Введение
Целью прохождения преддипломной практики являются закрепление и углубление полученных теоретических знаний и приобретение практических навыков в области управления персоналом, а также сбор фактического материала для дипломной работы в области методов управления персоналом организацией и совершенствования управленческой деятельности.
Задачами прохождения практики является: выработка умений проведения анализа деятельности организации по управлению персоналом и формирования на этой основе обоснованных выводов.
В процессе хозяйственной деятельности предприятия большую важность имеет использование предприятием трудовых ресурсов.
Управление персоналом - это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Место прохождения практики: отдел кадров ОАО «Производственное объединение «Электрохимический завод» (ОАО ПО «ЭХЗ»).
За время практики произошло знакомство с деятельностью кадровой службы, с основными документами по учету кадров, с профессиональными и должностными обязанностями специалистов отдела.
Полученные в результате прохождения практики знания и данные представлены в отчете, который состоит из трех разделов.
В первом разделе дана общая характеристика ОАО ПО «ЭХЗ». Второй раздел посвящен теоретическим аспектам управления на предприятии. В третьем разделе представлен анализ кадровой политики на предприятии.
. Общая часть
.1 Характеристика предприятия
ОАО «Производственное объединение «Электрохимический завод» (ОАО ПО «ЭХЗ»). Адрес: 663690, РОССИЯ, Красноярский край, г.Зеленогорск, ул.Первая Промышленная, 1. Учредитель ОАО «ПО «Электрохимический завод»: Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом.
ОАО ПО «ЭХЗ» - одно из предприятий разделительно-сублиматного комплекса атомной отрасли России, обеспечивающего объекты ядерно-топливного цикла (ЯТЦ) Госкорпорации «Росатом» энергетическим ураном.
Основные направления деятельности ОАО ПО «ЭХЗ»:
переработка, транспортировка и хранение ядерных материалов, в том числе производство низкообогащенного урана для изготовления топлива реакторов атомных электростанций;
разделение стабильных и радиоактивных изотопов различных химических элементов;
производство и монтаж машиностроительных изделий, включая машины и оборудование специального назначения, стальные трубы и фитинги;
конструирование и производство электротехнической продукции, статические преобразователи частоты с микропроцессорным управлением специального и общепромышленного назначения, электронные счетчики электроэнергии и ряд других высокотехнологичных товаров.
Корпоративная политика ОАО ПО «ЭХЗ» и принимаемые в ее развитие документы нацелены на то, чтобы обеспечить соблюдение основных принципов и сохранение базовых ценностей акционерного общества:
соответствие продукции и услуг самым высоким международным требованиям и стандартам;
неукоснительное соблюдение законодательных норм;
уважение и соблюдение прав акционера, партнеров и потребителей;
обеспечение достойного уровня жизни и самореализации персонала;
бережное использование природных ресурсов и ответственное отношение к окружающей среде.
Структура управления (рис.1):
Органами управления ОАО ПО «ЭХЗ» являются:
Общее собрание акционеров;
Совет директоров;
Директор (единоличный исполнительный орган).
Рисунок 1 - Структура управления ОАО ПО «ЭХЗ»
Решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания акционеров, принимаются единственным акционером единолично.
Органом контроля финансово-хозяйственной деятельности является Ревизионная комиссия.
.2 Характеристика деятельности предприятия
Электрохимический завод - один из ведущих российских производителей обогащенного урана и поставщиков услуг по разделению изотопов урана, как для российской, так и мировой атомной энергетики.
Выпуск высокотехнологичной продукции и оказание услуг в интересах функционирования и развития российской атомной отрасли традиционно относятся к приоритетным направлениям деятельности ОАО ПО «ЭХЗ». Среди них:
производство ядерных материалов (обогащенного урана);
переработка обедненного гексафторида урана (ОГФУ);
производство изотопной продукции;
производство деталей и элементов трубопроводов для АЭС, ТЭЦ и других промышленных объектов;
производство специализированных металлоконструкций и транспортно-упаковочных комплектов (машиностроительное производство);
производство преобразователей частоты с микропроцессорной системой управления, как для систем энергоснабжения разделительного производства, так и общепромышленного назначения; логические стойки контроля и управления для автоматизированных систем управления оборудованием разделительного производства (производство электротехнической продукции).
Кроме того, завод увеличил свой потенциал за счет производств, не связанных с урановым. Отмена в конце 80-х годов оборонного заказа, снижение интереса к атомной энергетике и падание мирового спроса на энергетический уран, сложный переходный период от плановой экономики к полноценным рыночным отношениям заставили отказаться от монопроизводства.
Непрофильные производства:
- Производство пластикового ПВХ-профиля ECP PLASTICS.
Производство установок вакуумной сушки и пропитки древесины.
Производство керамических и фарфоровых изделий.
Многопрофильность сделала предприятие более устойчивым, а также позволила обеспечить социальную стабильность в ЗАТО г.Зеленогорск. Каждое из непрофильных производств сыграло свою позитивную роль.
Переход предприятия в 2008 году к новой форме собственности (ОАО) поставил перед всеми непрофильными и вспомогательными производствами предприятия задачу максимально повысить свою эффективность.
Обязательства по контрактам и договорам ОАО ПО «ЭХЗ» по всем направлениям деятельности выполняются в полном объеме. Общество имеет положительный платежный баланс. Относительные показатели финансового состояния характеризуют его как стабильное.
Предприятие работает ритмично, с полной загрузкой разделительных мощностей. В целом достигнуты производственные и экономические параметры эффективности на достойном уровне.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ и услуг по итогам 2009 года возросла к уровню 2008 года на 12,8%, чистая прибыль - на 49% и составила 2,1 млрд. руб.
Основные результаты деятельности ОАО ПО «ЭХЗ»в Приложении 1
Знаковым событием 2009 года для нашего Общества и отрасли в целом стал пуск установки «W-ЭХЗ». Реализация этого проекта позволяет вывести на качественно новый уровень решение вопросов экологической безопасности, а также дать промышленности другое ценное сырье - фтористо-водородную кислоту, что для ЗАТО - это дополнительно 200 новых рабочих мест.
ОАО ПО «ЭХЗ» является участником пилотных проектов Росатома в различных сферах управленческой и производственной деятельности, направленных на повышение эффективности, это:
переход на новую систему оплаты труда, направленную на повышение мотивации каждого работника к достижению общих целей
трансформация финансово-экономического блока, направленная, в том числе и на интеграцию в мировую экономику и др.
Неотъемлемой частью деятельности ОАО ПО «ЭХЗ» является развитие социальной сферы. Социальная политика завода направлена, прежде всего, на укрепление и восстановление здоровья работников, проведение комплекса лечебно-оздоровительных мероприятий и снижение заболеваемости с временной утратой трудоспособности. Традиционно большое внимание уделяется реабилитации, санаторно-курортному лечению и оздоровлению промышленно-производственного персонала, членов семей рабочих и служащих, бывших работников предприятия.
Социальная инфраструктура включает в себя подразделения и сооружения социально-культурной сферы и коммунально-бытового обслуживания, реализующие функциональные задачи в составе следующих комплексов:
реабилитационно-оздоровительный (санаторий-профилакторий, здание заводской поликлиники, помещения здравпунктов, Дворцы спорта, туристическая база);
социально-бытовой (детские дошкольные учреждения, детский санаторно-оздоровительный лагерь, дома временного проживания, гостиницы);
культурно-образовательный (Дворец культуры, здание учебного центра).
Наряду с социальными гарантиями и льготами, предоставляемыми в соответствии с действующим законодательством, ОАО ПО «ЭХЗ» предоставляет дополнительные социальные гарантии, как работникам, так и пенсионерам (бывшим работникам) предприятия.
Состав и размер дополнительных социальных гарантий определяются коллективным договором между трудовым коллективом ОАО ПО «ЭХЗ» и его администрацией.
Общество выполнило все социальные гарантии, предусмотренные отраслевым соглашением и коллективным договором между администрацией Общества и трудовым коллективом, сохраняет социальную стабильность на территории пребывания - ЗАТО г. Зеленогорск, обеспечивает условия для поддержания здоровья и обеспечения отдыха работников.
Результаты деятельности предприятия показывают, что органы управления и менеджмент предприятия выполняют поставленные задачи, а многотысячный коллектив ОАО «ПО ЭХЗ» с достоинством продолжает традицию добросовестной, результативной и успешной трудовой деятельности.
А имеющийся управленческий и трудовой потенциал позволяет сохранить целенаправленное поступательное развитие мощного производственного предприятия с богатой историей, опытным коллективом, хорошими перспективами деятельности в рамках стратегии развития ядерного энергетического комплекса Российской Федерации.
. Типовое задание
.1 Организация производства, труда и управления на предприятии
Один из основных аспектов производства - преобразование ресурсов, которые приобретает предприятие, в товары, которые затем с успехом продаются потребителям. Поэтому производство как процесс переработки, это процесс который добавляет ценность. Схематически этот процесс можно представить следующим образом:
Задача предприятия состоит в том, чтобы воспринять «на входе» факторы производства (затраты), переработать их и «на выходе» выдать готовую продукцию (результат). Это и называется производственной деятельностью.
Сокращение длительности производственных процессов представляет собой одну из наиболее важных задач организации современного производства, от надлежащего решения которой в большой мере зависит его эффективная рентабельная работа. Решить эту задачу можно путем внедрения современных принципов и методов организации производства.
Функции управления производством можно разделить на две группы: создание производственных процессов и обеспечение их функционирования. Различие состоит в том, что решения, направленные на создание, всегда дают отдаленные во времени результаты, в то время как результаты решений по обеспечению функционирования систем проявляются достаточно быстро. Это позволяет говорить о разделении функций производственного менеджмента соответственно на стратегические и тактические.
Стратегические функции управления производством включают:
) стратегию товара, определяющую выбор новых товаров и модернизацию уже производящихся. Эта стратегия неразрывно связана с анализом жизненного цикла товаров, с проведением маркетинговых исследований;
) стратегию процесса, определяющую выбор способов производства товаров и обоснование производственной мощности. Под способом производства здесь понимается совокупность средств производства, технологий изготовления и методов организации и управления производством;
) стратегию размещения новых производств в других регионах аспекте с учетом выполнения требований гибкости и надежности снабженческой и распределительной сети;
) стратегию организации производства, определяющую организационную структуру предприятия, выбор форм и методов организации работ внутри предприятия, построение рабочих участков и обеспечение их ресурсами;
) стратегию обслуживания производства, определяющую формы организации и методы технического, транспортного и складского обслуживания предприятия;
) стратегию качества.
Тактические функции управления производством включают:
) тактику управления запасами, рассматривающую запасы как необходимый атрибут любой производственной системы, а управление ими - как элемент управления материальными потоками в производстве;
) тактику «точно в срок», показывающую пути минимизации запасов и возможности работать вообще без них;
) тактику расчета потребности в компонентах изделий, определяющую систему планирования на предприятии в условиях рыночного спроса;
) тактику агрегатного планирования, дающую решения по эффективному планированию темпов производства в среднесрочном периоде с учетом меняющегося рыночного спроса;
) тактику составления производственных расписаний на уровне исполнителей с учетом степени загруженности производственных участков.
Таким образом, основные стратегические и тактические функции производственного менеджмента в конечном счете, должны способствовать достижению организацией стратегических и тактических целей.
Политика в области охраны труда ОАО ПО «ЭХЗ»
В области охраны труда руководство ОАО «ПО ЭХЗ» продолжает традицию высокой культуры производства, отличающей предприятия отечественной атомной отрасли и основанной, прежде всего, на безусловном приоритете сохранения здоровья и жизни персонала, обеспечивающего работу сложнейшего технологического комплекса предприятия.
Деятельность ОАО «ПО ЭХЗ» в области охраны труда направлена на реализацию на предприятии государственной политики и политики Госкорпорации «Росатом» в области охраны труда, которая устанавливает приоритет сохранения жизни и здоровья работников в процессе производственной деятельности. Политика в области охраны труда распространяется на все структурные подразделения ОАО «ПО ЭХЗ».
Основными направлениями политики в области охраны труда являются:
постоянное улучшение условий и охраны труда работников, за счет совершенствования технологических процессов, разработки и внедрения мероприятий по улучшению условий труда;
обеспечение работников средствами индивидуальной и коллективной защиты, санитарно-бытовыми помещениями и устройствами, лечебно-профилактическими мероприятиями за счет средств работодателя;
реализация установленных законодательством о труде компенсаций за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда;
обеспечение обязательного социального страхования работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
расследование и учет несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний в соответствии с действующим законодательством и принятие мер по предупреждению их повторения;
разработка и внедрение мероприятий по профилактике несчастных случаев на производстве и причинения вреда здоровью работников;
защита законных интересов работников, пострадавших от несчастных случаев на производстве, от профессиональных заболеваний;
принятие решений по вопросам охраны труда по согласованию с профсоюзной организацией ОАО «ПО ЭХЗ»;
систематическое обучение и повышение квалификации работников по охране труда;
распространение передового опыта работы по улучшению условий и охраны труда.
Ключевые принципы, цели и задачи, выполнение которых ОАО «ПО ЭХЗ» принимает на себя:
соблюдение федеральных законов и иных нормативных правовых актов, коллективного договора и соглашения по охране труда, которые предприятие обязалось выполнять;
обеспечение безопасности производственных процессов и оборудования, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний, улучшение условий и охраны труда работников;
создание и обеспечение функционирования системы управления охраной труда;
привлечение работников и их представителей к участию в управлении охраной труда;
соблюдение принципа соответствия по значимости решений, принимаемых по производственным вопросам и решений по вопросам охраны труда, с обеспечением на всех уровнях управления персоналом условий, при которых реализация решений по охране труда осуществляется с той же последовательностью и ответственностью, что и всех производственных решений;
систематический контроль условий и охраны труда;
проведение аттестации рабочих мест по условиям труда;
непрерывное совершенствование системы управления охраной труда.
Политика в области качества на ОАО ПО «ЭХЗ».
Деятельность руководства ОАО ПО «ЭХЗ» направлена на создание условий производства, которые необходимы и достаточны для выпуска качественной продукции, соответствующей мировым стандартам и международным нормам. Но понятие «качество» для предприятия атомной отрасли имеет особый смысл, поскольку оно неразрывно связано с ядерной и радиационной безопасностью. Этим факторам на Электрохимическом заводе на протяжении всей истории предприятия придается приоритетное значение.
Политика в области качества устанавливает приоритет обеспечения ядерной и радиационной безопасности при эксплуатации оборудования разделительного производства.
Политика распространяется на следующие виды деятельности:
производство и поставка материалов на основе обогащенного урана, оказание услуг по разделению изотопов урана;
производство закиси-окиси урана из гексафторида урана с получением фтористоводородной кислоты;
производство и поставка изотопной продукции;
производство и поставка изделий из металла для атомной и других отраслей промышленности;
проектирование, изготовление, монтаж и наладка электротехнического и приборного оборудования;
инженерные изыскания, проектирование, строительство, реконструкция и капитальный ремонт объектов капитального строительства, в том числе особо опасных, технически сложных, уникальных объектов.
Основные цели в области качества:
максимальное удовлетворение запросов потребителей;
повышение производительности труда;
снижение затрат на всех этапах деятельности.
Для достижения указанных целей необходимо решить следующие задачи:
совершенствование организационной структуры предприятия;
совершенствование управленческих и технологических процессов;
модернизация оборудования;
совершенствование работы с персоналом.
Политика в области качества реализуется через систему менеджмента качества.
.2 Деятельность предприятия по функциям менеджмента
управление персонал кадровый труд
Особенности менеджмента реализуются с помощью определенных функций.
Функции - виды деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив). Функции управления бывают:
общие - часть управленческого цикла, характеризующаяся регулярным видом деятельности;
конкретные - определяются по принадлежности к конкретной стадии производственного процесса;
специальные - подфункция конкретной функции.
Современный подход к процессу менеджмента состоит в разделении управленческих функций.
Планирование - управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени. Содержание планирования как функции менеджмента состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке.
Организация - управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования. Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия.
Регулирование - управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние. Содержание регулирования как функции менеджмента состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса.
Функция регулирования в процессе управления производством выполняет роль гибкого инструмента, с помощью которого ход производства непрерывно вводится в строгие рамки, предусмотренные планом.
Координация - управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий.
Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных мотивов. Сущность мотивации как функции менеджмента состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
Руководство - управленческая деятельность, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов. Содержание руководства как функции менеджмента состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начинают внедрять. Для этого руководителю нужна власть - возможность влиять на поведение других людей.
Контроль - управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени. Содержание контроля как функции менеджмента заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.
В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.
С прошлого года начала свое проникновение в менеджмент предприятий отрасли Росатома, в т.ч. на ОАО «ПО ЭХЗ» новая система управления и организации деятельности всех производственных процессов - Производственная Система Росатома (ПСР).
ПСР на ОАО «ПО ЭХЗ» строится на принципах эффективного, бережливого производства, обеспечивающего создание ценности для внешних и внутренних потребителей. Система обеспечивает реализацию стратегических целей посредством обучения персонала, а также через возможности постоянного совершенствования и непрерывного улучшения для повышения производительности труда, улучшения качества, снижения затрат и удовлетворения требований заказчика.
2.3 Использование информационных технологий в управлении предприятием
Все программные продукты которые есть в арсенале современного кадровика можно разбить на четыре группы: информационно-справочные системы, программы автоматизирующие отдельные участки в работе кадровой службы, HRM модули в составе комплексного продукта для автоматизации предприятия, специализированные комплексные HRM системы.
Информационно-справочные системы нельзя назвать специализированными системами по управлению персоналом, но они активно используются в работе кадровика. В первую очередь это правовые справочные системы.
Сегодня в нашей стране существует целый ряд правовых справочных систем: «Кодекс», «Референт», «Юридический мир», «Ваше право», «Юрисконсульт», «Законодательство России». Однако самыми крупными являются «Гарант» и «КонсультантПлюс». Эти две фирмы создали наиболее разветвленную сеть своих информационных центров в различных регионах России. Помимо информации по законодательству в обеих системах созданы обширные консультационные базы.
Отдельные программы автоматизации - это программные продукты автоматизирующие отдельные функциональные задачи. Как правило, это программы кадрового учета, расчета заработной платы, найма персонала, аттестации, тестирования, управления компенсационным пакетом, оценки, обучения, развития и мотивации персонала.
Специализированные комплексные HRM системы. Эти системы удовлетворяют самым высоким требованиям по HRM-функциональности. В его состав входят: организационный менеджмент, кадровый учет, кадровый документооборот, табельный учет, расчет зарплаты, регламентированная отчетность, компенсационный пакет, планирование человеческих ресурсов, планирование фонда оплаты труда, управление компетенциями, оценка персонала, управление мотивацией, управление обучением, электронное обучение, подбор персонала, управление кадровым резервом, HR-портал, информационное самообслуживание, аналитика по персоналу.
Основной отличительной чертой этих программ является наличие единого информационного пространства, которое позволяет использовать в работе каждого модуля все многообразие накопленной в системе информации, построить эффективные аналитические системы и системы поддержки принятия решений. Специализированные комплексные HRM системы можно назвать стратегическим инструментом развития кадровых служб, рассчитанным на долгие годы эксплуатации.
Как видим, задача автоматизации кадровой службы может быть решена с помощью программ разного класса и разных производителей, но какую бы информационную систему ни выбрала конкретная организация важно, чтобы эта система отвечала современным требованиям к такого рода системам:
в основе системы лежит методология управления персоналом, знакомая HR-менеджерам предприятия, используемая или предполагаемая к использованию в компании и направленная на достижении стратегических целей высшего менеджмента предприятия,
возможность доступа к данным для множества пользователей, объединенных в локальную сеть предприятия, а зачастую - и для пользователей, удаленных от центрального офиса,
развитый, дружественный графический интерфейс конечного пользователя,
режимы обработки оперативной информации, близкие к режиму реального времени,
средства аутентификации и разграничения прав доступа, позволяющие предоставлять информацию в соответствии с должностными обязанностями пользователя; высокий уровень защищенности от несанкционированного доступа, основу информационной системы составляет промышленная база данных, поддерживающая доступ на основе стандарта SQL, как правило, Oracle или MS SQL Server.
На ОАО ПО «ЭХЗ» используются:
правовая справочная система
система управления персоналом «БОСС-Кадровик».
. Индивидуальное задание
.1 Кадровая политика на ОАО ПО «ЭХЗ»
Приоритетными направлениями кадровой политики Общества является планирование и осуществление непрерывного профессионального обучения работников Общества, включающего в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, а также вопросы охраны труда работников.
Комплектование Общества квалифицированными специалистами проводится первоначально из отраслевых институтов: ТПУ г.Томск и УПИ-УГТУ г.Екатеринбург. Данные институты на основании двухсторонних договоров готовят молодых специалистов - инженеров.
Кроме того Общество сотрудничает с Сибирским Федеральным Университетом (СФУ) г.Красноярска. Выпускниками факультетов СФУ комплектуются кадры основных производственных отделов и подразделения предприятия.
Комплектация квалифицированными рабочими проводится из учреждений: среднего профессионального образования - Красноярского электро-механического техникума «НИЯУ МИФИ», начального профессионального образования - Профессионального лицея № 35 и КГБОУ НПО «ПУ-39».
Основные принципы кадровой политики закреплены в Положении о службе персонала и Коллективном договоре.
.2 Анализ кадровой политики на ОАО ПО «ЭХЗ»
Среднесписочная численность ОАО ПО «ЭХЗ» - около 8 000 человек. По основным типам должностей общество укомплектовано кадрами в соответствии со штатным расписанием, дефицит либо избыток кадров отсутствует.
Структура работников Общества по категориям:
рабочие - 72%;
служащие - 1,9%;
специалисты - 15,9%;
руководители - 10,2%
Структура работников Общества по уровню образования:высшее - 32,19%;
неоконченное высшее - 0,04%;
среднее специальное - 20,63%;
среднее нач. проф. - 43,03%;
неполное среднее - 4,06%;
начальное - 0,05%;
Научную степень кандидатов наук имеют 8 работников Общества.
Структура работников Общества по возрасту:
до 35 лет вкл. - 30,4%;
от 35 до 40 лет - 15,0%;
от 40 до 50 лет - 28,0%;
от 50 до 55 лет - 15,4%;
от 55 до 60 лет - 9,2%;
от 60 лет и старше - 2,0%.
В рамках пилотного проекта на ОАО «ПО ЭХЗ» внедрена Единая унифицированная система оплаты ЕУСОТ, которая введена в действие с 1 января 2010 года. Цель системы - повышение эффективности труда и мотивации работников Общества.
Обществом существенная роль отводится повышению квалификации действующего персонала, стимулированию заинтересованности каждого в получении дополнительных знаний и навыков по важным для Общества направлениям, развитие способностей для разрешения конкретных производственных ситуаций и наработка опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.
Общество имеет лицензию на право осуществления образовательной деятельности по 33 образовательным программам. На основании лицензии Бюро подготовки кадров Общества проводит обучение и подготовку рабочих по профессиям, востребованным в Обществе, тем самым, повышая потенциал квалифицированных кадров.
За 2009 год в Обществе прошли аттестацию, обучение и переподготовку 4 475 человек. Из них обучались:
руководители разных уровней - 468 человек;
специалисты - 990 человек;
рабочие и специалисты - 3 017человек.
Общество участвует в пилотном проекте по ротации молодых работников разделительно-сублиматного комплекса (РСК), реализуемого ОАО «Атомэнергопром». Цель проекта - подготовка резерва руководителей высшего управленческого звена предприятий РСК и формирование корпоративной молодежной политики с использованием, в том числе молодежных организаций и объединений.
Мотивация топ-менеджеров ОАО «ПО ЭХЗ» по повышению результативности работы, основана на ключевых показателях эффективности (КПЭ).
Структура денежного вознаграждения:
- должностной оклад;
интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН);
премия по результатам достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ) за год;
премия за достижение значительных результатов (из фонда директора);
компенсационные и стимулирующие выплаты (устанавливаются в процентах к должностному окладу или определяются исходя из установленного должностного оклада без учета интегрированной стимулирующей надбавки).
Премирование по результатам выполнения КПЭ за год осуществляется в зависимости от степени их выполнения.
Топ-менеджерам в течение года может быть выплачена единовременная премия за достижение значительных результатов. Размер премии не может превышать 2-х должностных окладов.
Единовременные поощрения. Выплата единовременного поощрения топ-менеджерам производится в случае награждения государственными наградами РФ, поощрениями Президента РФ или Правительства РФ, а также в случаях, предусмотренных действующим Коллективным договором Общества.
.3 Программы стимулирования труда
В целях стимулирования персонала можно предложить для разработки и внедрения следующие программы.
Рациональная Модель Трудовых Отношений (РМТО). Это унифицированная, комплексная система взаимосвязанных процедур и правил, выполнение которых обеспечивает повышение исполнительности, дисциплины, производительности труда и взаимозаменяемости работников за счет более гибкого эффективного управления персоналом. Основное назначение РМТО - приведение в соответствие интересов работодателя и работников предприятия.
Главное, что наиболее близко связывает интересы работника с работодателем - это заработная плата. Во-первых, система оплаты труда стимулирует персонал к повышению своей квалификации. Каждый работник периодически проходит аттестацию качества труда, от которой зависит величина заработной платы. Во-вторых, данная модель трудовых отношений содержит требования к персоналу по соблюдению мер промышленной безопасности - одно из важнейших элементов системы трудовых отношений, которые также связаны с оплатой труда. Это условие в системе оплаты труда предусмотрено по каждому рабочему месту.
Кроме того, установлены меры морального стимулирования персонала. В результате такого подхода стимулирование и управление превращаются в два взаимосвязанных фактора.
Партисипативное управление является еще одним способом управления персоналом на предприятиях. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством. Это программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.
Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.
Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что такой вид управления признается эффективным, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность предприятия, а для предприятия это форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль предприятия снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.
Участие работников в управлении это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности предприятия. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (как например, кружки качества в Японии). На других более высоких организационных уровнях используется принцип представительства (в ряде стран это закреплено законодательно, так в Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления).
Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.
Использование схем участия в управлении может вызывать такие проблемы, как издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания); «размывание» ответственности в ходе коллективной выработки решений; изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе предприятия. Помимо этого работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности предприятия.
Преимуществами партисипативного управления являются: преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; рост макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.
Стимулирование инноваций. Инновационно-ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания может оказывать финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).
Оплата за квалификацию (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В дан ном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.
Существенные факторы внедрения ОЗК - наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.
Механизм этой системы включает в себя понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.
По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10-15% фон да рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе - 3-4%). Основные преимущества ОЗК:
обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
большая удовлетворенность трудом;
снижение уровня текучести кадров;
сокращение потерь рабочего времени;
повышение производительности труда;
рост качества продукции.
В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров. При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности тру дом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.
Социальные программы. В последние годы заметно возросла роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
оплаченные праздничные дни;
оплаченные отпуска;
оплаченные дни временной нетрудоспособности;
оплаченное время перерыва на отдых;
оплаченное время на обед;
медицинское страхование на предприятии;
дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
страхование от несчастных случаев;
страхование по длительной нетрудоспособности;
предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
страхование туристов от несчастных случаев;
помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
участие в распределении прибылей;
покупка работниками акций;
предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Новая разновидность социальных льгот и выплат получила название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам), суть которых состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны.
Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.
Можно предложить и нетрадиционные способы мотивации. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.
Так, определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом.
В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего там, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.