Анализ деятельности коммерческой дирекции ОАО "Уральская сталь"

Введение


Место прохождения практики: ОАО «Уральская сталь», коммерческая дирекция, отдел материально - технического снабжения, бюро «Снабжения металлопродукцией».

Руководитель практики: Ведущий специалист бюро ««Снабжения металлопродукцией» Бачурин Владислав Александрович

Сроки прохождения практики:

начало практики: «27» июня 2011 г.

окончание практики: «24» июля 2011 г.

1.Общие сведения о предприятии


1. ОАО «Уральская Сталь» создано 5 марта 1955г. Полное наименование предприятия (согласно Уставу): Открытое Акционерное Общество «Уральская Сталь». Сокращенное наименование: ОАО «Уральская Сталь».


2. Общество имеет представительство: Представительство открытого акционерного общества «Уральская Сталь» в городе Москва. Место нахождения представительства: 109028, город Москва, улица Земляной вал, дом 50А/8, строение 2.


ОАО «Уральская сталь» является металлургическим дивизионом ОАО_«Металлоинвест». «Металлоинвест» - один из крупнейших и динамично развивающихся холдингов России, созданный для реализации масштабных инвестиционных проектов в металлургии, горно-добывающей промышленности и тяжелом машиностроении.


В состав Холдинга входят ведущие предприятия горнодобывающей и металлургической отраслей России:

ОАО "Михайловский ГОК"

ОАО "Лебединский ГОК"

ОАО "Оскольский электрометаллургический комбинат"

ОАО "Уральская сталь"

Холдинг «МЕТАЛЛОИНВЕСТ»:

-владеет крупнейшими в мире запасами железной руды;


-осваивает крупнейшее из разведанных в мире железорудное месторождение Курской магнитной аномалии;


-крупнейший производитель железорудной продукции в СНГ;


-четвертый производитель ЖРС в мире;


-единственный производитель ГБЖ в Европе;


-реализует более 10% от суммарного объема мировой торговли металлизированным сырьем


Холдинг «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» входит в пятерку крупнейших российских металлургических компаний, занимая ведущие позиции в важнейших нишах стальной продукции в России:

-трубная заготовка - 50%;


-штрипс листовой - 60%;


-металлопрокат для судостроения - 12%;


-металлопрокат для мостостроения - 60%;


-металлопрокат для металлоконструкций - 45%;


-металлопрокат для машиностроения - 5%;


-металлопрокат для автопрома - 6%.


Перспективное развитие Холдинга «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» предполагает завоевание лидерских позиций на российском и зарубежном горно-металлургическом рынках за счет реализации единой стратегии развития предприятий, увеличения объемов продукции с высокой добавленной стоимостью, внедрения новых технологий и совершенствования производственной базы.

Управляющая компания «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» была образована с целью эффективного управления активами, консолидированными в рамках Холдинговой компании "МЕТАЛЛОИНВЕСТ»

3. Предприятие также вправе (согласно Уставу) осуществлять виды деятельности, требующие получение лицензий, патентов, и прав на изобретения, а также осуществлять другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.


Создание Обществом филиалов и представительств за пределами территории Российской Федерации осуществляется в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения филиалов и представительств, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации. Филиалы и представительства осуществляют свою деятельность на основании утвержденных Обществом положений. Филиалом Общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения Общества, осуществляющее все или часть его функций, в том числе функции представительства.

Краткая характеристика видов продукции ОАО «Уральская Сталь»:

1)чугун: передельный, литейный, литейный хромоникелевый природнолегированный;


2)сортовой прокат из углеродистой и легированной стали: балки и швеллеры; крупносортные круг, уголок, квадрат; заготовка осевая и кузнечная; заготовка трубная; заготовка для переката; специальные профили для машиностроения;


3)листовой прокат из углеродистой, низколегированной и легированной стали: сталь толстолистовая; штрипсы листовые;


)универсальный широкополосный прокат из углеродистой, низколегированной и легированной стали в горячекатаном и термообработанном состоянии;


)детали машиностроения;


6)штампованные изделия для глубокой вытяжки и чистовой вырубки.


Кроме того, продуктами ОАО «Уральская Сталь» являются кокс и химические продукты коксования, чугун литейный и передельный, товары народного потребления.

ОАО «Уральская Сталь» поставляет на экспорт такие виды продукции, как прокат (толстолистовой и сортовой), чугун, продукцию коксохимического производства (сульфат аммония, каменноугольная смола, бензол).

В настоящее время комбинат экспортирует металлопродукцию, в основном, в Филиппины, Тайвань, Саудовскую Аравию, Таиланд, Малайзию, Сингапур, КНР, Иран, Турцию, Грецию, а также осуществляет небольшие поставки в США, Италию и Великобританию.

Основной рынок - Китай и страны Юго-Восточной Азии, а для привлечения иностранных покупателей проводятся различные мероприятия:

изучение и прогноз потребностей потребителей продукции ООО «Уральская Сталь»;

конкуренция с российскими и зарубежными производителями металла;

обеспечение устойчивого сбыта продукции для металлоемких отраслей промышленности;

разработка индивидуальной стратегии по работе в основных промышленных секторах: (теплоэнергический комплекс, машиностроение, мостостроительная индустрия, судостроение). Поэтому продукцию комбината знают не только по всей стране, но и за ее пределами. Прокат из конструкционной стали, отправляют на мостостроительные заводы г. Улан-Удэ, Воронежа и т.д.. Получателями листового и полосового проката повышенного качества являются известные автомобилестроительные заводы.

ОАО «Уральская Сталь» является единственным в мире предприятием, которое производит литейный хромоникелевый сложнолегированный чугун, используя для этого местную природно-легированную руду. Этот чугун, имеющий уникальные свойства, применяют для изготовления особо ответственных отливок деталей и механизмов.

Особенностью ОАО «Уральская Сталь» является то, что при большом объеме производства продукции выплавляют только спокойную сталь, в том числе свыше 60% легированных и низколегированных марок, и высокопрочную сталь специального назначения. На предприятии выплавляют около 100 различных марок стали. Половина всего объема производства - сталь с массовой долей серы менее 0,025%.

ОАО «Уральская Сталь», является градообразующим предприятием для Новотроицка, поскольку на нем трудится 24,3 тыс. человек из 109,7 тыс. человек, что составляет 22% населения города Новотроицка.

4. Акционерное Общество «Уральская Сталь» имеет организационно - правовую форму ОАО. Основные сведения о размещенных обществом ценных бумагах:


вид, категория (тип): акции обыкновенные именные;


количество размещенных ценных бумаг: 1 431 165 000;

номинальная стоимость: 1 рубль;

порядок и сроки размещения: дата размещения ценных бумаг (дата государственной регистрации ОАО «Уральская Сталь», созданного в результате реорганизации ООО «Урал Сталь» в форме преобразования): 20.10.2005 г.

Открытым акционерным обществом (ОАО) является коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры вправе отчуждать (продавать, дарить, передавать иными способами) принадлежащие им акции без согласия других акционеров и общества. Акционерами ОАО могут быть как физические, так и юридические лица (российские и иностранные). Общее число акционеров ОАО законом не ограничено. Учредительным документом ОАО является Устав.

Высшим органом управления в открытом акционерном обществе является общее собрание акционеров, которое решает важнейшие вопросы деятельности общества, в том числе избирает постоянно действующий наблюдательный орган общества - Совет директоров и исполнительный орган. Исполнительный орган ОАО руководит его текущей деятельностью, решая вопросы, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания. Исполнительный орган ОАО как правило бывает единоличным (директор, генеральный директор).

5. ОАО «Уральская Сталь» относится к частной форме собственности. Предприятие (общество) является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на самостоятельном балансе.


6. На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и матричная.


Организационная структура ОАО «Уральская Сталь».

Суть данной структуры состоит в том, что при линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя.

Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Организационная структура ОАО «Уральская Сталь» имеет линейно-функциональную структуру управления. При линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз. Основой линейно-функциональной структуры является линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы.

В настоящее время линейно-функциональная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

7. Предприятие не входит в государственный реестр предприятий-монополистов.


8. Налоговые инспекции, контролирующие деятельность предприятия:


. МРФИ ФНС №8 по Оренбургской области ( г. Новотроицк)

. МРИ ФНС № 9 по Оренбургской области (г. Орск)

. МРИ ФНС №5 по крупным налогоплательщикам (г. Москва)

9. Результаты финансово-хозяйственной деятельности



Таблица 1 - Прибыль и убытки ОАО «Уральская сталь» за 2009-2010 гг.

Наименование показателяМетодика расчета 2009 г. 2010 г.Абсолютное отклонениеТемп роста ,%Выручка, руб.Общая сумма выручки от продажи товаров, продукции и услуг 12 436 856 000 14 774 842 000 +2337986000 118,80% Валовая прибыль, руб.Выручка - себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (кроме коммерческих и управленческих расходов) 2 455 103 000 2 600 352 000 +145249000 105,92% Чистая прибыль( нераспределенная прибыль ( непокрытый убыток)), руб.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 1 244 421 000 1 476 552 000 +232131000 118,65% Рентабельность собственного капитала, %(Чистая прибыль) / (Капитал и резервы - целевые финансирования и поступления + доходы будущих периодов - собственные акции, выкупленные у акционеров) * 100 12 12 0 100,00% Рентабельность активов, %(Чистая прибыль) / (Балансовую стоимость активов) * 100 5 5 0 100,00% Коэффициент чистой прибыльности, %(Чистая прибыль) / (Выручка)*100 10 10 0 100,00% Оборачиваемость капитала(Выручка) / (Балансовая стоимость активов - краткосрочные обязательства) 1,91 2,18 +0,27 114,14% Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.Непокрытый убыток прошлых лет + непокрытый убыток отчетного года 0 0 0 0Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату, руб.(Сумма непокрытого убытка на отчетную дату) / (Балансовая стоимость активов) 0 0 0 0

Таблица 2 - Ликвидность эмитента, достаточность капитала и оборотных средств.

Наименование показателяМетодика расчета2009 г.2010 г.Абсолютное отклонениеТемп роста, %1.Собственные оборотные средства, тыс.рублейКапитал и резервы (за вычетом собственных акций,выкупленных у акционеров) - целевое финансирование и поступления + доходы будущих периодов)-внеоборотные активы8 486 2799 746 770 +1 260 491,00 +114,85% 2.Индекс постоянного актива(Внеоборотные активы+долгосрочная дебиторская задолженность)/(Капитал и резервы(за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров)-целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов)1,161,18 +0,02 101,72% 3.Коэффициент текущей ликвидности(Оборотные активы-долгосрочная дебиторская задолженность)/(Краткосрочные обязательства(не включая доходы будущих периодов))2,101,90 -0,20 90,48% 4. Коэффициент быстрой ликвидности(Оборотные активы-запасы-НДС-долгосрочная дебиторская задолженность)/(Краткосрочные обязательства(не включая доходы будущих периодов)1,181,00 -0,18 84,75% 5.Коэффициент автономии собственных средств(Капитал и резервы(за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров)-целевые финасирования и поступления+доходы будущих периодов)/(Внеоборотные активы+оборотные активы)0,430,43 0,00 100,00%

Данные о численности и обобщенные данные об образовании работников ОАО «Уральская сталь» приведены в таблице 3.


Таблица 3 - Численность работников ОАО «Уральская сталь» за 2009-2010гг.

Наименование показателя2009 г.2010 г.Абс. отклонениеТемп роста, %Среднесписочная численность работников, чел.18 02817 660- 36897,96Сотрудники, имеющие высшее профессиональное образование, %13,1814,25+ 1,07108,12

Исходя из данных таблицы 3, можно сделать вывод о том, что количество сотрудников ОАО «Уральская сталь», имеющих высшее профессиональное образование в 2009 году, по сравнению с 20010, увеличилась на 8,12 %. А среднесписочная численность работников в 2009 году, по сравнению с 2010, снизилась на 2,04 %. Основная масса работников находится в возрастном интервале от 21 до 65 лет.

Данные об объемах выпускаемой продукции в 2009-2010 гг. приведены в таблице 4.


Таблица 4 - Динамика объемов выпускаемой продукции ОАО «Уральская Сталь» за 2009-2010 гг. В тыс. тонн


Показатели2009 г.2010 г.Темп роста, %Абс. приростЧугун2604,62311,388,74- 293,3Сталь3616,03618,0100,05532,0Прокат товарный2718,02855,0105,0405137Кокс 6% влажности1721,42441,3141,8206719,9Агломерат2941,43035,9103,212894,5


В 2010 году предприятие увеличило производство горячего проката на 5,04%, кокса на 41,82%, агломерата на 3,21% и снизило объем производства чугуна по сравнению с 2009 годом на 11,26%. Производство стали осталось, примерно, на уровне 2009 года.

Структура выпускаемой продукции ОАО «Уральская сталь» и динамика объемов её реализации в абсолютных и относительных показателях, приведены в таблице 5.

В целом, из таблицы видно, что объемы реализации продукции, товаров, услуг ОАО «Уральская Сталь» в 2010 году, по сравнению с 2009, значительно увеличились, не считая чугуна, объемы реализации которого снизились на 14,05 % или на 321 973 тыс. рубля.


Таблица 5 - Структура и объемы реализации выпускаемой продукции ОАО «Уральская сталь» за 2009-2010 гг., тыс. руб.

Наименование показателя2009 г.2010 г.Абсолютное отклонение, тыс. руб.Относительное отклонение, %Товары35 37612 813+ 22 563276,1Услуги в общественном питании32 30323 846+ 8 457135,5Прокат32 638 18226 069 691+ 6 568 491125,2Продукция коксохимпроизводства2 274 7161 409 990+ 864 726161,3Чугун1 969 5542 291 527- 321 97385,95Итого:36 950 13129 807 867ХХ

. Существует 2 способа представления уровней управления (см. рисунок 1)


-й способ:

·управление высшего звена;


·управление среднего звена;


·управление низового звена.


-й способ:

·институциональный уровень;


·управленческий уровень;


·технический уровень.


Рассмотрим один из способов.

Низовое звено (операционные руководители): мастер, мастер смены, заведующий отделом. Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа представителей низового звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности представителей низового звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.


Среднее звено: заведующие отделом, декан и т.д. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Высшее звено: высший управляющий компании, советник высшего управляющего, управляющий директор. Самая малочисленная категория.

Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.




Рисунок 1 - Два способа представления уровней управления


11. Экономический метод:


Основные методы:

1. Экономического стимулирования

Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Они базируются преимущественно на неформальных факторах, интересах

знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение),

сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм),

мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного),

хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслоу") - рисунок 2.



Рисунок 2 - Пирамида Маслоу


Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:

возможностями выполнить работу,

определить его рамки действий,

четко сформулировать цели и задачи,

_создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:

на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),

чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

усилении мотивов;

оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

удовлетворении потребностей;

обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

к увеличению оборота и прибыли;

улучшению качества изделий;

более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

повышенному притоку сотрудников;

повышению их работоспособности;

большей сплоченности и солидарности;

уменьшению текучести кадров;

улучшению репутации фирмы.

2. Основные сведения о подразделении предприятия


2.1 Положение об отделе материально-технического снабжения


1. Общие положения

1.1 Отдел материально-технического снабжения входит в состав коммерческой дирекции и подчиняется заместителю коммерческого директора.

2.2 Руководство отделом материально-технического снабжения осуществляет начальник отдела.

2.Задачи

Основными задачами отдела являются:

2.1 Организация закупок ГСМ, металлопроката и вспомогательных материалов, (далее - ТМЦ) в соответствии с требованиями нормативной документации.

.2 Своевременное, рациональное, комплексное и ритмичное обеспечение ОАО «Уральская Сталь» (далее Общество) ТМЦ требуемого качества в соответствии с потребностями, установленными нормами расхода и технически обоснованными расчетами. Обеспечение минимизации затрат и рационального использования денежных средств при организации обеспечения ТМЦ.

2.3 Краткосрочное и долгосрочное планирование закупок ТМЦ по снабжению основного и вспомогательного производств, ремонтно-эксплуатационных нужд, капитального строительства в соответствии с потребностями. Прогнозирование уровня обеспеченности Общества ТМЦ в количественном и стоимостном выражении.

3. Функции

3.1 Разработка процедуры и политики осуществления закупок.


.2Выбор оптимальных поставщиков ТМЦ для разработки перспективных и текущих планов поставок Общества.


.3Оформление договоров поставки ТМЦ с согласованием договорных условий, расширение прямых постоянных долгосрочных связей с учетом рационального расхода средств на закупки.


.4Контроль исполнения поставщиками и Обществом договорных обязательств, условий поставки, обеспечение подготовки документов для предъявления претензий поставщикам при нарушении ими договорных обязательств.


.5Обеспечение своевременного получения от поставщиков счетов на поступившие в адрес Общества ТМЦ.


.6Недопущение поставок ТМЦ, влияющих на снижение качества выпускаемой продукции.


.7 Ежедневный контроль за поступлением отгруженных ТМЦ в адрес Общества. Предотвращение образования на складах излишних материальных ценностей.


.8Учет и контроль оплаты, полученных Обществом ТМЦ.


.9Поддержание неснижаемого нормативного запаса ТМЦ.


.10Соблюдение лимитов, согласно утвержденных норм, на отпуск ТМЦ структурным подразделениям.


.11Координация с диспетчерской службой УЖДТ расстановки вагонов по фронтам разгрузки.


.12Разработка совместно с управлением планирования и учета, дирекцией по производству нормативов производственных запасов ТМЦ.


.13Выполнение работ по снижению затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением ТМЦ.


.14Проведение работ по повышению эффективности планирования и реализации плана закупок и платежей, минимизации затрат.


.15Разработка методических, организационно-распорядительных документов, мероприятий, направленных на повышение эффективности работы отдела.


.16Анализ и оперативная корректировка текущей деятельности по обеспечению Общества ТМЦ.


.17Формирование заявки в финансовое управление на оплату ТМЦ, контроль за соблюдением условий оплаты по договорам.


.18Обеспечение материалами и ГСМ основного и вспомогательного производства, ремонтно-эксплуатационных нужд структурных подразделений, капитального строительства и реконструкции, текущих и капитальных ремонтов.


.19Проверка поступающих счетов на материалы, топливо и ГСМ, указанных в них количества и цен, проведение акцепта счетов.


.20Разработка перспективных и текущих планов обеспечения Общества ТМЦ в соответствии с утвержденными нормами расхода и заявками структурных подразделений Общества, а также создание необходимых производственных запасов.


.21Формирование заявки для включения в Бюджет доходов и расходов и Бюджет движения денежных средств отдела по материально-техническому обеспечению основного и вспомогательного производств, ремонтно-эксплутационных нужд, капитального строительства.


.22Ведение ежедневного управленческого учета и оперативная корректировка текущей деятельности по поставке и оплате ТМЦ, состоянию дебиторско-кредиторской задолженности, неотфактурованных поставок.


.23Анализ информации об использовании ТМЦ в структурных подразделениях Общества. Анализ динамики изменения остатков ТМЦ на складах структурных подразделений.


.24Формирование материалов к комиссии по работе с дебиторской задолженностью согласно плану проведения мероприятий Общества.


.25Формирование базы данных по заявкам структурных подразделений на приобретение ТМЦ. Обработка заявок структурных подразделений Общества на годовую и текущую потребность в материально-технических ресурсах.


.26Анализ исполнения годовых заявок и обеспечения структурных подразделений ТМЦ.


.27Подготовка оперативной информации по исполнению заявок структурных подразделений в части обеспечения и комплектации капитальных ремонтов.


.28Анализ и прогноз потребности производства в ТМЦ на основании заявок на поставку структурных подразделений.


.29Регулирование лимитов на отпуск материальных ресурсов в структурные подразделения Общества.


.30Выполнение функции отдела по обеспечению процесса закупки в системе менеджмента качества (СМК).


.31Выполнение функции отдела в системе экологического менеджмента (СЭМ).


.32Анализ результативности и эффективности процессов СМК и СЭМ в отделе.


.33Разработка мероприятий по совершенствованию процессов СМК в отделе.


4 Должностные обязанности

Начальник отдела обязан:

.1 Руководствоваться в своей работе действующим законодательством Российской Федерации, Уставом Общества, Коллективным договором, Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением об отделе, приказами, распоряжениями, стандартами, инструкциями и другими руководящими и нормативными документами, регламентирующими деятельность отдела.

.2 Обеспечивать и организовывать исполнение стратегии в области своей функциональной компетенции.

.3 Обеспечивать планирование работы подчиненных отдела.

.4 Обеспечивать взаимодействие отдела со структурными подразделениями Общества.

.5 Организовывать внедрение процесса планирования закупок.

.6 Обеспечивать своевременность и равномерность поставок.

.7 Осуществлять контроль за материально-техническим обеспечением Общества.

.8 Осуществлять анализ и оперативную корректировку текущей деятельности отдела.

.9 Выполнять и обеспечивать выполнение требований Федеральных законов «Об основах охраны труда в Российской Федерации», « О промышленной безопасности опасных производственных объектов», Руководства по системе управления промышленной безопасностью и охраной труда, правил, норм, инструкций по охране труда, промышленной безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности, действующих в Обществе.

.10 Соблюдать законодательство Российской Федерации по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

.11 Организовывать выполнение утвержденных мероприятий, приказов, Коллективного договора и т.п.

.12 Исполнять и организовывать исполнение организационно-распорядительных документов, распоряжений, указаний и решений вышестоящего руководства.

.13 Организовывать ведение делопроизводства в отделе.

.14 Организовывать ведение табельного учета в отделе.

.15 Обеспечивать соблюдение Трудового кодекса Российской Федерации и Правил внутреннего трудового распорядка в отделе.

.16 Выполнять и обеспечивать выполнение в отделе требований Положения об обязанностях должностных лиц по гражданской обороне, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций, действующего в Обществе.

.17 Обеспечивать неразглашение и сохранность сведений, составляющих коммерческую тайну.

.18 Обеспечивать надлежащую сохранность, целевое использование и целенаправленное перемещение товарно-материальных ценностей.

.19 Обеспечивать качественное и своевременное предоставление установленной отчетности.

.20 Осуществлять контроль за исполнением условий договоров с целью исключения причин образования просроченной дебиторской задолженности.

.21 Обеспечивать выполнение функций в Системе менеджмента качества (СМК), Системе экологического менеджмента (СЭМ).

.22 Организовывать проведение анализа результативности и эффективности процессов СМК в отделе

.23 Организовывать разработку мероприятий по совершенствованию процессов СМК в отделе.

5. Взаимоотношения с другими структурными подразделениями и управляющей компанией

5.1 С цехами - потребителями ТМЦ.

Получает:

согласования технических требований, предъявляемых к ТМЦ.

Предоставляет:

оперативную информацию по отгрузке ТМЦ и наличия на складах;

.2 С управления сводного планирования и анализа

Получает:

оперативные справки;

месячные, квартальные, годовые формы отчетности.

Предоставляет:

план потребности в командировочных и представительских расходах;

отчет по фактической поставке за месяц, квартал, год.

план поставок и расчетов с поставщиками на месяц, квартал, год;

.3 С техническим управлением.

Получает:

нормы расхода на технологические материалы.

.4 С главной бухгалтерией.

Предоставляет:

счета-фактуры на поступившие ТМЦ.

необходимую документацию для составления декларации на спирт

.5 С дирекцией по корпоративным и правовым вопросам.

Предоставляет:

проекты приказов, распоряжений и других документов правового характера для согласования на соответствие их требованиям законодательства РФ.

оригиналы договоров и спецификаций на закупку ТМЦ

Получает:

согласованные проекты приказов, распоряжений и других документов правового характера.

.6 С дирекцией по персоналу.

Получает:

планы подготовки и повышения квалификации работников;

Предоставляет:

заявки на повышение квалификации работников;

табель учета использования рабочего времени;

.7 С дирекцией по транспорту.

Предоставляет:

ведомость расстановки грузов на месяц

план поступления вагонов с ТМЦ на месяц

план отправки порожних цистерн

Получает:

ежемесячно лимит на ГСМ

.8 С финансовым управлением.

Предоставляет:

заявки на оплату за ТМЦ

Взаимоотношение с другими структурными подразделениями Общества регулируются действующими в Обществе стандартами, нормами, инструкциями, настоящим положением и другими документами.

6 Права

Начальнику отдела предоставляется право:

6.1 Знакомиться с проектами решений, регламентирующими деятельность отдела.

.2 Присутствовать на заседаниях, совещаниях по вопросам деятельности коммерческой дирекции.

.3 Участвовать в обсуждении вопросов относительно исполняемых им обязанностей.

.4 Вносить на рассмотрение вышестоящего руководителя предложения по улучшению деятельности и совершенствованию методов работы в отделе.

6.5 Осуществлять взаимодействия с работниками всех структурных подразделений.

6.6 Запрашивать лично или по поручению вышестоящего руководителя от других структурных подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения функций отдела.

.7 Привлекать специалистов всех структурных подразделений к решению задач, возложенных на отдел (с разрешения вышестоящего руководителя).

.8 Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

.9 Требовать от вышестоящего руководителя оказания содействия в исполнении функций, возложенных на отдел.

.10 Действовать от имени отдела и представлять его интересы во взаимоотношениях с другими структурными подразделениями в пределах своей компетенции.

.11 Вносить на рассмотрение вышестоящего руководителя представления о назначении, перемещении и увольнении работников.

.12 Вносить на рассмотрение вышестоящего руководителя предложения о поощрении или о наложении дисциплинарных взысканий на подчиненных работников.

.13 Издавать, в пределах своей компетенции, распоряжения по отделу.

.14 В установленном порядке:

применять дисциплинарные взыскания (кроме увольнения) к подчиненным работникам;

не начислять премию полностью или уменьшать размер премии отдельным работникам отдела за производственные упущения в работе и за нарушения трудовой дисциплины;

предоставлять работникам отдела по их просьбе кратковременные отпуска без сохранения заработной платы, ежегодные отпуска по установленному графику;

привлекать к материальной ответственности работников отдела за причиненный материальный ущерб Обществу.

7Ответственность

Начальник отдела несет ответственность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации за невыполнение задач и функций, должностных обязанностей, предусмотренных настоящим Положением.


2.2 Должностные инструкции сотрудников подразделения



Перечень конкретных должностных обязанностей.

Структурно подразделение: коммерческая дирекция, отдел материально-технического снабжения

Должность: экономист 1 категории

Кому подчиняется: начальнику отдела

Оперативно: Ведущему специалисту

Кто подчинен: нет

Должностные обязанности:

1.Осуществлять работу по выбору оптимальных поставщиков товарно-материальных ценностей (ТМЦ) для разработки перспективных и текущих планов поставок Общества, проводить конкурентную работу.


2.Оформлять договора поставки ТМЦ с согласованием договорных условий, расширение прямых постоянных долгосрочных связей с учетом рационального расхода средств на закупки.


3.Формировать базу данных по заявкам на списание ТМЦ от структурных подразделений Общества.


.Вводить в базу данных заявки на оплату ТМЦ.


.Формировать ежемесячные планы закупок ТМЦ по закрепленной номенклатуре. Осуществлять согласование условий и сроков поставок со структурными подразделениями Общества.


.Осуществлять сбор оперативной информации по исполнению годовых заявок для обеспечения структурных подразделений Общества ТМЦ к текущим и капитальным ремонтам.


7.Подготавливать оперативную информацию по поставкам, платежам, остаткам и дебиторско-кредиторской задолженности по закрепленной номенклатуре.


.Обеспечивать снабжение ТМЦ основное и вспомогательное производство, ремонтно-эксплуатационные нужды структурных подразделений Общества, по закрепленной номенклатуре.


9.Не допускать поставок ТМЦ, влияющих на снижение качества выпускаемой продукции.


10.Обеспечивать поддержание неснижаемого нормативного запаса ТМЦ.


11.Формировать информацию о поступлении ТМЦ, планировать расстановку вагонов.


12.Контролировать исполнение поставщиками и Обществом договорных обязательств, условий поставки, обеспечение подготовки документов для предъявления претензий поставщикам при нарушении ими договорных обязательств.


13.Обеспечивать своевременное получение от поставщиков счетов на поступившие в адрес Общества ТМЦ. Проверять, обрабатывать и сдавать акцептованные счета в управление сводного планирования.


14.Принимать оперативные меры по ликвидации выявленного дефицита и поддерживать складские запасы на уровне установленного норматива.


15.Контролировать условия хранения ТМЦ в структурных подразделениях Общества и складах цеха подготовки производства (ЦПП).


16.Проводить инвентаризацию ТМЦ на складах ЦПП, совместно с главной бухгалтерией Общества.


17.Составлять наряд-задание ЦПП на доставку ТМЦ автотранспортом, контролировать выполнение задания в установленные сроки.


.Изучать нормативную документацию по качеству ТМЦ.


.Осуществлять качественное и своевременное представление документов, обеспечивать достоверность информации.


20.Выполнять Единую типовую должностную инструкцию руководителей, специалистов, служащих.


Должность: специалист

Кому подчиняется: начальнику отдела

Оперативно: Ведущему специалисту

Кто подчинен: нет

Должностные обязанности:

1.Обеспечивать снабжение товарно-материальными ценностями (ТМЦ) по закрепленной номенклатуре основное и вспомогательное производство, ремонтно-эксплуатационные нужды структурных подразделений Общества.


2.Предоставлять достоверную информацию для формирования планов материально-технического обеспечения и бюджета движения денежных средств.


3.Осуществлять работу по выбору оптимальных поставщиков ТМЦ для разработки перспективных и текущих планов поставок Общества, проводить конкурентную работу.


4.Оформлять договора поставки ТМЦ с согласованием договорных условий, расширение прямых постоянных долгосрочных связей с учетом рационального расхода средств на закупки.


5.Осуществлять оперативный анализ исполнения заявок и обеспечения структурных подразделений Общества ТМЦ, контролировать обеспечение и комплектацию капитальных ремонтов ТМЦ в соответствии с поданными заявками.


6.Контролировать исполнение поставщиками и Обществом договорных обязательств, условий поставки, обеспечивать подготовку документов для предъявления претензий поставщикам при нарушении ими договорных обязательств.


7.Обеспечивать соответствие поставляемых ТМЦ требуемому качеству и комплектности.


8.Обеспечивать поддержание целесообразного запаса ТМЦ в структурных подразделениях Общества и складах цеха подготовки производства (ЦПП).


9.Контролировать условия хранения ТМЦ в структурных подразделениях Общества и складах ЦПП.


10.Проводить инвентаризацию ТМЦ на складах ЦПП, совместно с главной бухгалтерией Общества.


11.Вводить в информационную систему SAP/R3 заявки на оплату.


.Осуществлять своевременное ведение оперативных справок по снабжению ТМЦ по закрепленной номенклатуре.


.Контролировать соответствующие службы Общества по плановой расстановки вагонов и сокращению простоев.


.Обеспечивать своевременное получение пропуска на въезд стороннего автотранспорта на территорию Общества для завоза ТМЦ.


15.Обеспечивать своевременное получение от поставщиков первичных документов по поставкам ТМЦ.


16.Проверять, подготавливать и сдавать в управление сводного планирования и анализа акцептованные счета.


17.Составлять наряд-задание ЦПП на доставку ТМЦ автотранспортом, контролировать выполнение задания в установленные сроки.


18.Изучать нормативную документацию по качеству ТМЦ.


19.Выполнять Единую типовую должностную инструкцию руководителей, специалистов, служащих.


Должность: ведущий специалист

Кому подчиняется: начальнику отдела

Кто подчинен: работники бюро (оперативно)

Должностные обязанности:

1.Осуществлять работу по выбору оптимальных поставщиков товарно-материальных ценностей (ТМЦ) для разработки перспективных и текущих планов поставок, проводить конкурентную работу.


2.Оформлять договора поставки ТМЦ с согласованием договорных условий, расширение прямых постоянных долгосрочных связей с учетом рационального расхода средств на закупки.


3.Организовывать формирование текущего и годового плана закупок ТМЦ, согласовывать сроки поставок.


.Анализировать и прогнозировать потребность производства в ТМЦ на основании заявок от структурных подразделений Общества.


.Обеспечивать контроль за поступлением и расходованием ТМЦ в соответствии с потребностью структурных подразделений Общества. Обеспечивать принятие оперативных мер по ликвидации выявленного дефицита.


6.Не допускать поставок ТМЦ, влияющих на снижение качества выпускаемой продукции.


7.Обеспечивать поддержание неснижаемого нормативного запаса ТМЦ.


8.Обеспечивать ТМЦ основное и вспомогательное производство, ремонтно-эксплуатационные нужды структурных подразделений Общества, по закрепленной номенклатуре и в целом по бюро.


9.Контролировать условия хранения ТМЦ в структурных подразделениях Общества и складах цеха подготовки производства (ЦПП).


10.Проводить инвентаризацию ТМЦ на складах ЦПП, совместно с главной бухгалтерией Общества.


11.Формировать базу данных по заявкам на списание ТМЦ от структурных подразделений Общества.


.Вводить в информационную базу данных SAP/R3 (Платежи по договорам) заявки на оплату ТМЦ.


.Формировать ежемесячные планы закупок ТМЦ по закрепленной номенклатуре и в целом по бюро.


14.Разрабатывать совместно с дирекцией по производству нормативы производственных запасов ТМЦ.


15.Контролировать исполнение поставщиками и Обществом договорных обязательств, условий поставки, обеспечение подготовки документов для предъявления претензий поставщикам при нарушении ими договорных обязательств.


.Обеспечивать своевременное получение от поставщиков счетов на поступившие в адрес Общества ТМЦ. Проверять, подготавливать и сдавать в управление сводного планирования и анализа акцептованные счета.


17.Осуществлять сбор оперативной информации по исполнению годовых заявок.


18.Осуществлять ежедневное ведение оперативной справки по поставкам и платежам, дебиторской и кредиторской задолженности.


.Формировать информацию о поступлении ТМЦ для планирования расстановки вагонов и сокращения простоев.


.Осуществлять контроль за исполнением условий договоров.


.Принимать оперативные меры по ликвидации выявленного дефицита и поддерживать складские запасы на уровне установленного норматива.


.Составлять наряд-задание ЦПП на доставку ТМЦ автотранспортом, контролировать выполнение задания в необходимые сроки.


23.Собирать и обобщать информацию об эффективности использования ТМЦ в структурных подразделениях Общества.


24.Разрабатывать методики, организационно-распорядительные документы, мероприятия, направленные на повышение эффективности работы коммерческой дирекции.


25.Обеспечивать качественное и своевременное представление достоверной информации и отчетности.


.Изучать нормативную документацию по качеству ТМЦ.


27.Выполнять Единую типовую должностную инструкцию руководителей, специалистов, служащих.


Должность: ведущий экономист

Кому подчиняется: начальнику отдела. Оперативно: ведущему специалисту.

Кто подчинен: нет

Должностные обязанности:

1.Осуществлять работу по выбору оптимальных поставщиков товарно-материальных ценностей (ТМЦ) для разработки перспективных и текущих планов поставок Общества, проводить конкурентную работу.


2.Оформлять договора поставки ТМЦ с согласованием договорных условий, расширение прямых постоянных долгосрочных связей с учетом рационального расхода средств на закупки.


3.Формировать базу данных по заявкам на списание ТМЦ от структурных подразделений Общества.


.Вводить в базу данных в SAP/R3 (Платежи по договорам) заявки на оплату ТМЦ.


.Осуществлять контроль за поступлением и расходованием ТМЦ, обеспечивать принятие оперативных мер по ликвидации выявленного дефицита.


6.Не допускать поставок ТМЦ, влияющих на снижение качества выпускаемой продукции.


7.Обеспечивать поддержание неснижаемого нормативного запаса ТМЦ.


.Контролировать условия хранения ТМЦ в структурных подразделениях Общества и складах цеха подготовки производства (ЦПП).


9.Проводить инвентаризацию ТМЦ на складах ЦПП, совместно с главной бухгалтерией Общества.


10.Принимать оперативные меры по ликвидации выявленного дефицита и поддерживать складские запасы на уровне установленного норматива.


11.Разрабатывать мероприятия по эффективному планированию и реализации плана закупок металлопродукции и вспомогательных материалов, минимизации затрат на закупки.


.Обеспечивать согласование условий и сроков поставок ТМЦ со структурными подразделениями Общества.


.Обеспечивать снабжение ТМЦ основное и вспомогательное производство, ремонтно-эксплуатационные нужды цехов, по закрепленной номенклатуре.


.Формировать ежемесячные планы закупок ТМЦ по закрепленной номенклатуре.


.Осуществлять сбор оперативной информации по исполнению годовых заявок.


.Формировать информацию о поступлении ТМЦ для планирования расстановки вагонов и сокращения простоев.


17.Контролировать исполнение поставщиками и Обществом договорных обязательств, условий поставки, обеспечение подготовки документов для предъявления претензий поставщикам при нарушении ими договорных обязательств.


18.Обеспечивать своевременное получение от поставщиков счетов на поступившие в адрес Общества ТМЦ. Проверять, подготавливать и сдавать в Управление сводного планирования и анализа акцептованные счета.


19.Составлять наряд-задание ЦПП на доставку ТМЦ автотранспортом, контролировать выполнение задания в необходимые сроки.


20.Изучать нормативную документацию по качеству ТМЦ.


.Осуществлять качественное и своевременное представление документов, обеспечивать достоверность информации.


22.Выполнять Единую типовую должностную инструкцию руководителей, специалистов, служащих.



2.3 Анализ деятельности менеджеров высшего, среднего и низового звена


Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками.

Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.

Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.

Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации. менеджер маркетинговый организационный продукция


Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.


2.4 Управление



Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

Где мы находимся в настоящее время? Куда хотим двигаться? Как мы собираемся сделать это? Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.

Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей.

3.Исследование маркетинговой деятельности предприятия


.1 Цели ОАО «Урал Сталь»


Поддержание в рабочем состоянии Системы Менеджмента Качества, постоянное улучшение ее результативности в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2000.

Максимальное удовлетворение требований Потребителей.

Усиление позиций ОАО «Урал Сталь» на внутрироссийском рынке металлопроката по направлениям:

- трубная заготовка ( с 50% до 55%)

металлопрокат для судостроения (с 12% до 18%)

металлопрокат для мостостроения (с 60% до 65%)

Снижение производственных издержек.

Улучшение экологических показателей производства:

снижение негативного воздействия на окружающую среду.

Организационная структура:

2.1 Структура управления утверждается руководителем Общества.

.2 Штаты управления устанавливаются в зависимости от объемов и специфики выполняемой работы в соответствии с организационными структурами, нормативами численности и утверждаются Руководителем Общества.

.3 Функции между структурными подразделениями управления и обязанности между работниками структурных подразделений управления распределяются на основании Положения об управлении и отражаются в должностных инструкциях и перечнях конкретных должностных обязанностей работников.

.4 В состав управления входят:

- отдел планирования производства и себестоимости;

отдел сводного планирования.

2.5 Все распоряжения по управлению отдаются по степени подчиненности.

Основными задачами управления являются:

1.1 Организация распределения и рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, обеспечивающих эффективность производственной и финансово-хозяйственной деятельности Общества.

.2 Оценка экономической эффективности использования ресурсов с целью предотвращения отрицательных результатов по отдельным составляющим хозяйственной деятельности Общества.

Технология

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несёт в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирмы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынку, что может привести к крайне негативным последствиям для них. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно продавать, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на гибком диске такого объёма информации, под которой прежде требовалось здание с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полу проводники и микропроцессоры сделали легко доступными небольшие компьютеры. Они изменили также характер многих изделий (например, электронные часы заменили механические) и обусловили внедрение машин и приборов новых типов в новые области.

Кадры ОАО «Уральская сталь»

Подбор персонала, выполняющего работы, влияющие на качество продукции, основан на уровне образования, подготовки, наличия навыков и опыта и регламентируется штатным расписаниями, требованиями единого тарифноквалификационного справочника работ и профессий рабочих, а также квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Процедура приема, увольнения и обоснования численности работников в структурных подразделениях описана в стандартах предприятия: СТП СМК 6,2-1, СТП СМК 6,2-3, СТП СМК 6,2-5.

Степень необходимой компетенции персонала определена «Единой типовой должностной инструкцией руководителей, специалистов и служащих», «Единой типовой должностной инструкцией рабочих», и перечнями конкретных должностных обязанностей руководителей, специалистов, служащих и рабочих. Обучение персонала направлено на повышение его квалификации и более активное участие в работе по обеспечению качества продукции и удовлетворенности потребителей внутренних и внешних. Записи об образовании и облученности работников хранят в архиве кадровых служб.


3.2 Потребители ОАО «Урал Сталь»


ОАО «Урал Сталь» осуществляет работу на внутренних рынках толстолистового проката и трубной заготовки.

Рынок толстолистового проката. Объемы потребления на рынке толстолистового проката в I квартале 2010 года выросли на 30% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Внутренние поставки российских производителей превысили показатель того же периода 2009 года на 26%. Рост объемов отгрузок отмечен у всех, без исключения, производителей.

Прирост объемов импортных поставок в январе-марте составил порядка 40%. Основной объем импорта, пришелся на толстый лист из Украины. Также было отмечено увеличение поставок штрипса для производства труб большого диаметра со стороны германских и польских производителей.

Основными потребителями толстолистового проката ОАО «Урал Сталь» являются:

ОАО «Коломенский завод», г. Коломна;

ОАО «Выксунский металлургический завод», г. Выкса;

ОАО «Мостоиндустрия», г. Ярославль;

ЗАО «Воронежстальмост», г. Воронеж;

ООО «Нижнетагильский завод металлоконструкций», г. Нижний Тагил;

ЗАО «Курганстальмост», г. Курган;

ООО НПО «Мостовик»;

ОАО «Челябинский трубопрокатный завод», г. Челябинск;

ООО «Юргинский машзавод», г. Курган;

ЗАО «Улан-Удэстальмост», г. Улан-Удэ;

ОАО «Дзержинскхиммаш», г. Дзержинск;

ОАО ВСП «Оборонпромкомплекс», г. Иркутск;

ООО « Лукойл- КМН», г. Калининград;

ОАО «Муромский стрелочный завод», г. Муром;

ОАО «Орский машиностроительный завод», г.Орск;

ОАО «Нязепетровский краностроительный завод», г. Нязепетровск;

ООО «ПЖТ-55», г. Екатеренбург;

ОАО «Первоуральский новотрубный завод», г. Первоуральск;

ОАО «СинТЗ», г. Каменск-Уральский.

Основные поставщики ОАО «Уральская сталь» в 2009-2010 гг. представлены в таблице 1.


Таблица 1 - Поставщики ОАО «Уральская сталь» в 2009-2010 гг.

Наименование поставщикаНаименование вида продукцииНаименование профиляНаименование марки продукцииг.Хромтау,Донской ГОК-филиал АО"ТНК"КазХром"Сталь толстолистоваялистСТ3СПг.Усть-Каменогорск, ТОО "АГИС-ТЕМИР"Сталь толстолистоваялист09Г2Сг.Верхний Уфалей,ОАО "Уфалейникель"Кокс (25мм и более)коксКД3г.Бузулук,ОАО "Бузулуктяжмаш"Глина огнеупорнаяглинаКУ 3г.Днепропетровск,ОАО "Днепропетровск.стрелочный з-д"Сталь толстолистоваялистСТ3СП

С точки зрения системного подхода организация, поставщики - это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность деятельности организации. Многие организации зависят от непрерывного притока материалов. Например, металлургические предприятия напрямую зависят от поставок кокса и руды.

Конкуренты:

В России находится 30 крупнейших компаний черной металлургии, многие из которых являются основными конкурентами.

Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать.

Основными конкурентами ОАО «Уральская сталь» в 2009-2010 гг. являются:

ООО "УК ММК"

ОАО "Магнитогорский МК"

ОАО "Северсталь"

"Череповецкий МК"

Компания НЛМК

ОАО "Новолипецкий МК"

ОАО "Алтай-кокс"

ООО "УК Металлоинвест"

ООО "УК "Мечел"

ОАО "Челябинский МК"

ООО "УГМК"

ОАО "МЗ им.Серова"

ОАО "ТМК"

ОАО "Волжский трубный завод"

ОАО "Макси-групп"

ЗАО"Нижнесергинский ММЗ"

ОАО Завод"Электросталь"

ОАО Челябинский ЭМК

ОАО Кузнецкие ферросплавы

ОАО "Комбинат Магнезит"

Данные о цене и объеме реализованной продукции ОАО «Уральская Сталь» и основных ее конкурентах предоставлены в таблице 2 и 3 соответственно.


Таблица 2 - Основные конкуренты ОАО «Уральская Сталь» в 2009-2010 гг. по цене на выпускаемую продукцию.

ПроизводителиНаименование продукцииОАО «Уральская Ст аль»ОАО "Электросталь"ОАО "Северсталь"ООО "УК ММК"ОАО "Новолипецкий МК"ООО "УК "МечелЦена, тн/руб. (без учета НДС)Чугун882889368920882088258824Сталь251502414524000250002500925156Трубная заготовка135921056311250135001351013580Кокс 6% влажности425632593210425042404216Агломерат358936703620357035763523Сортовой прокат117821289612800117891177011770Листовой прокат ст. 2800214402245820999214552145021420Листовой прокат ст. 800 20320 21460 21230 19888 21240 20310Штрипс205261953818532205401853020514Сталь толстолистовая 23589 23450 23450 23589 23567 23570Глина огнеупорная 457 450 399 450 390 455Слябы катанные125891250012236125001224012580Швеллер135681333013250132211321013510Гранулиров. шлак 259 256 266 250 253 240

Таблица 3 - Основные конкуренты ОАО Уральская Сталь в 2009-2010 гг. по объему реализации продукции.

ПроизводителиНаименование продукцииОАО «Уральская Ст аль»ОАО "Электросталь"ОАО "Северсталь"ООО "УК ММК"ОАО "Новолипецкий МК"ООО "УК "МечелОбъем реализации (т)Чугун986519845098300984459878998660Сталь251502528692525025287825478925280Трубная заготовка135921358713100135991374513685Кокс 6% влажности15451599150015716591588Агломерат156981560015100156141561115789Сортовой прокат185426518542561854250185425618542701854999Листовой прокат ст. 2800851246852569852510852578852100851563Листовой прокат ст. 800 200589 200250 200210 200220 200210 200899Штрипс356856356700356712356701356799356789Сталь толстолистовая 23589 23589 23512 23514 23578 23689Глина огнеупорная 25698 25600 25623 25647 25611 25999Слябы катанные705237041070414704787047870785Швеллер856482368236823582108599Гранулиров. шлак 523865 523700 523787 523711 523400 524569

Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.

Государственные учреждения:

Для роста и процветания фирме нужны поставщики капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие её облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше её возможности договорится с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный обмен средств. Получение необходимых финансовых средств обеспечивает фирме стабильное функционирование.

Основными банками-кредиторами ОАО №Уральская сталь» являются: Банк «ПетроКоммерц» и «Альфа-банк». А перечисление налогов осуществляется через:

1.МРФИ ФНС №8 по Оренбургской области ( г. Новотроицк)


2.МРИ ФНС № 9 по Оренбургской области (г. Орск)


.МРИ ФНС №5 по крупным налогоплательщикам (г. Москва)



3.3 Состояние экономики


Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги, если, например, прогнозируется инфляция руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно также может решить сделать займ поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоять дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируются экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности её сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времён планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги денежную массу и ставку процента, устанавливаемую главным государственным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать тоже самое, чтобы не оказаться вне игры.

В результате становиться труднее получить займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые организация может потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Важно понимать, что-то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Если при экономическом спаде магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообще ничего не почувствуют в отличие от магазинов розничной торговли. Колебания курса отечественной валюты относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов.

Состояние предприятий черной металлургии Российской Федерации

Черная металлургия является базовой отраслью промышленности, во многом определяет темпы научно-технического прогресса в экономике и является одним из важнейших индикаторов ее состояния. Поэтому проблемы, возникающие в этой отрасли, характеризуют и характер развития экономики в целом. Наличие в России крупных металлургических комплексов, оснащенных в основном уже устаревшим морально и физически изношенным оборудованием, использующих преимущественно технологические процессы с высокими издержками производства, не позволяет предприятиям оперативно переориентироваться для удовлетворения потребностей рынка, найти соответствующие финансовые ресурсы для проведения реконструкции и модернизации мощностей, решения текущих проблем. До 2002 г. Россия входила в число стран, в которых черная металлургия была в значительной степени сориентирована на экспорт. Россия поставляла на внешние рынки до 60% от общего объема производимой в стране стали. К началу 2002 г. против российских экспортеров металла действовало более пятидесяти торговых ограничений, а последние события на внешних рынках еще более сузили экспортные возможности для российской стальной продукции.

Поскольку тенденция к сужению экспортных возможностей развивается в течение уже нескольких лет, часть российских металлургических компаний начали переориентироваться на внутренний рынок. Для развития производства в указанном направлении сдерживающим фактором является медленный рост внутреннего потребления металлопродукции.

Очевидно, что в условиях быстро сокращающегося экспорта такие медленные темпы роста внутреннего потребления не обеспечивают распределения всей произведенной в стране стали и могут создать предпосылки для развития кризиса в отрасли. При таком положении дел основным методом исправления ситуации является стимулирование внутреннего спроса и реструктуризация отрасли, которая может идти по нескольким направлениям. Одно из них состоит в прекращении государственной поддержки убыточных компаний. Еще одним направлением является повышение технологического уровня российских металлургических предприятий.

Отрасль одной из первых приступила к реализации программ реструктуризации производства и сокращения неэффективных мощностей, что позволяет увеличивать производство конкурентоспособной продукции, снижать издержки и негативное воздействие на окружающую среду, уменьшать остроту социальных проблем. Характерной чертой современной организации экономики в черной металлургии России является концентрация капитала и производства. В свою очередь, дальнейшим развитием процесса концентрации капитала и производства является интеграция. Интеграция сопровождается преобразованием открытых акционерных обществ в холдинги, корпорации, финансово-промышленные группы и т.д.

Отметим, что в процессе проводившейся реструктуризации ОАО «Уральская сталь» за период 2001-2003 гг. не был уволен ни один человек из двадцатидвухтысячного коллектива, что для предприятий такого уровня является уникальным случаем. В последние годы конкуренция на рынке становится все жестче и жестче, соответственно и продукция, которая требуется потребителям металла ОАО «Уральская сталь», приобретает новые качественные характеристики. За последние четыре года создано большое количество новых марок сталей. Только в 2004 г. было разработано и оформлено пятьдесят технических соглашений на поставку новых видов продукции и оформлено тринадцать изменений к двенадцати действующим соглашениям. В 2004 г. в ОАО «Уральская сталь» была изменена система планирования и организации деятельности по разработке и освоению новых видов продукции.

Если раньше предприятие только сверяло свои действия по реализации с такими предприятиями, как Магнитогорский металлургический комбинат, «Северсталь», то сегодня оно само является активным участником формирования рынка. «Уральская сталь» занимает ведущее место среди производителей мостовой стали, является основным поставщиком судовой стали и штрипса для производства труб большого диаметра.

Сегодня рынок проявляет интерес к металлургическим предприятиям не только как производителям металлопроката, но и как к покупателям: предприятие, производящее в месяц 245-250 тыс. тонн готовой продукции, является достаточно серьезным потребителем сырья, угля, материалов и оборудования. Сбалансированная система реализации продукции и адекватно развитая система снабжения позволяют им чувствовать себя на рынке достаточно уверенно. Для усиления своих позиций ОАО «Уральская сталь» на внутреннем российском рынке металлопроката планирует увеличение поставок на те сегменты, где комбинат присутствовал ранее, но не имел возможностей расширить занимаемые ниши. Это, прежде всего, судостроение, машиностроение и автомобилестроение. В новой политике ОАО «Уральская сталь» в области качества обозначено двенадцать приоритетных задач. Важнейшие из них - расширение номенклатуры в соответствии с требованиями клиентов, оптимизация структуры продаж и ценовой политики, повышение рентабельности производства, совершенствование технологических процессов, методов мотивации персонала и повышение его компетенции.

Социокультурные факторы.

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социальнокультурная среда здесь иная.

Исследованиями доказано, что установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Другие исследователи показывают, что многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Такое изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают честной практикой организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров применительно к их существенной функции - мотивация людей с учётом целей организации.

Социально-культурные факторы влияют также на услуги, являющиеся результатом деятельности компании. От социальных факторов зависит и способы ведения своих дел организации.

Социокультурные факторы не прямо, но косвенно влияют на повышение конкурентоспособности организации. Организационная культура рассматривается как один из основных социокультурных факторов повышения конкурентоспособности организации, ее ресурс. Организационная культура оказывает большое влияние на поведение сотрудников компаний, на эффективность их деятельности и конкурентоспособность организации.

В настоящее время снижение социальной напряженности в районах действия металлургических предприятий может быть обеспечено прежде всего снижением экологической опасности, внедрением экологически чистых технологий и созданием безотходных производств. Безотходная технологическая система - это сочетание организационно-технических мероприятий, технологических процессов и способов подготовки сырья и материалов, обеспечивающих комплексное использование сырья и энергии.

Переход к малоотходной и безотходной технологии, совершенствование способов утилизации вредных веществ, комплексное использование природных ресурсов - основные направления ликвидации вредного влияния металлургического производства на состояние окружающей среды.

В обозримой перспективе должны произойти существенные изменения в техническом состоянии металлургического комплекса, в процессах природопользования, что позволит в значительной степени решить многие экологические проблемы. Только в цветной металлургии, например, к 2011 году ожидается снижение количества вредных загрязняющих выбросов на 12- 15% и на подавляющем большинстве предприятий будут достигнуты нормативы предельно допустимых выбросов.

Политические факторы.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма, законодательство по защите потребителей, стандарт на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.

Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

На данный момент существует необходимость активизации инвестиционной политики государства, о привлечении иностранных инвестиций для модернизации металлургического производства, о возможности расширения базы экономического роста страны.

К примеру, среднегодовой объем инвестиций в черную металлургию США в 2009-2010 годах - около $2,8 млрд. Объемы инвестиций в черную металлургию России в 2009 - 2010 годах составили $1,5 млрд.

Приоритеты инвесторов по-прежнему отданы отраслям ТЭК. Черная металлургия все также стоит на порядок ниже. Это объясняется тем, что 2/3 притока экспорта дают энергоресурсы, и ожидать серьезного поступления инвестиций в другие отрасли пока не приходится. Более того, собственники металлургических предприятий не спешат допускать иностранные инвестиции к своим активам, боясь утратить контроль. А стало быть, серьезность модернизации производства можно поставить под сомнение.

Инвестиционные программы предприятий черной металлургии пока в большей степени выглядят достаточно скромно из-за нехватки инвестиционных ресурсов. Сегодня можно говорить только о нескольких направлениях инвестиционной политики предприятий.

Прежде всего, это - инвестиции в высокий передел и энергосбережение. За 9 месяцев 2002 года сталелитейными компаниями было начато, реализовано и реализуется несколько десятков крупных инвестиционных проектов.

Магнитогорский меткомбинат в июле текущего года запустил агрегат непрерывного горячего оцинкования совместно с итальянской фирмой Danieli общей стоимостью $126 млн. Теперь Магнитка может выпускать оцинкованный стальной автомобильный лист, в котором так нуждается отечественное автомобилестроение. Этот инвестиционный проект осуществлялся за счет собственных и внешних средств. В частности, кредит на сумму $56 млн предоставил Сбербанк РФ. В 2002 году подписаны еще два договора по важным инвестиционным проектам: с итальянской компанией Tecnika Internationale и австрийской Ebner стоимостью $32 млн, при чем один из кредитов предоставляет Ситибанк. За 5 месяцев текущего года объем инвестиций на комбинате вырос до 3,5 млрд рублей.

"Северсталь" 20 июля 2002 года запустила МНЛЗ по выпуску сортовой заготовки, стоимость которой оценена в $40 млн. За 1-е полугодие текущего года на инвестиционные программы потрачено 1,6 млрд рублей. В апреле 2002 года совместно с компанией Arcelor было создано СП СеверГал по производству автолиста с двухсторонним горячим оцинкованием стоимостью $180 млн. И уже принято принципиальное решение по выделению кредита ЕБРР в сумме $59 млн для этого предприятия.

Пока все попытки привлечь серьезные инвестиции в черную металлургию можно считать провалившимися. Добытые на тяжелых условиях кредитные средства нельзя отнести к удачным достижениям российской экономики. Это тем более обидно, что общая инвестиционная привлекательность страны оценивается зарубежными экспертами все выше и вплотную приближается к мировому образцу- Китаю.

В чем же тут дело? До сих пор ни Правительством, ни Государственной Думой не реализован пакет полноценных законодательных актов, защищающих интересы инвесторов. В российской юридической практике последних лет, особенно в регионах, почти нет примеров защиты их интересов. Противодействие региональных властей, уже установивших связи с местным бизнесом и не заинтересованных в приходе иностранных компаний, не уменьшается.


3.4 SWOT - анализ положения ОАО «Уральская Сталь» на 2010 г


Возможности: 1.Увеличение потребления на внутреннем рынке вследствие роста таких отраслей промышленности, как судостроение, мостостроение, машиностроение и др. 2.Возможность увеличения поставок разнообразной продукции комбината. 3. Давление на потребителей продукции нашего комбината со стороны потребителей их продукции, дружественных компании «Русский Алюминий» (например, давление Сибнефти на трубников, возможно картельное соглашение с Евразметаллом).Угрозы: 1.Ценовое давление со стороны конкурентов; 2.Сильная зависимость комбината от услуг естественных монополий и поставщиков сырья.Сильные стороны: 1.Сложившееся положение предприятия по приёму и отработке заявок на продукцию и материалы. 2.Наличие профессионального, высококвалифицированного персонала. 3.Наличие крупных (корпоративных) платежеспособных клиентов, с которыми установлены давние партнерские отношения - трубные заводы, заводы мостовых конструкций, заводы химического машиностроения. 4.Способность работы с информацией.1. Развитие и расширение данного предприятия 2. Увеличение прибыли 1.Возможно уменьшение прибыли, в связи с высокими ценами. 2.Способность уменьшения цены. 3. Способность работы с большим числом заявок на оказание услуг.Слабые стороны: 1.Высокие цены на некоторые виды продукции, вследствие высокого уровня себестоимости по причине влияния разных факторов. 2.Участившиеся в последнее время претензии к качеству продукции «Урал Стали», в том числе со стороны таких ключевых клиентов, как трубные заводы. 3.Отсутствие дилерской сети. 4.Невозможность отгрузки более 3-х позиций в вагоне. 5.Непрозрачность для клиентов движения металла по заказу.1. Уменьшение числа потребителей, из-за высоких цен на продукцию. 2. Уменьшение временных рамок поставки продукции1. Возможно банкротство предприятия 2. Возможны потери потребителей, из-за плохого качества и высокой цены продукции.


3.5 Направления логистики, применяемые на предприятии ОАО «Уральская Сталь»


Логистика в металлургических компаниях строится особым образом. Конечно, единого решения для всех быть не может - слишком специфичны и отрасль, и каждое принадлежащее ей предприятие. Тем не менее принципы построения системы существуют и здесь.

Снижение удельных издержек и повышение качества продукции в условиях современного металлургического предприятия требуют не только внедрения новых технологий по производству металла и проката. Не менее важно уделять внимание управлению перемещениями сырья, топлива, полуфабрикатов, готовой продукции, отходов и брака между производственными циклами.

Судя по опыту ведущих металлургических компаний России, при усложнении производственной программы и введении в строй новых мощностей практически всегда возникает проблема адекватного логистического обеспечения. Это связано и с изменением топологии расположения самих производственных объектов, с увеличением номенклатуры и нестабильности материалопотока. А также с усложнением управления ресурсами, непропорциональным ростом ошибок и накладных расходов.

В силу специфических особенностей металлургических производственных процессов логистическая инфраструктура - внутризаводской транспорт (железнодорожный и автомобильный, специальный автотранспорт для технологических перевозок) и топология складского хозяйства - играет важнейшую роль в производстве. Инфраструктура непосредственно влияет и на ход выполнения производственной программы, и на себестоимость готовой продукции (рисунок 1).




Рисунок 1 - Система логистики металлургического предприятия

Учитывая специфические особенности (см. «Внутренний мир»), очевидно, что логистические функции играют жизненно важную роль в сбалансированном развитии металлургического предприятия. Становясь «узким местом», эти функции начинают сдерживать развитие производства, аккумулируют в себе существенные издержки и негативно влияют на своевременность отгрузки готовой продукции клиентам.

Внутренний мир производства.

Внутризаводская логистика металлургического предприятия характеризуется следующими параметрами:

·наличием мощных потоков большого числа тяжелых грузов (железная и марганцевая руда, лом, уголь, огнеупоры, прокат);


·большими и постоянными потоками специфических грузов (огненно-жидкие металл и шлак, горячие слитки, агломерат);


·сравнительно менее объемным грузопотоком материально-технических ресурсов для целей капитального или текущего ремонта и строительства;


·достаточно большими расстояниями перевозок (средний размер предприятий от 5 до 30 км в «поперечном сечении» - несколько десятков и сотен километров железнодорожных путей и автодорог);


·многообразием используемых видов транспорта (типов подвижного состава и грузового автотранспорта);


·разбросанностью и большим количеством цехов и складов (несколько десятков).


В настоящее время у металлургических заводов при увеличении объемов производства на 20-30% в год наблюдается непропорциональный рост затрат, связанных с логистикой, - на 40-60% за тот же период. Это говорит о недостаточном внимании руководства компаний к развитию логистики.

Действительно, главным считается обновление технологического оборудования основного производственного цикла, а решению логистических задач придается второстепенное значение. Тогда как известно: организация производства в соответствии с логистическими принципами способна привести к сокращению издержек на внутризаводские перемещения до 30%. Рассмотрим более подробно потенциал снижения затрат при решении пяти ключевых проблем логистики предприятия.

Децентрализованное управление внутренним транспортом.

Прежде всего особого внимания к себе требует автотехника - на предприятиях это наиболее доступный ресурс. Как правило, автотранспорт нужен практически всем подразделениям, начиная от производственных цехов (спецтехника) и заканчивая руководителями отделов (служебные автомобили). Многие предприятия уже начали процесс централизации: транспорт, приписанный к различным подразделениям завода, передается в специализированный цех (управление). Эффект от процесса очевиден. Вместо рассеянных по отделам ресурсов появляется централизованный гараж и склад запчастей, сокращается общее число механиков и электриков.

Пять «углов» логистики

Основные трудности для работы службы логистики скрыты в следующих функциональных областях металлургического предприятия:

) автотранспорт;

) железнодорожный транспорт;

) складское хозяйство;

) управление запасами и закупками;

) управление сбытом.

Авральный режим работы ж/д транспорта.

В настоящее время свыше 85% от общего объема межцеховых перевозок осуществляется с помощью железнодорожного транспорта. Кроме того, внутризаводские железные дороги, работая по единому со станциями примыкания РЖД технологическому процессу, обеспечивают металлургическое предприятие постоянной связью с сетью государственных магистралей.

Как же снизить удельные издержки на перевозки? Выход есть: наладить оперативную координацию действий между участниками процесса - железнодорожным и производственными цехами, службами сбыта и снабжения. Плюс к этому провести целенаправленную работу с поставщиками и структурами РЖД. Разумеется, это усилия, требующие сил и средств. Но известно, что потенциал сокращения затрат на логистику составляет 5-8% от текущих затрат на железнодорожные перевозки.

Неэффективное управление запасами

С точки зрения управления запасами для металлургического предприятия целесообразно выделить три основные группы ТМЦ.

. Сырье и основные материалы (аглосырье, угли, ферросплавы, металлолом, цветные металлы и пр.).

. Оборудование и запчасти (технологическое, нестандартное, а также электротехническое, сменное и др. оборудование).

. Вспомогательные материалы (черные металлы, лесоматериалы, ГСМ, инструменты, запчасти, химикаты, спецодежда и т. д.).

Для первой группы характерно наличие нормативной базы расхода ТМЦ с привязкой к выходу готовой продукции. Соответственно существенных проблем поддержания заданного уровня запасов при объемно-календарном планировании закупок нет. Другое дело, актуальность самой нормативной базы и уровня запасов.

Основной объем второй группы ТМЦ идет, как правило, на капитальный или текущий ремонты технологического оборудования, а также на строительство. Все они предполагают высокую плановость и проектное управление. Тем не менее на некоторых предприятиях недостаток тех или иных запчастей обнаруживается уже непосредственно при осуществлении ремонта. Причины кроются в отсутствии прогнозирования остатков, непрозрачности учета и просто халатном отношении к планированию. В результате резко возрастает процент срочных закупок. Что в свою очередь неминуемо увеличивает удельные транспортные расходы - то, что можно было доставить железнодорожным транспортом, доставляется автомобильным. Также увеличивается закупочная стоимость ресурсов - у поставщиков есть свой график производства, и нарушение его влечет удорожание продукции.

Третья группа ТМЦ вместе со второй образуют 90% всех наименований и всего лишь 20% от стоимости закупаемых ТМЦ. Приобретением товаров этой последней группы занимается около 80% персонала, то есть именно она «забирает» на себя львиную долю трудозатрат.

Тогда как именно в этой сфере можно и нужно применять компьютеризированные модели управления запасами. Но, к сожалению, этого не происходит: либо «руки не доходят», либо доработка корпоративной информационной системы слишком дорога по сравнению с ожидаемым эффектом. В результате управление запасами передается закупщикам, а объем закупаемых партий определяется «на глазок» (в самых вопиющих случаях даже без учета запасов в пути и ремонтного фонда).

Необходимо учитывать и главную задачу закупщиков - обеспечение производства достаточным количеством сырья, материалов, а также оборудованием и запчастями для основной деятельности и своевременного ремонта технологической оснастки. Разумеется, закупщики - не специалисты по управлению запасами. Они отлично знают рынок поставщиков и их особенности, знакомы со свойствами номенклатурных позиций, разбираются в методах выбора (будь то открытые или закрытые тендеры, конкурсы и др.).

Но они не владеют способами минимизации запасов без риска для производства. Должны ли они при всем этом уметь еще и управлять запасами?

Ориентация на минимальную закупочную цену.

Закупщик, ключевое лицо в системе материально-технического снабжения металлургических предприятий, выбирая того или иного поставщика, ориентируется в первую очередь на минимальную закупочную цену. Этот критерий в преобладающем большинстве случаев является основным и чуть ли не единственным (при равном качестве закупаемых ТМЦ).

На определение минимальной величины ориентированы также и тендерные процедуры (кроме того, учитываются уровень качества, способность поставщика выполнить заказ в нужном объеме, удаленность и др.). Но мало на каком предприятии включаются в оценку такие критерии, как выполнение равномерного графика поставок, удобство погрузочно-разгрузочных работ, транспортировки и обеспечение сохранности на территории предприятия. Тогда как именно они существенно увеличивают конечную стоимость закупаемых партий при доставке в цеха.

В пределах отдельно взятого подразделения специалисты добросовестно стремятся к минимизации затрат. Но без системного подхода это зачастую приводит к росту совокупных расходов в системе снабжения. Например, те же закупщики редко требуют от поставщиков обеспечения равномерности поставок. В результате предприятие сталкивается с проблемой волнообразного прихода вагонов и автотранспорта под выгрузку (на жаргоне специалистов - «залповая поставка» или «сгущенный приход»). Ресурсы грузчиков, складов и внутреннего транспорта либо простаивают, либо, напротив, их не хватает. Подъездные пути заполняются вагонами, существенно сокращая пространство для маневров. Груженые составы скапливаются и у фронтов погрузки, так как количество первых не соответствует мощностям последних.

Предприятие вынуждено платить за сверхнормативный простой вагонов РЖД и внешний автотранспорт под выгрузкой. Снижаются показатели оборачиваемости для арендованных вагонов, существенно возрастают издержки на маневровые работы. А причина проста - отсутствие адекватной системы планирования и координации поставок. В то время как потенциал сокращения затрат, связанных с перечисленными проблемами, составляет порядка 5-10% от совокупных расходов на погрузочно-разгрузочные работы, внутренние перемещения ТМЦ и простой подвижного состава.

Заключение


На основании проведённого анализа количества выполненных конкурентных листов и подписанных договоров можно увидеть увеличение объёма проделанных работ в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

Таким образом, на предприятие «Урал Сталь» закупает больше продукции, материалов, ресурсов. В свою очередь это может быть связано со строительством вакууматора. Строительство агрегата мощностью 1,2 млн т в год еще началось в 2008 г. и до сих пор продолжается в рамках программы реконструкции сталеплавильного производства «Уральской Стали». Новая установка вакуумной обработки стали позволит повысить качество продукции ОАО "Уральская Сталь".

В ходе анализа должностных инструкций сотрудников коммерческой дирекции, отдела материально-технического снабжения (ОМТС) была выявлено 4 должности: экономист 1 категории, специалист, ведущий экономист и ведущий специалист. Первые три из них оперативно подчиняются ведущему специалисту, который подчиняется начальнику ОМТС. Таким образом, специалисты, экономисты 1 категории и ведущие экономисты подчиняются начальнику ОМТС и ведущему специалисту (оперативно).

Ведущих специалистов в коммерческой дирекции 4 и они обладают избыточной функциональностью. Подчинение работников ведущим специалистам является лишним и перегружает линейно-функциональную структуру предприятия. Достаточного того, что работники, в том числе и ведущий специалист, будут подчинены начальнику ОМТС. Таким образом, это снизит нагрузку на работников, а также избыточный контроль со стороны аппарата управления.

Также при прохождении производственной практики было выявлено отсутствие единства целей в дирекции. К примеру, управление сводного планирования и анализа (УСП) выделено в отдельный отдел. В свою очередь деятельность ОМТС и УСП связаны между собой.

Необходимо предоставить права работникам ОМТС участвовать в планировании, а не только заниматься непосредственно заказом материалов через поставщиков.

Также выявлено очень слабое мотивирование работников, что сказывается на целях предприятия, а также выявлено отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников. Предлагается создать систему поощрений, бонусов, и т.д. плюсом к 100% выплате премии сотрудникам всей дирекции, вне зависимости от того перевыполнен план работы или нет.

К тому же начальник ОМТС имеет право распоряжаться денежными средствами самостоятельно, которые выделены на выплаты работникам (не являются премией, считаются дополнительным доходом). В итоге, у руководителей подразделяй (начальников), на текущий момент, имеются все возможности для мотивации своих работников.

Список используемой литературы


1.Архив договоров за 2007 и 2008 года

2.Архив конкурентных листов за 2007 и 2008 года

3.Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 280с.

4.Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 256 с.

.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. - М.: Дело ЛТД, 1994. - 320 с.

.Генкин Б.М. Основы управления персоналом. - М.: Высшая школа, 1996. - 240 с.

.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП «Сувенир», 1993. - 487 с.

.Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело ЛТД, 1993. - 208 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

.Иванов И.Н., Б.П. Бельгольский, И.С. Соломахин и др. Технико-экономические расчеты по организации, планированию и управлению металлургическим предприятием / Под ред. Иванова И.Н. - М.: Металлургия, 1993. - 443с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 1999.

.Кодекс законов о труде РФ: Официальный текст по состоянию на 01.10.1995 г. - М.: ИНФРА-КОДЕКС, 1995. - 136 с.

13.Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 519 с.

14.Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу/ Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Н. Гречков. - М.: Юристъ, 2002. - 568 с.

.Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг: задачи, логические схемы, тесты. - СПб.: Питер, 2002. - 128 с.: ил.