Государственный Университет Управления Им. С. Орджоникидзе Кафедра "Государственного и муниципального управления" КУРСОВАЯ РАБОТА По теме: "Теория мотивации и принципы ее воздействия на людей" Проект принял: Томарадзе И. В. Подготовила проект: Слепова И. П. группа Гос. управление 2 курс вечернего отделения Москва 1998 год Содержание: 1. Введение 1 2. Основные знания, которые дают теория мотивации к работе и исследовании мотивации 2 Теория мотивации иерархия потребностей (Маслоу) двухфакторная теория мотивации Герцберга теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер) ситуационные , личностные и другие факторы влияющие на мотивацию потребность в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе 3. Мотивирующие факторы , принципы воздействия на мотивацию людей 11 4. Экономическая мотивация 15 5. Мероприятия по обеспечению собственной мотивации к жизни и работе. 17 6. Заключение 20 7. Список использованной литературы 21 1. ВВЕДЕНИЕ.
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности , инициативы.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе , социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности , путей роста творческой инициативы , а так же стимулирование и мотивация работников.
Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать. Эффективный руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы. Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового коллектива. Эффективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие как личности и руководителя. Современный трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому активному стремлению к развитию, исходящему непосредственно от начальника. 2. ОСНОВНЫЕ ЗНАНИЯ, КОТОРЫЕ ДАЮТ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ И ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ. Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: - теории содержания; - теории процесса.
Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению. 1) Иерархия потребностей ( Маслоу ).
Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному. Пятиступенчатую иерархическую модель создал Абрахам Маслоу и трехступенчатую - Алдерфер. Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности: - физиологические ( жажда, голод, сон, сексуальные ), - потребность в безопасности,
- социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе), - потребность в уважении (самоуважение, успех, статус), - потребность в самовыражении.
Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации. Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Физиологические потребности и потребность в безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие (например, удовлетворяющие потребности в собственном развитии). По мнению Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности и в этом смысле являются индивидуальными. Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека. Работа как таковая может дать возможность для удовлетворения потребностей. В том случае часто речь идет о потребностях более высокого уровня, связанных с уважением и самовыражением. С другой стороны, работа может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого уровня, связанные с условиями и факторами безопасности. 2) Двухфакторная теория мотивации Герцберга.
Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность работой влияют:
- достижения (квалификация) и признание успеха, - работа как таковая (интерес к работе и заданию), - ответственность, - продвижение по службе, - возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал “мотиваторами”. На неудовлетворенность работой влияют: - способ управления, - политика организации и администрация, - условия труда, - межличностные отношения на рабочем месте, - заработок, - неуверенность в стабильности работы, - влияние работы на личную жизнь.
Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”. 3) Теория ожиданий ( Врум, Портер, Лоулер и др. ).
Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели. Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от - ценности вознаграждения ( желательности ) и
- его достижимости ( реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий” ).
То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.
С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление ( ожидание ) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. “Стоит ли пытаться.... ” Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнитльский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается. От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник. 4) Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию.
Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы. В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет и что следует из каждого способа деятельности. Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию. Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию. С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда. Следовательно, “я”, или представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня. 5) Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе.
С точки зрения управления по результатам основными являются три типа мотивации: - Потребность в достижении цели
Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения. - Потребность в присоединении
Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы. - Потребность во власти
Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет. Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации. Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции. Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее: им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат; однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем; имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием. Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех. Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха. С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации к работе 5 - 7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет. 3. Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей.
Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника , вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себянеобходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом , даже просто с экономической точки зрения , люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом , а , следовательно , должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?
Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко , поэтому руководитель , как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:
-иметь целостность , т. е. приводить к определенному результату. -оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной. -давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо , как вариант , групповая автономия.
-обеспечивать обратную связь с работником , оцениваться в зависимости от эффективности его труда.
-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор , т. к. стимулирует качественное выполнение работы , а так же , по закону возвышения потребностей , стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма:
Основные параметры Основные психологи- Мотивация работника работы ческие состояния и результаты работы -разнообразие умений высокая внутренняя и навыков ощущение важности рабочая мотивация -целостность работы работы -важность работы высокое качество ощущение ответствен- высокое удовлетворе -автономия ности за результаты ние от работы гордость за успешное малое к-во прогулов,
-обратная связь завершение работы низкая текуч. кадров усилившаяся потребность персонала в проф. росте
Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим , что они значат и как влияют на “психологическое состояние” , которое определяет отношение людей к работе. Разнообразие умений и навыков.
Этот термин характеризует степень , в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.
Если работник чувствует , что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо , то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно , что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания Работа , не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника.
Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер , в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения. Целостность работы.
Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы , т. е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера. Важность работы.
Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих , заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.
Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей , но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор , пока они не почувствуют , что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить. Автономия.
Автономия характеризует , насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий , используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми , хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать , что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений , а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.
При отсутствии(по каким-либо причинам - например применению конвейера) целостности невозможна и автономия т. к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.
Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам. Обратная связь.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.
Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций , мы повышаем автономию . В то же время это увеличивает целостность работы , а значит обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому , что воспринимается гораздо легче , чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.
Важность обратной связи очевидна Люди должны знать , насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако , наилучшая обратная связь имеет место тогда , когда работники сами контролируют качество собственной работы.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности , ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами , то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников , обеспечивает хорошее качество выполненного задания , доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги , дает работникамчувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. 4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОТИВАЦИЯ.
До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации , заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность , системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. та задача отнюдь не проста , так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом , ориентированным , главным образом, на работу под заказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников , однако , существует несколько основных положений о премиях , которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации: -Премии не должны быть слишком общими и распространенными , поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
-Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство , будь то индивидуальная или групповая работа.
-Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
-Работники должны чувствовать , что премия зависит дополнительных , а не нормативных усилий.
-Дополнительные усилия работников , стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом , но и варьироваться в зависимости от специализации работников В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала: Персонал Вознаграждения Торговая группа Индивидуальные комиссионные с об’емов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
Групповые комиссионные с увеличения об’емов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли
Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой Производственные рабочие Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Секретарь Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом Управляющий производством Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе
Приведенный список не является исчерпывающим(такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью , чем схема долевого участия в бизнесе. 5. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ СОБСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ К ЖИЗНИ И РАБОТЕ.
Не попадать на всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Не думать, что при выполнении и той и этой работы и достижении той и этой цели, есть свободное время для себя. На практике так не бывает, напротив, по мере роста опытности работы будет все прибавляться. Взять в свои руки использование собственного времени, найти в этом вопросе правильный подход и проявить настойчивость. Это возможно сделать только самому. Стараться резервировать себе достаточно времени для достижения ключевых конечных целей. Не нужно пытаться делать все, не нужно делать самую спешную работу, а только самую важную с точки зрения конечных целей. Поддерживать наиболее важные с точки зрения связанных с работой ключевых результатов организационные и человеческие контакты. Заниматься тем, что действительно привлекает, что обогащает жизнь, и, помимо того, поддерживать те контакты, которые имеют значение с точки зрения конечных целей. Не соглашаться из вежливости или по дружбе на все, о чем хорошо попросят. Семья - это главная единица общества. Нельзя торопиться при общении с членами семьи. Необходимо понять это уже вначале трудовой жизни, а не в среднем возрасте, когда зачастую это уже слишком поздно. Мы получаем значительную часть мотивации к жизни от семьи, соответственно, сможем отдать больше в работе. Нужно иметь друзей как на работе, так и вне ее. Заботы требует не только машина, но и дружеские отношения, и они гораздо важнее. Человеческие взаимоотношения нужно оберегать, поскольку автоматически они не сохраняются. Хорошие человеческие взаимоотношения внесут многое в содержание и мотивированность жизни. Всегда найдется время для друзей, если правильно оценить значение дружеских отношений. Нужно вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Многие из нас только в среднем возрасте останавливаются, чтобы выяснить, что же мы действительно ценим и чего хотим от жизни. Каково наше отношение к религии, политике? Какое значение имеет наше отношение к главным вопросам нашей жизненной позиции? Некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации к работе: Нужно позаботиться о том, чтобы быть хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным. Относиться положительно к работе и жизни. Организовать на рабочем месте кружок “люби понедельник”, поскольку понедельник - это очень тяжелый день недели. С помощью хороших увлечений можно сделать собственную мотивацию более многосторонней и поддерживать душевную бодрость. Активно развивать себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми действительно нужно что-то делать. Позаботиться о том, чтобы был личный план развития на год и на 2 - 3 года. Сделать более приятным свое окружение на работе.
Позаботиться о том, чтобы не делать одну и ту же, повторяющуюся работу слишком долго. Постараться, чтобы работа существенно менялась с интервалом в 5-7 лет. Это возможно, если занять в этом вопросе правильную позицию. Определить для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудовом коллективе, так и вне его. Определить мероприятия, с помощью которых осуществление альтернативного варианта карьеры будет наиболее вероятным, и составить временной план осуществления мероприятий. Если это возможно, обсудить вопрос с начальником и коллегами. Однако главную ответственность за развитие карьеры в целях сохранения мотивации к работе нужно нести самому. Быть откровенным с коллегами и осуществлять безоговорочную, непосредственную обратную связь по их трудовым достижениям и отношению к Вам. Требовать от них естественной, достаточно качественной обратной связи в целях развития собственной работы и мотивации. Не замыкаться в себе, идти к другим. Вознаграждать себя за хорошие достижения в работе и требовать вознаграждения со стороны трудового коллектива. Вознаграждение не всегда должно выражаться в деньгах. Значительным мотивирующим вознаграждением может быть возможность самостоятельно распределять время, сознательно избегать стрессовых ситуаций, четкая информированность о возможностях успеха. 6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать. Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, cпособ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения. В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь маленькой частью. 7. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Емельянов Ю. В. “Как помочь самому себе”. Москва, 1993 г. 2. Маккензи Р. А. “Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее время”. Москва, 1993 г. 3. Санталайнен Т. , Поренне П. “Управление по результатм”. Москва, 1994г. 4. Цандер Э. “Практика управления”. Москва, 1993г.