Содержание
Введение
.Характеристика предприятия ООО «Компания ТРИПЛАН»
.1 Общие сведения об организации
.2 Организационная структура предприятия
.3 Структура производственных подразделений организации
.Анализ существующей системы кадрового менеджмента на предприятии ООО «Компания ТРИПЛАН»
.1 Анализ подбора и расстановки персонала в ООО «Компания ТРИПЛАН»
.2 Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии
.Выводы и предложения по активизации резервов и устранению недостатков в организации ООО «Компания ТРИПЛАН»
.Организация и эффективность управленческой практики
Заключение
Глоссарий
Список литературы
Введение
В условиях рыночной экономики часто возникает дефицит высококвалифицированных специалистов по специальности менеджер, бухгалтер и экономист. Очень часто это явление связанно с неготовностью выпускников высших учебных заведений к практической деятельности на предприятии. Поэтому, в рамках учебного процесса ПГУАС стремиться дать студентам практические навыки, достаточные для того, чтобы заинтересовать работодателя в выпускнике. После четвертого курса обучения в вузе, студент обязан пройти управленческую практику, которая проходит в организациях, независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, в соответствии с договорами, заключенными вузом с базовыми местами практики.
Основными целями прохождения управленческой практики являются: соотнесение характера обучения студентов с требованиями современной жизни, сокращение послевузовской адаптации выпускника, систематизация специальных знаний, полученных в институте, а также выработка практических навыков, способностей и умений, которые студент получает в период прохождения практики.
Управленческая практика является замечательной школой получения практических навыков реальной управленческой деятельности и закрепления теории, изученной по менеджменту организации.
Целью прохождения управленческой практики в организации является знакомство с реальной системой менеджмента, анализе управленческой работы и специфики деятельности конкретной организации, закрепление теоретических знаний по менеджменту.
Задачи, выполняемые в ходе прохождения практики:
-знакомство со спецификой деятельности организации;
-характеристика организации;
-получение практических навыков управленческой работы в организации;
-анализ особенностей системы управления;
-изучение реально действующих в организации методов, функций, целей и задач управления;
-оценка эффективности работы организации
Местом прохождения управленческой практики мной было выбрано неслучайно: ООО «Компания ТРИПЛАН» зарекомендовала себя как очень сильное предприятие с хорошо организованной управленческой деятельностью.
Предметом исследования работы выступает управленческая и производственная деятельность ООО «Компания ТРИПЛАН»
Объектом исследования является анализ управленческой деятельности предприятия ООО «Компания ТРИПЛАН»
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Компания ТРИПЛАН»
.1 Общие сведения об организации
Директор ООО «Компания Триплан» - Шейфер Борис Александрович
, г. Пенза, ул. Беляева, 2д.
Контактные телефоны:
-70-70 (тел/факс) - приемная
-70-80 - проектно-конструкторский отдел
-66-56 - транспортный участок
-71-57 - производственно-технический отдел
E-mail: triplan@sura.ru
ООО «Компания Триплан» была основана в 1991 году как многопрофильная фирма. Находясь на гребне волны потребительского рынка, ООО «Компания Триплан», пройдя долгий путь поиска, нашла приложение своих творческих сил в общестроительном бизнесе.
Мы - новаторы. Мы - за новый подход в строительстве. Мы проектируем, инвестируем, задаем движение Вашим замыслам от впечатлений до решения на бумаге, от выхода официального документа - до строительства на практике. Все эти процессы соединяем в единое целое и строим с помощью первоклассных специалистов из лучших современных материалов с использованием передовых технологий.
Компания Триплан - это:
разработка проектов жилых, общественных, промышленных зданий и сооружений;
услуги по оформлению разрешительной документации по отводу земельного участка;
дизайн фасадов и интерьеров;
строительство жилых многоквартирных домов и коттеджей;
строительство и реконструкция объектов производственного и социального назначения;
услуга заказчика и подрядчика;
команда отличных специалистов.
1.Основными структурными подразделениями ООО Компании «Триплан» являются:
проектно-конструкторский отдел;
производственно-технический отдел;
отдел главного механика;
строительные участки;
транспортный участок;
служба бухгалтерского учета.
.Для осуществления своей производственной деятельности Компания располагает лицензиями, полученными в Госстрое РФ, Министерстве энергетики, Министерстве РФ по делам ГО и ЧС, Госгортехнадзоре РФ.
.В собственности ООО Компании «Триплан» находится производственная база, общей площадью - 2580 кв. м. Из них - 450 кв. м занимают офисные помещения, 850 кв. м - складские и производственные, остальную площадь занимают помещения культурно-бытового назначения.
Для осуществления входного контроля аппаратуры и материалов имеется прошедшая освидетельствование в «Пензагосэнергонадзоре» электролаборатория.
.За последнее время следует выделить следующие объекты, на которых Компанией велись проектные, строительно-монтажные работы, а также работы по монтажу и пусконаладке охранно-противопожарных сигнализаций и видеонаблюдения:
ООО «Волготрансгаз», г. Нижний Новгород;
ООО «Газнадзор», Волжский ГТЦ, г. Саратов;
ГУ Отделение пенсионного фонда в Пензенской области;
ФГУ «Центр санитарно-эпидемиологического контроля в Пензенской области»
Управление образования администрации города Пензы;
ОАО «Сура-Лада»;
ОАО Сбербанк России (Пензенское, Петровское (Саратовская обл.), Никольское, Лунинское, Колышлейское, Шемышейское отделения - строительно-монтажные работы, работы по монтажу и пусконаладке ОПС и видеонаблюдения);
ОАО «Пензаэнерго»;
ПФ ОАО «Волгателеком»;
Пензенский государственный университет;
Управление капитального строительства г. Нефтеюганска (Ханты_Мансийский АО);
Сургутское отделение Свердловской железной дороги (Ханты_Мансийский АО) и др.
Увеличился объем строительно-монтажных работ, в том числе с использованием новейших технологий, с использованием современных энергосберегающих материалов, в т.ч. устройство вентилируемых фасадов. В результате стоимость СМР сократилась до 6-7 тыс. рублей за 1 квадратный метр, а сроки монтажа сократились в 3-4 раза. Заключены договора на монтаж газовых котельных, создан участок по изготовлению достаточно экономичных при монтаже и в эксплуатации блочных котельных, функционирование которых в режиме ресурсосбережения обеспечивают КПД до 100%.
В настоящее время предлагается к использованию мобильная технология производства ограждающих конструкций из монолитного пенобетона, что позволит еще более сократить трудоемкость, сроки, а также, что самое главное, стоимость строительно-монтажных работ.
1.2 Организационная структура предприятия
Исполнительный орган Общества - Генеральный директор (единоличный исполнительный орган) - осуществляет руководство текущей деятельностью в пределах своей компетенции.
Развитие организационной структуры предприятия осуществлялось путем создания новых структурных подразделений с использованием различных методов формирования производственной базы.
Все вопросы оперативной деятельности объединения решаются Генеральным директором и назначенными им заместителями, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности объединения вырабатываются и принимаются органами управления на общем собрании.
Подразделения и работники ООО «Компания ТРИПЛАН», выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности ООО «Компания ТРИПЛАН» реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.
Аппарат управления ООО «Компания ТРИПЛАН» построен таким образом, чтобы обеспечить в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязанное единство всех частей, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.
Генеральному директору непосредственно подчиняются все заместители, главный инженер, главный бухгалтер, начальники участков, юрист. Генеральный директор организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по объединению в соответствии с установленными полномочиями. Генеральному директору подчиняется производственный комплекс, занимающийся выпуском продукции. Зам. генерального директора руководит работой технических служб, несет ответственность за выполнение плана, использование новой техники и технологии.
Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение электроэнергией, топливом, теплотой, водой, сжатым воздухом и другим.
Конструкторско-технологический отдел проводит планирование и осуществляет ремонт оборудования; разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию производства.
Отдел охраны труда проводит работы по соблюдению техники безопасности при проведении строительно-монтажных работ, разрабатывает мероприятия по борьбе с травматизмом, загрязнением воздушного бассейна, очистке промышленных сточных вод. Проводит инструктаж и обучение персонала безопасному ведению работ.
Главный бухгалтер осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия и финансовая группа.
Юридический отдел непосредственно подчиняется Генеральному директору. В работу отдела входит юридическое оформление документации, консультирование служб и подразделений, представление в арбитражном и гражданском судах.
Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию, повышению эффективности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и управления. Ему подчиняется планово-экономический отдел. В его сферу деятельности входит долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование; разработка годовых, квартальных планов и контроль их выполнения; всесторонний анализ деятельности объединения и разработка мероприятий повышения эффективности использования производственных фондов; разработка стратегии, изучение спроса, потребительских свойств по продукции; применение прогрессивных систем оплаты труда, стимулирования, разработка норм и нормативов.
Зам. генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам подчиняются: отдел кадров и социально-бытовые подразделения. Отдел кадров осуществляет прием на работу, увольнение работников, обучение и повышение квалификации рабочих и специалистов.
1.3 Организационная структура управления предприятием и структура планово-экономического отдела и отдела бухгалтерии
Организационная структура управления ООО «Компания ТРИПЛАН» утверждается Генеральным директором предприятия. Непосредственно Генеральному директору подчиняются Заместитель Генерального директора, Главный бухгалтер, Главный экономист, начальник производственного комплекса, отдел кадров.
Заместителю Генерального директора подчиняются конструкторско-технологический отдел, коммерческий отдел, отдел метрологии, энергомеханическая служба, ремонтно-строительный участок.
Главный бухгалтер является непосредственным руководителем отдела бухгалтерии.
Экономическая служба предприятия включает в себя планово-экономический отдел и отдел бухгалтерии. Их состав, задачи, функции и взаимодействие с другими подразделениями, а также функции, права и обязанности их сотрудников регламентируются Положениями об отделах и должностными инструкциями, разработанными на предприятии на основании стандартов.
Отдел бухгалтерского учета является самостоятельным подразделением завода и в своей работе руководствуется действующим законодательством, приказами, указаниями и инструкциями вышестоящих организаций, планом работ.
Основными задачами отдела бухгалтерии являются:
Обеспечение сохранности и эффективности использования финансовых ресурсов, своевременности платежей в Госбюджет, поставщикам и учреждениям банка. Отдел определяет потребность предприятия во всех видах кредита, источники финансирования, выплату заработной платы, своевременное составление и представление установленной отчетности;
Организация правильного документа оборота, соблюдение установленных правил и форм бухгалтерской и финансовой документации.
Планово-экономический отдел подчиняется главному экономисту и является самостоятельным подразделением предприятия. Основными задачами планово-экономического отдела являются:
Расчет плановой и фактической себестоимости по сложившимся затратам, расчет калькуляцией на готовую продукцию;
Составление планов производства и планов по труду;
Расчет цены на конденсаторы и прочую продукцию;
Подготовка должностных инструкций по всем подразделениям завода, положений об отделах, премиального положения;
Расчет незавершенного производства и учета материалов в производстве конденсаторов.
Таким образом, положения по планово-экономическому отделу и отделу бухгалтерия устанавливают организационное построение данных отделов, определяют их основные задачи, функции и взаимодействие с другими подразделениями, а должностные инструкции определяют квалификационные требования, предъявляемые к данной должности, должностные обязанности, права и ответственность работника, занимаемого должность.
2. Анализ управленческой деятельности на предприятии ООО «Компания ТРИПЛАН»
.1 Анализ подбора и расстановки персонала ООО «Компания ТРИПЛАН»
Подбор и расстановка кадров - длительная и ответственная работа, поскольку относится к начальному этапу управления персоналом. Для такой работы требуется значительный запас знаний и умений кадровика. Работник кадровой службы - это лицо организации, его первого встречает человек, приходя устраиваться на работу. Если претендент видит, как серьезно подходит кадровик к подбору персонала, то и его отношение к организации, к своим обязанностям, к себе, к своей деятельности будет у него более ответственное.
Одна из ключевых задач в рамках политики найма - реализация эффективной технологии относительно быстрого поиска и качественного отбора всех категорий персонала. Сама технология прописана в действующем корпоративном стандарте «Найм персонала», в регламенте стандарта отражено кто, что и когда делает, какие шаги осуществляет отдел кадрового развития, отдел компенсаций, отдел управления персоналом, другие службы.
Первый этап процедуры найма - планирование. Предприятие достаточно большое и необходимость комплексного прогноза потребности в новом персонале очевидна. Понятно, что корректность такого прогноза является относительной, ведь иногда работники переводятся, увольняются в связи с непредвиденными обстоятельствами или просто без предупреждения. Прогноз потребности в новом персонале на предприятии разрабатывается на основе годового бизнес-плана и бюджета и документально оформляется в виде плана найма. В плане найма учитываются и появление новых должностей, и текучесть персонала, и высвобождаемый персонал. План найма является комплексным документом, отражающим вакансии, которые планируется заполнить, основные каналы поиска, бюджет, затраты времени на поиск и отбор. Этап планирования достаточно трудоемкий, но он важен.
Параллельно с планированием на регулярной основе отдел кадрового развития проводит маркетинг персонала. С определенной долей условности его тоже можно считать одним из этапов найма, поскольку без понимания того, что есть на рынке труда работать сложно. В этих целях проводится обзор и анализ различных источников (Интернет-ресурсы, печатные, в том числе специализированные СМИ, анкеты кандидатов, обзоры компенсаций и исследования рынка, которые проводят кадровые агентства, статистическая информация, информация от работников комбината). Сюда же относится анализ политики в отношении занятости в городе и регионе, анализ структуры спроса и предложения по конкретным профессиям, ассортиментной политики операторов кадровых и образовательных услуг, включая ярмарки вакансий и дни карьеры, другие важные параметры, определяющие конъюнктуру рынка труда.
Следующий этап - формулирование требований к работникам. Формулирование требований осуществляется совместно специалистом по рекрутингу отдела кадрового развития и линейным руководителем, которому необходим новый работник. Оформляются эти требования в виде заявки на подбор персонала. Как правило, руководитель высказывает свои пожелания к образованию, опыту работы и квалификации нового работника, половозрастным характеристикам, указывает какие-то специфические требования. Специалист же по рекрутингу помогает заполнить разделы заявки или корректирует выдвигаемые требования, опираясь на уже действующие требования к работникам. В систему таких требований, например, для специалистов и руководителей входят профили должностей, соответствие или несоответствие которым определяется при помощи балльной оценки. Для рабочих это квалификационная карта. В основе профиля должностей лежит модель компетенций. Компетенций в целом немного, но они достаточно детально прописаны, то есть, описаны пять уровней развития той или иной компетенции. Помимо корпоративных компетенций, таких как «клиенториентированность», «взаимодействие в многофункциональной команде», «лояльность», «инициативность» и др., для различных категорий персонала дополнительно заданы специфические компетенции. Для руководителей это «планирование и организация», «лидерство», «бизнес-видение», «оптимизация ресурсов». Для специалистов - «качество работы», «стремление к развитию», «результативность», «исполнительность», а также другие.
В систему требований также входят, так называемые, общие корпоративные требования, увязанные с кадровой политикой в целом, включая требования по кадровой безопасности. К общим корпоративным требованиям можно отнести, например, предпочтение кандидатам с профильным образованием, состоящим в браке и т.п. Дополнительно на первых этапах отбора необходимо отклонить судимых, имевших проблемы по линии ОБЭП, родственников сотрудников комбината, а также наркоманов, психических и сексуальных девиантов (к сожалению, с такими также приходится сталкиваться), представителей религиозных новообразований (агрессивных сект), явных представителей неформальных движений, иные небезопасные категории. Все описываемые требования отражены в корпоративном стандарте по найму.
После определения требований отдел кадрового развития определяет каналы поиска для каждой из категорий персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда. Под каналом понимается некую обособленную возможность найти человека: если, например, используются печатные СМИ, то отдельным каналом можно считать не только объявления в кадровых газетах, но и, например, анализ рекрутером объявлений людей ищущих работу в этих же газетах. Это отдельная, достаточно трудоемкая работа. Другое дело, что каналы, безусловно, различны по эффективности и направленности. В общей сложности используется более 20 каналов поиска персонала.
2.2 Анализ планирования потребности в персонале ООО «Компания ТРИПЛАН»
кадровый менеджмент персонал управление
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:
üпо инициативе работника, т.е. по собственному желанию;
üпо инициативе работодателя или администрации;
üв связи с выходом на пенсию.
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнения.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от других видов увольнения. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной степенью точности по времени.
Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере.
В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области.
При планировании использования персонала предъявляются к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Обеспечение условия труда, которые являются достойными человека.
В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.
Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте дешевле и оперативно, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.
Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного использования кадров в достойных человека условиях.
При планировании расходов на персонал в первую очередь учитываются в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:
отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;
изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.
3. Выводы и предложения по активизации резервов и устранению недостатков в организации ООО «Компания ТРИПЛАН»
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, план проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующе подразделений.
На основе полученных результатов я разработал следующие рекомендации по повышению эффективности планирования персонала.
Во-первых, необходимо сформировать четкое понимание того, какие люди и зачем нужны компании. Во-вторых, важно, чтобы линейные руководители принимали живое участие при постановке задачи на подбор. Чем детальнее и четче ставится задача, тем успешнее будет ее выполнение со стороны рекрутеров. В-третьих, необходимо улучшать качество «обратной связи» после проведения интервью с кандидатами, представленными в качестве финалистов. Обоснованная и аргументированная обратная связь крайне важна для рекрутеров. В-четвертых, важно иметь кадровое планирование, понимание того, какие кадры будут необходимы компании через определенное время. Подбор в современных условиях дефицитного рынка труда занимает достаточно времени. Чем лучше в компании будет поставлено планирование, тем меньше будет «дыр» в штатном расписании. И в-пятых, необходимо корректировать ожидания в соответствии с рынком труда: пересматривать требования к кандидатам, размер их заработной платы. Если позиция не закрывается долгое время, следует искать причины и корректировать задание на подбор.
1. Работу по подбору персонала должны вести в компаниях хорошие профессионалы этого дела.
На рынке труда идет конкурентная борьба компаний за право нанять нужные кадры. Если ты хочешь, чтобы рекрутеры работали эффективнее, чем работают рекрутеры конкурентов, персонал должен быть сильнее в профессиональном плане.
2. Профессиональному рекрутеру для достижения успеха нужны необходимые ресурсы.
Нужны деньги на оплату доступа к платным базам данных в Интернете (такие базы обычно намного эффективнее бесплатных). Нужно оплачивать публикацию объявлений о вакансиях в СМИ (по ряду должностей, особенно относительно в небольших городах, объявления в СМИ остаются эффективными). Чтобы грамотно вести подбор, рекрутеры должны знать ситуацию с оплатой труда, поэтому компаниям приходится тратиться на оплату обзоров по оплате труда. И, наконец, в целом ряде случаев экономически эффективным является привлечение агентств по подбору персонала. Плюс расходы на привлечение лучших выпускников вузов, участие в ярмарках вакансий и пр. Мало взять в штат хороших рекрутеров. Им надо дать бюджет, обеспечивающий привлечение необходимых внешних ресурсов для эффективного подбора персонала.
3.Если компания имеет на рынке труда имидж хорошего работодателя, подбор персонала осуществляется проще и эффективнее.
Самые сильные и интересные специалисты обычно имеют возможность выбирать для себя варианты новой работы. Имидж работодателя - это не только уровень оплаты труда. Большое значение имеют условия работы, корпоративная культура, обстановка в компании, отношение к персоналу, качество менеджмента, социальные составляющие компенсационного пакета, возможности для профессионально роста и карьеры. Поэтому создание и поддержание положительного имиджа компании как работодателя - важное дело.
4.В компании руководители всех уровней должны хорошо владеть современными методами оценки и отбора кандидатов при найме на работу.
Рекрутеры находят потенциально интересных кандидатов и тоже ведут их оценку. Но решения о том, кого в итоге выбрать и кому сделать предложение о работе в компании, принимаются обычно линейными руководителями. Они должны это делать грамотно и обоснованно. Но на практике часто нет. Тенденцией последних лет является рост числа заказов от компаний на обучение руководителей подразделений современным методам оценки и отбора персонала.
5. Недостаточно только найти нужного работника, важно его не потерять.
Искусный рекрутер, обеспеченный необходимыми ресурсами, может работать результативно и привлекать хороших специалистов. Но закрепление найденных работников в компании - это уже не его функция, от него здесь зависит немногое. Грамотный рекрутер старается подбирать таких кандидатов, у которых больше шансов закрепиться в реально имеющихся условиях. Остальное зависит о руководства компании и ее подразделений. Хороший результат работы рекрутера может быть в дальнейшем утрачен. Поэтому наряду с программой подбора персонала в хорошей компании должна работать программа адаптации, закрепления и мотивации сотрудников. И в этом деле есть, на мой взгляд, звено, которое большинством компаний упускается. Основную повседневную работу с кадрами ведут не службы управления персоналом компаний, а линейные руководители, которым непосредственно подчиняются сотрудники. Профессионально компетентный руководитель в плане работы с персоналом должен владеть не только методами оценки и отбора кандидатов при найме, но и методами и приемами правильной работы со всеми нанятыми работниками. Эффективное управление сотрудниками-это всегда мотивирующее управление.
4. Организация и эффективность управленческой практики
Должность и организация рабочего места практиканта
Во время прохождения управленческой практики в ООО «Компания ТРИПЛАН» я занимала должность менеджера-экономиста в планово-экономическом отделе. Особенности данной должности заключается в соблюдение всех правовых и экономических аспектов для выполнения установленной работы, что требует знание теоретического материала и умение применить его на практике.
Мое рабочее место было в центральном офисе, где за время прохождения практики было закреплено за мной место. У каждого работника имеется личный компьютерный стол, оснащенным компьютерной техникой и имел в личном распоряжение шкаф с необходимой литературой для выполнения работы. Хотелось бы отметить наличие многоканальной телефонной линии, выделенного доступа в Интернет.
Содержание выполняемых работ
В период прохождения практики с 11.06.12 г. по 29.06.12 г. в ООО «Компания ТРИПЛАН» мною были проделаны следующие работы:
.06.12. В первый день прохождения управленческой практики я изучала устав деятельности предприятия. Это работа является обязательной для каждого нового сотрудника, независимо от его образования и опыта работы. Это связанно со спецификой работы данной фирмы и условиями о неразглашении секретной информации.
.06.12. Была проведена работа по сбору необходимой информации для подготовки отчетности о прохождении управленческой практики. Была изучена организационная структура предприятия.
.06.12. Изучение структуры планово-экономического отдела, должностных инструкций работников отдела
.06.12. Изучение структуры отдела бухгалтерского учета, должностных инструкций работников отдела
.06.12. В этот день я рассматривала должностные инструкции работников предприятия
.06.12. В этот день я изучала учетную политику на предприятии
.06.12. В этот день я знакомилась с производственным процессом.
.06.12. В этот день я подробно изучала процесс производства
.06.12. Изучение основных технико-экономических показателей деятельности предприятия
.06.12. Работа в Интернете, поиск информации о клиентах и о новых тенденциях в проектно-конструкторской сфере
.06.12. Изучение финансовой деятельности организации
.06.12. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
.06.12. Обработка полученной информации и составление отчета
Руководство практикой от производства и от института
В конце сессии руководители управленческой практики ПГУАС стали тщательно подготавливать практикантов к прохождению практики. Эта работа заключалась в неоднократных организационных собраниях по поводу проведения практики. Также на организационных собраниях было объявлено о руководителях практики от института и о сроках прохождения практики.
Во время прохождения практики студенты неоднократно приходили на консультации к своим руководителям, которые помогали студентам во всех возникающих у них вопросов.
Хотелось бы отметить моего руководителя по прохождению управленческой практики Черницова Алексея Евгеньевича, который очень внимательно относится к студентам и оказывает непосредственную помощь в возникающих вопросах. Все проходимые консультации по поводу написания отчета проводились периодически в рабочее время.
Со стороны ООО «Компании ТРИПЛАН» руководителем практики является экономист планово-экономического отдела. Это связанно с высокой заинтересованностью руководства в необходимых работниках. Поэтому сотрудник планово-экономического отдела каждое задание давала лично, (тем самым, проверяя уровень подготовки студента к дальнейшей работе в фирме).
После прохождения управленческой практики экономист планово-экономического отдела выразила благодарность Институту Экономики и Менеджмента за подготовку высококвалифицированного специалиста.
Приобретенные компетенции
Во время прохождения практики я получила много полезной информации, практический опыт и новые навыки. Закрепила свои теоретические знания, полученные в области менеджмента.
Особое значение в прохождении практики для меня имеет применение полученных знаний и умения работы в компьютерных программах 1 С: кадры, Ассеss, Internet которая помогла увидеть работу по кадровому учету в систематизированном порядке. Эти программы помогли овладеть частью необходимых навыков для ведения учета кадрового состава. Опыт работы в этой программе поможет мне не только найти работу, но и быть высококвалифицированным работником любого предприятия.
Пути повышения эффективности проведения практики
Øувеличение срока прохождения практики: в первую половину срока прохождения практики постигаешь работу организации, ее распорядок, знакомишься с рабочим персоналом, постепенно вливаешься в рабочий ритм организации, и только в последнюю неделю плодотворно работаешь, только в конце практики тебе доверяют ответственную работу, а в это время уже нужно писать отчет, поэтому полной отдачи не происходит. Я думаю, что нужно продлить время прохождения практики до 4-5 недель или, хотя чтобы студенты начинали знакомиться с предприятием во время учебы;
Øпредоставление отчета о прохождение практики через сеть интернет, как руководителю от института, так руководителю от предприятия;
Øпроведение организационных собрании с представителями организаций, предоставляющих практику, на них должны рассматриваться такие вопросы, как предоставление университетом отзыва о студенте-практиканте, его квалификации, так как организации, предоставляющие практику сомневаются в квалификации современных студентов, не поручают им интересную и ответственную работу.
Предложения по укреплению контактов с предприятием-работодателем
Øнужно проводить организационные собрания с представителями организаций, предоставляющих практику, на них должны рассматриваться такие вопросы, как предоставление университетом отзыва о студенте-практиканте, его квалификации, так как организации, предоставляющие практику сомневаются в квалификации современных студентов, не поручают им интересную и ответственную работу;
Øзаключение с предприятием-работодателем долгосрочных и что самое главное взаимовыгодных договоров о направлении на практику студентов. В сторону выгод для предприятия можно сделать аргументы, как бесплатная рабочая сила и высокая квалификация студентов по менеджменту, маркетингу, экономике, бухгалтерскому учету и т. д.;
Øприглашать предприятия во время учебного процесса на всевозможные студенческие конференции и тренинги с целью подбора организацией будущих работников и практикантов.
Заключение
Самой важной особенностью современного рынка труда является огромная потребность в менеджерах по персоналу и менеджерах по подбору персонала. Перед ними ставятся задачи повышения эффективности работы сотрудников, а от этого зависит и повышение эффективности бизнеса в целом. Наличие профильного опыта, владение всеми методиками управления персоналом являются обязательными требованиями. Соискатель, претендующий занять позицию менеджера по персоналу, обязан продемонстрировать понимание бизнес-процессов, в том числе и финансовых. Именно поэтому современному студенту недостаточно просто хорошо учиться, он должен приобретать практические навыки будущей работы, должен готовить себя к предстоящей жизни в этом мире, в котором нет места слабым и неопытным. Именно для этого и создаются учебно-ознакомительные, экономические, управленческие практики, которые помогают студентам адаптироваться к работе по специальности.
Объектом управленческой практики являлось ООО «Компания ТРИПЛАН».
Материалами для анализа служили: бухгалтерская, текущая статистическая и оперативная отчетность, нормативные документы и другие источники. Особое внимание уделялось ознакомлению с формами статистической отчетности по основным показателям хозяйственной деятельности.
Результатом прохождения практики в ООО «Компания ТРИПЛАН» стало приобретение мной практических навыков по таким направлениям, как:
Изучение основных технико-экономических показателей;
Анализ взаимодействия предприятия с внешней средой;
Организационное построение предприятия и структура аппарата управления;
Анализ функций управления по основным направлениям деятельности предприятия;
Анализ управления производством;
Изучение системы управления кадрами;
Содержание и организация личного труда менеджера;
·Оценка эффективности системы управления предприятием.
·Развитие творческой инициативы с целью решения задач по дальнейшему улучшению планирования и повышения эффективности деятельности предприятия
·Приобретение необходимых навыков самостоятельной работы по анализу и планированию хозяйственной деятельности предприятия
Я уверена, что приобретение всех этих навыков поможет мне найти хорошую, интересную мне, высокооплачиваемую, перспективную работу.
Глоссарий
Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.
Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.
Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом.
Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Список литературы
1.Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: учебник для ВУЗОВ. - М.: Юнити, 2006. - 407с.
.Андрюнин А.В., Коровкин А.Г., Парбузин К.В. Взаимодействие региональных рынков труда: опыт анализа и прогнозирования движения населения и рабочей силы // Проблемы прогнозирования. - 2007. - №2. - С. 97-117.
.Букреев А.М. Резервы повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия в новых условиях хозяйствования. Дис-ция кан. наук. - Воронеж, 2006. - 256с.
.Бурмистров А., Трофимцева Н. Нематериальные стимулы - затраты или инвестиции? // Управление персоналом. - 2006. - №10. - С. 33-35.
.Вишнякова М. Охота на менеджера // Управление персоналом. - 2007. - N 7. - С. 16-22.
.Волгин Н., Валь Е. ВИЛАР: мотивационная основа эффективного труда // Человек и труд. - 2007. - №4. - С. 75-79.
.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №5. - С. 105-117.
.Денисова А.В. Система ключевых стратегических показателей (ССП) эффективности службы управления персоналом // Управление персоналом. - 2007. - N 2. - С. 60-65.
.Забродин Ю.М. Кадровый потенциал российской экономики и проблемы развития человеческих ресурсов // Общество и экономика. - 2006. - №7-8. - С. 89-95
.Кибанов А. Я. Управление персоналом организации.- М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.
.Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом. - 2006. - №6. - С. 26-31.
.Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. - 2006. - №7. - С. 40-49.
.Молл Е. Подготовка профессионалов в области управления человеческими ресурсами // Управление персоналом. - 2006. - №12. - С. 57-60.
.Новаковская О. Человеческий капитал как объект управления // Человек и труд. - 2007. - №12. - С. 36-44.
.Поляков В. Искусство находить лучших // Управление персоналом.- 2008. - №8. - С. 48-50.
.Рюли Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №6. - С. 35-43.
.Управление трудовыми ресурсами: справочное пособие / Под ред. Л.А.Костина. - М.: Экономика, 2003. - 143с.
.Франк Эгон, Пудак Торстен. Консультационные фирмы и отбор человеческого капитала // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №1. - С. 101-112.
.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е, перераб. и допол. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2007. - 403с.
.Шепель В. Стимулирование труда - «архимедов рычаг» в работе с персоналом // Управление персоналом. - 2006. - №5. - С. 25-28.
.Щукин В. Компанию покидает ценный специалист. Удерживать или расставаться? // Человек и труд. - 2007. - №11. - С. 73-75.