Всесторонний анализ деятельности ОАО "Измайловская мануфактура"

ОТЧЕТ

о практике по менеджменту

на ОАО "Измайловская мануфактура"

Исполнитель:

Руководитель практики от предприятия:

Руководитель практики от университета:

Содержание:

стр.

Введение…………………………………….………………………………………..…3

Раздел 1. Характеристика предприятия...……………………………………………..4

1. 
   
   
   
   1. 
      

      Общие сведения…………………………………………………………………4

      
      
   
   
   2. 
      

      Организационно-правовая форма……………………………………………...4

      
      
   
   
   3. 
      

      Вид хозяйственной деятельности……………………………………………...4

      
      
   
   
   4. 
      

      Ассортимент вырабатываемой продукции……………………………………5

      
      
   
   
   5. 
      

      Основные поставщики сырья и потребители продукции…………………….5

      
      
   
   
   6. 
      

      Основные конкуренты…………………………………………………………..5

      
      
   
   
   7. 
      

      Режим работы …………………………………………………………………..5

      
      
   
   
   8. 
      

      Перечень профессиональных групп рабочих и специалистов……………….6

      
      
   
   
   9. 
      

      Структура предприятия………………………………………………………...8

      
      
   
   
   10. 
       

       Технико-экономические показатели работы……………………………..….10

       
       
   
   
   
   

Раздел 2. Работа в плановом отделе…...……………………………………………..10

2.1. Миссия и цели предприятия……………………………………………………..11

2.2. Оценка и анализ внешней среды………………………………………………...13

2.3. Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия………………….15

2.4. Выбор стратегии………………………………………………………………….17

2.5. Оценка стратегического плана…………………………………………………..20

2.6. Реализация стратегического плана…………………………………...…………21

Раздел 3. Работа в отделе снабжения и сбыта………………………………………22

Раздел 4. Работа в отделе труда и заработной платы……………………………….25

4.1. Разделение труда…………………………………………………………………26

4.2. Организация труда………………………………………………………………..27

4.3. Нормирование труда……………………………………………………………..28

4.4. Система стимулирования труда…………………………………………………30

4.5. Расчет заработной платы………………………………………………………...32

Раздел 5. Работа в финансовом отделе………………………………………………33

5.1. Уплотненный аналитический баланс предприятия…………………………….34

5.2. Сравнительный аналитический баланс…………………………………………36

5.3. Абсолютные показатели финансовой устойчивости…………………………..39

5.4. Оценка относительных показателей финансовой устойчивости……………...42

Раздел 6. Работа дублером руководителя……………………………………………43

Заключение……………………………………………………………………….……46

Приложения……………………………………………………………………………49

Литература……………………………………………………………………………..55

Введение

Данная работа представляет собой отчет о практике по менеджменту на ОАО "Измайловская мануфактура".

Целью практики является изучение процесса управления на данном предприятии, а также рассмотрение практики руководства предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию.

Отчет по менеджменту включает в себя следующие разделы:

1. Ознакомление с предприятием. Здесь отражаются такие особенности, как:

• 
  

  организационно-правовая форма;

  
  


• 
  

  вид хозяйственной деятельности;

  
  


• 
  

  номенклатура производимой продукции, услуг;

  
  


• 
  

  основные поставщики сырья и материалов и потребители продукции, услуг;

  
  


• 
  

  основные конкуренты;

  
  


• 
  

  объем производства;

  
  


• 
  

  структура предприятия, его цехов и подразделений;

  
  


• 
  

  численность профессиональных групп рабочих и специалистов;

  
  


• 
  

  технико-экономические показатели работы предприятия.

  
  

При этом приводятся необходимые цифровые данные, схемы и таблицы, характеризующие вышеперечисленные особенности изучаемого предприятия.

2. Работа в плановом отделе. В данном разделе рассматриваются виды планов, разрабатываемых на предприятии, формулируется миссия и основные цели предприятия. Проводится анализ влияния внешней среды на деятельность предприятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон.

В итоге определяется стратегия развития (сокращения) предприятия и проводится ее оценка путем сравнения результатов с целями.

3. Работа в отделе маркетинга (снабжения и сбыта). Следует кратко описать основные направления деятельности данной службы, привести ряд примеров организаторской работы руководителя, дать предложения по совершенствованию управления.

4. Работа в отделе труда и заработной платы. Необходимо изучить разделение труда, организацию труда основного рабочего (рабочие приемы, методы обслуживания, планирование работы), нормирование труда основного рабочего, систему стимулирования труда.

5. Работа в финансовом отделе. Используя данные бухгалтерского баланса, изучить наличие и состав источников финансирования средств предприятия. Необходимо рассмотреть основные финансовые документы и рассчитать коэффициенты финансовой устойчивости предприятия. На основе полученных данных сделать выводы, а результаты анализа использовать при определении стратегии предприятия.

6. Работа дублером руководителя. Включает ознакомление с деятельностью подразделений, подчиненных руководителю. На основе этого даются предложения по совершенствованию управления деятельностью предприятия.

В итоге отчет представляет собой комплексную оценку, дающую информацию о специализации предприятия, технологическом процессе, состоянии производственно-хозяйственной деятельности, сфере деятельности подразделений. В заключении прогнозируются перспективы развития предприятия.

Характеристика предприятия

Общие сведения.

"Измайловская хлопчатобумажная прядильно-ткацкая фабрика" основана в 1851 году. Затем путём преобразования арендного предприятия "Измайловская хлопчатобумажная прядильно-ткацкая фабрика" в соответствии с Законом РФ от 3 июля 1991 г. № 1531-1 "О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации" создано акционерное общество "Измайловская мануфактура" (далее "общество") и зарегистрировано Московской регистрационной палатой 6 апреля 1993 г., регистрационный номер 023.453.

Организационно-правовая форма.

Полное наименование общества: Открытое акционерное общество "Измайловская мануфактура". Сокращенное наименование общества: АО "Измайловская мануфактура".

Место нахождения общества (юридический адрес): Российская Федерация 105425 Москва, 3-я Парковая ул., д. 41 а.

Уставный капитал общества составляет 83902 (восемьдесят три тысячи девятьсот два) рубля. В уставном капитале данного предприятия иностранного капитала нет.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости 335.608 (трехсот тридцати пяти тысяч шестисот восьми) рублей обыкновенных именных акций. Номинальная стоимость акции 0,25 рублей.

Общество создаёт резервный фонд в размере 15 (пятнадцати) процентов от уставного капитала. Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений от достижения им установленного размера. Размер ежегодных отчислений составляет 5 (пять) процентов от чистой прибыли.

Вид хозяйственной деятельности.

Деятельность ОАО "Измайловская мануфактура" направлена на выпуск суровых хлопчатобумажных тканей (в основном, бязь и миткаль), предназначенных для изготовления постельного белья и швейных изделий. В таблице 1 представлен выпуск продукции фабрики за 1997-1999 гг. в натуральном выражении.

Таблица 1. Годовой выпуск продукции ОАО "Измайловская мануфактура".

В таблице 2 приведены объемы реализации продукции по годам в натуральном и стоимостном выражении.

Таблица 2. Реализация продукции ОАО "Измайловская мануфактура".

Ассортимент вырабатываемой продукции.

На фабрике пневмомеханическим способом вырабатывается пряжа следующих номеров: 54, 50, 40, 34, 24, 20.

Ассортимент суровых тканей каждый год обновляется. Приведем перечень вырабатываемой продукции по годам:

1. 
   

   1997 год:

   
   

• 
  

  миткаль (арт. 45);

  
  


• 
  

  бязь (арт. 262, арт. 14, арт. 127, арт. 142, арт. 4726, арт. 19);

  
  

2. 
   

   1998 год:

   
   

• 
  

  миткаль (арт. 23, арт. 043,арт. 45);

  
  


• 
  

  бязь (арт. 127, арт. 142, арт. 262, арт. 262Р, арт. 4726);

  
  


• 
  

  "птичий глаз" (арт. 4700, арт. 4700У);

  
  


• 
  

  ткань упаковочная (арт. 553);

  
  

3. 
   

   1999 год:

   
   

• 
  

  миткаль (арт. 23, арт. 023, арт. 45, арт. 0034, арт. 0043, арт. 0043Ш, арт. 0043У, арт. 1043-У, арт. 034, арт. 043, арт. 043У, арт. 043-Ш, арт. 3043);

  
  


• 
  

  бязь (арт. 142, арт. 142Р, арт. 143, арт. 147, арт. 262, арт. 262Р, арт. 262Э, арт. 0262, арт. 165, арт. 2462Э).

  
  


• 
  

  "птичий глаз" (арт. 4700, арт. 4700У, арт. 4700Ш);

  
  


• 
  

  марля (арт. 0003, арт. 0003С, арт. 03-С);

  
  


• 
  

  ткань вафельная (арт. 4577);

  
  


• 
  

  фланель (арт. 1639, арт. 1670).

  
  

Основные поставщики сырья и потребители продукции.

Фабрика не имеет возможности приобретать сырье напрямую из стран Средней Азии, поэтому пользуется услугами фирм-посредников. Основным поставщиком исходного сырья- хлопка - для предприятия является ООО "Классик + Текстиль".

На внутреннем рынке среди потребителей суровых тканей, выпускаемых ОАО "Измайловская мануфактура", можно назвать такие организации, как: ОАО "Техноткань", ОАО "Трехгорная мануфактура", ЗАО "Савва Кемикал Текстиль", ООО "Компания БК-308". На внешнем рынке: ЗАО "Ностра" (Литва) и ЗАО "Мирекс" (Чехия). Также суровые ткани экспортируются в Бельгию (г. Реккем), Словению (г. Лендава), Венгрию и Хорватию.

Основные конкуренты.

Основным конкурентом в Москве является текстильное предприятие "Трехгорная мануфактура", но только по отделочному и швейному производству, так как выпускает другой ассортимент тканей. Среди подмосковных фабрик, незначительно конкурирующих с ОАО "Измайловская мануфактура", можно назвать: ЗАО Холдинг "Серпуховской Текстиль", "Высоковская фабрика", "Куровской Текстиль", "Славия", "Воскресенский".

Режим работы предприятия.

Рабочий день руководителей и технической службы длится с 8-00 до 17-00 с перерывом на обед с 12-00 до 13-00.

Производственная часть фабрики работает в три смены:

• 
  

  утро: 7⁰⁰-15²⁰;

  
  


• 
  

  вечер: 15²⁰-22⁴⁰;

  
  


• 
  

  ночь: 22⁴⁰-7⁰⁰.

  
  

Перечень профессиональных групп рабочих и специалистов.

Общее количество работающих на данном предприятии на 1 июня 2000г. составляла 404 человека. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

1. 
   

   Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

   
   


2. 
   

   Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно- эксплуатационное управление).

   
   


3. 
   

   Инспектор по кадрам (1 чел.) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.

   
   


4. 
   

   Технический директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. В его подчинении находятся заместитель по технологии и заместитель по техническим вопросам.

   
   

4.1. Заместитель технического директора по технологии. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора фабрики. Осуществляет организационное руководство всеми работами в прядильном и ткацком производствах.

4.1.1. Начальник прядильного производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора фабрики. Осуществляет техническое руководство технологическими цехами. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.

• 
  

  Заместитель начальника прядильного производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника ткацкого производства, согласованному с техническим директором. Подчиняется начальнику прядильного производства. Распоряжения и указания заместителя начальника прядильного производства являются обязательными для всех рабочих прядильного производства, старшего мастера и сменных мастеров.

  
  


• 
  

  Старший мастер прядильного производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника прядильного производства, согласованному с техническим директором. Осуществляет техническое и организационное руководство бригадами слесарей-ремонтников по ремонту оборудования прядильного производства, рабочими мастерских по узловому ремонту, технической оснастке. В своей работе руководствуется правилами технической эксплуатации, приказами генерального директора, распоряжениями технического директора и начальника прядильного производства.

  
  


• 
  

  Сменный мастер прядильного производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника прядильного производства, согласованному с техническим директором. Мастер осуществляет общее и техническое руководство всеми рабочими, работающими в руководимой смене. Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения планового задания по всем технико-экономическим показателям, выпуска высококачественной продукции при минимальных трудовых затратах, создания благоприятных условий труда, сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки.

  
  

4.1.2. Начальник ткацкого производства. В своей работе руководствуется положениями, приказами генерального и технического директоров. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.

• 
  

  Заместитель начальника ткацкого производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника ткацкого производства, согласованному с техническим директором. Подчиняется начальнику ткацкого производства. Лично и через мастеров смен руководит всеми работами, связанными с правильной эксплуатацией, содержанием оборудования, уходом за оборудованием, его ремонтом и соблюдением технологических режимов производства.

  
  


• 
  

  Старший мастер ткацкого производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника прядильного производства, согласованному с техническим директором. Осуществляет техническое и организационное руководство приготовительным отделом ткацкого производства и всем ткацким производством. В своей работе руководствуется правилами технической эксплуатации, приказами генерального директора, распоряжениями технического директора и начальника ткацкого производства.

  
  


• 
  

  Сменный мастер ткацкого производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора предприятия по представлению начальника ткацкого производства, согласованному с техническим директором. Осуществляет общее и техническое руководство всеми рабочими, работающими в руководимой смене. Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения планового задания по всем технико-экономическим показателям, выпуска высококачественной продукции при минимальных трудовых затратах, создания благоприятных условий труда, сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки.

  
  

4.1.3. Прядильный и ткацкий контролеры. Подчиняются генеральному директору и заместителю технического директора по технологии. Под их руководством осуществляется проверка физико-механических свойств промежуточной и готовой продукции: засоренности и влажности хлопка, неравноты чесальной ленты, пряжи, плотность по утку и т.д.).

4.2. Заместитель технического директора по техническим вопросам. Подчиняется генеральному директору и техническому директору. Контролирует обеспечение фабричных цехов водой, электроэнергией и т.д. Следит за своевременным проведением ремонтов и строительства.

4.2.1. Начальник транспортного цеха. Непосредственно подчиняется генеральному директору и заместителю технического директора по техническим вопросам. Осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом и выполнение погрузочно-разгрузочных работ.

4.2.2. Начальник электроцеха. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителя технического директора. Осуществляет техническое и административное руководство цехом через электротехнический персонал по ремонту и электроснабжению.

4.2.3. Начальник паросилового цеха. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителя технического директора. Осуществляет техническое и административное руководство цехом, контроль за температурно-влажностным режимом в цехах, за коммуникациями (вода, тепло) и сантехникой.

4.2.4. Начальник ремонтно-строительного цеха. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителя технического директора. Осуществляет техническое и административное руководство цехами, технический надзор за зданиями и сооружениями предприятия. Руководит работами по капитальному ремонту и капитальному строительству. В его ведении находится столярная мастерская и пилорама.

5. 
   

   Начальник контрольной режимной службы (КРС). Назначается приказом генерального директора и подчиняется ему. Следит за правильностью соблюдения режима работы фирм, арендующих помещения фабрики. Обязан организовывать не менее двух раз в год проверку работоспособности средств и систем пожаротушения с оформлением акта. Следит за соблюдением экологических требований на фабрике. Регулярно осуществляет проверки КРС с целью выявлений нарушений дисциплины.

   
   


6. 
   

   Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

   
   


7. 
   

   Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

   
   

На предприятии создан Совет директоров, в который входят генеральный директор, коммерческий директор, технический директор и главный бухгалтер.

Структура предприятия.

ОАО "Измайловская мануфактура" имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 1).

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

рис. 1. Структура ОАО "Измайловская мануфактура".

Структура ОАО основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

1. 
   

   Четкое разделение труда.

   
   


2. 
   

   Иерархичность уровней управления.

   
   


3. 
   

   Наличие стройной системы правил и стандартов.

   
   


4. 
   

   Дух формальной обезличенности.

   
   


5. 
   

   Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

   
   

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

Технико-экономические показатели работы предприятия.

ОАО "Измайловская мануфактура" осуществляет учет готовой продукции по фактической себестоимости. Реализация продукции (работ, услуг) и ее выручка учитывается при формировании финансовых результатов по мере отгрузки, а для целей налогообложения по мере оплаты отгруженной продукции.

Поставки продукции, выпускаемой ОАО, на внутренний рынок составили 40%, по экспорту 60%.

Таблица 3. Основные показатели ОАО "Измайловская мануфактура".

Работа в плановом отделе

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

На рис.2 представлена блок-схема стратегического планирования.

Рис. 2. Блок-схема процесса стратегического планирования.

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации — чётко выраженная причина её существования — обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Миссия ОАО "Измайловская мануфактура":

"Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения фирм-потребителей высококачественными суровыми хлопчатобумажными тканями, предназначенных для изготовления постельного белья и швейных изделий, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия".

Цели предприятия.

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

1. 
   

   Цели должны быть конкретными и измеримыми.

   
   


2. 
   

   Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

   
   

• 
  

  пять лет и больше — долгосрочная цель;

  
  


• 
  

  от одного до пяти лет — среднесрочная цель;

  
  


• 
  

  до одного года — краткосрочная цель.

  
  

3. 
   

   Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

   
   


4. 
   

   Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

   
   

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

Основной целью ОАО "Измайловская мануфактура" является наращивание объемов производства, а именно: увеличение объема реализации суровых хлопчатобумажных тканей в 2000 г. на 25% по сравнению с 1999 г., то есть с 8284 тыс. пог. м до 10355 тыс. пог. м.

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализации до 2001 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:

1. 
   

   Освободить арендуемое помещение и подготовить его под ткацкий цех.

   
   


2. 
   

   Закупить необходимое оборудование.

   
   


3. 
   

   С начала 2000 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.

   
   


4. 
   

   Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.

   
   


5. 
   

   Разработать новый ассортимент суровых тканей с учетом технических возможностей предприятия, спроса потребителей и др. факторов.

   
   


6. 
   

   В течение I квартала 2000 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции, то есть не меньше 2590 тыс. пог. м.

   
   

Рис. 3. Дерево целей ОАО "Измайловская мануфактура".

На рис. 3 представлен перечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели ОАО "Измайловская мануфактура" по увеличению объемов реализации выпускаемой продукции. Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

1) Коммерческий директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортименте тканей и объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает техническому директору. Затем начальники прядильного и ткацкого производств делают необходимые расчеты и определяют, сможет ли фабрика выпустить необходимые ткани в требуемом объеме и за какой срок. Если предприятие может выполнить заказ, что подтверждает генеральный директор, тогда коммерческий директор заключает контракт с потребителем при взаимном согласии обеих сторон, и фабрика, таким образом, обеспечена заказом.

2) Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается генеральным директором, который подписывает приказ о приеме.

3) За техническим состоянием оборудования прядильного и ткацкого производства следят соответственно начальник этих отделов. Поэтому они доводят до сведения заместителя технического директора по технологии о состоянии оборудования, необходимости его обновления, нехватке сырья и других проблемах, связанных с выпуском продукции. Заместитель технического директора сообщает об этом техническому директору, который в свою очередь выносит обсуждение на совет директоров.

4) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичную продукцию конкурентов, работа с поставщиками и потребителями, — осуществляет отдел снабжения и сбыта. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию ОАО.

В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути — это повышение качества продукции и снижение цены. Но по качеству суровых тканей "Измайловская мануфактура" в настоящее время является самым лучшим предприятием на внутреннем рынке. А цену на свою продукцию фабрика не снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конкуренции, предпочитая изменить ассортимент выпускаемой продукции.

Оценка и анализ внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды выделяют в семь областей:

1. 
   

   Экономические факторы:

   
   

1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на хлопок, то увеличиться себестоимость суровых тканей, выпускаемых ОАО. Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество тканей.

2) Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений. Принятый в Москве налог с продаж (ставка 4%) повлек к повышению цен на продукцию, что стало еще одним препятствием для успешной реализации товара.

3) Как видно из баланса, "Измайловская мануфактура" пользуется кредитами банков (см. приложение 1 и 2). Но не имеет просроченных задолженностей, что характеризует ОАО с положительной стороны.

4) При совершении сделок с зарубежными покупателями оплата за продукцию производится в долларах. Учитывая, что ежегодно фабрика экспортирует 60% всего выпускаемого объема суровых тканей, можно сказать, что рост курса доллара обеспечивает фабрике получение большей прибыли от реализации.

5) Работая с зарубежными покупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются базисные условия поставки продукции. Если ОАО берет на себя транспортировку товара до границы и занимается его растаможкой при вывозе из России, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимость услуг по доставке.

Роста же тарифных ставок на ввозимое в Россию сырье, в частности хлопок, приведет к увеличению цен на рынке, что невыгодно предприятию.

2. 
   

   Политические факторы:

   
   

1) Деятельность ОАО "Измайловская мануфактура" непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РФ.

2) Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.

3) Существует система взаимозачетов, например, по электроэнергии. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный товар.

3. 
   

   Рыночные факторы.

   
   

1) На внутреннем рынке ОАО занимает достаточно твердую позицию, и фабрики, выпускающие аналогичную продукцию, не составляют сильной конкуренции.

2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают предприятию достаточный портфель заказов и гарантированный доход.

3) Демографический фактор (то есть изменение возрастного состава населения) не оказывает влияние на спрос на спрос на суровые ткани, так как из них выпускаются такие готовые изделия, как: постельное белье, спецодежда, тенты, палатки и т.д.

4) Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию ОАО.

4. 
   

   Факторы конкуренции.

   
   

ОАО может отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других предприятий.

Однако фабрика придерживается следующей политики: если на рынке цены на суровые ткани снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.

5. 
   

   Технологические факторы.

   
   

На данный момент, несмотря на то, что достаточное количество оборудования устарело, предприятие выпускает продукцию, конкурентоспособную по качеству и цене. Планируемое же расширение и обновление производства, внедрение новых технологий позволит предприятию работать более эффективно и повысить спрос на продукцию.

6. 
   

   Международные факторы.

   
   

Как уже говорилось, ОАО имеет международные связи с потребителями своей продукции в Литве, Чехии, Венгрии, Хорватии, Словении, Бельгии. Но эти страны являются лишь посредниками для продажи тканей странам Западной Европы. Предприятие не имеет выхода со своей продукцией на рынок Европы, так как нет необходимых связей.

Одной из проблем для предприятия являются высокие цены на сырье, которое приходится покупать у фирм-посредников. Незнание рынка Средней Азии не позволяет закупать хлопок напрямую и по более дешевой цене.

7. 
   

   Факторы социального поведения.

   
   

Предприятие с 90-х гг. столкнулось с проблемой недостатка рабочей силы, так как жители Москвы неохотно идут работать на фабрику. В большей степени это объясняется материальным фактором: недостаточно высокая заработная плата за работу на вредном производстве.

ОАО получило разрешение Правительства Москвы на привлечение рабочих из областей. На данный момент из 404 человек, работающих на предприятии, 100 человек приезжие.

При этом на балансе предприятия находится содержание двух объектов социально-культурной сферы (общежития). Всеми вопросами, связанными с жилищно-коммунальным хозяйством, занимается жилищно-эксплуатационное управление (ЖЭУ) фабрики.

Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия.

После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

1. 
   

   Маркетинг.

   
   

Как таковой службы маркетинга на предприятии нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта. Данная служба обеспечивает фабрику заказами и способствует реализации выпущенной продукции. Однако для увеличения спроса на суровые ткани, производимые ОАО, и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на ОАО не осуществляется.

2. 
   

   Финансы.

   
   

Можно сказать о следующих недостатках в работе ОАО "Измайловская мануфактура":

• 
  

  наличие краткосрочных кредитов банка в 1997-1999 гг., и резкое их увеличение в 1998г.;

  
  


• 
  

  рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз, или на 5467 тыс. руб.;

  
  


• 
  

  увеличение краткосрочной кредиторской задолженности с 2084 тыс. руб. в 1997 г. до 5043 тыс. руб. в 1999 г., то есть в 2,4 раза.

  
  

Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов, а также полное погашение в 1998 г. векселей выданных и в 1999 г. векселей выданных и полученных.

За 1998 год финансовое положение ОАО улучшилось, так как сумма финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, выросла на 249 тыс. руб., или на 0,8%. В следующем году сумма данных ресурсов по сравнению с 1998 г. увеличилась на 3467 тыс. руб., или на 11,3%, что является положительным моментом в деятельности предприятия.

Предприятие испытывало трудности на протяжении всего исследуемого периода, так как к концу 1997 г. убытки составили 4881 тыс. руб., к концу 1998 г. — 4585 тыс. руб. и к концу 1999 г. — 2460 тыс. руб.

Однако и в 1998, и в 1999 гг. было обеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования.

Можно сделать вывод, что кредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формирования запасов.

В целом, наиболее удачным для ОАО в плане финансовой устойчивости был 1998 год. Однако по типу финансовой устойчивости предприятие на данный момент характеризуется как абсолютно устойчивое, то есть относится к первому типу.

3. 
   

   Производство.

   
   

Предприятие не может производить суровые ткани по более низкой цене, чем конкуренты. Это объясняется тем, что цены на аналогичные ткани предприятий-конкурентов ненамного отличаются от стоимости суровых тканей ОАО. Если фабрика увеличит цену на ткани, то она не будет реализована. Фабрика может увеличить спрос на свою продукцию только за счет повышения качества выпускаемых суровых тканей.

Положительным моментом в работе ОАО является то, что предприятие имеет возможность смены и расширения ассортимента вырабатываемых тканей в соответствии с потребностями заказчиков.

Структура и возрастной состав оборудования.

На ОАО "Измайловская мануфактура" осуществляется как прядильное, так и ткацкое производство. Оборудование, задействованное в производстве, является отечественным, кроме пневмомеханических прядильных машин БД-200 (Чехия).

Возрастной состав оборудования достаточно большой:

1. 
   

   прядильное оборудование установлено в 1977-1980 гг.

   
   


2. 
   

   ткацкое оборудование работает с 1985 г.

   
   

Положительным моментом является закупка и установка ткацких станков СТБ-200 в 1992 году, и полное обновление оборудования сортировочно-трепального отдела в 2000 г. (изменение технологии).

В настоящее время руководство ОАО планирует задействовать одно из помещений фабрики, сдаваемых в аренду, под ткацкий зал и увеличить тем самым количество ткацких цехов до трех. Также планируется докупить необходимое оборудование и расширить ассортимент. При этом предприятие может позволить себе приобрести только отечественное оборудование, так как импортное очень дорогостоящее, и его установка связана с инженерным переоснащением, то есть требует большой реконструкции.

Законсервированного оборудования в специально отведенных помещениях предприятие не имеет. Но существует недозагрузка оборудования в связи с нехваткой рабочей силы. В прядильном производстве простаивает следующее технологическое оборудование:

1. 
   

   Сортировочно-трепальный цех: из 5 трепальных машин Т-16 работает 2.

   
   


2. 
   

   Чесальный цех: из 16 чесальных машин марки ЧМД работает только 7.

   
   


3. 
   

   Ленточный цех: всего 9 ленточных аппаратов марки Л2-220-50, в работе — 5.

   
   


4. 
   

   Прядильный цех: в работе находится 5 пневмомеханических прядильных машин марки БД-200, всего — 29 машин.

   
   

Поэтому главной проблемой фабрики является недостаток производственной рабочей силы, и как следствие, — неполное использование производственных мощностей.

4. 
   

   Кадры.

   
   

Оценка квалификации кадров показала, что из 32 руководителей с высшим образованием 14 человек, из 10 специалистов — 5 человек.

Из всех рабочих среднетехническое образование только у 4 человек, остальные имеют среднее образование.

На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.

Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

5. 
   

   Имидж предприятия.

   
   

Репутация ОАО поддерживается путем выпуска качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.

Выбор стратегии предприятия.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.

Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 4).

Доля на рынке

высокая низкая

Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

§ + + + крупные денежные поступления

§ + небольшие денежные поступления

§ - - - крупные денежные затраты

§ - небольшие денежные затраты

Портфель ОАО "Измайловская мануфактура" включает следующие бизнес единицы:

• 
  

  Продукция вида А: суровые ткани: "птичий глаз", ткань вафельная, марля;

  
  


• 
  

  Продукция вида В: суровые ткани: миткаль и бязь;

  
  


• 
  

  Продукция вида С: суровая ткань - фланель.

  
  

После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):

1. 
   

   Продукция вида А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

   
   

По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".

Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, модификацию продукта, использовать интенсивный метод его распределения.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.

2. 
   

   Продукция вида В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

   
   

"Денежные коровы" дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие продукции-"звёзд" и продукции "с вопросом".

Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

3. 
   

   Продукция вида С относится к категории товаров "с вопросом", которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

   
   

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

4. 
   

   Портфель фабрики не содержит продукции-"собак", которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

   
   

При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

ОАО "Измайловская мануфактура" занимает достаточно большую долю рынка. При этом выпускаемые суровые ткани по качеству являются лучшими по сравнению с продукцией предприятий-конкурентов. Большое количество продукции предприятие выпускает на заказ, поэтому спрос на нее достаточно стабилен. Следовательно, активная работа на рынке способствует дальнейшему укреплению позиций фабрики.

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ ОАО с её помощью (рис. 5).

Итак, ОАО имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным внутренним потенциалом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фабрика не располагает средствами, чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны ОАО "Измайловская мануфактура", а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее преемлемой стратегической альтернативой для фабрики являтеся общая стратегия конкуренции.

Предприятие существует на рынке суровых тканей более ста лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в настоящих условиях (рост конкуренции, проблемы с сырьем, повышение налогов и т. д.) увеличить объем реализации производимой продукции не так легко.

Исходя из анализа портфеля продукции ОАО очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новых тканей в базовой отрасли при использовании существующих технологий.

При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.

Рис. 5. Матрица Томпсона-Стрикленда.

Оценка стратегического плана.

Стратегическое планирование — это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Стратегия, выбранная для ОАО является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимое оборудование, а также собирается закупать новое и увеличивать объем производственных площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем выпуска продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.

2. 
   

   Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

   
   

Степень риска при расширении ассортимента невелика, так как новый ассортимент формируется с учетом сезонности, а также потребностей постоянных заказчиков.

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Для реализации выбранной стратегии ОАО обладает достаточными техническими ресурсами и необходимыми сырьевыми ресурсами. Но при этом испытывает недостаток трудовых ресурсов. То есть необходимо привлекать производственных рабочих, с тем чтобы обеспечить оптимальную работу оборудования при полной производственной мощности.

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсифекации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции ОАО.

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фабрики, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия, и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Тактический план на первый квартал 2000 года:

1. 
   

   Освободить арендуемое помещение под ткацкий цех.

   
   


2. 
   

   Договориться с поставщиками о закупке необходимого оборудования (цена, количество, условия поставок, сроки и т. д.).

   
   


3. 
   

   Выделить средства, необходимые для осуществления второго пункта.

   
   

После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.

Цель ОАО непосредственно связана с удовлетворением потребностей потребителей. Поэтому предприятие осуществляет политику выпуска высококачественных суровых тканей за счет высокой организации производства и слаженной работы руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений. Например, начальник прядильного производства проводит исследовательские работы по снижению обрывности в прядении, улучшению качества выпускаемой продукции. Также фабрика проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.

Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Так, при неисправности ткацкого станка ткачиха должна сообщать об этом начальнику ткацкого производства, который сам установит причину неполадки и даст соответствующие указания своим подчиненным.

Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Например, объем выпуска суровых тканей ограничен пограничным объемом производства, больше которого фабрика выпустить не может. Поэтому правилом фабрики является заключение контрактов на выпуск того количества продукции, которое может произвести.

Работа в отделе снабжения и сбыта

Система сбыта служит связующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующие функции:

1. 
   

   оценка перспектив — поиск новых перспективных направлений сбыта продукции;

   
   


2. 
   

   продажи — практическая реализация искусства торговли — подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;

   
   


3. 
   

   услуги — оказание различных услуг потребителям — консультации по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;

   
   


4. 
   

   сбор информации — участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;

   
   

На ОАО "Измайловская мануфактура" отдел снабжения и сбыта осуществляет следующие виды деятельности:

1. 
   

   работа с поставщиками сырья (хлопка) и оборудования;

   
   


2. 
   

   работа со сложившимся кругом покупателей;

   
   


3. 
   

   работа с посредниками на зарубежном рынке;

   
   


4. 
   

   поиск новых покупателей на внутреннем рынке;

   
   


5. 
   

   изучение цен предприятий-конкурентов на аналогичную продукцию;

   
   


6. 
   

   планирование ассортимента в зависимости от требований рынка (сезонность, мода).

   
   

Общей целью данной службы на ОАО является достижение главной цели фабрики — увеличение объемов реализации суровых тканей, выпускаемых ОАО. То есть ее деятельность направлена на продажу как можно большего количества продукции.

Отделом снабжения и сбыта руководит коммерческий директор, в подчинении которого находятся два товароведа.

Коммерческий директор занимается заключением сделок по закупке сырья, продаже суровых тканей, выпускаемых фабрикой. Обговаривает количество продукции, цену, сроки и условия поставок, осуществляет контроль за отгрузкой продукции. А также занимается изучением цен на суровые ткани на рынке и формированием плана по ассортименту, согласно с потребностями потребителей.

Товаровед предоставляет коммерческому директору сведения о выработке суровой ткани и наличии продукции на складе, предупреждает его об отгрузке товара. При экспорте суровых тканей занимается оформлением необходимых документов.

Отдел снабжения и сбыта выполняет оперативные планы. Это связано с тем, что фабрика выпускает продукцию, которая не является готовой и не может продаваться конечному потребителю в розницу, так как суровые ткани должны подвергаться дополнительной обработке и отделке. Предприятие работает, в основном, за счет заказов, поэтому сложно строить долгосрочные стратегические планы.

В работе данного отдела, как и на всем предприятии в целом, не используется метод управления по целям. Однако товароведы могут вносить коммерческому директору свои предложения, связанные с реализацией и отгрузкой продукции. Но все организационные вопросы, связанные с работой службы, решает коммерческий директор. От его подчиненных требуется лишь предоставление необходимой информации, а не решение конкретных задач.

Например, фирма решила приобрести у ОАО "Измайловская мануфактура" определенное количество суровых тканей. Тогда коммерческий директор дает задание товароведам предоставить информацию об объеме выпускаемых суровых тканей и их наличии на складе. Имея эти данные, коммерческий директор может обсудить с фирмой объем поставки.

Если необходимое количество продукции находится на складе, то обговаривают цену, время и условия поставки. Если нужного количества товара на данный момент на складе нет, то фабрикой может приняться заказ на выпуск необходимого объема суровых тканей.

Но при заключении любой сделки коммерческий директор всегда соизмеряет предложения с возможностями предприятия, так как существует пограничный объем производства.

В случае принятия окончательного решения заключенный договор (партия на сумму более 10 тыс. руб.) или контракт подписывается генеральным директором.

При сделке, совершаемой на внутреннем рынке, товародвижение осуществляется напрямую от производителя к компании-покупателю (см. рис. 6).

Рис. 6. Канал нулевого уровня распределения.

На рис. 7показано движение товара в случае экспорта суровых тканей, когда ОАО продает их промышленному дилеру (организации, которая затем перепродает товары фирмам-потребителям).

Рис.7. Одноуровневый канал распределения.

Условия поставки товара могут быть разными. Если сделка заключена на внутреннем рынке, то предприятие может само отгрузить продукцию автотранспортом. Если же покупатель является экспортером, то ОАО в соответствии с "Инкотермс-2000" предпочитает такой вид базисных условий поставки, как FCA (Free Carrier) - свободно у перевозчика, то есть транспорт оплачивается покупателем продукции.

Предприятия конкурируют за получение заказов от потребителей, следовательно, коммерческий директор должен уделять особое внимание тому, чтобы вовремя обратиться к нужным потребителям в нужное время и надлежащим образом. При работе он применяет такой способ как беседа с возможным покупателем лично или по телефону. То есть коммерческий директор, с одной стороны, работает, не выходя из офиса, при помощи телефона и принимает потребителей. А с другой стороны, осуществляет поездки для встреч с потребителями. Это означает проведение прямой торговой деятельности.

В отделе снабжения и сбыта оплата труда осуществляется следующим способом. Товароведам выплачивается регулярная заработная плата и пособия. Оплата труда коммерческого директора складывается из четырех компонентов — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребностям работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

По степени важности и роли различных видов вознаграждений можно сказать, что самый значимый стимул — материальный, за ним следует возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание.

Руководство ОАО получает информацию о деятельности отдела снабжения и сбыта из торговых отчетов о результатах деятельности. Данный отчет составляется раз в месяц и в нем указывается (в стоимостном выражении) объемы реализованной и отгруженной продукции, общая прибыль и накладные расходы.

Отдел снабжения и сбыта данного предприятия не выполняет всю необходимую работу для достижения цели по увеличению объема реализации. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта с помощью следующих средств:

• 
  

  скидки с цены на продукцию;

  
  


• 
  

  продажа на определенных условиях;

  
  


• 
  

  коммерческие выставки и др.

  
  

Для более эффективной работы предприятия, а именно, для роста спроса на суровые ткани, можно создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта и выполнял следующие функции:

1. 
   

   информационная: сбор информации, полученной в ходе маркетингового исследования, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и др. субъектах и факторов маркетинговой среды;

   
   


2. 
   

   продвижение (разработка и распространение обращений к покупателям):

   
   

• 
  

  реклама;

  
  


• 
  

  стимулирование сбыта;

  
  


• 
  

  связи с общественностью и публикации в прессе (паблик рилейшнз);

  
  

3. 
   

   разработка стратегий и планов маркетинга.

   
   

В этом случае, изучив ситуацию на рынке в целом, спрос на суровые ткани, своих конкурентов, а также проведя рекламную компанию, предприятие сможет более конкретно и на более длительный срок планировать свою деятельность и добиться значительного роста объемов реализованной продукции.

Работа в отделе труда и заработной платы.

Рассмотрим важнейшие направления организации труда на примере одного из основных цехов ОАО "Измайловская мануфактура" — прядильного цеха.

Прядильный цех имеет большое количество оборудования и значительную численность обслуживающего персонала, так как является одним из основных на фабрике. Поэтому на долю этого цеха приходится от 42 до 60% всех трудовых затрат в прядении. Следовательно, большое внимание уделяется повышению производительности прядильных машин и организации труда в прядильном цехе.

Рассмотрим организацию и нормирование труда прядильщицы на пневмомеханической машине БД-200 при выработке пряжи линейной плотности 50 текс.

Пневмомеханический способ прядения имеет ряд существенных преимуществ перед кольцевым способом.

При пневмомеханическом способе прядения процессы кручения и наматывания осуществляются раздельно. Это позволяет использовать вращающиеся головки небольшого размера, частота вращения которых может во много раз выше, чем частота вращения прядильного веретена. Пневмомеханическая прядильная машина типа БД-200 работает непрерывно, так как съем бобин с пряжей осуществляется на ходу машины. Пряжу вырабатывают непосредственно из ленты с ленточной машины, что исключает операцию формирования ровницы на ровничных машинах. Пряжу можно наматывать на бобины больших размеров. Это позволяет исключить последующую дорогостоящую операцию — перематывание пряжи на мотальных машинах.

Таблица 4. Примерный график ухода за пневмомеханической прядильной

машиной БД-200.

Разделение труда.

На текстильном предприятии весь промышленно-производственный персонал подразделяется на различные функциональные группы и подгруппы в зависимости от характера выполняемых функций отдельных работников.

Разделение труда должно быть рациональным, то есть должно способствовать приобретению необходимых навыков и автоматизма по выполнению определённых видов работ, что приводит к росту производительности труда. Но, в то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей может привести к монотонности труда, а, следовательно, к снижению производительности.

Для достижения эффективности разделения труда необходимо, чтобы каждый рабочий, независимо от выполняемых им операций, был полностью загружен в течение всего рабочего дня.

Чтобы обеспечить выполнение перечисленных выше условий, в цехе трудятся как основные, так и вспомогательные рабочие.

Основными рабочими в прядильном цехе являются прядильщицы и съёмщицы. Они выполняют все основные работы по поддержанию технологического процесса на машинах. Для осуществления нормального, бесперебойного технологического процесса им помогают вспомогательные рабочие, выполняющие различные работы.

В прядильном цехе организация труда распределена следующим образом:

1. 
   

   Прядильщица выполняет все основные (срочные) работы для поддержания бесперебойного технологического процесса (ликвидация обрывов мычки и пряжи, обмахивание), а также съем пряжи.

   
   


2. 
   

   Помощник мастера БД-200 осуществляет текущий (мелкий) ремонт.

   
   


3. 
   

   Чистильщик проводит чистку прядильных машин.

   
   


4. 
   

   Слесарь-ремонтник занимается средним и капитальным ремонтом БД.

   
   


5. 
   

   Транспортировщик пряжи осуществляет транспортировку выработанной пряжи из прядильного цеха.

   
   

Организация труда прядильщицы.

Трудовой процесс состоит из отдельных рабочих приёмов, которые должны быть рациональными и быстро выполняться. Для этого разработаны специальные документы, содержащие описание приёмов и нормативное время на их выполнение для определённых профессий.

Таблица 5. Способ обслуживания прядильщицы.

Большое значение в организации труда придаётся тому, насколько хорошо прядильщица владеет передовыми рабочими приёмами и умеет планировать свою работу. Так как прядильщица является многостаночницей, то главной целью планирования для неё является выбор оптимального способа обслуживания. При этом маршрут, которым пользуется прядильщица, должен быть выбран правильно, чтобы сократить продолжительность обхода. Это связано с тем, что чем меньше продолжительность обхода и чем он равномернее, тем меньше перерывов из-за совпадений при обрывах на отдельных веретёнах, а, следовательно, меньше потери сырья. Выбранный способ обслуживания и его обоснование содержатся в таблице 5 (стр. 27).

При правильной организации рабочего места облегчается выполнение рабочих приёмов, а также планирование работы. Для рациональной организации рабочего места обслуживаемые прядильщицей машины должны находиться в одном ряду. Это позволит избежать лишних переходов через центральный проход.

Рабочее место прядильщицы должно обеспечиваться необходимым инструментом для обмахивания и чистки машины (кисточки, чистильные планки, щётки для обмахивания и подметания пола, суконка, крючки для снятия намотов и т.п.), запасными бегунками, ящиком для отходов. Необходимо бесперебойно снабжать рабочее место достаточным количеством ленты. На рабочем месте должна быть сигнализация для вызова помощника мастера и других вспомогательных рабочих. Прядильщица должна правильно организовать приём и сдачу смены, так как от этого в значительной мере зависит успешность её работы.

Основные условия работы в прядильном цехе приведены в таблице 6.

Таблица 6. Условия работы в прядильном цехе.

Особое значение имеет обеспечение в производстве соответствующих условий труда, выполнение мероприятий техники безопасности и обеспечение санитарно-гигиенических, психофизиологических, эстетических и социальных условий, так как всё это оказывает влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.

Нормирование труда основного рабочего.

Характеристика машины.

Число прядильных камер на машине М…………………………………………200

Частота вращения прядильных камер n_к, об/мин..…………………………..31 000

Габаритные размеры, мм:

Длина……………………………………………………………………..……..17060

Ширина……………………………………………………………………..…….1115

Характеристика заправки и продукции.

Число кручений пряжи К на 1 м…………………………………………………690

Линейная плотность ленты Т_л, ктекс……………………………………………..3,9

Масса ленты в тазу m_л, г………………………………………………………...3000

Масса пряжи на бобине m_б, г………………………………………………..….1500

Число обрывов пряжи на 1000 камер в час ч_о.н.…………………………………..60

Число обрывов ленты на 1000 камер в час ч_о.л.……………………………………5

Характеристика организационных условий.

Продолжительность смены Т_см, мин…………………………………………….480

Скорость передвижения прядильщицы V_р, м/с………………………………….0,7

Коэффициент, учитывающий неравномерность обходов, К_обх…………………1,7

Число рабочих при чистке и заправке прядильных камер ч_у……………………..1

Число смен работы машин К_см……………………………………………………...3

Расчет.

I. Теоретическая производительность:

1.1. Прядильной камеры, кг/час:

А=60×n_к×Т_пр/(К×10⁶)=60×31000×50/(690×10⁶)=0,1348 кг/час или 134,8 г/час.

1.2. Теоретическая производительность машины А'=А×М=0,1348×200=26,96 кг/час.

II. Коэффициент полезного времени.

Коэффициент полезного времени прядильной машины К_пв=К_а×К_б×К_н.

Коэффициент К_а на машинах БД-200 равен 1, так как работы, связанные с питанием машины, поддержанием процесса производства и снятием продукции, производятся на ходу машины, поэтому К_пв=К_б×К_н.

2.1. Машинное время наработки бобины:

t_м=60×m_б/А=60×1500/134,8=667,742 мин=11,13 часа.

2.2. Время обслуживания рабочего места Т_об, мин:

• 
  

  текущий ремонт и профилактический осмотр - 10;

  
  


• 
  

  чистка и заправка прядильных камер и пуск машины в работу - 26,67.

  
  

Итого 26,67 мин.

2.3. Коэффициент К_б определяем по следующей формуле:

К_б=(Т_см-Т_б)/Т_см=(480-26,67)/480=0,944.

2.4. Определим занятость прядильщицы (на 100 камер за смену). Для этого рассчитаем повторяемость рабочих приемов на 100 камер за смену:

• 
  

  Число смен сработанного таза: Ч_т=А×К_б×Т_см×100/m_л=134,8×0,944×8×100/3000=34.

  
  


• 
  

  Число случаев ликвидации обрыва ленты:

  
  

Ч_о.л.=0,1×ч_о.л.×Т_см×К_б=0,1×5×8×0,944=4.

• 
  

  Число случаев ликвидации обрыва пряжи:

  
  

Ч_о.н.=0,1×ч_о.н.×Т_см×К_б=0,1×60×8×0,944=45.

• 
  

  Число снятий наработанной бобины:

  
  

Ч_б=А×К_б×Т_см×100/m_б=134,8×0,944×8×100/1500=68.

• 
  

  Число чисток и заправок прядильных камер:

  
  

Ч_ч=М/(К_см×ч_у×2)=200/(3×1×2)=33,3.

Таблица 7. Время загруженности прядильщицы Т_з.р.

2.5. Число обслуживаемых камер (зона обслуживания прядильщицы):

n_max=Т_см×100×К_з.р.×К_д/Т_з.р.,

где Т_з.р.— время занятости прядильщицы на одну камеру за смену без учета времени на переходы и активное наблюдение, мин; К_з.р.— коэффициент, учитывающий занятость прядильщицы без учета времени на переходы и активное наблюдение (0,8); К_д— коэффициент, учитывающий микропаузы в работе и возможные отклонения фактического времени занятости от его средних значений (принимается 0,97).

n_max=480×100×0,8×0,97/55,742=668, принимаем Н₀=600 камер (три машины, так как на одной машине 200 камер).

2. 
   
   
   
   11. 
       

       Длина маршрута при Н_о=600 камер=3 машины.

       
       
   
   
   
   

L_м=1,1×(4×д+6×ш+6×пр)=1,1×(4×17,060+6×1,115+6×0,7)=87 м,

где д — длина машины;

ш — ширина машины;

пр — ширина прохода.

Рис. 8. Схема маршрута прядильщицы.

2.7. Время загруженности прядильщицы на одну камеру без учета времени на переходы в процентах к машинному времени:

Р_з.р.=Т_з.р./(Т_см×К_б)=55,742/(480×0,944)=0,123.

2.8. Время обхода прядильщицей своего участка, мин:

t_обх=(L_м/V_р)×[1/(1-Р_з.р.×Н_о/100)]=(87/0,7)×[1/(1-0,123×600/100)]=474,6 с=7,91 мин.

2.9. Процент ненаматывающих камер:

Р_н=[(Ч_о.л.+Ч_о.п.)×t_обх×К_обх/1200]+Р_о=[(60+5)×7,91×1,7/1200]+0,3=1,03.

(коэффициент К_обх принимается равным 1,7; процент ненаматывающих веретен по организационно-техническим причинам Р_о=0,3, по данным предприятия).

2.10. Коэффициент наматывания: К_н=1-Р_н/100=1-1,03/100=0,9897.

2.11. Коэффициент полезного времени: К_пв=К_б×К_н=0,944×0,9897=0,934.

III. Норма производительности одной камеры:Н_м1=А×К_пв=0,135×0,934=0,126 кг/час

IV. Норма производительности машины: Н_м=0,126×200=25,19 кг/час.

V. Норма выработки прядильщицы: Н_в=Н_м×Н_о=25,19×3=75,57 кг/час.

На ОАО "Измайловская мануфактура" в данное время нормировочного отдела не существует. Все расчеты, связанные с изменением технологии в прядении, ведет начальник прядильного производства. В таблице 8 приведены нормы обслуживания и нормы выработки прядильщиц в зависимости от линейной плотности вырабатываемой пряжи.

Таблица 8. Расчетные нормы выработки пряжи для БД-200.

Система стимулирования труда.

Ведущая роль в организации заработной платы рабочих на предприятиях принадлежит тарифной системе.

В таблицах 9 и 10 представлены тарифные сетки по оплате труда рабочих прядильного и ткацкого производств на ОАО "Измайловская мануфактура", которые утверждены генеральным директором.

Таблица 9. Базовая зарплата по прядильному производству с 01 января 2000 г.

Таблица 10. Базовая зарплата по ткацкому производству с 01 января 2000 г.

На предприятии применяют такие формы оплаты труда, как:

• 
  

  индивидуальная сдельная оплата труда (бригадная не используется), то есть количество труда измеряется числом единиц выработанной продукции;

  
  


• 
  

  сдельно-премиальная оплата труда;

  
  


• 
  

  повременная оплата труда: количество труда определяется отработанным временем.

  
  

Как видно из вышеприведенных таблиц, рабочим основных производственных цехов выплачивается премия в размере 60%.

На фабрике рабочим основных производств (прядильный и ткацкий цеха) осуществляют следующие виды доплат:

1. 
   

   сверхурочные за работу в выходные и праздничные дни — тарифная ставка увеличивается в 1,5 раза;

   
   


2. 
   

   за работу в вечернее время доплата в размере 20% от тарифной ставки;

   
   


3. 
   

   за работу в ночное время выплачивается премия в размере 75% от тарифной ставки.

   
   

Заработная плата служащих всех категорий (кроме Совета директоров) — руководителей, специалистов (инженерно-технических работников) организуется по повременно-премиальной системе и состоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окладам) и переменной (премии, доплаты, надбавки). На фабрике работники ИТР получают фиксированную зарплату и премию в размере 50%.

Заработная плата участников Совета директоров рассчитывается как произведение средней оплаты труда по фабрике на определенный коэффициент.

За нарушение трудовой дисциплины делают выговор, за прогулы лишают премий.

К празднику выплачиваются единовременные поощрения или делаются подарки (день рождения, свадьба и др.).

Также выплачиваются денежные пособия на погребение (в размере 10 минимальных оплат труда), на рождение ребенка и материнскую помощь (в размере 15 минимальных оплат труда).

Расчет заработной платы ткачихи за май 2000г.

Подразделение: ткацкий цех.

Должность: ткач.

Оклад/тариф: 7,52.

Сумма+премия=2413,39 руб.

Расчетный листок

За май 2000 г.

ОАО "Измайловская мануфактура" Подразделение: ткацкий цех

ФИО Должность: ткач

Оклад/тариф: 7,52

Фонд оплаты труда за 1996 г. составил сумму 1696,381 тыс. руб., в том числе зарплата непроизводственного персонала — сумма 44264 руб., содержание которого отражается на непроизводственных счетах и не включается в себестоимость.

Фонд оплаты труда за 1997 г. составил сумму 2789,582 тыс. руб., в том числе зарплата непроизводственного персонала — сумма 80275 руб.

Фонд оплаты труда за 1998 г. составил сумму 3531 тыс. руб., в том числе зарплата непроизводственного персонала — сумма 62000 руб.

Фонд оплаты труда за 1999 г. составил сумму 6816 тыс. руб.

Работа в финансовом отделе

Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния предприятия. Итог баланса носит название валюты баланса.

Для общей оценки финансового состояния предприятия составляют уплотненный баланс, в котором объединяют в группы однородные статьи. При этом число статей баланса сокращается, что повышает его наглядность и позволяет сравнивать с балансами других предприятий.

Уплотненный баланс можно выполнять различными способами. Допустимо объединение статей различных разделов.

В таблице 11 представлен уплотненный аналитический баланс ОАО "Измайловская мануфактура".

Предварительную оценку финансового состояния предприятия можно получить на основе выявления "больных" статей баланса, которые условно подразделяются на две группы:

1) свидетельствующие о крайне неудовлетворительной работе предприятия в отчетном периоде: "Непокрытые убытки прошлых лет", "Убытки отчетного периода".

Из формы №1 "Бухгалтерский баланс" (см. приложение 1 и 2) видно, что ОАО "Измайловская мануфактура" имело убытки как в 1997 (4881 тыс. руб.), так и в 1998 (4585 тыс. руб.) и в 1999 гг. (2460 тыс. руб.). Несмотря на снижение убытков из года в год, их наличие свидетельствует о недостаточно хорошей работе предприятия в течение всего анализируемого периода и сложившемся в результате этого плохом финансовом состоянии.

2) свидетельствующие об определенных недостатках в работе предприятия, которые могут быть выявлены по данным аналитического учета или в приложении к балансу предприятия для годовой бухгалтерской отчетности (форма № 5): "Долгосрочные кредиты банков, в том числе не погашенные в срок", "Долгосрочные займы, в том числе не погашенные в срок", "Краткосрочные кредиты банков, в том числе не погашенные в срок", "Краткосрочные займы, в том числе не погашенные в срок", "Дебиторская задолженность краткосрочная, в том числе просроченная", "Векселя выданные (полученные), в том числе просроченные".

Анализируя данные формы №5, можно сказать о следующих недостатках в работе ОАО "Измайловская мануфактура":

• 
  

  наличие краткосрочных кредитов банка в 1997-1999 гг., и резкое их увеличение в 1998г.;

  
  


• 
  

  рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз (6411:944@6,8), или на 5467 тыс. руб.;

  
  


• 
  

  увеличение краткосрочной кредиторской задолженности с 2084 тыс. руб. в 1997 г. до 5043 тыс. руб. в 1999 г., то есть в 2,4 раза.

  
  

Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов, а также полное погашение в 1998 г. векселей выданных и в 1999 г. векселей выданных и полученных.

В таблице 11 приведен уплотненный аналитический баланс ОАО "Измайловская мануфактура", составленный на основе бухгалтерского баланса этого предприятия за 1997, 1998 и 1999 гг. (см. приложение 1 и 2).

Таблица 11. Уплотненный баланс ОАО "Измайловская мануфактура" (тыс. руб.)