Сбалансированная система
показателей и альтернативные модели
Бобкова Е.В.
При
появлении ССП стали говорить об её уникальности. Председатель Совета директоров
и Генеральный директор компании British Petroleum, John Browne, считает ССП
чем-то принципиально новым. С этим сложно согласиться. Задолго до появления ССП
Р.Каплана и Д.Нортона существовали управленческие концепции, которые по своей
сути схожи со ССП. Во-первых, это предложенная в 1954 году концепция управления
по целям Management by Objectives (MBO) Питера Друкера, во-вторых, разработанная
в 1932 году французским учёным Ж.Л. Мало tableau de bord, а в-третьих, система
селективных показателей Юргена Вебера, в четвёртых, универсальная система
показателей деятельности Рамперсада Хьюберта, а также система управления на
основе показателя EVA, автором которой является Стюарт Штерн. Также к моделям,
достаточно близким к методологии ССП можно отнести пирамиду деятельности
компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса (1990 г.), модель стратегических
карт Л. Мейселя (1992 г.), систему ЕР2М К. Робертса и П. Адамса (1993 г.),
систему «Результаты и детерминанты Фицджеральда (1991 г.) и ряд других. Следует
также отметить, что с развитием стратегического управления каждая из
вышеперечисленных концепций дорабатывались и совершенствовались другими учёными
и специалистами.
Среди
основных научных исследований данных концепций и методологий можно отнести
работы следующих российских и зарубежных учёных: Нильс-Горана Ольве, Жана Рой,
Магнуса Веттера[1]
, Юргена Вебера и Утца Шеффера[2]
, Константина Редченко,[3]
Е.Е. Леднёва,[4]
В. Ивлева и Т. Попова,[5]
О. Данилина[6]
и других
Рассмотрение
существующих концепций несомненно следует начать непосредственно со ССП.
К
элементам сбалансированной системы показателей относят: карту задач; карту
сбалансированных показателей и приборные панели для контроля.
ССП
формируется по цепочке «Цели – Показатели – Задачи – Инициативы». А. Федосеев в
своей статье «Открывая новые горизонты управления»[7]
предлагает исключить из этой цепочки элемент «инициативы», объясняя это
российской спецификой. Им было предложено отказываться от показателей, которые
не имеют количественного выражения.
В
рамках рассматриваемого подхода цели и показатели детализируются до уровня
подразделений и исполнителей. Однако при этом следует помнить, что цели
организации в целом (цели рыночные) не равны целям персонала, поэтому нужна
мотивация работников.
При
всем при этом, цели должны быть сбалансированными и в рамках команды менеджеров
в целом, и в зонах ответственности каждого из них.
Цели
декомпозируются. Декомпозиция целей должна быть осуществлена таким образом,
чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности. Для каждой цели
определяются подцели и ресурсы, необходимые для ее достижения. По каждой цели
выбирается показатель оценки ее достижения
По
каждому показателю устанавливается критерий эффективности. Необходимо учесть
взаимосвязь показателей и взаимозависимость значений показателей. Система
показателей и их критериальные значения должны быть сбалансированы.
Алгоритм
формирования сбалансированной системы показателей заключается в следующем.
Стратегическая цель развития организации декомпозируется на подцели до уровня
исполнителей. Определяются показатели эффективности для каждой из целей структурных
подразделений, а значения ключевых показателей эффективности (КПЭ)
устанавливаются с учетом их взаимосвязи. Осуществляется балансировка
критериальных значений КПЭ и определяются зоны ответственности менеджеров.
Одновременно с отмеченным устанавливаются процедуры контроля достижения целей,
а также корректировки целей и КПЭ.
Авторы
практического руководства по разработке ССП А.М. Гершун и Ю.С. Нефедьева
выделяют четыре основные стадии разработки ССП:
моделирование;
коммуникация
и взаимосвязь;
техническая
интеграция;
организация
обратной связи.
Следует
заметить, что непосредственно к разработке ССП относится только первая стадия,
остальные же связаны с внедрением ССП на предприятии.
Теперь
рассмотрим альтернативные концепции. Следует начать с предложенной Питером
Друкером в 1954 году концепции управления по целям Management by Objectives
(MBO). Её сущность заключается в том, что менеджмент как целостная система
управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих
перед организацией. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и
согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы
и энергию на их достижение.
Процесс
управления по целям включает четыре основных этапа:
определение
круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
разработка
и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;
составление
реальных планов достижения поставленных целей;
контроль,
измерение и оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по
каналам обратной связи корректировка целей.
В
целом ССП также включает в себя некоторые из вышеперечисленных этапов, но,
во-первых, управление по целям включает в себя разработку целей, только для
руководителей структурных подразделений, в то время как ССП учитывает цели для
каждого работника предприятия, и
во-вторых, не совсем понятно каким образом производить контроль и оценивать
степень достижения целей. Таким образом, можно сделать вывод, что система
управления по целям является лишь основой для разработки ССП.
Что
касается разработанной в 1932 году французским учёным Ж.Л. Мало tableau de
bord, то изначально эта система рассматривалась как инструмент управления, в
первую очередь, для потребностей высшего управленческого звена. Предпосылкой
создания данной системы явилось неприспособленность французского бухгалтерского
учёта для принятия адекватных управленческих решений. И хотя данная система
была достаточно популярна во Франции, в начале 1990-х годов Ж. Лаверти и Р.
Демистри начали её критиковать, утверждая, что «критерии (показатели) качества
работы фирмы должны прежде всего «гарантировать последовательность действий и
их соответствие стратегическим целям»[8]
. Это потребовало пересмотра данной
системы и привело к формированию современной концепции tableau de bord, которую
французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент
управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации»
объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых
показателей. Каждый показатель отображает состояние определённой части бизнеса,
которой нужно управлять: таким образом, в совокупности tableau de bord является
как бы общей моделью функционирования бизнеса как системы[9]
.
Доцент
Львовской коммерческой академии, кандидат экономических наук, Константин
Редченко, проведя достаточно подробную сравнительную характеристику ССП и
tableau de bord, нашёл очень много общего между рассматриваемыми концепциями,
чему мы в силу ограниченного объёма статьи не будем уделять внимания. Отличие
же между ними состоит в отсутствии чёткой структуры у tableau de bord и её
наличие у ССП. По сути, показатели tableau de bord отражали два из четырёх
аспекта деятельности: финансовый аспект и внутренние бизнес процессы.
Получается, что в tableau de bord не уделяется внимание внешним факторам,
влияющим на деятельность предприятия и соответственно, в отчётах tableau de
bord не содержится информация для внешних пользователей.
Таким
образом, можно сделать вывод о том, что ССП является более развёрнутой, чем
tableau de bord.
Естественно,
что наука не стоит на месте и как и любая другая концепция, ССП имеет своё
развитие. Так на основе ССП Рамперсад К. Хьюберт разработал универсальную
систему показателей (TPS), которую он определяет как «систематический процесс
непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и
обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности
сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение — три базовые
составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с
другом, между ними должен поддерживаться баланс»[10]
.
Система
TPS состоит из следующих пяти элементов:
1.
Личная система сбалансированных показателей (PBSC).
2.
Организационная система сбалансированных показателей (OBSC).
3.
Всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM).
4.
Управление результативностью (Performance Management) и управление
компетенциями (Competence Management).
5. Цикл обучения Колба (Kolb's
Learning Cycle)[11]
.
Не
трудно заметить, что концепция ССП используется в TPS лишь, как один из пяти
элементов. По мнению автора концепции TPS в других подобных управленческих
системах уделяются недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования
целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми
целями организации, жизненно необходимому для достижения устойчивого
организационного и стратегического развития.
Цель этого подхода, по словам Рамперсада К. Хьюберта, состоит в
достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а
также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития
творческих способностей (креативности). Это означает, что если личные цели
сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в
соответствии с принятыми целями организации. Этот подход также способствует
формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы
и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и
энтузиазма.
Хотя
данная концепция, несомненно, заслуживает особого внимания, мы считаем, что в
настоящий момент российские предприятия ещё не готовы к её использованию.
Российские управленцы совсем недавно осознали необходимость применения
стратегического подхода к управлению, но ещё далеко не все его применяют.
Поэтому данная концепция может лишь служить началом дальнейших исследований.
В
периодической литературе можно увидеть достаточно большое количество
публикаций, где сравнивают ССП и систему управления на основе EVA, автором
которой является Стюарт Штерн. Но эта система финансового управления, целью
которой является направление деятельности организации на прибавление стоимости
компании. И хотя стратегической целью развития организации может быть
увеличение стоимости компании, но это отнюдь не обязательно.
Система
управления на основе показателя EVA
основывается на математической формуле показателя. С помощью выделения её
составляющих появляется возможность построить дерево целей компании и
распределить ответственность за их достижение.
Автор
статьи «BSC и EVA – конкуренты или союзники?» Леднёв Е.Е. выделяет ряд недостатков
система управления на основе показателя
EVA:
жёсткая
связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений,
направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования
активов, у которых закончился срок амортизации.
Система
показателей состоит только из финансовых показателей, что ведёт к недооценке
таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные
технологии, корпоративная культура.
Более
ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную.
Таким
образом, вышеназванные концепции могут быть использованы как вместе так и
отдельно, причём наибольший эффект достигается при их совместном
использовании.
При
разработке ССП нельзя забывать о системе ключевых показателей эффективности
(КПЭ), которая представляет собой «систему финансовых и нефинансовых
показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов
по отношению к стратегической цели»[12]
.
Разработка КПЭ включает в себя следующие этапы:
формирование
стратегии;
определение
важнейших факторов успеха;
определение
ключевых показателей эффективности.
Структура
системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач
структурного подразделения. ССП включает в себя КПЭ. Следовательно, КПЭ
являются лишь отдельной частью ССП.
Как
было сказано в предыдущем параграфе, в основе ССП лежит концепция
стратегических карт. Помимо ССП Р. Каплана и Д. Нортона в литературе можно
найти и другие альтернативные модели, которые предназначены для оценки
эффективности деятельности компании во взаимосвязи с ее общей стратегией[13]
. Рассмотрим некоторые из них.
Модель стратегических карт Л. Мейселя.
В
моделе стратегических карт Л. Мейселя также выделяется четыре ключевых аспекта,
по которым проводится оценка бизнеса компании. Однако вместо аспекта обучения и
экономического роста Мейсель использует аспект трудовых ресурсов. В рамках
этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка
персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы
и корпоративной культуры. В целом его модель не слишком отличается от модели Р.
Каплана и Д. Нортона. Графическая модель стратегических карт Л. Мейселя
представлена в приложении 3.
Пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча
и К. Кросса.
Её
основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей
стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными
еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. Пирамида деятельности
основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными
разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей
компании. Графическая модель пирамиды деятельности компании К. Мак-Найра, Р.
Линча и К. Кросса представлена в приложении 4.
Пирамида
деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и
характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы
распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях
организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании
и ее видами деятельности.
Система ЕР2М К. Адаме и П. Роберте.
Система
ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности
деятельности и роста) была разработана в 1993 году Кристофером Адамсом и
Питером Робертсоном (см. прил. 4). Согласно этой модели, наибольшее значение
имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:
во
внешней среде — обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;
во
внутренней среде — повышение эффективности и производительности;
сверху
вниз в организационной иерархии — распространение и адаптация общей стратегии
компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование
перемен;
снизу
вверх в организационной иерархии — усиление влияния акционеров и расширение
свободы действий работников[14]
.
В
соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки деятельности
компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на
выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным
стилем жизни.
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://journal.vlsu.ru
[1]
Оценка
эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию
сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М. : Издательский дом
«Вильяме», 2003. – 304 с.
[2]
Юрген
Вебер, Утц Шеффер. На пути к активному управлению с помощью показателей. //
Проблемы теории и практики управления № 5, 2000 г.
[3]
Редченко
К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard
и Tableau De Bord.
www.cfin.ru
[4]
Леднёв
Е.Е. BSC и EVA – конкуренты или
союзники? www.cfin.ru
[5]
Ивлев
В., Попов Т. Balanced Scorecard
– альтернативные модели. // Банки и технологии № 4, 2002
[6]
Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для
промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией № 2
(21), 2003 г.
[7]
Федосеев А. «Открывая новые горизонты управления» // Управление компанией « 9
(28) 2003 г.
[8]
Редченко К. Показательное
несогласие: Balanced Scorecard
и Tableau De Bord.
www.cfin.ru
[9]
Редченко К. Показательное
несогласие: Balanced Scorecard
и Tableau De Bord.
www.cfin.ru
[10]
Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей
деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К.
Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 26
[11]
Более подробно с данной концепцией можно познакомиться
в работе автора: Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности:
Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с
англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. —
С. 26
[12]
Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для
промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией № 2
(21), 2003 г.
[13]
Подробнее см. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое
руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг.
– М. : Издательский дом «Вильяме», 2003. – 304 с. и Ивлев В., Попов Т. Balanced Scorecard – альтернативные
модели. // Банки и технологии № 4, 2002
[14]
Оценка
эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию
сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М. : Издательский дом
«Вильяме», 2003. – С. 40