Содержание
Задание 1. Характеристика организации
Задание 2. Анализ численности и структуры персонала
Задание 3. Анализ системы управления персоналом
Задание 4. Анализ системы найма персонала
Задание 5. Анализ системы адаптации персонала
Задание 6. Анализ системы обучения персонала
Задание 7. Анализ планирования деловой карьеры и формирования кадрового резерва
Задание 8. Анализ процесса аттестации персонала
Задание 9. Анализ системы мотивации и стимулирования труд
Задание 10.Оценка кадровой политики и стратегии управления персоналом
Список использованной литературы
Задание 1. Характеристика организации
ООО «ААА РУСЬ АВТО» создано в соответствии с гражданским законодательством. Зарегистрировано 10 ноября 2007 г. с присвоением основного государственного регистрационного номера. Является предприятием дилерской сети розничной торговли автомобилями в городе Подольске, расположенным на проспекте Юных Ленинцев, д.1и. ООО «ААА РУСЬ АВТО» является единственным крупным автосалоном в этой части района и единственным, в котором представлен широкий ассортимент автомобилей Опель и Шевроле.
Главная цель деятельности автосалона - полное и качественное удовлетворение потребностей клиентов в соответствии с профилем предприятия и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью автосалона директор осуществляет торгово-закупочную деятельность, реализацию и сервис автомобилей в розничной торговой сети.
Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.
Коллектив автосалона «ААА РУСЬ АВТО» обязан соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.
Автосалон «ААА РУСЬ АВТО» имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как автосалон "Дженсер, "У Сервис», Видное-Сити». Среди всех своих конкурентов автосалон "«ААА РУСЬ АВТО» имеет наибольший ассортимент дополнительного оборудования, предоставляет гарантии качества при относительно высоких ценах на отдельные группы товара, качественный сервис автомобилей, систему дисконта для постоянных клиентов.
Видами деятельности ООО"ААА РУСЬАВТО" являются:
Торговая, торгово-посредническая деятельность, дилерская деятельность;
Продажа, техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств, их предпродажная подготовка;
Производство, ремонт и реализация запасных частей
автомобиля;
Транспортные услуги;
Сдача в аренду автотранспортных средств и иного имущества;
Внешнеэкономическая деятельность;
Оказание управленческих, информационных, консультационных, маркетинговых услуг; услуг хранения, охранных услуг;
Проведение ярмарок, выставок и аукционов;
Организация платных автостоянок;
Оказание иных услуг.
По моим наблюдениям в своей работе ООО"ААА РУСЬАВТО" придерживается нескольких принципов, которые помогают работать и максимально удовлетворять потребности клиентов:
профессионализм
(сотрудники периодически проходят обучение за счет компании),
порядочность (выполнение всех взятых на себя обязательств),
качество (использует только высококачественное оборудование и материалы известных производителей при обслуживании автомобилей),
надежность (застраховав свой автомобиль сразу после покупки в салоне, клиент получит уверенность на дороге),
принципа 3s (продажа, обслуживание, запчасти) все в одном месте,
реализация ожиданий клиентов (в своей работе ООО"ААА РУСЬАВТО" стремится реализовать ожидания клиентов по уровню сервиса, полноте предоставляемых услуг, оперативности и качеству обслуживания),
не изменять своим принципам.
В автосалоне каждый автомобиль проходит необходимую предпродажную подготовку. После покупки большинство покупателей предпочитают обслуживать свой автомобиль в данном сервис - центре (как по гарантии, так и в послегарантийный период).
В автосалоне компании можно установить различное дополнительное оборудование (автосигнализации, аудиотехнику, парковочные радары, механические противоугонные устройства и др.) известных мировых брендов.
Непосредственно в автосалоне можно приобрести автомобиль в кредит. ООО "ААА РУСЬАВТО" предлагает широкий выбор банков и кредитных программ. Работает с 12 банками - лидерами на рынке потребительского кредитования, что делает выбор оптимальных условий кредитования максимально быстрым и комфортным.
Также клиент может застраховать свой новый автомобиль, не выходя из автосалона, а приветливые специалисты по страхованию будут рады помочь в этом.
Любители эксклюзивного дизайна автомобиля могут заказать широкий спектр товаров и услуг - литые и кованые диски, покрышки ведущих фирм, тонировку стекол, внешний тюнинг, и многое другое.
Миссия, цели и задачи, поставленные перед автосалоном
Задание 2. Анализ численности и структуры персонала
Численность сотрудников автосалона составляет 170 человек согласно штатного расписания. Общим руководством салона занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находятся начальники подразделений, служащие и рабочие, работающие по найму.
В составе штатного аппарата числятся: главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтеры, бухгалтеры-кассиры, менеджер по персоналу, специалист по кадровому делопроизводству, отдел маркетинга, программист, системный администратор, офис-менеджер, начальник отдела продаж, старшие менеджеры отдела продаж, менеджеры отдела продаж, начальник технического сервиса, мастера-приемщики, мастера смен, механики, маляры, рихтовщики, диагносты, колористы, полировщики, мойщики, техники приема новых автомобилей, инженеры по гарантии, начальник отдела дополнительного оборудования, менеджеры по дополнительному оборудованию, менеджеры по запчастям, кладовщики, начальник отдела кредитования и страхования, менеджеры по кредитованию и страхованию, начальник АХО, дворники, уборщицы, администраторы салона, администраторы-оформители, логисты.
Проанализируем динамику структуры персонала автосалона «ААА РУСЬАВТО» по групповому составу за 2007 - 2008 гг.
Динамика состава и структуры кадров автосалона "ААА РУСЬАВТО" по групповому составу за 2011 - 2012 гг.
Группы персонала2011 г.2012 г.Численность чел.Удельный вес %Численность чел.Удельный вес %1. Административно-управленческий персонал84,0084,002. Торгово - оперативный персонал116,00137,003. Вспомогательный персонал15188,0014988,00Всего 170100,00170100,00На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2011 - 2012) в целом по автосалону численность не изменилась, как в 2011 году она составляла 170 человек, так и в 2012 она составляет 170 человек. Изменения произошли в следующих группах персонала:
Административно - управленческий персонал остался без изменения;
Торгово - оперативный персонал увеличился на двух человек, удельный вес этой группы составил 7,00%;
Вспомогательный персонал изменил свой состав и включает себя 149 человек.
Следующим шагом в изучении персонала автосалона «ААА РУСЬАВТО» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу:
Возраст20112012 г.численность, челудельный вес, %численность, чел. удельный вес, %До 25 лет2514,002514,00От 25 до 30 лет5029,005029,00От 30 до 40 лет9052,009052,00Свыше 40 лет50,250,2Всего работников170100,00170100,00
По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории от 30 до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 90 человек. Самая малая доля приходится на возрастную группу свыше 40 лет, численность этой группы - всего 5 человек, которая не менялась в течение двух лет. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - помоложе. Еще в данную группу входят опытные работники сервиса, у которых наблюдается потенциал для карьерного роста.
Рассмотрим структуру персонала автосалона «ААА РУСЬАВТО» в динамике по уровню образования:
Уровень образования2011 г.2012 г.численность, челудельный вес, %численность, челудельный вес, %Высшее8550,008550,00Среднетехническое6035,006035,00Среднее2515,002515,00Ниже среднего----Всего170100,00170100,00
На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменений в структуре персонала по уровню образования не произошло.
Структура персонала по стажу работы в организации
Стаж работыКоличество человекУдельный вес (%)До 1 года116,51-49857,6Более 5 лет6135,9Итого:170100
Задание 3. Анализ системы управления персоналом
Существующая организационная структура анализируемого автосалона, строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, представлена далее:
Организационная структура автосалона имеет несколько уровней. А именно:
Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное управление салоном;
Отдел бухгалтерии, в лице главного бухгалтера и его подчиненных, ведет всю бухгалтерию деятельности автосалона (средний уровень управления).
Начальники отделов, которые занимаются организацией рабочего процесса и его контролем.
. И вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.
Рассмотрев структуру управления автосалоном «ААА РУСЬАВТО» мы выяснили, что она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления:
Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления
ДОСТОИНСТВАНЕДОСТАТКИЛичная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; Согласованность действий; Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; Единство и четкость распорядительства; Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.
Служба управления персоналом использует организационно-регламентирующие документы, такие как таблица функционального разделения труда (ФРТ) в аппарате управления.
Таблица функционального разделения труда между работниками какого-либо подразделены системы управления строится с целью упорядочения разделения труда в данной службе, ликвидации дублирования при выполнении отдельных функций, более равномерной загрузки работников, а также для составления более четкого баланса прав реализации функций по управлению персоналом. При этом используются следующие буквенные символы:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
И - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;
У - участвует в выполнении данной функции;
Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ;
С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;
К - контролирует.
Таблица функционального разделения труда в отделе управления персоналом «ААА РУСЬАВТО»
Задание 4. Анализ системы найма персонала
Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. Процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
Залог успешной системы производства - выбор эффективного персонала.
Отдел кадров при приеме на работу, выделяет следующие качества, присущие большинству по настоящему хороших работников: развитое чувство ответственности, профессионализм, аккуратность.
Возможными внешними источниками трудовых ресурсов для ООО "ААА РУСЬАВТО" как в прочем и для всех других, являются:
. Объявление в средствах массовой информации - на
телевидении, радио, в прессе. Цель - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д.
В ООО "ААА РУСЬАВТО" при отборе персонала используются такие
методы как, анкетирование, собеседование, интервью, тесты и т.п.
Еще один этап отбора персонала - испытательный срок.
В настоящее время в ООО "ААА РУСЬАВТО" распространился опыт приема на работу с испытательным сроком в 3 месяца, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (с работником заключается трудовой договор). В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без
каких - либо последствий для организации.
В течение испытательного срока руководитель соответствующего подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения
эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работы новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.
Завершающим этапом является решение о найме.
Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.
Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как
специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд
постоянных работников.
Оперограмма, процедуры проведения найма, отбора и приема персонала в компании представлена в таблице:
Задание 5. Анализ системы адаптации персонала
Программа адаптации новых сотрудников состоит из одной основной части.
Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.
Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование начальник отдела персонала или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с руководителем направления, Генеральным директором или Учредителем. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании: - Компания на рынке: 1. Основные виды услуг, оказываемые компанией, ситуация на рынке консультационных услуг. 2. Сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов. 3. Формы и методы работы. 4. Основные этапы консультационного процесса. 5. Общая оценка позиции компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития. - Компания изнутри: 6. История развития. 7. Основные подразделения и содержание их деятельности. 8. Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений. 9. Внутренние связи компании.
Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу компании и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела персонала.
Ознакомление с рабочим местом.
Общее ознакомление. Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования.
Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер). Проводит руководитель отдела информационных технологий (или его заместитель). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Объясняет особенности пользования внутренней АТС компании и дает памятку с основными функциями.
Задание 6. Анализ системы обучения персонала
Системный подход к обучению - основа эффективности работы компании.
Компания организовывает курсы для продавцов, которые включают в себя обучение продукту, тренинги продаж и переговоров, мастер-классы по работе с клиентами из разных целевых групп. Проводится обучение персонала как «на местах» так и с выездом в GM академию,обучающую персонал делеров марок Опель и Шевроле.
Максимально эффективно организовать процесс обучения помогают передовые компьютерные технологии, наглядные пособия и современные технические средства.
Задание 7. Анализ планирования деловой карьеры и формирования кадрового резерва
Отсутствие долгосрочного планирования кадров.
Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок: запаздывание в обеспечении рабочего процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.
Отсутствие кадрового резерва.
Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности автосалона в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).
Задание 8. Анализ процесса аттестации персонала
Как только принято решение о проведении аттестации, директор по персоналу должен согласовать с высшим руководством цели. В процессе аттестации в компании привлекают линейных руководителей.
Задачи, выполняемые линейными руководителями и директором по персоналу приведены ниже:
Служба управления персоналомЛинейные руководителиРазрабатывает систему аттестации и готовит проект пакета документовЗнакомятся с проектом документов и вносят свои предложенияПосле получения предложений и замечаний от линейных руководителей готовит итоговый документПроходят обучение по проведению аттестацииГотовит план организационно-технических мероприятий и после утверждения его приказом генерального директора обеспечивает выполнениеПередают позитивную информацию подчиненнымОбеспечивает обучение и консультирование лиц. проводящих аттестациюОценивают деятельность своих подчиненныхГотовит позитивную информацию для сотрудниковПроводят аттестационное интервью Передают в службу управления персоналом результаты аттестацииКонтролирует корректность проведения аттестации и решает спорные вопросы. Собирает и анализирует результаты аттестации, совместно с руководителями разрабатывает план дальнейших действийСовместно со службой управления персоналом разрабатывают план дальнейших действий по итогам аттестации
Готовый проект пакета документов передается для ознакомления линейным руководителям. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.
Аттестационный лист (приложение 5) содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.
Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:
а) соответствует занимаемой должности;
б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
в) не соответствует занимаемой должности.
Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы.
Задание 9. Анализ системы мотивации и стимулирования труда
В ООО «ААА РУСЬАВТО» организация форм и систем оплаты регламентируется Положением «Об оплате труда работников ОБЩЕСТВ (Дилерских центров), входящих в РУСЬ-ХОЛДИНГ.
В ООО «ААА РУСЬАВТО» устанавливается следующие формы оплаты труда:
повременная (отработанное время оплачивается на основе месячного оклада);
повременно премиальная (сочетание окладной и премиальной части)
Система оплаты труда (повременная или повременно-премиальная) устанавливается индивидуальным трудовым договором.
Для получения повременной части оплаты труда работник должен выполнять свои должностные обязанности в течение установленного в Обществе режима рабочего времени.
Размер месячного должностного оклада работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, устанавливается штатным расписанием, утвержденным Генеральным директором Общества.
В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки и премии, иные компенсационные и социальные выплаты.
В организации устанавливаются следующие виды доплат: исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную
работу, за работу в ночное время, за работу в другую смену, за выполнение
функций старшего в группе работников с аналогичными должностями. За исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, без освобождения от своей основной работы доплачивается следующий размер надбавки: 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей генерального директора, 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей руководителя подразделения, 30 % от должностного оклада за исполнение обязанностей работника, но не на аналогичной должности внутри подразделения, 50 % от должностного оклада за исполнение
обязанностей работника, но не аналогичной должности в другом подразделении.
Указанная доплата, выплачивается в течение всего периода исполнения обязанностей временно отсутствующего работника. Что касается сверхурочной работы, то таковой признается производственная необходимость в продлении рабочего дня и или выхода в выходные в другую рабочую смену, проведение проверок и инвентаризаций,
аварии, поломки, проведения срочных работ. Работа в ночное время оплачивается в размере двойной дневной ставки сверх оклада. Работнику, который выполняет функции старшего в группе работников с аналогичной должностью, производят доплату в течение всего периода выполнения функций старшего в размере 1 000 рублей в месяц. Доплата производится при условии наделения сотрудника дополнительными обязанностями, полномочиями и ответственностью.
В дилерском центре предусмотрены следующие виды помощи: выплата при персональных праздниках. В данную категорию попадают такие праздники, как: день рождения, выплата для рядового сотрудника составляет 1 000 рублей, для руководителя 2 000 рублей. Кроме этого, выплата при рождении ребенка составляет 2000 рублей, при свадьбе сотрудника 5000 рублей, выплата к юбилею сотрудника, у которого в соответствующем месяце был юбилей (30, 40, 50, 60 лет) составляет 2 000 рублей и при утере близкого родственника составляет 10 000 рублей.
Премии положены в следующих случаях:
За соблюдение работником техники безопасности. Премия выплачивается в том случае, если работник состоял в штате не менее 6 месяцев соответствующего года, выплачивается ежегодно и составляет 1 500 рублей.
За самые высокие показатели в труде в отделе выплачивается работникам, получившим наиболее высокие результаты в работе по сравнению с другими работниками, работающими в другом подразделении. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 1 500 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты.
За самые высокие показатели в ходе проверок (ревизия, аттестация, аудит, инвентаризация). Указанная премия по результату проверки выплачивается на усмотрение руководителя подразделения и генерального директора, но не чаще двух раз в квартале. Размер премии составляет 1 500 рублей.
За самые высокие показатели в управлении выплачивается лучшему по результату круговой оценки руководителя подразделения, при условии выполнения рабочего и операционного плана, а также отсутствия нарушений стандартов работы. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 5 000 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты. Для вручения премии руководителям подразделений проводится круговая оценка каждого руководителя подразделения.
Премия за экономию выплачивается сотруднику за сокращение постоянных, переменных, либо разовых издержек на сумму не менее 10 000 рублей. Решение о премировании принимается генеральным директором. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 5% от суммы экономии. Данная премия является единовременной. Исключаются случаи, когда снижение подобных издержек является частью служебных обязанностей сотрудника.
В ООО"ААА РУСЬАВТО" предусмотрены, также, вычеты, штрафы и взыскания. Стоит отметить, что вычеты, взыскания и штрафы производятся только из переменной части оплаты труда и не могут составлять более 90 % базовой суммы. Из оплаты труда удерживаются суммы перерасхода над определенными нормами за услуги сотовой связи, интернет, за услуги столовой. За определенные нарушения предусмотрены взыскания, например, за каждое опоздание на работу свыше трех раз, более чем на 5 минут, снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей, за опоздание на работу менее трех раз выносится предупреждение за каждое опоздание. Кроме этого, для руководителей подразделений предусмотрены следующие виды штрафов, взысканий и вычетов. За каждый акт выполнения некачественных видов работ или оказанных услуг, составленный руководителями подразделений (за исключением, когда акт составляется внутри подразделения - виновника) снижается переменная часть оплаты
труда руководителя подразделения - виновника на 1 000 рублей, либо за счет подразделения компенсируются затраты, вызванные этими действиями. При этом 50 % затрат компенсируется руководителем подразделения - виновника, 50 % непосредственными виновниками. Также, за каждую принятую от заказчика претензию и рекламацию на низкое качество оказанных услуг снижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения - виновника на 5 000 рублей. За опоздание на совещания, либо их пропуск, а также за нарушение дисциплины и регламента проведения совещания налагается взыскание в размере: 500 рублей (опоздание), 1 000 рублей (пропуск) и 500 рублей (нарушение дисциплины и регламента) за каждый факт нарушения. В случае неисполнения в срок официального поручения, и неисполнение его в течение 3 дней с момента наступления срока исполнения, поручение считается невыполненным и в таком случае, на руководителя подразделения налагается штраф в размере 5 000 рублей. За наличие грязи, лишних предметов, ненужных бумаг в подразделении снижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения на 1 500 рублей. Для сотрудников можно выделить
следующие виды нарушений: за негативные показатели при прохождении аттестации переменная часть оплаты труда сотрудника снижается на 2 000 рублей ежемесячно до момента получения положительных результатов по аттестации. За неопрятный вид сотрудника снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей. За наличие грязи, лишних предметов, ненужных бумаг в подразделении снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей.
В ООО"ААА РУСЬАВТО" предусмотрены и нематериальные вознаграждения. К таковым относятся:
Выполнение компанией операционных планов свыше, чем на 110 % для всего коллектива проводится коллективное спортивное мероприятие, в качестве которого могут быть выбраны: боулинг, бильярд, картинг, пейнтбол, футбол и т.д. Решение о выборе типа мероприятия принимается на ежеквартальном совещании, коллективным решением руководителей компании.
При перевыполнении квартальных и годовых планов одним из подразделений более чем на 10%, руководителем компании может быть
выбрано коллективное мероприятие в качестве нематериального поощрения. К подобным нематериальным поощрениям относятся: поход в ресторан, в ночной клуб, прочие увеселительные заведения, поход на концерт, аттракционы и т.д. Решение о форме поощрения принимается руководителем компании. Затраты на мероприятие не могут превышать 5% от среднего ФОТ подразделения за последний квартал.
Недостатки, выявленные в системе мотивации ООО "ААА РУСЬАВТО"
В представленной системе мотивации можно выделить ряд недостатков, которые необходимо выявить и устранить. К таковым недостаткам относятся:
Руководители отделов не принимают участие в разработке системы материального стимулирования;
Разработано и предложено мало нематериальных стимулов, которые являются неотъемлемым элементов эффективной мотивации труда.
Задание 10. Оценка кадровой политики и стратегии управления персоналом
управление персонал мотивация труд
Существующую кадровую политику автосалона целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала.
Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в автосалоне «ААА РУСЬАВТО»
отбор персонала;
оценка персонала;
развитие персонала;
мотивация персонала.
Функции управленияФазы воспроизводстваформированиераспределениеперераспределениеИспользование1. Планирование1. Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; 2. Подготовка кадров; 3. Поиск источников набора персонала.1. Планирование распределения кадров не проводится; 2. Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям.1. Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; 2. Планирование высвобождения кадров в результате.1. Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); 2. Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3. Формируется система оплаты труда.2. Организация1. Качественный подбор персонала. 2. Расстановка персонала.1. Расстановка кадров подготовленных для автосалона.1. Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. 2. Переподготовки кадров не осуществляется, но осуществляется повышения квалификации.1. Мероприятия, повышающие производительность труда. 3. МотивацияОтсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором. 4. Контроль1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.1. Оценка при наборе кадров. 2. Оценка деятельности каждого работника.1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.Фазы воспроизводства персонала автосалона «ААА РУСЬАВТО»
При наборе персонала руководство автосалона пользуется следующими критериями и принципами (см.рис). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и начальниками отделов и основывается на изменении объема работ.
Принципы и критерии, используемые руководством и менеджером по персоналу автосалона «ААА РУСЬАВТО» при наборе кадров.
Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:
Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).
Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).
В автосалоне «ААА РУСЬАВТО» главным лицом в оценке персонала является менеджер по персоналу. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки.
С помощью проведения оценки персонала в автосалоне решаются определенные задачи. Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:
установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;
удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.
На практике в автосалоне «ААА РУСЬАВТО» такие методы применяются.
На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал:
Методы управления персоналом, используемые руководством автосалона «ААА РУСЬАВТО»
МетодыМеры воздействияАдминистративныеРаспорядительныераспоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.Материальная ответственностьдепремирование; штраф.Дисциплинарная ответственностьвыговор; увольнение.ЭкономическиеОплата трудапремия; вознаграждениеСоциально - психологическиеПсихологическиеубеждение; просьба; похвала; запрещение.Социальныенаблюдение; собеседование.
Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.
Набор кадров - один из ключевых моментов работы автосалона «ААА РУСЬАВТО» т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы автосалона и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.
Анализ факторов внешней и внутренней среды автосалона "ААА РУСЬАВТО."
Проведем анализ факторов внешней среды косвенного воздействия
ФакторыХарактеристикаСоциальныйЭтот фактор очень важен, так как он оказывает влияние на другие составляющие внешней среды и на внутреннюю среду организации. К социологическим факторам относятся: рождаемость, средний возраст населения, возрастно-половая характеристика населения и др. Основное влияние на развитие деятельности автосалона оказывают следующие явления: рост населения; демографическая структура общества; уровень образования; возрастно-половая характеристика. Важно отметить такое социальное явление как отношение людей к качеству жизни, которое положительно сказывается на развитии магазина в последнее время и придает дополнительный стимул.ЭкономическийЭтот фактор оказывает непосредственное влияние на развитие организации, так как позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Экономические процессы, протекающие на всем протяжении существования организации, безусловно повлияли на ее функционирование. Нестабильность экономики, влияние таких факторов как инфляция, уровень цен, непосредственно отразились на деятельности автосалона.ТехнологическийЭтот фактор прямо или косвенно влияет на работу автосалона. Новинки в области технологии, в частности персональный компьютер, селекторная связь между разными отделами автосалона, улучшают, делают работу более удобной. Все бухгалтерские документы оформляются с помощью компьютера. ПолитическийЭти факторы необходимо изучать для ясного представления о том, что органы власти предполагают предпринять в отношении развития бизнеса. Инфляционное ожидание, возможная смена политической власти, появление новых законов влияют на спрос и предложение, и, соответственно на цены реализуемых товаров. Поэтому руководитель должен немедленно реагировать на любое изменение, во избежание нежелательных последствий. Такие составляющие политического фактора как налогообложение доходов организации, установление налоговых льгот, контроль цен имеют важное значение для руководства.
Проведем анализ факторов внешней среды прямого воздействия автосалона
ФакторыХарактеристикаПотребителиПолное и качественное удовлетворение спроса потребителей - цель деятельности любого торгового предприятия. Именно потребитель диктует, какие товары или услуги ему необходимы и по какой цене. Можно сказать, что автосалон занимает достаточно выгодное месторасположение, так как в непосредственной близости больше нет салонов с таким ассортиментом моделей автомобилей, среди которых автомобили Опель и Шевроле различных моделей, дополнительное оборудование, запчасти и аксессуары. Единственным недостатком является его расположение вдалеке от транспортной развязки. Автосалон рассчитан на любой контингент покупателей, т.е. в нем совершают покупки обслуживание люди как с низким уровнем дохода, так и с высоким. ПоставщикиВсе виды товара, необходимые для реализации деятельности, автосалон приобретает у поставщика General Motors, т.к. является его дилером. Поступления товаров должны быть равномерными, иначе неудовлетворенный спрос приводит к упущенный прибыли и потери клиентов. Поставщик предоставляет предоставляющие максимальные скидки и возможность устраивать акции для клиентов. КонкурентыЭто организации с которыми автосалону приходится бороться за покупателей, чтобы обеспечить свое существование. Изучение конкурентов является важным для руководства магазина и направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, для дальнейшего построения своей стратегии. Основные конкуренты - "Агат", "Луидор", "Нижегородец", которые занимаются тем же видом деятельности и расположены в нескольких кварталах от автосалона.
Подводя итоги анализа факторов внешней среды автосалона, получив данные о факторах представляющих опасность или открывающих новые возможности руководство должно оценить: обладает ли организация внутренними силами, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого нужно провести анализ угроз и возможностей организации с помощью экспертных оценок.
Для выявления сильных и слабых сторон деятельности организации в целом необходимо проанализировать внутреннюю среду с помощью экспертных оценок.
Для данного анализа необходимо применить метод SWOT. Применяя такой метод, устанавливаются линии связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями путем экспертной оценки.
Для проведения экспертной оценки угроз и возможностей автосалона "ААА РУСЬАВТО», а также выявления сильных и слабых сторон были привлечены 5 специалистов, оценивающие по десятибальной шкале.
В роли специалистов (экспертов) выступили сотрудники данной организации:
Директор
Главный бухгалтер
Начальник отдела продаж
Начальник отдела технического сервиса
Начальник отдела дополнительного оборудования и запчастей.
На основании экспертных оценок составляем матрицу SWOT. С помощью матрицы, в которой установлена взаимосвязь между сильными и слабыми сторонами деятельности автосалона "ААА РУСЬАВТО» и максимальными возможностями и угрозами, вырабатываются теоретические стратегии дальнейшего развития автосалона.
В ходе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз выбираются стратегии, позволяющие максимально использовать имеющиеся возможности и сильные стороны, либо, наоборот, ослабить угрозы и уменьшить влияние слабых сторон.
Каждая из групп этих теоретических стратегий соответствует эталонным стратегиям развития, описание которых будет представлено далее. По различным причинам не все рассмотренные стратегии могут применяться на практике управления автосалона "ААА РУСЬАВТО» Поэтому необходимо выявить оптимальную стратегию, в соответствии с которой исследуемый объект мог бы осуществлять свое дальнейшее развитие. Для этого используется матрица оценки эффективности стратегий.
Оптимальными стратегиями для автосалона "ААА РУСЬАВТО» будут являться:
Выработка кадровой стратегии;
Повышение квалификации кадров;
Мониторинг за внешними изменениями.
Делая вывод, можно отметить следующие моменты: для формирования оптимальной стратегии, руководство автосалона "ААА РУСЬАВТО» должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов автосалона (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.
Выводы и рекомендации
В результате проведенной практики были проведены следующие мероприятия:
исследованы общие сведения об организации, изучили структуру и численность персонала,
изучен документооборота системы управления персоналом, изучили процесс найма и отбора персонала,
изучена организация адаптации новых работников,
изучена система проведения периодической аттестации работников организации,
изучены используемые в организации формы и системы оплаты труда,
проведена оценка кадровой политики организации.
Рекомендации:
параллельно с планированием общих тенденций развития автосалона прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
разрабатывать и предлагать больше нематериальных стимулов, которые являются неотъемлемым элементов эффективной мотивации труда.
Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров, необходимо четко определить основные направления работы с персоналом и обращать внимание на приведенные выше недостатки, так как в итоге они сказываются на конечном результате деятельности автосалона.
Список литературы
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник,3-е издание. М., 2009
Интеллектуальные системы и управленческие решения/ Фролов Ю.В.. -М.: МГПУ, 2008.-294 с. :ил
Информатика в управлении производством : Учебник/ Дудорин В.И.. -М.: Изд-во "Менеджер", 2006.-464 с. :ил.
Ладанов И.Д Практический менеджмент. М., 2011
Математические методы и модели для менеджмента : Учебник для вузов/ Глухов В.В., Медников М.Д., Коробко С.Б.. -СПб.: Лань, 2000.-480 с. :ил.
Мейланд Я. Руководство персоналом в малом бизнесе. М., 2008
Менеджмент и финансы от А до Я/ Кох Р.. -СПб.: Питер, 2009.-496 с.
Планирование деятельности фирмы/ Алексеева М.М.. -М.: Финансы и статистика, 2008.-346 с. :ил.
Управление персоналом организации. учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.
Управление персоналом/Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской М.
Уткин Э. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 2006
Финансовый менеджмент : Полн. курс : В 2-х т.: Пер. с англ./ Бригхем Ю., Гапенски Л.. -СПб.: Экон. школа, 2007.-ХХХ, 497 с. :ил.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е, перераб. и доп.(серия "Библиотека журнала "Управление персоналом") М., 2008
Экономика промышленного предприятия : Учебник для вузов/ Зайцев Н.Л.. -3-е изд., перераб. и доп.. -М.: ИНФРА-М, 2011.-358 с.