Система управления коллективом в ООО "Ранн Билдинг"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА

1.1 Характеристика ООО «Ранн Билдинг»

1.2 Менеджмент предприятия

1.3 Инновационная деятельность

1.4 Виды и организация планирования

1.5 Информационное управление

2. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

2.1 Анализ системы управления коллективом в ООО «Ранн Билдинг»

2.2 Разработка политики управления коллективом для ООО «Ранн Билдинг»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы - это важнейший ресурс среди других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек - наиболее нестабильный объект. Невозможно с полной уверенностью предсказать, как отреагирует работник на те, либо иные решения, принимаемые руководством. Особо нестабильным его поведение становится во время нахождения предприятия в кризисной ситуации. В данной ситуации поведение трудового коллектива напрямую зависит от поведения управленческого персонала.

Сейчас за рубежом получили широкую поддержку представители "школы человеческих отношений", которые исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства. Такие исследования оценивают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по совершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия работников. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, а такая кооперация не возникает автоматически, ее необходимо создать.

Управление людьми представляет собой наиболее трудную задачу для любого руководителя. В настоящее время потенциал человеческой личности стал рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда и постепенно менеджеры стали понимать, что именно на них лежит ответственность за человека на производстве, за раскрытие его потенциальных возможностей на благо фирмы и для его собственного блага.

В условиях мирового финансового кризиса на фоне спада потребительской активности, производства, банкротства мировых банков, все больше и больше предприятий попадают в кризисные ситуации, поэтому тема управления коллективом в такой ситуации является очень актуальной.

Задачи прохождения практики:

- представить характеристику ООО «Ранн Билдинг»;

- проанализировать менеджмент предприятия;

- рассмотреть инновационную деятельность;

- описать виды и организацию планирования;

- проанализировать информационное управление.

В качестве индивидуального задания провести анализ системы управления коллективом в ООО «Ранн Билдинг» и на его основе разработать политику управления коллективом для ООО «Ранн Билдинг».

Цель практики - закрепить, углубить знания, полученные в процессе обучения, собрать необходимую информацию для выполнения дипломной работы.

Объектом исследования является ООО «Ранн Билдинг», специализирующееся в области строительства.

1. ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА

1.1 Характеристика ООО «Ранн Билдинг»

Компания «Ранн Билдинг» была образована в 1996 г. в результате развития компании "Ранн констракшен", которая специализировалась в мансардном строительстве, занималось комплектацией и монтажом скатных кровель, а также комплексным обустройством мансардных этажей.

В результате возрастающего спроса возникла необходимость в производстве кровельных изделий в Республике Беларусь. Помимо подвесных потолков и фасадных панелей ООО «Ранн Билдинг» производит отливы, а также иные спец. изделия для окон и дверей. Для этого используется гибочный станок немецкого производства. В планах компании оснастить производство станком для изготовления несущих стрингеров для подвесной потолочной системы, которые целиком импортируются.

Компания является лицензиатом голландской компании "Hunter Douglas", то есть в результате заключения соответствующего соглашения имеет лицензию на производство изделий, носящих марку Hunter Douglas, на оборудовании, носящем ту же марку. Речь идет о прокатных станах для изготовления алюминиевых потолков и фасадных элементов из исходного материала компании "Hunter Douglas" - алюминиевой ленты.

ООО «Ранн Билдинг», именуемое в дальнейшем Общество, создано в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Законом Республики «О хозяйственных обществах», иными законодательными актами и актами законодательства Республики Беларусь.

Общество является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать, штампы и иные реквизиты со своим наименованием. Уставный капитал общества в момент учреждения формируется за счет имущества, вносимого участниками.

Общество создается на неопределенный срок.

Для обозначения своей продукции Общество может разрабатывать и использовать собственный товарный знак в порядке, установленном законодательством. Общество имеет право в установленном законодательством порядке использовать товарные знаки иных лиц.

Общество имеет право создавать унитарные организации, открывать филиалы и представительства в Республике Беларусь и за ее пределами, участвовать в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и иных хозяйственных обществах и товариществах, а также в объединениях и в иных юридических лицах.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников Общества посредством осуществления хозяйственной деятельности.

В соответствии с уставом организация осуществляет следующие виды деятельности:

- строительная и проектировочная деятельность;

- деятельность в области промышленной безопасности;

- перевозка грузов автомобильным, внутренним водным, морским транспортом;

- деятельность по обеспечению пожарной безопасности.

ООО «Ранн Билдинг» является строительной фирмой, имеет лицензию на все виды общестроительных работ.

Уставной капитал Общества составляет US$ 154 020 (сто пятьдесят четыре тысячи двадцать долларов США) и был сформирован путем внесения: денежного вклада в размере 50 000 долларов США, неденежного вклада стоимостью 104 020 долларов США (технологическое оборудование) и на момент регистрации предприятия сформирован в полном объеме.

Юридический адрес ООО «Ранн Билдинг»:

Республика Беларусь, г. Минск, пр. Независимости, 36.

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности ОДО «Ранн Билдинг». Для того, чтобы провести общую характеристику экономической деятельности предприятия за последние 2 года сведем необходимые показатели в таблицу 1.1.

Таблица 1.1 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Ранн Билдинг»

Источник: собственная разработка на основе бухгалтерской отчетности ООО «Ранн Билдинг» (приложение А)

Таким образом, можно отметить, что в 2008 г. произошел рост выручки от реализации продукции на 16,25%, что составило 1782,5 млн. руб. в абсолютном выражении. В то же время себестоимость продукции возросла на 14,14%. В результате такого соотношения темпов роста, произошло увеличение прибыли от реализации на 391,4 млн. руб. (265,36%). Однако, на фоне такого темпа роста прибыли произошло снижение объемов экспорта на 45,3 млн. руб., что является негативной тенденцией. Таким образом, необходимо обратить внимание на внешнеэкономическую деятельность предприятию и разработать меры по повышению экспортных поставок.

За рассматриваемый период наблюдается рост прибыли от операционных доходов, однако рост убытков от операционных расходов также возрос, причем в большей степени. Положительным фактом является также то, что наблюдается снижение затрат на 1 рубль произведенной продукции. За счет сложения всех вышеперечисленных факторов наблюдается рост рентабельности реализованной продукции с 1,7 до 5,4.

Структура полученной прибыли за 2008 год сложилась следующим образом: прибыль от реализации промышленной продукции - 538,9 млн. руб., прибыль от операционных доходов - 99,8 млн. руб. Убыток от внереализационных доходов и расходов - -377,0 млн. руб., сложился в основном из сумм, затраченных на содержание социальной сферы, выплаты в соответствии с коллективным договором, затраты связанные с организационной деятельностью предприятия. Затраты, связанные с содержанием обслуживающих производств и хозяйств - 129,0 млн. руб.

Затраты на содержание социальной сферы складываются из следующих составляющих: содержание базы отдыха - 92,0 млн. руб.; содержание спортзала-12,8 млн. руб.; содержание комнаты отдыха - 4,9 млн. руб.; содержание медпункта - 21,0 млн. руб. Содержание объектов социальной сферы отвлекает средства, которые можно было бы использовать на пополнение собственных оборотных средств или приобретение оборудования, но оно необходимо для поддержания на достаточно высоком уровне социального состояния коллектива предприятия.

Негативной тенденцией является замедление оборачиваемости всего капитала и готовой продукции. Это означает, что предприятие не достаточно развивает пути сбыта продукции. Увеличение скорости оборачиваемости дебиторской задолженности свидетельствует об улучшении работы предприятия по ее взысканию. В то же время срок оборачиваемости кредиторской задолженности также снизился, что означает, что предприятие закупает сырье с более длительным сроком отсрочки. Дебиторская задолженность оборачивалась по результатам 2008 г. скорее чем кредиторская. Это является положительным моментом в деятельности предприятия, поскольку к тому моменту, как предприятию приходится рассчитываться по долгам, приходит момент взыскания долгов с дебиторов.

В результате того, что выручка от реализации готовой продукции возросла, а численность работников снизилась на 16 человек, по итогам деятельности возрос размер выручки от реализации продукции на 1 человека на 4,7 млн. руб. (25,27%).

По результатам анализа основных финансовых коэффициентов, можно отметить, что коэффициент текущей ликвидности находится в пределах нормативного значения и имеет тенденцию к увеличению. Это означает, что у организации достаточно средств на оплату срочных долгов в случае предъявления их к оплате. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2008 году составил 0,342, тогда как в 2007 г. он составлял 0,087, что было меньше минимально допустимого значения. Это указывает на положительную динамику в упрочнении финансового положения предприятия.

Таким образом, в соответствии с Инструкцией по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности, утвержденной постановлением Минфина РБ, Минэкономики РБ, Минстата РБ от 14.05.2004 г. № 81/128/65 (в редакции от 8 мая 2008 г. № 79/99/50) структуру бухгалтерского баланса на конец отчетного периода можно признать удовлетворительной, а организацию платежеспособной.

1.2 Менеджмент предприятия

Высшим органом ООО «Ранн Билдинг» является собрание учредителей. К исключительной компетенции собрания учредителей относится:

1) утверждение Устава, внесение в него изменений и дополнений;

2) определение порядка образования и использования средств и фондов;

3) избрание (назначение) директора, освобождение его от занимаемой должности;

4) решение вопросов об изменении размера уставного фонда и дополнительных взносов с участников;

5) принятие решений об исключении учредителей из состава предприятия;

6) решение о реорганизации или ликвидации организации;

7) распределение прибыли и убытков.

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор. Директор может быть избран из числа учредителей общества, либо директором может быть избрано другое лицо, обладающее, по мнению учредителей общества, необходимыми знаниями и опытом. Директор избирается собранием учредителей общества сроком на три года.

Директору в период между собраниями учредителей предоставляется полнота власти по управлению обществом, за исключением решения вопросов, которые являются исключительной компетенцией собрания учредителей в соответствии с настоящим Уставом или действующим законодательством. Директор без доверенности действует от имени общества.

Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает Общее собрание участников.

Организационная структура предприятия имеет четко выраженное линейное управление с функциональными службами обслуживающими и влияющими на работу производственных цехов и участков. Сбытовая, снабженческая, производственно-диспетчерская и технологическая службы централизованы.

Организационная структура предприятия имеет четко выраженное линейное управление с функциональными службами обслуживающими и влияющими на работу производственных цехов и участков. Сбытовая, снабженческая, производственно-диспетчерская и технологическая службы централизованы. Организационная структура ООО «Ранн Билдинг» представлена в приложении Б.

Состав, квалификация, расстановка кадров в процессе производства, их отношение к труду, активность участия в решении вопросов хозяйственной деятельности предприятия, в управлении производством оказывают решающее влияние на эффективность работы предприятия. И поэтому главная задача анализа состоит в объективной оценке уровня профессионального и социального развития предприятия.

Среднесписочная численность работников ООО «Ранн Билдинг» по состоянию на 1 января 2009 года составляла 514 человек. Все работники предприятию работают в соответствии с коллективным договором и контрактами, с учетом уровня руководящих работников, специалистов и профессиональной подготовкой рабочих. Норматив работников аппарата управления равен 8,6% при тенденции ежегодного снижения на 1-2 п.п.

Основой успешной деятельности любой организации является кадровый состав организации. В таблице 1.2 показана структура кадров ООО «Ранн Билдинг».

Таблица 1.2 - Кадровая структура работников ООО «Ранн Билдинг»

Источник: отчетность ООО «Ранн Билдинг»

Таким образом, можно отметить, что абсолютное большинство работников предприятия (82,8%) составляют рабочие. Это обуславливается тем, что предприятие является производственно-строительным, что означает что основная работа состоит в выполнении строительных и производственных работ. Руководители составляют 9,1% от всей численности кадрового состава. Можно сказать, что это довольно высокий показатель, поскольку доля специалистов составляет лишь 5%. Количество служащих составляет 15 человек (2,9%) и является достаточным для обеспечения бесперебойного функционирования предприятия.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников.

Проиллюстрируем динамику численности и среднемесячной заработной платы (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Динамика численности и среднемесячной заработной платы ООО «Ранн Билдинг»

Источник: отчетность ООО «Ранн Билдинг»

Как показывает таблица 1.3, средняя заработная плата на предприятии возросла на 19,17% по сравнению с 2007 годом. Заработная плата рабочих возросла на 16,5%, служащих - на 25,01%, причем рост зарплаты руководителей составил - 30,07%, тогда как специалистов лишь 15,45%. Такой несбалансированный рост свидетельствует о нерациональной системе распределения денежных средств фонда заработной платы. Заработная плата руководителей растет практически вдвое быстрей, чем заработная плата рабочих и специалистов. Таким образом, рабочие не получают достаточного стимула к повышению производительности труда, более эффективной работе.

Рассмотрим производительность труда на протяжении последних двух лет (таблица 1.4).

Таблица 1.4 - Динамика производительности труда

Источник: отчетность ООО «Ранн Билдинг»

Таким образом, можно отметить, что производительность труда возросла на 25,27%. Это больше, чем рост средней заработной платы по предприятию, однако меньше роста средней заработной платы руководителей. Это еще раз подтверждает, что рабочие не имеют достаточного материального стимулирования для повышения эффективности их работы. Вместо этого повышаются заработные платы руководящего состава, что в условиях антикризисного управления является не самым рациональным решением.

Рассмотрим структуру уровня образования работников (таблица 1.5).

Таблица 1.5 - Структура уровня образования работников предприятия

Источник: отчетность ООО «Ранн Билдинг»

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическим навыком (стажем работы по специальности).

Имеющийся состав аппарата управления обладает необходимыми знаниями и практическим опытом, обеспечивающим хозяйственную деятельность предприятия. На основании приведенных таблиц можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано кадрами, имеющими высшее (8,4%) и среднее специальное образование (20,2%).

Рабочие в основном имеют профессионально-техническое и среднее общее образование.

1.3 Инновационная деятельность

В ООО «Ранн Билдинг» постоянно изыскиваются средства для дальнейшего технического развития производств. Согласно утвержденному плана организационно-технических мероприятий на 2008 г. было запланировано к внедрению - 17 мероприятий. Фактически полностью выполнено - 15 мероприятий; отменено - 1 мероприятие и перенесено выполнение на 2009 г. - 1 мероприятие, выполнено сверх запланированных - 5 мероприятий. Важнейшими из внедренных мероприятий являются:

- приобретены новые швейные машины взамен устаревших на сумму 20 тыс. долл. США, что позволило поднять производительность в цехе на 10 % и увеличить объемы выпуска более качественных чехлов;

- проведена реконструкция сушилок, приобретен станок для наложения кромок методом софтформинга, «Rover»;

- организован участок изготовления паркетных изделий, закуп и монтаж металлодетектора перед дробилкой;

- ввод в эксплуатацию системы аспирации шлифовальной пыли от линии «Штейнеманн», монтаж формирующих станций Classi-Former, установка системы пожарной сигнализации;

- идет монтаж, модернизирована рубительная машина ДШ-1М, внедрена технология нанесения печати на картонные коробки;

- приобретены 4 шт. сушильные камеры, идет монтаж оборудования.

Меры, принимаемые, для улучшения технического обеспечения работы ООО «Ранн Билдинг» также связаны с модернизацией и обновлением оргтехники и средств связи отдела по продажам. Уровень механизации и автоматизации рабочих мест в ООО «Ранн Билдинг» невысокий, вместе с тем следует отметить большой удельный вес оборудования со сроком службы не выше 5 лет.

В состав автоматизированной системы обработки экономической информации ООО «Ранн Билдинг» входят:

- техническое обеспечение: сервер, обеспечивающий работу внутренней сети, которая состоит из нескольких компьютеров (компьютеры NTT с процессором Intell Pentium 4), сканеры, для сканирования необходимых документов, принтеры для распечатки документов, ксерокс, модем;

- системное программное обеспечение: операционная система Windows XP и Windows 2000;

- сетевое обеспечение: внутренняя сеть, так как вся информация хранится в электронном виде, обмен информацией происходит с помощью внутренней и внешней электронной почты; отделы предприятия сотрудничают между собой при помощи внутренней сети, для повышения качества, быстроты, эффективности работы, а также для большей информационной безопасности;

- средства организации баз данных: базы данных разработаны в Access, так как в Access имеются все необходимые для работы инструменты и возможности, и для создания необходимых баз данных и работы с ними не нужны более сложные программы;

- информационное обеспечение: информация необходимая для работы сотрудника хранится на компьютере - рабочем месте на специальном диске, защищенным паролем. Источниками информации являются нормативно-справочная документация.

1.4 Виды и организация планирования

Процесс формулирования миссии и целей ООО «Ранн Билдинг», а также разработки обеспечивающих планов, указаний по принятию решений и действиям показан на рисунке 1.1 (цифры показывают приблизительную последовательность стадий).

Рисунок 1.1 - Процесс планирования в ООО «Ранн Билдинг»

Источник: собственная разработка

Концепция планирования в ООО «Ранн Билдинг», заключается в том, что планирование начинается с маркетинга и заканчивается реализацией конкретного задания. Так, планирование маркетинга в ООО «Ранн Билдинг» включает как составление перечня задач маркетинговой деятельности и расчет затрат на их выполнение, так и оценку поступлений выручки от реализации продукции, услуг и величины прибыли. Управление маркетингом на предприятии заключается в ранжировании поставленных задач и организации своевременного их решения по всей технологической цепочке оказываемых услуг.

Для выбора стратегии ООО «Ранн Билдинг» проводиться глубокий анализ существующих направлений деятельности, его позиции на рынке, перспектив на будущее, а также тенденций развития. На основе анализа разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенную характеристику внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации. Анализ базы стратегических данных осуществляется по трем направлениям:

1) объективная оценка положения предприятия в целом;

2) исследование эффективности его работы в прошлом и настоящем; жизненность организационной структуры, система управления;

3) модель функционирования технического и технологического потенциала, предпочтение к руководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни предприятия.

Разработкой планов развития ООО «Ранн Билдинг» занимается экономист. Экономист осуществляют организацию работы по экономическому планированию, подготовку проектов текущих и перспективных планов финансово-хозяйственной деятельности организации, обоснований и расчетов к ним, обеспечивает организацию экономического анализа деятельности предприятия и участвует в разработке мероприятий по эффективному использованию материальных и трудовых ресурсов, разрабатывает финансовый план. Также в задачи экономиста ООО «Ранн Билдинг» входит доведение плановых показателей по видам деятельности до всех работников, он организует и осуществляет систематический оперативный контроль за ходом выполнения доведенных показателей, анализирует эффективность применения действующих форм материального стимулирования.

В план социального развития ООО «Ранн Билдинг» включаются следующие основные разделы.

1. Совершенствование социальной структуры трудового коллектива.

В этом разделе плана отражается обобщенная социальная характеристика коллектива, его специфические особенности. В данном разделе предусматриваются мероприятия по улучшению профессионально-квалификационной структуры работника, сокращению численности работников занятых на работах с вредными условиями труда, улучшению соотношения между неквалифицированным и квалифицированным трудом, что приводит к повышению социальной однородности труда. Здесь разрабатываются мероприятия по сокращению текучести кадров и их планомерному перемещению внутри предприятия, в том числе обусловленному внутрипрофессиональным или квалификационным, межпрофессиональным и другими видами перемещений.

2. Улучшение условий труда и охраны здоровья работников предприятия.

В этом разделе особое внимание уделяется мероприятиям по совершенствованию производственной среды, которая оказывает непосредственное влияние на здоровье, работоспособность, продолжительность жизни человека, настроение, на социально-психологический климат в коллективе. При разработке этого раздела плана особое внимание уделяется: улучшению социально-гигиенических условий труда на рабочих местах, улучшение уровня освещенности и других показателей санитарно-гигиенических условий труда по всему их комплексу; оптимизации физиологических и психологических факторов труда, под которыми понимается установление оптимальных режимов труда и отдыха, создание нормальных условий регламентированного отдыха, обеспечение здорового социально-психологического климата в коллективе, снижение производственного травматизма, а также усилению профилактики и снижению профессиональной и общей заболеваемости работников; улучшению медицинского обслуживания на предприятии.

3. Совершенствование оплаты труда, улучшение культурно-бытовых условий работников предприятия.

Здесь предусматривается не только общий рост уровня оплаты труда работников, но и установление правильных пропорций в уровне заработной платы различных категорий работников, дифференциация уровня оплаты труда внутри категорий работников в зависимости от уровня сложности и конечных результатов труда. Большое внимание уделяется усилению стимулирующей роли форм и систем оплаты труда и премирования, расширению сферы и качества нормирования труда.

4. Воспитание личности, повышение трудовой и общественной активности работников и расширение их участия в управлении производством.

Многообразие рычагов воздействия на формирование личности работника определяет и разнообразие направлений этой работы. Это, прежде всего, мероприятия, направленные на развитие социальной активности работников и повышение их роли в управлении производством, его демократизация; идейно-патриотическое воспитание, трудовое, экономическое, нравственное, правовое. Указанные виды воспитания тесно взаимодействуют между собой. Кроме того, выделяются эстетическое воспитание и культурно-массовая работа; физическая культура и спорт, физическое воспитание.

Основными задачами плана технического и организационного развития являются: обеспечение неуклонного повышения технического уровня производства и выпускаемой продукции; уровня организации производства и труда; улучшение использования трудовых ресурсов; улучшение использования производственных фондов; улучшение использования мощностей; улучшение использования сырья и материалов; улучшение использования топлива и энергии. В плане технического развития предусмотрено производство новых видов продукции, позволяющих удовлетворить потребительский спрос на продукцию обработки дерева. Кроме того, предусматривается внедрение нового высокопроизводительного оборудования, позволяющего увеличить выпуск продукции, экономить сырьевые ресурсы.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегической планирования): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Экономисты ООО «Ранн Билдинг» осуществляют организацию работы по экономическому планированию, подготовку проектов текущих и перспективных планов финансово-хозяйственной деятельности, обоснований и расчетов к ним, обеспечивают организацию экономического анализа деятельности предприятия и участвует в разработке мероприятий по эффективному использованию материальных и трудовых ресурсов, разрабатывает финансовый план. Также в задачи экономистов входит доведение плановых показателей по видам деятельности до участников. Они организуют и осуществляют систематический оперативный контроль за ходом выполнения доведенных показателей, анализирует эффективность применения действующих форм материального стимулирования.

Составление такого плана разбито на ряд этапов:

1. Бюджет производства и продаж. Самым важным в этом разделе является прогнозирование объема производства и продаж, так как именно от правильности определения этого показателя во многом зависит достоверность всего плана. Здесь учитываются такие факторы: объем производства и продаж предыдущих периодов, производственные мощности, общеэкономические показатели (личные доходы населения, уровень цен и т.д.), сезонные колебания, ценовая политика, конкуренция и т.д. Чтобы в дальнейшем было легче осуществлять контроль, бюджет продаж составляется по месяцам в натуральном и денежном выражении.

2. Бюджет расходов. Все расходы этой категории соотносятся с объемом производства и продаж. Они подразделяются на переменные и постоянные. К первым относятся, затраты на производство, транспортировку, хранение, складирование, премиальные и т.д. Постоянные - это затраты на рекламу, маркетинг и др. Все эти показатели планируются в процентах к объему продаж, оказание услуг.

3. Бюджет закупки. ООО «Ранн Билдинг» составляет план закупки в натуральных показателях по каждому из видов продукции. Необходимое для закупки количество и товара рассчитывается как сумма планируемого объема продаж и желаемого запаса продукции на конец периода за вычетом запасов готовой продукции на начало периода. Определить оптимальный запас продукции на конец периода очень важно, так как его неправильная величина может привести к нерациональному распределению оборотных средств. Этот показатель выражается в процентах к продажам следующего периода.

4. Бюджет управленческих расходов. Здесь приводятся затраты на мероприятия не связанные непосредственно с закупкой и продажей. Это содержание основных фондов непроизводственного назначения, зарплата управленческого персонала, услуги связи, налоги, включаемые в себестоимость и т.д. Обычно эти затраты носят постоянный характер, а если присутствует переменная часть, то она планируется в процентах к объему продаж (в натуральном и денежном выражении).

1.5 Информационное управление

С помощью средств вычислительной техники в бухгалтериях ООО «Ранн Билдинг» функционирует следующее программное обеспечение, разработчиком, которого является центр автоматизации системы управления предприятия (таблица 1.6).

Таблица 1.6 - Программное обеспечение ООО «Ранн Билдинг»

Источник: собственная разработка

С помощью средств вычислительной техники в ООО «Ранн Билдинг» решаются следующие задачи: бухгалтерский учет, ведение реестра владельцев именных акций предприятия, расчет и начисление дивидендов акционерам, расчеты по планированию производства, себестоимости продукции и оплате труда, планирование и расчет материальных затрат, расчет стоимости сырья и материалов, формирование статистической отчетности, оформление платежных документов, обработка банковской информации, учет реализации готовой продукции, контроль электронной проходной и пропускной системы, контроль экономической деятельности предприятия, подготовка внешнеэкономической документации, контроль исполнения договоров, подготовка ежедневных производственных сводок, ведение документации технического контроля, ведение нормативной документации по строительству, нормативно-справочных баз сметных обоснований, действующих норм расхода материалов, проектно-сметной документации, подготовка и изготовление технологической документации, подготовка внешнеэкономической документации, учет, оформление и обработка грузовых таможенных деклараций, подготовка паспортов внешнеэкономических сделок, оформление сопроводительной документации, организация рекламной деятельности, разработка прайс-листов, рекламных листков, учет информации о конкурентах, проведение полиграфических работ, печать прайсов, рекламных листов, буклетов, каталогов продукции, работа в системе “Консультант Плюс” с юридическими документами, постановлениями правительства, указами и декретами президента, методическими указаниями зарегистрированными в Минюсте по РБ и России, работа в системе “Консультант Плюс” с бухгалтерскими документами, постановлениями правительства, указами и декретами президента, методическими указаниями зарегистрированными в Минюсте по РБ, учет и контроль договоров которые заключаются на предприятии, учет кадров, ведение личных дел персонала, учет путевых листов и формирование бухгалтерской отчетности по транспортным операциям, оперативное управление международными грузоперевозками и логистика, обработка конфиденциальной информации.

В ООО «Ранн Билдинг» также установлено и эксплуатируется 5 копировальных аппаратов формата А3 и А4, и 4 многофункциональных аппарата факсимильного, копировального, сканерного и принтерного назначения. Осуществляется регулярный обмен корреспонденцией по компьютерной сети. Предприятие является абонентом Белорусской государственной компьютерной сети передачи данных “БелПАК”, являющейся подмножеством мировой сети “Интернет”, что позволяет осуществлять обмен коммерческой и технической информацией с предприятиями и организациями стран СНГ и Европы. Успешно эксплуатируется система безбумажного централизованного приема факсимильных сообщений. Активно эксплуатируется подключение по коммутируемому телефонному каналу к глобальной всемирной компьютерной сети Internet.

2. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

2.1 Анализ системы управления коллективом в ООО «Ранн Билдинг»

Одной из основных задач администрации ООО «Ранн Билдинг» является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией.

В связи с техническим перевооружением производства и внедрением новых технологических процессов, в ООО «Ранн Билдинг» выросла необходимость в повышении квалификации рабочего персонала, руководящих работников и специалистов. В соответствии с этим, обучение кадров планируется на перспективу, на основании анализа потребности в кадрах и повышении их квалификации.

Потребность в кадрах и требования к их квалификации определяют руководители структурных подразделений при анализе проблем и причин их возникновения (возраст персонала, планирование деятельности подразделения и др.). На основании анализа руководители подразделений подают в отдел кадров заявки, которые являются базой для составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Подготовка новых рабочих основных специальностей непосредственно на предприятии проводится по индивидуальной форме обучения с использованием учебных планов, разработанных специалистами предприятия по профессиям, относящимся к специфике отрасли и с учетом рекомендаций Республиканского института профессионального образования. Обучение включает в себя изучение теоретического курса и производственное обучение. Теоретическое и производственное обучение проводится в пределах рабочего времени.

В 2008 году прошло обучение 106 человек, в том числе 88 рабочих. По рабочим специальностям 63 человека прошли профессиональную подготовку, из них 31 человек подготовлен (обучен) специальности, 32 человека получили смежную специальность. В рамках проведения мероприятий по внедрению системы менеджмента качества предприятие обучило 3 специалистов, которые имеют соответствующие сертификаты экспертов - аудиторов системы менеджмента качества.

При подготовке рабочих на предприятии используют перечень профессий для подготовки рабочих на производстве и в строительстве, утвержденный Министерством образования Республики Беларусь, Министерством труда и социальной защиты Республики Беларусь, Министерством финансов Республики Беларусь и Министерством экономики Республики Беларусь № 14/25/29/56 от 28 февраля 2007 года. Переподготовка кадров осуществляется либо на предприятии, либо в учебных заведениях с отрывом от работы.

Мероприятиями развития предприятия на 2007 год предусмотрена дальнейшая работа по оптимизации численности вспомогательных рабочих, с учетом увеличения зон обслуживания, а так же оптимизация структуры аппарата управления организации.

Рассматривая систему стимулирования работников в ООО «Ранн Билдинг» необходимо понимать, что материальное стимулирование, хоть и является основным, однако далеко не единственным стимулом для эффективной работы. Для того, чтобы система стимулирующих методов была эффективной, необходимо наряду с материальным стимулирование применять и моральное. В частности, известно, что возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. В организации есть возможности для принятия самостоятельных решений, не выходящих за пределы нормы.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное.

В организации система премирования работников основывается на Положении «О премировании сотрудников ООО «Ранн Билдинг».

В соответствии с пунктом 1 Декрета Президента Республики Беларусь от 18.07.2002 г. № 17 “О некоторых вопросах регулирования оплаты труда работников” оплата труда работников, нанимателями которых являются коммерческие организации и индивидуальные предприниматели, осуществляется в порядке, определяется нанимателем, в зависимости от сложности и условий труда этих работников, их квалификации на основе Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь.

Работникам ООО «Ранн Билдинг» устанавливаются следующие виды надбавок и доплат, предусмотренные действующим законодательством:

- для рабочих, руководителей, специалистов, служащих хозрасчетных предприятий и организаций всех форм собственности устанавливается надбавка за продолжительность непрерывной работы (вознаграждений за выслугу лет, стаж работы), в размере до 20 процентов от должностного оклада по каждому работнику отдельно, согласно действующему штатному расписанию.

Выплата указанной надбавки производится дифференцируемо по стажевым группам:

от 1 до 10 лет - 10 процентов;

от 10 до 15 лет- 15 процентов;

свыше 15 лет 20 процентов.

- работникам, выполняющим у одного и того же нанимателя наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы в течение установленной законодательством продолжительности рабочего дня рабочей смены), производится доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) или вьполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размерах до тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника в зависимости от объема выполняемых работ.

Указанные доплаты не устанавливаются в случаях, когда совмещаемая работа предусмотрена в нормах трудовых затрат, обусловлена трудовым договором (входит в круг обязанностей работника) или поручается работнику в установленном законодательством порядке в связи с недостаточной загруженностью по основной работе.

Размеры доплат за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливаются нанимателем по соглашению с работником;

Помимо этого на предприятии распространена система премирования. Показателями премирования работников ООО «Ранн Билдинг» являются:

- выполнение плана по производству;

- улучшение качества продукции, соблюдение стандартов и технических условий, отсутствие претензий со стороны заказчиков;

- внесение инновационных рационализаторских предложений.

Распределение премии конкретному работнику производиться с учетом его трудового вклада в общие результаты работы. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оперативного учета. Учет показателей и условий премирования производится нарастающим итогом с начала года. Выплата премии производится на основании приказа о премировании по предприятию.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата) в ООО «Ранн Билдинг» состоит из следующих компонентов:

- тариф/оклады;

- надбавка за продолжительность непрерывной работы;

- доплаты за совмещение профессий;

- премиальные выплаты за выполнение плана по производству;

- премиальные выплаты за улучшение качества продукции, отсутствие претензий.

Прямое материальное стимулирование включает в себя условно-постоянную часть (тарифы/оклады, надбавка за продолжительность непрерывной работы) и переменную часть (различные выплаты премиального характера). При этом часть выплат носит плановый характер, а часть выплат производится из дополнительных фондов, когда средства выделяются сверхнормативно (например, премии за перевыполнение плана по товарообороту). Укрупненную структуру выплат прямого материального стимулирования в 2007-2008 гг. отражает рисунок 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура прямого материального стимулирования в ООО «Ранн Билдинг»

Источник: собственная разработка

Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) ООО «Ранн Билдинг» включает льготы, предоставляемые на основании Коллективного договора, а также дополнительные льготы, не включенные в Коллективный договор.

Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) отражена в Коллективном договоре ООО «Ранн Билдинг» и включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Республики Беларусь (например, оплата отпуска по беременности и родам, выплата пособия по уходу за ребенком до 3 лет). Кроме того, ООО «Ранн Билдинг» предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством (см. таблицу 2.1).

Таблицы 2.1 - Состав социального пакета ООО «Ранн Билдинг»

Источник: собственная разработка

Кроме того, предприятие и руководство ООО «Ранн Билдинг» выделяют средства на культурно-массовые и спортивные мероприятия. Также в данных целях используются средства профкома предприятия, ежемесячные отчисления которому составляют не менее 0,5% от фонда оплаты труда.

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

Состав методов действующей системы стимулирования позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает работодателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Отсутствие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Также следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

В отношении таких элементов системы стимулирования, как косвенное материальное и нематериальное стимулирование, необходимо отметить низкую степень формализации (регламентации) методов нематериального стимулирования, а также неразвитую систему учета применения таких методов. Это не позволяет вести полноценную статистику по стимулирующим воздействиям в разрезе конкретных сотрудников, подразделений, категорий персонала, что снижает эффективность данной формы стимулирования.

Основную часть заработной платы сотрудников составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат в рамках фактического фонда оплаты включает как непосредственно тариф (оклад), так и надбавку за выслугу лет. Размер данной надбавки закреплен в трудовых договорах с каждым сотрудником и в штатном расписании предприятия. Закрепление размера надбавки в данных документах превращает ее в существенные условия труда (уровень оплаты) по Трудовому Кодексу Республики Беларусь.

Изначальные принципы установления размеров надбавки (пропорционально тарифам/окладам по всем профессиям/должностям) в настоящее время утрачены: надбавка может увеличиваться за счет высокой квалификации, дефицитности профессии на рынке труда и т.д. Другими словами, надбавка является рудиментом в структуре заработной платы и усложняет процедуру расчета, поскольку большинство дополнительных выплат премиального характера начисляются на тариф без учета надбавки. С учетом разных пропорций тарифа и надбавки в структуре заработной платы различных категорий персонала такой подход приводит к неравномерному распределению дополнительного вознаграждения и ущемлению интересов отдельных категорий сотрудников.

Доля выплат за работу в ночное время, выходные и праздничные дни в целом соответствует плановым данным, основанным на производственном календаре (около 3,5% ФОТ - за работу в ночное время и около 1% - за работу в выходные и праздничные дни).

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет порядка 4,5-6,5%. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и не способен сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения. Для того чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, он должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Система стимулирования ООО «Ранн Билдинг» отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах:

- Устав ООО;

- Положение о премировании;

- Трудовой кодекс.

В целом, действующая система регламентации содержит необходимый и достаточный набор документов, отражающих большинство сложившихся на практике методов и форм стимулирования (в первую очередь, материального). Среди недостатков (содержательного плана) действующей системы регламентации целесообразно отметить следующие моменты:

В регламентирующих документах не отражены принципы и порядок индексации окладов/ тарифных ставок, надбавки, премиальных выплат и пересмотра системы стимулирования. Как следствие, изменения уровня оплаты производятся ситуативно, под воздействием текущих потребностей, без учета планов развития и экономической ситуации в регионе. Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций. Отсутствуют документы/разделы документов, описывающие систему нематериального стимулирования сотрудников.

Основными критериям управляемости системы стимулирования являются:

- формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования (состав заработной платы, состав соцпакета, состав методов нематериального стимулирования);

- адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных ее частей;

- согласованность и централизация систем планирования и учета состава ФЗП и соц. пакета;

- гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате;

- высокая степень регламентации системы стимулирования;

- периодический мониторинг регионального рынка труда;

- периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом.

Анализ системы стимулирования ООО «Ранн Билдинг» по данным критериям позволяет получить следующие выводы (см. таблицу 2.2).

Из данных таблицы 2.2 следует, что на данный момент управляемость системы стимулирования предприятия снижена в силу изложенных в описании текущего состояния причин и требует совершенствования.

Таблица 2.2 - Анализ системы стимулирования по критериям управляемости

Источник: собственная разработка

Совершенствование необходимо проводить по следующим направлениям:

- оптимизация структуры прямого материального стимулирования/заработной платы (с точки зрения корректировки как состава элементов заработной платы, так и соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда);

- внедрение системы оценки результатов труда - как базового принципа в системном подходе к определению размеров переменной части заработной платы;

- внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.

2.2 Разработка политики управления коллективом для ООО «Ранн Билдинг»

Рассмотрим направления оптимизации кадровой структуры и кадровой политики ООО «Ранн Билдинг».

На текущий момент в ООО «Ранн Билдинг» существует линейно-функциональная структура организации с высоким уровнем централизации (директор). Основная линейная сфера деятельности - производство и строительство - не это указывает тот факт, что практически 83% из всего количества трудового коллектива составляют рабочие. Непосредственно генеральному директору подчиняется 4 службы - сбытовая, производственная, строительно-конструкторская, планово-экономическая. Это в некоторой степени лишает директора возможности заниматься стратегическим планированием и заставляет его сосредотачиваться на текущих делах. В то же время каждый из вышеупомянутых отделов имеет своего начальника.

Помимо этого на предприятии существует еще 3 отдела, каждый из которых возглавляется начальником, начальник имеет заместителя. 4 заместителя имеет также генеральный директор. Все вышеуказанные факторы, а также то, что удельный вес работников управления составляет практически 10% от всего количества работников указывает на то, что административный аппарат слишком расширен и требует сокращения.

На предприятии четко не определены диапазоны ответственности, поскольку общую ответственность несет генеральный директор. Он же разбирает непосредственное большинство возникающих в процессе вопросов.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

Для этого необходимо ставить стратегические, а не оперативные цели перед персоналом. Данную задачу должен взять на себя генеральный директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей работы. Планируется передать полномочия по руководству сбытовой, производственной, проектно-строительная, планово-экономической служб 4 заместителям директора (заместитель по сбыту, заместитель по производству, заместитель по строительству, заместитель по экономическим вопросам).

На данном этапе планируется также временно исключить из штатного расписания должности начальников соответствующих отделов. После проведения аттестации соответствующих кадров, и при условии ее успешного прохождения планируется перевести соответствующих лиц на должности главных специалистов соответствующих отделов. Это позволит частично сократить руководящий штат, а также несколько снизить зарплату.

В свете необходимости разработки и реализации стратегических решений планируется организовать стратегический центр предприятия. Данный центр планируется создать в рамках планово-экономического отдела. Для этого старшему экономисту планово-экономического отдела будут переданы полномочия по сбору и обработке информации для разработки и реализации стратегии; разработке и внедрению инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планированию и координации работы временных проектных структур. Это позволит значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

В производстве рекомендуется осуществить подчинение главного инженера заместителю директора по производству для оперативности решаемых вопросов. Главный прораб будет подчиняться заместителю директора по строительству.

Планируется расширить сферу деятельности планово-экономического отдела, в рамках которого необходимым видится осуществление финансового планирования. Финансовый менеджмент и оптимизация денежных потоков для предприятия в кризисной ситуации являются особо перспективными направлениями, поскольку позволяют вовремя диагностировать будущие проблемы и оставляют время на поиск их решения.

Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции - такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В данном отделе планируется ввести должность менеджера по финансовой стратегии. Для этого планируется привлечь одного из экономистов отдела после соответствующей аттестации.

В ходе проведенного анализа в ООО «Ранн Билдинг» можно сделать вывод, что для укрепления кадрового состава организации, повышения эффективности деятельности аппарата управления в организации необходимо создать команду менеджеров, которая помогла бы найти выход из тяжелого состояния. Данную цель можно достичь путем использования командного менеджмента, вовлекая существующих работников предприятия.

В связи с необходимостью снижения расходов по всем сферам деятельности предприятия в кризисных условиях планируется рассмотреть возможность сокращения штата рабочих либо затрат на оплату их труда. Здесь видится возможным осуществление двух вариантов.

В первом случае можно сократить непосредственное количество рабочих и таким образом снизить расходы на оплату их труда, сохранив при этом размер заработной платы для остальных рабочих. Во втором случае, можно сохранить все рабочие места, однако снизить расходы на оплату труда путем сокращения премиальных выплат, установки неполного рабочего дня, сокращенной рабочей недели, предоставление рабочим неоплачиваемых либо частично оплачиваемых отпусков.

Следует отметить, что самым важным аспектом при проведении таких мероприятий является необходимость сохранения моральной устойчивости и удовлетворенности коллектива рабочими условиями. Для того, чтобы подготовить рабочих к структурной перестройке и возможным сокращениям вначале необходимо убедиться, а если необходимо, то и создать положительный образ руководителя. Руководитель должен ассоциироваться с надежностью, устойчивостью, профессионализмом.

Далее необходимо, чтобы работники осознали и прочувствовали положение, в котором находится организация. Для этого рекомендуется провести общее собрание и на нем доступным языком объяснить коллективу возникшие перед предприятием проблемы. Следует помнить, что необходимо избегать возможности возникновения у собравшихся чувства паники и безысходности. Для этого необходимо наметить пути выхода предприятия из кризиса и также в доступной манере довести их до рабочих предприятия.

На следующем этапе рекомендуется провести аттестацию промышленного персонала для выявления потенциальных лидеров, перспективных работников, людей, не достаточно использующих свой потенциал и рабочих, работа которых осуществляется на неудовлетворительном уровне. Помимо профессионального рекомендуется провести психологическое тестирование рабочих для выявления возможных проблем при внедрении антикризисной программы, определения уровня лояльности к нынешнему руководству и готовности к внутриорганизационным изменениям.

Кадровая политика должна быть направлена на совершенствование профессионализма всех сотрудников, рост их образовательного уровня. Помимо непосредственной пользы высокообразованных специалистов для предприятия это принесет пользу также в том, что люди будут чувствовать моральное удовлетворение от повышения уровня своего образования, а следовательно будут более устойчивы к сокращению штата либо снижению заработной платы в необходимых случаях.

С целью реализации поставленной задачи планируется в 2009 году увеличить число специалистов, имеющих высшее образование на 3 человека, специалистов, имеющих среднее специальное образование на 2 человека. В соответствии с планом продолжиться обучение работников предприятия по различным направлениям деятельности предприятия, посредством проведения семинаров, курсов повышения квалификации. В целях сокращения затрат видится возможным привлечения консультантов, преподавателей непосредственно в здание ООО «Ранн Билдинг». Почасовая оплата за проведение консультаций, семинаров такими специалистами будет значительно ниже, чем оплата курсов работникам с отрывом от производства.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Для выявления результатов образовательной деятельности рекомендуется проведение аттестации руководителей, специалистов, перетарификации рабочих основных строительных профессий не реже одного раза в 3 года. Это дает возможность оценить профессионализм, деловой уровень работников предприятия, своевременно принять корректирующие меры по устранению недостатков. Для работников - поддерживания профессионального уровня на должном уровне, продвижение по работе, включение в резерв, увеличение заработной платы.

Анализ результатов профессионального обучения, итогов аттестации специалистов, перетарификации рабочих является обязательным, он позволяет внести необходимые коррективы в дальнейший процесс повышения квалификации и профессиональной переподготовки каждого работника. Такой анализ является составной и завершающей частью проекта профессионального обучения, который позволяет гибко и точно реагировать на все изменения в производстве и потребностях в обучении каждого работника. Сроки и график проведения аттестации утверждаются генеральным директором, по согласованию с профсоюзным комитетом и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за два месяца до начала аттестации.

Помимо всего вышеперечисленного необходимым видится осуществление укрепления трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы. Внутрифирменные правила и нормы трудового распорядка для работников ООО «Ранн Билдинг» регулируются и будут регулироваться «Правилами внутреннего трудового распорядка», которые определяют порядок приема и увольнения, основные обязанности работников и администрации предприятия, трудовой распорядок дня. Соблюдение указанных Правил является обязательным для каждого работника предприятия.

В соответствии с коллективным договором предприятие в 2009 г. предоставит работникам следующие льготы: частичную оплату путевок в детские оздоровительные лагеря, выплату единовременных пособий при достижении пенсионного возраста, материальная помощь одиноким и многодетным родителям, материальная помощь неработающим пенсионерам, единовременная материальная помощь по заявлениям и др.

Все вышеуказанные мероприятия призваны повысить эффективность работы трудового коллектива ООО «Ранн Билдинг» в условиях кризисного состояния.

Рассмотрим направления совершенствование мотивации работников ООО «Ранн Билдинг».

Одним из самых действенных стимулов к труду является материальный стимул. Совершенствование системы материального стимулирования может проводиться: на всем предприятии и охватывать сотрудников всех иерархических уровней - от руководителей до рабочих; в отдельных подразделениях (например, разработка оплаты труда сотрудников отдела продаж); по уровням управления; для решения проектных задач.

Этапы совершенствования системы стимулирования персонала.

1. Диагностика действующей системы стимулирования.

2. Анализ соответствия действующей системы стимулирования целям организации, ее взаимосвязь с результатами работы сотрудников, оценка удовлетворенности сотрудников уровнем и системой оплаты труда, прозрачности системы для сотрудников, оценка затрат на фонд оплаты труда.

3. Совершенствование системы материального стимулирования.

4. Формирование требований руководства организации к новой системе стимулирования. Разработка системы базовых выплат (окладов), разработка системы переменных выплат, критериев оценки деятельности сотрудников организации, разработка системы компенсационных выплат и льгот сотрудников организации.

5. Внедрение изменений.

6. Разработка и проведение мероприятий по снижению сопротивления персонала изменениям. Внесение изменений в нормативные документы, регламентирующие систему материального вознаграждения. Результаты: прозрачность формирования фонда оплаты труда, повышение эффективности деятельности сотрудников, зависимость вознаграждения от результатов труда и уровня развития компетенций, повышение привлекательности организации на рынке труда, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников.

Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, снижения затрат на производство, выраженного в процентах для каждого работника в организации;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта

- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;

- с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, не зависящих от результатов работы;

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов.

Мероприятия по совершенствованию стимулирования труда в учреждении:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности учреждения. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.

2. Система внутриорганизационных льгот работникам учреждения: субсидирование и льготное питание; предоставление права пользования транспортом учреждения; эффективное премирование, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда.

3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, стаж работы.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению учреждением также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.

6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал учреждения и повысить его конкурентоспособность на рынке, способствуют повышению удовлетворенности работой в учреждении, улучшению взаимоотношений в коллективе, снижению текучести кадров, увеличению производительности труда, заинтересованности работников в конечных результатах деятельности конкретного подразделения и учреждения в целом. Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления, неденежное стимулирование.

Для оценки мотивации труда в ООО «Ранн Билдинг» было проведено анкетирование работников. Исследование показало, что большинство работников - 65% не совсем удовлетворены своей работой. Большинство респондентов не удовлетворяет низкая оплата труда - 38,5%, у ряда работников неудовлетворенность трудом связана с тем, что работа, по их мнению, не интересная 9,9%. В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 32 % работников. В ходе анкетирования выявлено, что 29 % работников объяснили неполную реализацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда и результатами работы. Низкий оклад как причина неполной реализации способностей была отмечена значительно меньшей частью опрошенных - всего 9%. Проведенное исследование о привлекательности работы показало, что возможность творчески работать выделило 38 % опрошенных работников.

В таблице 2.3 обозначены составляющие привлекательности служебной деятельности (исключая получение заработной платы).

В ходе исследования было проведено ранжирование факторов мотивации и демотивации. Можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (в порядке убывания): 1) положительный результат; 2) заработная плата; 3) хороший коллектив; 4) самостоятельность; 5) цель как таковая; 6) грамотный руководитель; 7) информированность и признание. Полученные данные показывают, что наиболее мотивирующими факторами являются положительный результат, заработная плата, хороший коллектив.

Таблица 2.3 - Привлекательность служебной деятельности

Источник: собственная разработка на основе анкетирования сотрудников ООО «Ранн Билдинг»

Проведенный в ходе исследования анализ выявил, что большой вес среди демотивирующих факторов имеет неинформированность. Для многих работников - 35 % из опрошенных - в высокой степени демотивирующим фактором являются неудачи в работе, на это могут косвенно влиять и критика, и отсутствие признания, и некорректность оценки работника руководителем.

Исследование показало, что одним из перспективных направлений совершенствования мотивационного механизма является моральное стимулирование: лишь 18,7% работников вполне удовлетворены системой морального стимулирования, а 39,6% - не удовлетворены совсем.

Условия труда «очень хорошо» оценили лишь 13,8% работников, «удовлетворительно» - 54,4% работников, «неудовлетворительно» - 31,8% работников. Условия для дальнейшего продвижения считают хорошими лишь 17,6% работников, поэтому продвижение по службе также относится к одному из перспективных направлений. Большая часть работников оценивают психологический климат в коллективе как нормальный - 54,9%, лишь 3,2% работников с полной занятостью считают психологический климат в коллективе неудовлетворительным. Некоторые отметили нездоровую обстановку в отделах как один из демотивирующих факторов. Выявлены следующие перспективные направления совершенствования мотивационного механизма (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Перспективные направления совершенствования мотивационного механизма

Примечание: Источник: собственная разработка

Для славянской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками или путевками со скидками. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Целесообразно организовать: «Витрину успеха» или «Доску почета», на которых вывешивать заметки, где положительно отмечается работа конкретных сотрудников. Необходимо регулярно проводить собрания, на которых похвально отмечать отличившихся сотрудников, вручать грамоты, «ставить в пример» лучших работников. Поощрения сотрудников туристическими путевками со скидками.

Эффективная система стимулирования трудового поведения и трудовой активности работника и коллективов включает не только совокупность мер поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае причинения материального ущерба, нарушений норм поведения в сфере труда. Такими санкциями могут быть замечание, выговор, увольнение, лишение премии, перевод на ниже оплачиваемую работу, возмещение стоимости ущерба и т.п. Эффективность системы стимулирования повышается за счет избирательного отношения к каждому работнику. Система материального стимулирования должна содержать показатели, которые позволяли бы определить ее эффективность. Несоответствие целевых показателей плановому уровню является сигналом для пересмотра разработанной системы материального стимулирования и проведения детального анализа создаваемого этой системой мотивационного эффекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основным видом деятельности анализируемого предприятия ООО «Ранн Билдинг» является строительство и производство кровельных изделий.

Анализ основных экономических показателей по итогам деятельности за последние два года показал, что произошло некоторое их улучшение и предприятие в 2008 г. даже получило положительную балансовую прибыль. Однако, наблюдается значительный рост убытков от внереализационных расходов, затрат на содержание объектов социальной сферы. Негативной тенденцией является замедление оборачиваемости всего капитала и готовой продукции. Это означает, что предприятие не достаточно развивает пути сбыта продукции. По результатам анализа основных финансовых коэффициентов, можно отметить, что у организации достаточно средств на оплату срочных долгов в случае предъявления их к оплате, однако в 2007 г. она не была достаточно обеспечена собственными оборотными средствами, что является одним из признаков кризисного состояния, однако в 2008 г. положение исправилось.

По итогам анализа трудовых ресурсов предприятия можно отметить, что абсолютное большинство (83%) сотрудников - это рабочие. На втором месте по численности - руководители - 10%. Наблюдается слишком большое количество руководящих работников. Помимо этого, следует отметить, что рост заработной платы руководящего состава практически в два раза превышает рост заработной платы рабочих. Таким образом, это может являться дополнительным фактором демотивации для промышленного персонала в кризисных условиях. Помимо этого отмечается более высокий рост производительности труда в сравнении с ростом заработной платы по предприятию. Однако, он все же меньше, чем рост средней заработной платы по предприятию, однако меньше роста средней заработной платы руководителей. Это еще раз подтверждает, что рабочие не имеют достаточного материального стимулирования для повышения эффективности их работы. Вместо этого повышаются заработные платы руководящего состава, что в условиях антикризисного управления является не самым рациональным решением.

Качественный анализ трудовых ресурсов показал, что лишь 8,4% работников имеют высшее образование. Основная масса имеет профессионально-техническое и среднее общее образование. В связи с наметившейся тенденцией технического перевооружения предприятия вопрос повышения образования кадрового состава является очень актуальным. С целью реализации поставленной задачи планируется в 2009 г. увеличить число специалистов, имеющих высшее образование на 3 человека, специалистов, имеющих среднее специальное образование на 2 человека.

В ООО «Ранн Билдинг» постоянно изыскиваются средства для дальнейшего технического развития производств. Согласно утвержденному плана организационно-технических мероприятий на 2008 г. было запланировано к внедрению - 17 мероприятий. Фактически полностью выполнено - 15 мероприятий; отменено - 1 мероприятие и перенесено выполнение на 2009 г. - 1 мероприятие, выполнено сверх запланированных - 5 мероприятий.

С помощью средств вычислительной техники в бухгалтериях ООО «Ранн Билдинг» функционирует следующее программное обеспечение, разработчиком, которого является центр автоматизации системы управления предприятия.

В соответствии с планом продолжиться обучение работников предприятия по различным направлениям деятельности предприятия, посредством проведения семинаров, курсов повышения квалификации. В целях сокращения затрат видится возможным привлечения консультантов, преподавателей непосредственно в здание ООО «Ранн Билдинг». Почасовая оплата за проведение консультаций, семинаров такими специалистами будет значительно ниже, чем оплата курсов работникам с отрывом от производства.

Система материального стимулирования работников основывается на Положении «О премировании сотрудников ООО «Ранн Билдинг». Помимо прямого материального стимулирования существует косвенное, которое включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций.

Анализ существующей организационной структуры показал на чрезвычайную раздутость административного аппарата, негибкость системы управления, ее оперативную направленность и сложность стратегического планирования. В системе управления прослеживается сильная загруженность генерального директора текущими вопросами. Не определены четко диапазоны ответственности. Слабая связь между подразделениями. В свете данных факторов предприятию рекомендуется провести реструктуризацию управленческой системы, усилить значение финансового планирования, сократить административный аппарат, создать команду менеджеров, которая помогла бы найти выход из тяжелого состояния. Данную цель можно достичь путем использования командного менеджмента, вовлекая существующих работников предприятия.

В связи с необходимостью снижения расходов по всем сферам деятельности предприятия в кризисных условиях планируется рассмотреть возможность сокращения штата рабочих либо затрат на оплату их труда. Это можно осуществить либо сократив непосредственно численность рабочих по итогам проведенной аттестации, либо снизив расходы на оплату труда при сохранении всех рабочих мест. Снижение расходов можно осуществить за счет сокращения премиальных выплат, установки неполного рабочего дня, сокращенной рабочей недели, предоставления рабочим неоплачиваемых либо оплачиваемых частично отпусков.

При проведении таких мероприятий необходимо сохранять высокий моральный дух коллектива путем сохранения удовлетворенности рабочих условиями труда, лояльности к вышестоящему руководству, уверенности в верности проводимой политики. Для этого рекомендуется провести общее собрание и на нем доступным языком объяснить коллективу возникшие перед предприятием проблемы. Следует помнить, что необходимо избегать возможности возникновения у собравшихся чувства паники и безысходности. Для этого необходимо наметить пути выхода предприятия из кризиса и также в доступной манере довести их до рабочих предприятия. Далее рекомендуется провести аттестацию рабочего персонала, а также психологическое тестирование для выявления возможных проблем при внедрении антикризисной программы.

В условиях трудности обеспечения высокой оплаты труда в кризисных ситуациях особое внимание рекомендуется уделить нематериальному стимулированию работников. Необходимо признавать личные достижения, указывать работнику на его ценность для организации, поощрять его развитие. Можно организовать своеобразную «Доску почета», поощрять труд почетными грамотами. Меры поощрения необходимо сочетать с обоснованной системой санкций для достижения наибольшей эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 
   

   Антикризисное управление предприятием / В. П. Ельсуков, В. С. Каменков, Б. И. Конанов, А. И. Мирониченко. - Мн.: Аверсэв, 2003. - 574 с.

   
   


2. 
   

   Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса. В кн.: Теория и практика антикризисного управления. - М.: Юнити, 2007. - 324 с.

   
   


3. 
   

   Веренич И.Е. Управление персоналом в условиях кризиса / «Управление персоналом». - № 28. - 2008. - С. 32 - 37.

   
   


4. 
   

   Демин Ю. М. Управление кадрами в кризисных ситуациях: учеб. / Ю. М. Демин. - Санкт-Петербург: Питер принт, 2004. - 219 с.

   
   


5. 
   

   Кивачук В. С. Оздоровление предприятия: экономический анализ - Мн.: Амалфея, 2002. - 384 с.

   
   


6. 
   

   Леонова, И. Оплата труда по результатам. Необходимые условия и противопоказания к внедрению / И. Леонова // Управление компанией. - 2003. - № 8. - С. 41-44.

   
   


7. 
   

   Мазаева, Н. Качество трудовой жизни - важная составляющая менеджмента / Н. Мазаева // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 3. - С. 115-121.

   
   


8. 
   

   Настольная книга работника по кадрам. 7-е изд., перераб. И доп./ Бохан В. Ф. - Мн.: Новое знание, 2007. - 432 с.

   
   


9. 
   

   Прокопчук Л. О. Стратегический менеджмент. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004. - 510 с.

   
   


10. 
    

    Ракоти, В. Дифференциация в оплате труда: ее меры и пределы / В. Ракоти // Человек и труд. - 2002. - №1. - С. 77-82.

    
    


11. 
    

    Савицкая Г. В. Экономический анализ: Учеб. - 10-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004. - 640 с.

    
    


12. 
    

    Секержицкая, Е. И. Совершенствование состава заработной платы в организациях / Е. И. Секержицкая // Заработная плата. - 2009. - № 9 (45). - С. 12-17.

    
    


13. 
    

    Справочник по трудовому праву для работников кадровой и юридической службы / Кеник К. И. - Мн.: Амалфея, 2008. - 448 с.

    
    


14. 
    

    Стратегический менеджмент. Панов А. И., Коробейников И. О. - М.: Приор, 2004. - 285 с.

    
    


15. 
    

    Суша Г. З. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2003. - 384 с.

    
    


16. 
    

    Хрипач В. Я. и др. Экономика предприятия. - Мн.: Экономпресс, 2001. - 464 с.

    
    


17. 
    

    Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учеб. пособие. - М.: МГИУ, 2008 - 456 с.

    
    


18. 
    

    Шкатулла В.И. Кадровая политика в современных условиях. Часть третья. Библиотека журнала “Кадры”. - 2005. - № 47. - С. 18-24.

    
    


19. 
    

    Экономика предприятия: Учеб. пособие / В. П. Волков, А. И. Ильин, В. И. Станкевич и др. - 2-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004 - 672 с.

    
    


20. 
    

    Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев ГВ.В. Словарь по антикризисному управлению. - М.: Дело, 2007. - 448 с.