительности, постоянных организаторских усилий. Поэтому низкая общительность сама по себе не может рассматриваться как отрицательный фактор в деятельности руководителя, тем более что сверхобщительность руководителя мешает работе коллектива, отвлекая большим числом контактов.

Для изучения влияния общительности личности руководителя на эффективность руководством коллективом по производственным и социально-психологическим показателям, психологи изучили около 200 первичных производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследований по определенным методикам и бальным оценкам выделены пять уровней проявления общительности руководителей (по 24-х бальной шкале)

- сверхнизкая (замкнутость) до 4-х балов;

- низкая общительность 5 - 9 балов;

- умеренная общительность 10 - 14 балов;

- высокая общительность 15 -19 балов;

- сверхвысокая чувствительность свыше 20 балов.

Из 200 исследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось - 6% руководителей; с низкой - 26,5%; умеренной - 55%; высокой -12,5%; сверхвысокой - 0%. В зависимости от уровня проявления общительности проявляется эффективность руководства по двум направлениям: производственная и социально-психологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8 - 10 и 14-15 балов общительности, а высокой социально-психологической эффективности, имеющие 6 - 9 и 14 - 15 балов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллектива. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. -1997.-№8.

1.2.3 Управленческое общение

Известный менеджер Л. Якокка считает: «Главная причина, по которой способным руководителям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными»¹

Очень часто с уважением отзываясь о руководителе, отмечают его профессионализм, организаторские способности, но реже его человеческие качества. А ведь невнимание, черствость оставляют в душе подчиненных гнетущее чувство обиды, уязвленного самолюбия. Доброжелательное и заботливое отношение руководителя к подчиненному - непременная предпосылка установления с ним нормальных контактов и успешной управленческой деятельности.

Правила общения с людьми:

1. Необходимо проявить интерес к людям, быть внимательным к ним.

2. Нужно уметь давать указания своим подчиненным.

3. Нужно стараться запомнить имена подчиненных и обращаться к ним непринужденно.

4. В служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника.

5. Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых.

6. Умение приветствовать людей также способствует авторитету руководителя.

7. Умение слушать является критерием коммуникабельности.

Культура речи среди правил приличия, имеющих наибольшее практическое значение, играет особую роль. Она предполагает лингвистические умения и навыки, умение подобрать для выражения своих мыслей правильные и нужные слова и построить из них фразы, использование словесных формул вежливости (благодарю, извините и т.д.), оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, текстов, мимики, стилистическую и орфоэпическую грамотность, богатый лексикон. Речь несвязная, невыразительная, заштампованная не способствует высокой эффективности общения, не убеждает и не оставляет впечатление в душах людей.

Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие.

Для того чтобы научиться хорошо говорить, необходимо, научиться ясно мыслить, а для этого необходимо быть эрудированным, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.

Умение разбираться в людях - одно из важных качеств авторитетного сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих работников, руководитель знакомится с личными делами в отделе кадров. Но изучение документов - это малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личных качествах подчиненных.

Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и результаты. Но этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника.

Современная наука располагает методами, которые позволяют измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию. (Выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки как психодиагностика). Чтобы применять современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная выучка. Если руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профессионала, организовать специальную психологическую службу, одной из функций которой стало психологически грамотное изучение работников с помощью различных методов и методик.

Метод (способ) изучения деловых и личностных качеств работников отличается от методики изучения тем, что методика - это тот же метод (способ), но специализированный для определенных целей. Например, существует такой метод изучения качеств работников, как метод деловых игр. С помощью этого метода изучаются различные способности к управленческой работе на основе различных методик. Например, существует методика деловых игр "Интеллектуальная зрелость руководителя", "Организационная зрелость руководителя" и т.д.

Руководитель должен ценить самостоятельность и независимость в людях и избегать подхалимов и угодников, которые своим поведением нравственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу в трудовом коллективе.

В процессе общения между руководителем и подчиненными важную роль играют проявления эмоций, манеры партнеров, их жесты, мимика и т.д. Каждый жест подобен слову в языке. Слова объединяются в предложения, а согласованные жесты помогают более точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. "Читая" жесты, мы осуществляем обратную связь.

1.2.4 Организаторские способности руководителя и его умение убеждать

Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей.

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненными называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий, зависит эффективность подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но при этом не забывать, что если работа не будет сделана, то наказание понесет руководитель.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях: 1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель.

При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных; 2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой; 3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то можно быть уверенным, что последует ответ: "Да," если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: "Достаточно ли ясно я Вам объяснил?" Такая формулировка вызовет ответную реакцию и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить".

2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного.

3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать свое неудовольствие, необходимо сделать конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

Завоевание авторитета в коллективе, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Главное для руководителя - выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами. Стиль поведения руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них руководитель добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

2. Эмпирическое изучение влияния руководителя на подчиненных

Выше отмечалось, что одним из проявлений личной активности руководителя коллектива является его стиль руководства. Под стилем руководства мы понимаем «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

С целью проверки выдвинутой гипотезы нами было проведено исследование двух организаций. Общий объем выборки 30 человек. Следует отметить, что выбранные нами организации относятся к числу сравнительно молодых по времени организации. Организации отличаются друг от друга возрастным составом: в бюджетной организации сотрудники разновозрастные (от 30 до 60 лет); в коммерческой фирме состав коллектива более молодой (от 20 до 30 лет).

Для определения уровня влияния стиля руководства на сотрудничество в коллективе нами были выбраны методы определения межличностностных отношений Лири и опросник для выявления индивидуальных качеств руководителя. При обработке результатов использовались статистические методы.

На этапе статистической обработки данных экспериментальная гипотеза образуется в статистическую - о сходстве и различии групп.

С целью достоверности полученных результатов использовалась компьютерная версия вычисления значения t критерия Стьюдента.

2.1 Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири

Данная методика создана Т. Лири, Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 г. и предназначена для исследования представителей субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью этой методики выявляется преобладающий тип отношения к людям в самооценке и взаимооценке.

При исследовании межличностных отношений чаще других выдвигаются два фактора: доминирование-подчинение и дружелюбие-агрессивность. Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессе межличностного восприятия. Они названы М. Аргайлом среди основных компонентов при анализе стиля межличностного поведения и по содержанию могут быть соотнесены с двумя из трех главных осей семантического дифференциала Ч. Осгуда: «оценка и сила». По многолетним исследованиям Б. Бейлза, поведение члена группы оценивается по двум переменным, анализ которых осуществляется в трехмерном пространстве, образованных тремя осями: «доминирование-подчинение», «дружелюбие-недружелюбие», «эмоциональность - аналитичность».

Для представления основных социальных ориентаций Т. Лири разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы. В этом круге по горизонтальной и вертикальной осям обозначены четыре ориентации. Сумма баллов каждой ориентации переводится в индекс, где доминирует вертикальная («доминирование- подчинение») и горизонтальная («дружелюбие- враждебность») осей.

Ниже приведены полученные результаты См. Табл. (1-2).

Таблица 1. Диагностика межличностных отношений в коммерческой организации

Таблица 2. Диагностика межличностных отношений в бюджетной организации

В ходе проведенного анкетирования сотрудников двух организаций (коммерческой и бюджетной) и сравнении полученных результатов мы пришли к таким выводам:

Руководитель коммерческой организации выглядит неординарным, непредсказуемым, загадочным, независимым и уверенным в себе. Ему присущи: смелость, властность, склонность к манипулированию, он выглядит респектабельно и солидно.

Это смелая личность с выраженными чертами упорства.

Руководитель бюджетной организации выглядит вежливым, бескорыстным, добросердечным, доверчивым. Он слишком снисходителен к окружающим, проявляет заботу об окружающих и старается утешить каждого.

Он строго соблюдает условности и придерживается правил хорошего тона в отношениях со всеми людьми.

Однако, несмотря на имеющиеся расхождения в характерах и манере поведения, обнаружилось и определенное сходство между двумя руководителями разных фирм: они настроены на общение, умеют создавать настроение, не забывая при этом о своих интересах.

2.2 Методика выявления качеств «реального» и «идеального» руководителя

Работа второго этапа эмпирической части, выполнялась в тех же коллективах, и заключалась в выяснении влияния личностных характеристик руководителя на коллектив. Сотрудникам, принимавшим участие в эксперименте, были даны тесты с набором реальных и идеальных качеств руководителя. По данным проведенного исследования были получены следующие результаты:

Сравнительный анализ реального и идеального образа руководителей коммерческой и бюджетной (государственной) организаций в представлении подчиненных отличаются требуемыми (идеальными) качествами.

Руководителя коммерческой организации сотрудники хотели бы видеть, как человека ответственного, информированного, делового, уверенного в себе.

Руководителя бюджетной организации сотрудники хотели бы видеть как личность более контактную, открытую, уступчивую, бескорыстную.

В ходе выяснения реальных качеств руководитель коммерческой организации имеет следующие характеристики: он более независим и доминирующий.

Руководитель бюджетной организации - лоялен и уступчив.

Таким образом, выявляется, что в организациях с различными направлениями и целями работы, выделяются превалирующие группы факторов, которые оказывают воздействие на образ руководителя (желаемый).

В данном случае, руководитель коммерческой организации выступает как «деловой» лидер, призванный решать сложные задачи. Для него характерным является наличие организаторских способностей.

Руководитель бюджетной организации выступает в данном случае, как лидер общения, ему присущи - психологическая коммуникабельность и умение снимать напряжения внутри группы.

Данные выводы подтверждаются показателями, полученными в результате тестирования и совпадает с выводами Ф. Фидлера: подчиненные, описавшие своего лидера очень позитивно - ориентированы на взаимоотношения.

Заключение

Умение работать с людьми - важнейшее качество, которым должен обладать руководитель. В современных условиях его значение еще больше возрастает. Организации, добивающиеся сегодня успеха, отличаются от противоположных им, главным образом, тем, что имеет более динамичное и эффективное руководство.

Руководитель - это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

Эффективность управления проявляется в создании в социальной группе позитивного психологического климата, направленного на укрепление сплоченности коллектива и удовлетворение его членов своей деятельностью.

В плане изучения взаимодействия руководителя и коллектива важным выступает понятие «ценностный обмен». Именно ценностный обмен лежит в основе механизма межличностного взаимодействия, применительно к функционированию системы «руководство-подчиненный».

К традиционным блокам критериев эффективного руководства относят: продуктивность; удовлетворенность членов группы своим трудом и его условиями; получаемым вознаграждением; саму организацию и авторитет руководителя.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Чтобы подчинить цели индивида целям группы, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели, руководитель должен координировать работу и мотивировать персонал для ее выполнения. Для мотивации группы существуют определенные правила и руководитель должен их знать.

Самооценка группы также является одним из показателей эффективности деятельности руководителя.

Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями во многом зависят от стиля управления.

Стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, взаимоотношений с починенными и особенностей деятельности. В соответствии с поведенческой актуализацией руководителя, тех или иных функциональных составляющих, стиль может рассматриваться, как своего рода, ценностный вклад в жизнедеятельность коллектива. В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования руководителем стиля руководства и своих личных качеств, которые составляют авторитет руководителя.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, умением работать с людьми. Главное для руководителя выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами и имеющейся ситуацией. Стиль руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них, руководитель добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку подчиненным, в других - руководитель допускает подчиненных к участию в решении производственных проблем, в- третьих, безболезненно меняет стиль под нажимом обстоятельств. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления фирмой.

Проведенный нами анализ влияния личностно-психологичеких особенностей руководителя на различные параметры работы в коллективе позволил сделать выводы, что каждая организация, (коммерческая и бюджетная), исходя из сложившейся ситуации во внутренней среде и целях деятельности, выдвигает по каждой группе характеристик свои - желаемые (идеальные) и существующие (реальные) требования к руководителю.

Характеристики руководителя коммерческой организации определяют его как «делового» лидера, направленного на решение сложных задач. Для него характерны организаторские способности.

Руководителя бюджетной организации можно определить как лидера общения, обладающего коммуникабельностью. Для него является характерным умение снимать напряжение внутри группы.

При сравнении показателей, полученных данных в ходе исследования выявилось, что качества руководителя бюджетной организации в большей степени влияют на сотрудничество в коллективе. Это подтверждает выдвинутую нами гипотезу: личностно-психологические качества руководителя влияют на сотрудничество в коллективе.

Список использованной литературы

1. Агеев В.С. Психология межгрупповых отношений. - М.: Изд-во МГУ, 1983. - 143 с.

2. Ананьев В.Г. Избранные психологические труды: В 2-х т.-М.: Педагогика, 1980. - Т. 1. - 232 с.

3. Андреева Г. М. Атрибутивные процессы в условиях совместной деятельности //Общение и оптимизация совместной деятельности. - М.: Изд-во МГУ, 1987. - С. 152-166.

4. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Изд-во МГУ, 1980. - 416 с.

5. Андрощенко М.Н. Понятие эффективности и его философский смысл //Вестник МГУ, Сер. Философия. - Вып. 12. - С. 40-48.

6. Афонин А.С. Основы мотивации труда. - К.: МЗУУП, 1994. - 132 с.

7. Берн Э. Лидер и группа: О структуре и динамике организаций и групп /пер. с англ. - Екатеринбург: Изд-во «Литур», 2001. - 320 с.

8. Богданович В.И. Психокоррекции в повседневной жизни. - СПб: Респекс, 1995. - 148 с.

9. Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха. - СПб.-Изд. Дом «Литера», 2001. - 224 с.

10. Вернер З., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.:Экономика, 1990. - 335 с.

11. Волков И.П. О личном авторитете руководителя //Социальная психология личности /Под ред А.А. Бодалева. - Л.: Знание, 1974. - С. 77-87.

12. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - Л.: Лениздат, 1989. - 231 с.

13. Гаєвський Б.А. Основи науки управління. - К.: МАУП, 1996. - 246 с.

14. Генов Ф. Психология управления. - М.: Прогресс, 1982. - 422 с.

15. Головаха Е.И., Кроник А.А. Психологическое время личности. - К.: Наукова думка, 1984. - 207 с.

16. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Дом Литера, 1993. - 213 с.

17. Донцов А.И. Психология коллектива (методологические проблемы исследования). - М., 1984. - 288 с.

18. Доценко Е.А. Психология манипуляции. - М.: Изд-во МГУ, 1996. - 98 с.

19. Дукер П. Эффективный управляющий. - М.: Экономика, 1994. - 257 с.

20. Журавлев А.Л. Стиль руководства по управлению социально-психологическим климатом производственного коллектива: теория и методы изучения. - М.: 1979. - С. 135-145.

21. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990. - 256 с.

22. Иосифович Н. Ты - босс. - М., 1993. - 178 с.

23. Китов А.И. Психология хозяйственного управления.-М.:Профиздат, 1984. - 248 с.

24. Климов Е.А. Индивидуальный стиль деятельности. Психология индивидуальных различий / Тесты. - М., 1988. - 259 с.

25. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Политиздат, 1979. - 275 с.

26. Колпаков В.М. Методы управления. - К.: МАУП, 1997, 157 с.

27. Краткий психологический словарь / Под ред. В. Петровского. - М.: Педагогика, 1980.- 412 с.

28. Кричевский Р.Л. К вопросу о механизме межличностного взаимодействия //Вопросы психологии межличностного познания и общения /Под ред. О.Г. Гукасяна. - Краснодар, 1983. - 266 с.

29. Кричевский Р.Л. Психологические основы руководства и лидерства в первичном коллективе: Автореф. Дис. д-ра психолог. наук. - М, 1985. - 43 с.

30. Кричевский Р.Л., Маржине А.В. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. - Кишинев, 1991. - 89 с.

31. Личность. Внутренний мир и самореализация:Идеи, концепции, взгляды. - СПб., 1996. - 211 с.

32. Ломов Б.Ф. Психологические проблемы социальной регуляции поведения индивида. - М.: Наука, 1976. - С. 64-93.

33. Луковников Н.Н. Методы исследования личности и коллектива. - Калинин, 1990.- 77 с.

34. Маньков В.С. Прфессиональные качества современного хозяйственного руководителя. - М.: Знание, 1987. - 61 с.

35. Мельник Л.П. Психологія управління. - К.: МАУП, 1999. - 171 с.

36. Ниренберг Дж. Читать человека как книгу. - М. Новости, 1990. - 299 с.

37. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. - К.: МАУП, 1998. - 136 с.

38. Омаров А.М. Управление: искусство общения. - М.: Сов. Россия, 1983.-240 с.

39. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. - М.: Экономика, 1990. - 112 с.

40. Паркинсон Дж. Р. Люди сделают так, как захотите вы. - М.: Новости, 1993. - 321 с.

41. Паркинсон С.М. Как преуспеть в бизнесе. - Тула, 1992. - 236 с.

42. Парыгин Б.Д. Руководство и лидерство. - Л: Изд-во ЛГГИ, 1973. - С. 5-12.

43. Радченко Л. Классификация видов управления //Вопросы теории и практики управления. - 1994. - №3. - С. 8-12.

44. Ревенко Н.В. Социально-психологический анализ стиля руководства. - Автор. дис. канд. психол. наук. - М., 1980. - 19 с.

45. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом //Трудовой коллектив как объект и субъект управления /Под ред. А.С. Пашкова. - Л., 1980. - С. 97-114.

46. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. - Р н/Д, 1997. - 264 с.

47. Скрипник К.Д., Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя //Управление персоналом. - 1997. - №8. - С. 23-27.

48. Стиль работы и образ жизни руководителя: Анализ, проблемы, рекомендации /пер. с нем. - М: Экономика, 1985. - 279 с.

49. Столяренко Л.Д. Основы психологии. - Р н/Д, -Изд-во «Феникс», 1997 с. - 736 с.

50. Теория и практика управления персоналом: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 1998. - 256 с.

51. Уманский Л.И. Психология организаторской деятельности. - М., 1980.- 206 с.

52. Шейнов В.П. Как управлять другими, как управлять собой. - Минск.- Амалфея, 1996. - 211 с.

53. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Экономика, 1984. - 244 с.