Антикризисное управление в России, примеры

Особенности антикризисного управления в России

Рассматривая практику антикризисного управления в нашей стране, можно говорить о том, что наблюдается активное применение опыта экономически развитых стран. При этом данный опыт может быть применен на практике только при учете специфики национальной экономики России, поскольку условия ведения хозяйства в нашей стране достаточно уникальны.

Для современного антикризисного управления остро наблюдается проблема недостатка квалифицированных специалистов, которые обладали бы всеми навыками в данной области, а также наиболее важными личностными качествами.

Исследуя основные принципы антикризисного управления в России, можно отметить, что к ним относятся:

• формирование наиболее оптимального соотношения между государственным и частным сектором экономики. Однако, данное соотношение должно меняться в соответствии с текущими экономическими условиями, что позволяет достичь наибольшей эффективности антикризисного государственного управления;
• создание условий для высокой инвестиционной активности в том числе и за счет привлечения иностранных инвестиций на отечественные предприятия;
• поддержка инновационной активной, создание льготных условий для предприятий, занимающихся научными исследованиями в различных областях;
• реформирование действующей нормативно-правовой базы в области антикризисного управления;
• финансовая поддержка предприятий, находящихся в кризисных ситуациях.

Представленные принципы антикризисного управления реализуются на макроуровне, одно оказывают влияние и на систему антикризисного менеджмента отдельных экономических субъектов.

Антикризисное управление в ОАО «Салаирский ГОК»

Наиболее ярким примером антикризисного управления в нашей стране является предприятие ОАО «Салаирский ГОК», для которого в период становления рыночной экономики испытывало значительные трудности. Так, в качестве главной цели антикризисного управления на данном предприятии выступала продажа предприятия.

Формирование кризисной ситуации на данном предприятии было связано с:

• слабой загрузкой производственных мощностей предприятия;
• низкой квалификацией персонала;
• высокой степенью изношенности основных производственных мощностей;
• наличие хищений со стороны руководителей и персонала предприятия;
• низкая эффективность ведения управленческого учета.

Наибольшую проблему составляло именно воровство. В связи этим руководство предприятия приняло решение установить вооруженную охрану на всей территории предприятия. Данная мера оказалась достаточно эффективной и хищения исчезли практически сразу.

В области повышения эффективности производственной деятельности были осуществлены мероприятия по привлечению инвестиций, необходимых для обновления производственной базы. Реализация мероприятий по обновлению позволила повысить качество производимой продукции и увеличить совокупный объем выручки.

Поскольку представленных выше мер оказалось недостаточно, руководство предприятия приняло решение о проведении реструктуризации имущества, которая была проведена в следующем порядке:

• анализ низкоэффективных активов и проведение аукциона, на котором они были реализованы;
• создание целостной системы управленческого учета и бюджетирование;
• формирование системы мотивации персонала;
• стандартизация производственной деятельности и внедрение новых технологий обработки железной руды;
• выстраивание отношений с ключевыми потребителями продукции.

Благодаря реализации мер, связанных с реструктуризацией предприятия, оно перестало быть финансово несостоятельным и стало функционировать достаточно стабильно.

Пример антикризисного управления в ОАО «Бекон»

Еще одним ярким примером антикризисного управления в России является аграрный холдинг ОАО «Бекон». Возникновение кризисной ситуации на данном предприятии связано с изменением собственников, а также привлечением новых управленцев, которые не обладали должным уровнем профессиональной квалификации. При этом наблюдались существенные проблемы с обеспечением уплаты кредиторской заложенности.

Решением проблемы с недостатком финансирования стало привлечение значительного объема заемных финансовых ресурсов и привлечение более квалифицированных специалистов. Однако, даже это не позволило обеспечить эффективное управление и упорядочение финансовых потоков организации. Следующим шагом руководства стало дробление предприятия на отдельные центры финансовой ответственности, а также формирование целостной системы доходов и расходов предприятия.

Также наблюдались существенные проблемы с системой продаж, которая находилась в прямой зависимости от ситуации на рынке. Для решения данной проблемы были привлечены опытные маркетологи, которые провели анализ наиболее перспективных рынков и создали систему сбыта продукции. Особое внимание уделялось вопросам ценовой политики, что позволило бы снизить зависимость финансовой стабильности предприятия от ситуации на рынках сбыта.

Нельзя не отметить, что на данном предприятии были проведены радикальные изменения системы управления персоналом. Так, был создан учебный центр, на основе которого персонал мог повышать свою квалификацию.

С целью формирования контроля за исполнением того или иного поручения руководства сформировалась целостная информационная система, в которой каждый сотрудник мог отмечать степень исполнения поставленных перед ним задач.

Еще одним фактором, оказывающим негативное влияние на финансовое состояние предприятия, являлась система льгот для персонала и воровство в производственных цехах. В рамках антикризисного управления руководство отменило поощрения такого типа, а также уволило больше половины сотрудников за нарушение трудовой дисциплины.

Таким образом, можно говорить о том, что на данном предприятии было сформирована целостная система антикризисного управления. Данная система позволила создать эффективные условия для повышения конкурентоспособности предприятия.