Процесс стратегического планирования маркетинга

Процесс стратегического планирования. Компоненты стратегического плана.Составление бизнес-портфеля. Анализ существующего бизнес-портфеля. Стратегический элемент бизнеса (СЭБ). Методы планирования портфеля. Метод БКГ. Матрица стратегического планирования бизнеса GE. Недостатки матричных методов. Разработка стратегий роста.Стратегический план – способствует компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде, за счет установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.Процесс планирования охватывает 4 осн. этапа:1. Анализ.  Предполагает анализ среды, в кот-й функц-т фирма для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон пр-ия с целью определения возможностей, к-е открываются во внешней среде. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.2. Планирование: компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Предполагает определение марк. стратегий, кот-е помогут компании добиться общих стратегических целей. В центре планирования находится планирование маркетинга, товара или марки.3. Реализация: стратегич. Планы претворяются в жизнь, в рез-те чего достигаются цели компании. План реализуют сотрудники, работающие как внутри организации, так и вне ее, что требует выстраивания организационной структуры управления маркетингом.4. Контроль. Включает в себя анализ и оценку рез-тов выполнения планов и связанной с этим деят-ти, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку необходимую для др. сфер деят-ти. Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать свой Бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды.Анализ бизнес-портфеля – метод, с помощью кот-го выделяются и оцениваются различные виды деят-ти, которыми занимается компания. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деят-ти, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегич. элементами бизнеса.Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) – это направление деят-ти компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность кот-го можно планировать независимо от других напрвлений. СЭБ м\б подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой. На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них.Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды. Поэтому в больш-ве стандартных методов анализа портфеля СЭБ оцениваются в 2-х измерениях – с т.з. привлекательности рынка или отрасли, и с т.з. прочности положения СЭБ на этом рынке или в этой отрасли промышленности. Лучшие из известных методов планирования портфеля разработаны в boston consulting group и в компании general electric.Метод компании БКГ  - метод планирования портфеля, который оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на звезд, дойных коров, темных лошадок и собак.Вертикальная ось (темпы роста рынка) определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось (относительная доля рынка) определяет прочность положения компании на рынке.«Звезды» - быстрорастущие направления деят-ти или товары с большой долей рынка, которые зачастую требуют серьезного инвестирования для поддержания их быстрого роста.«Дойные коровы» - направления деят-ти или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка; устойчивые и преуспевающие СЭБ, приносящие доход, к-й компания использ-т для оплаты  своих счетов и для поддержки других элементов бизнеса, требующих инвестирования.«Темные лошадки» - элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков и требующие большого объема средств для сохранения своей доли рынка или для превращения в «звезды».«Собаки» - направления деят-ти и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка, кот-е могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий.Метод компании GE  - комплексный метод планирования под названием матрица стратегического планирования бизнеса. Так же как и в методе БКГ, в нем использ-ся матрица с 2-мя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли(низкая, средняя, высокая), а горизонтальная – устойчивость компании в данной отрасли (высокая, средняя, низкая). Сетка разделена на 3 зоны. Ячейки в верхней левой части – это устойчивые СЭБ, в кот-х компании следует увеличить объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные по диагонали, показывают СЭБ со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СЭБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении к этим СЭБ тактики перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.Недостатки матричных методов: на применение этих методов уходит много сил, времени и денег. Для руководства может оказаться сложным определить СЭБ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений деловой активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. Также это может привести к тому, что компании будут стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или освоения более привлекательных рынков, таким образом, вовлекаясь в несвойственные для себя направления бизнеса, которыми они не умеют управлять.Критика модели: используются усредненные показатели, можно не увидеть направления бизнеса, спутать. Часто компании уделяют много внимания новым рынкам и вхождение в перспективные отрасли и забывают о настоящем. Так же избранная система показателей и их вес, создается возможность манипулировать ими. Часто СЭБ оказываются в середине и это затрудняет выбор оптимальной стратегии.