Управління персоналом

ЗМІСТ

Вступalign="left">Середньоспискова чисельність працівників в т.ч.:

Крім забезпеченості трудовими ресурсами важливу роль відіграє встановлення режиму праці, ефективність використання робочого часу та підвищення продуктивності праці.

Розглянемо розрахунок впливу чисельності працівників і продуктивності праці на обсяг продажу, використовуючи метод різниць (таблиця 2.4) на підставі даних таблиці 2.3.

Для вимірювання впливу зростання чи зменшення чисельності працівників на обсяг продаж необхідно продуктивність праці на одного робітника за 1999 рік помножити на різницю чисельності працівників по кварталам:

На підприємстві зменшення штату на 2 чоловіки приведе до зменшення обсягу продажу на 12,5 тис. грн. (таблиця 2.4)

Вплив зміни продуктивності праці на обсяг продажу розраховується множенням відхилення від 1999 року продуктивності праці на середньоспискову чисельність працівників:

Таблиця 2.4

Розрахунок впливу продуктивності праці і чисельності працівників на обсяг продажу

Таблиця 2.5

Використання фонду робочого часу, в розрахунку на одного працівника, в днях

На підприємстві зменшення продуктивності праці викликало зменшення обсягу продажу на 354 тис. грн. Загальний вплив зміни чисельності працівників і продуктивності праці складає 366,5 тис. грн.

Таким чином, зменшення обсягу продажу відбувається за рахунок зменшення продуктивності праці. Це негативно характеризує роботу підприємства, зокрема рівень організації праці.

Про ефективність використання фонду робочого часу можливо судити з даних таблиці 2.4. Ефективний робочий час з розрахунку на одного працівника підприємства у 2000 року зменшився в порівнянні з 1999 роком на 3,43 дні, що свідчить про можливості (резерви) кращого використання персоналу підприємства. Позитивним є те, що на підприємстві не було незявлень на роботу з неповажних причин. Для визначення впливу втрат робочого часу на обсяг продаж, необхідно втрати робочих днів помножити на попередній середньоденний виробіток на одного працівника й на середньоспискову їх чисельність у 2000 році. На підприємстві обсяг продаж на 1999 рік склав 949 тис. грн. й попередня продуктивність праці на одного робітника складає 6,243 тис. грн.

Середньоденний виробіток на одного працівника складає:

949,0 : (72,88 · 155) = 0,08 тис. грн.

Ефективний робочий час в розрахунку на одного працівника в 2000 році зменшився в порівнянні з 1999 роком на 3,43 дня. Таким чином, за рахунок попередження втрат робочого часу обсяг продаж міг збільшитися в 2000 році на 41,16 тис. грн.

(3,43 · 0,08 · 150) = 41,16 тис. грн.

Для того, щоб визначити вплив всіх трудових факторів на обсяг продажу в 2000 році необхідно осяг виразити як добуток чотирьох показників: середньоспискової чисельності працівників, середньої кількості робочих днів в періоді, тривалості робочого дня і середньогодинного виробітку (таблиця 2.5.). це дасть можливість за допомогою метода ланцюгових підставок розрахувати вплив всіх чотирьох факторів у 1999 році по обсягу продажу у 2000 році. Для цього необхідно попередньо розрахувати обсяг продаж, послідовно замінюючи величину одного фактора 1999 року на величину у 2000 році:

ОП₁ =152 72,88 8,1 10,58 = 949,0 тис. грн. (1999 р.)

ОП₂ =150 72,88 8,1 10,58 = 936,8 тис. грн.

ОП₃ =150 69,45 8,1 10,58 = 892,7 тис. грн.

ОП₄ =150 69,45 8,0 10,58 = 881,7 тис. грн.

ОП₅ =150 69,45 8,0 6,99 = 582,5 тис. грн. (2000 р.)

Таким чином, на обсяг продажу у 2000 році мали вплив наступні фактори:

Обсяг продаж, чисельність робітників й використання робочого часу за 1999 - 2000 р.р.

1. Зменшення середньоспискової чисельності працівників:

Т₂ - Т₁ = 936,8 - 949,0 = -12,2 тис. грн.

2. Зменшення кількості робочих днів, відпрацьованих одним робітником:

Т₃ - Т₂ = 892,7 - 936,8 = -44,1 тис. грн.

3. Зменшення тривалості робочого дня одного працівника:

Т₄ - Т₃ = 881,7 - 892,7 = -11 тис. грн.

Зменшення середньогодинного виробітку на одного робітника:

Т₅ - Т₄ = 582,5 - 881,7 = -292,2 тис. грн.

Загальний вплив факторів:

Т₅ - Т₁ = 582,5 - 949,0 = -366,5 тис. грн, або (-12,2) + (-44,1) + (-11) +

(-292,2) = -366,5 тис. грн.

Отже падіння обсягу продаж на підприємстві обумовлено негативним впливом всіх факторів, особливо зменшення продуктивної праці. Втрати обсягу продажу в результаті неефективного використання робочого часу склали 55,1 тис. грн. (44,1 + 11). Це невикористана підприємством можливість росту обсягів продаж, і таким чином, резерв зростання у майбутньому.

Для визначення залежності продуктивності праці від складу кадрів й використання робочого часу, а також для виявлення резервів її підвищення використовують такі показники: продуктивність праці в середньому на одного працівника, за весь період і в середньому за один день та годину роботи (таблиця 2.6.).

З таблиці видно, що фактична продуктивність праці в 1999 році на одного працівника складає 3883 гривень (62,20 до попереднього року), а на одного робітника - 3640 гривні (65,22% до попереднього року). Різниця між цими показниками залежить від питомої ваги робітників у складі всіх працюючих. Зменшення питомої ваги робітників в загальній чисельності працюючих в порівнянні з попереднім роком означає, що на 100 робітників припадає працівників підприємства менше, ніж у попередньому році. Адже, незначне зменшення цієї питомої ваги знизило загальний показник продуктивності праці на одного працівника на 37,80%. Рівень продуктивності праці в цілому по підприємству залежить від питомої ваги адміністративно-управлінського персоналу в загальній кількості працюючих. Виміряти вплив цього фактору на зміну рівня продуктивності праці можливо по такій формулі:

, де

ПП - темп зміни продуктивності праці за рахунок зміни питомої ваги адміністративно-управлінського персоналу, %;

А₀, А₁ - питома вага, цього персоналу відповідно за 1999 р., та 2000 рік, %.

На підприємстві вага адміністративно-управлінського персоналу у 2000 році збільшилась на 3,6% (таблиця 2.3). У звязку з цим показник продуктивності праці знизився проти 1999 року на 4,64%

або на 289,67 грн. ( 6243 · 4,64 : 100 = 289,67 грн. )

Рівень продуктивності праці в загальному ступені залежить від раціонального використання робочого часу. Продуктивність праці в розрахунку на одного працівника зменшилась у 2000 році в порівнянні з 1999 роком: за рік - на 37,8%; в середньому за квартал - на 34,7%; за день на 33,9%. Різниця між цими показниками продуктивності пояснюється тим, що кожен працівник в середньому відробив менше днів протягом року і менше годин протягом дня, ніж у 1999 році.

Таблиця 2.6

Показники продуктивності праці за 1999 - 2000 р.р. на ТОВ "Згар"

Зміна коефіцієнтів ефективності використання робочого часу і структури кадрів впливає на продуктивність праці одночасно. Тому розрахунок спільного впливу дає можливість більш докладно визначити важливість кожного фактору, підрахувати невикористані можливості (резерви) підвищення продуктивності праці. Математична взаємозалежність між продуктивністю праці і показниками використання трудових ресурсів можливо виразити формулою:

, де

П_Р - продуктивність праці одного працівника за квартал;

П_В - питома вага робітників підприємства, %;

Д_ср - середня кількість днів, відпрацьованих одним працівником;

Р_ср - середня тривалість робочого дня, годин;

Ч_П - середньогодинна продуктивність одного робітника.

За допомогою цієї формули можна виміряти спільний вплив зміни використання робочого часу і структури кадрів на величину (рівень) продуктивності праці і темпи його росту. Здійснимо розрахунки методом ланцюгових підстановок на підставі даних вищезгаданих таблиць:

Пр₁ = (11,2 · 72,88 · 8,1 · 94,56) : 100 ? 6243 (1999 рік)

Пр₂ = (10,7 · 72,88 · 8,1 · 94,56) : 100 ? 5973

Пр₃ = (10,7 · 69,45 · 8,1 · 94,56) : 100 ? 5692

Пр₄ = (10,7 · 69,45 · 8,0 · 94,56) : 100 ? 5621

Пр₅ = (10,7 · 69,45 · 8,0 · 65,53) : 100 ? 3883 (2000 рік)

Отже вплив:

структури кадрів:

Пр₂ - Пр₁ = 5973 - 6243 = -270

кількості відпрацьованих днів:

Пр₃ - Пр₂ = 5692 - 5973 = -281

тривалості робочого часу:

Пр₄ - Пр₃ = 5621 - 5692 = -71

середньогодинної продуктивності праці:

Пр₅ - Пр₄ = 3883 - 5621 = -1738

загальний вплив факторів:

Пр₅ - Пр₁ = 3883 - 6243 = -2360 або: (-270) + (-281) + (-71) + (-1738) = 2360

Таким чином, зменшення питомої ваги робітників і підвищення питомої ваги управлінського персоналу в 2000 році у порівнянні з попереднім роком призвело до зниження загальної продуктивності праці на 270 грн. Втрати робочого часу в середньому кожним працівником в звітному періоді призвели до зниження рівня продуктивності праці на 71 грн. Значний вплив на падіння загальної продуктивності здійснило також зниження середньогодинної продуктивності праці на 1738 грн. Загальний результат впливу всіх чотирьох факторів: 2360 грн., що співпадає з падінням рівня продуктивності праці у 2000 році в порівнянні з 1999 роком.

3. Шляхи вдосконалення ефективності управління персоналом

3.1 Розробка методики оцінки персоналу підприємства

Одним з основних способів підвищення ефективності праці повинна бути атестація персоналу. Як відомо, вона являє собою форму комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальший службовий ріст працівника, його чи переміщенні звільненні. Атестація проводиться з метою найбільш раціонального використання потенціалу фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручене їм справа. Вона сприяє подальшому поліпшенню підбора, розміщення і виховання кадрів, підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника й установити чи відповідає він займаної посади, виявити його слабкі і сильні сторони, а також створити резерв кадрів на підвищення.

Існує багато методів атестації управлінського персоналу: “мозковий штурм”, анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування й експертні оцінки.

Пропонована методика атестації розроблена експериментально і передбачає оцінку (по шестибальній системі) результатів праці і ділових якостей працівника по 10 критеріям. Кожний з них містить в собі 10-15 показників.

Кожний із критеріїв, що входять у систему оцінки, по-різному впливає на оцінку загальних результатів роботи фахівця, тобто має визначену питому вагу в групі критеріїв. Його визначають керівники підприємства в залежності від специфіки праці як підприємства, так і кожного працівника. У табл. 3.1 і 3.2, приведені критерії оцінки персоналу і керівників підприємства.

Ці критерії можуть бути узяті за основу, а питому вагу кожного з них доцільно коректувати з врахуванням коефіцієнта виправлення (КПР), який розробляється на кожну посаду відповідно до її специфіки.

Експерти проставляють оцінки працівникам, які атестуються по кожному з десяти критеріїв.

Так, для персоналу досліджуваного підприємства оцінки проставлялися таким чином:

За першим критерієм - “Виконання виробничих завдань” - показником, що використовується для оцінки працівників, є відсоток виконання робіт за звітний період.

Оцінка по цьому показнику залежить від ступеня виконання виробничих завдань.

Таблиця 3.1.

Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей

персоналу ТОВ “Згар”

При цьому можливі наступні варіанти:

- заплановані роботи і доручення виконані протягом оцінюваного періоду на 95-100% - оцінка “добре”; заплановані роботи виконані на 90-95% - оцінка “задовільно”; виконано менш 90% запланованого обсягу робіт - оцінка “погано”.

За кожен відсоток перевиконання роботи оцінка підвищується, а при невиконанні - знижується на 0,2 бали. Тобто, якщо працівник виконав завдання на 98%, отже, оцінка (ПРО₁) складе 3,6 бали, тобто 3 бали за 95% і 0,6 - за перевиконання.

Якісні оцінки показників і критеріїв у балах переводяться у відносні величини, що називаються коефіцієнтами відповідності (К_в). Принцип розрахунку коефіцієнтів відповідності наступний: якісна оцінка “добре” приймається за оптимальний рівень вимог до працівника за всіма критеріями і показникам його оцінки. При цьому коефіцієнт відповідності встановлюється рівним одиниці. Інші можливі значення коефіцієнтів визначаються відношенням відповідної якісної оцінки в балах до 4 (оцінка “добре”). Так, за першим критерієм оцінці 4 відповідає 1, а 3,6 - 0,9; 3,7 - 0,925; 3,8 - 0,95; 3,9 - 0,975; 4,1 - 1,025; 4,2 - 1,05; 4,3 - 1,075; 4,4 - 1,10 і т.д.

За другим критерієм - “Оперативність виконання” - показником оцінки є відсоток робіт, виконаних у чи термін достроково (П_В):

де V_В - обсяг робіт, виконаних у чи термін достроково за звітний період; V_О - загальний обсяг робіт, виконаних працівником за звітний період.

У залежності від отриманого результату ставляться оцінки.

Таблиця 3.2.

Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей

керівників підрозділів ТОВ “Згар”

За третім критерієм - “Якість виконання робіт (бездефектність праці)” - оцінка залежить від часу, що затрачається на чи доробку виправлення помилок.

За четвертим критерієм - “Професійно важливі якості і навички” - оцінка залежить від ступеня відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника прийнятим вимогам.

Для визначення професійно важливих якостей і навичок доцільно для кожної посади розробити професіонограми, які складаються з посадових характеристик і моделей посади. Перша частина (посадова характеристика) розкриває змістовну сторону професіонограми, тобто коло обовязків працівників, функції, права, місце в системі управління, зміст праці. Друга частина професіонограми характеризує структуру вимог до працівника. У залежності від сукупності вимог, до працівника по кожній посаді, доцільно розробити систему тестів для визначення відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника еталону якостей. Так, для менеджера ТОВ “Згар” доцільно виділити девять основних груп вимог: розумові здібності, організаційні здібності, морально-психологічні якості, стресостійкість, працездатність, володіння усною і письмовою мовою, темперамент, відсутність шкідливих звичок, стан здоровя.

По кожній групі вимог ставиться оцінка в балах у залежності від результатів тестування і порівняння з еталоном. Кожна група вимог має питому вагу в загальній системі вимог. Загальна оцінка (ПРО₄) тому критерію визначається по формулі:

де К_i - питома вага відповідної групи; ПРО₄ - оцінка по групі.

Для проставлення оцінки за пятим критерієм

- “Компетентність, професійні знання і практичний досвід” - доцільно розробити одне-два контрольних завдань у залежності від специфіки діяльності. Наприклад, для менеджера по збуту це може бути маркетинговий аналіз нових ринків збуту і 100-150 контрольних питань. Щоб полегшити визначення оцінки за цим критерієм, доцільно використовувати компютерну програму, що складається з блоків питань і відповідей (по кожній посаді).

Кожне питання має пять варіантів відповідей, що повинні бути представлені врозкид, і тільки один з них правильний. За правильну відповідь ставиться оцінка “пять” (у залежності від того, наскільки він неправильний, відповідно “4”, “З”, “2”, “1”). Кожне питання має питома вага в загальній групі питань. Загальна оцінка (Од) визначається по формулі:

де ОБ₅ - питому вагу кожного питання;

К_i - питома вага кожного питання;

О_i - оцінка по результаті відповіді.

За шостим критерієм - “Освіта” - оцінка залежить від рівня отриманої освіти. Наприклад, вища освіта + магістратура - оцінка “відмінно”, відсутність фахової освіти - оцінка “незадовільно”.

За сьомим критерієм - “Стаж роботи зі спеціальності” - оцінка ставиться в залежності від кількості відпрацьованого років за фахом, наприклад стаж 5-10 років відповідає оцінці “відмінно”.

За восьмим критерієм - “Трудова дисципліна” - оцінка залежить від кількості порушень трудової дисципліни.

За девятим критерієм - “Інноваційна діяльність” - оцінка ставиться в залежності від кількості винаходів, раціоналізаторських пропозицій і публікацій. Загальна оцінка (ПРО₉) розраховується по формулі:

де К_i; - питома вага (наприклад, ДО₁ = 0,8 - питома вага раціоналізаторських пропозицій і винаходів; ДО₂ - 0,2 - питома вага публікацій.

O_i - оцінка по кожному з показників, що залежить від кількості раціоналізаторських пропозицій, винаходів і публікацій працівника за оцінюваний період).

За десятим критерієм - “Соціально-психологічний фактор” - оцінка проставляється з врахуванням числа конфліктних ситуацій, які виникли з вини працівника. При цьому доцільно використовувати характеристики керівників і підлеглих на атестуємого працівника.

Критерії, по яких оцінюються керівники функціональних підрозділів і служб, хоча і подібні з критеріями, по яких оцінюється персонал підприємства, усе-таки мають і деякі відмінності. Керівник - це насамперед працівник, однак він відповідає не тільки за результати своєї праці, але і за організацію роботи в очолюваному їм підрозділі.

Так, перший критерій, по якому оцінюється керівник - “Рівень організації робіт у керованому підрозділі”, - складається з 8 компонентів:

Обсяг виконання виробничих завдань у колективі.

Оперативність працівників.

Якість виконання завдань.

Підвищення кваліфікації працівників.

Інноваційна діяльність у колективі.

Участь колективу в суспільних роботах.

Трудова дисципліна.

Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію співробітниками підрозділу.

За цими показниками можна судити про ефективність роботи керівника функціонального підрозділу. Оцінки проставляються в залежності від дійсної картини оперативного виконання запланованого обсягу робіт і дисципліни праці в колективі.

Детальніше зупинимося на восьмому показнику - “Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію”. Він визначається за результатами тестування співробітників за допомогою формули:

де П_ПР - відсоток правильних відповідей; КПР - кількість правильних відповідей підлеглих, К_ОБ - загальна кількість питань.

При П_ПР = 95-100% - ставиться оцінка “відмінно”; 90-95% - “добре”; 85-80% - “задовільно”; менше 80% - “незадовільно”. Цей показник характеризує можливості керівника довести до підлеглі знання, необхідні їм для виконання посадових обовязків і функцій, навчити трактувати нормативно-технічну і законодавчу документацію, необхідну для роботи відділу.

За критерієм “Рівень організації робіт у керованому колективі” розраховується загальна оцінка (ПРО₁):

де А_i - оцінка по кожному з показників; - К_ЗНi питома вага кожного показника в залежності від його значимості.

Після оцінки по кожному з критеріїв визначається підсумковий коефіцієнт відповідності займаної посади (К_взп ):

де К_взп - питома вага кожного критерію (див. табл. 1 і 2); К_Сi - коефіцієнт відповідності, принцип розрахунку якого описаний вище.

За результатами оцінки ділових якостей працівників їх доцільно розділити на наступні групи:

по своїх ділових якостях ідеально відповідають займаної посади (К_СЗД = від 0,85 до 1,05);

ділові якості знаходяться на верхньому рівні відповідності (К_СЗД > 1,05);

ділові якості знаходяться на нижньому рівні відповідності (К_СЗД = від 0,75 до 0,85);

якості цілком не відповідають вимогам (К_СЗД < 0,75).

Таблиця 3.3

Результати вибіркової оцінки персоналу ТОВ “Згар”

За результатами вибіркової оцінки ефективності праці і ділових якостей персоналу ТОВ “Згар” можливі такі рекомендації:

- Голубчук В. Д., , Кучерук В. Л . відповідають займаній посаді;

- Гуменюк С. О. підвищити на посаді;

- Білоус І. В., Кобильченко О. О. - звільнити;

- Соколянський Б. Є. - переглянути рівень окладів і премій;

- Кобильченко О. О. - депреміювати;

З огляду на коефіцієнти відповідності працівників займаній посаді, можна скласти наступну сітку виплати премій і дати рекомендації щодо подальшого перебування працівника на займаній посаді:

При К_СЗД < 0,75 - працівник підлягає чи звільненню зниженню по службі за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новій посаді. Премія не виплачується.

К_СЗД = від 0,75 до 0,85 - працівника можна залишити на займаній посаді, рекомендувати пройти курси підвищення кваліфікації; якщо після цього результати роботи не зміняться - понизити в посаді. За кожну 0,1 зниження К_СЗД у порівнянні з нормативним коефіцієнтом (у даному випадку нормативний коефіцієнт складає 0,85-1,01) працівник деприміюється на 4% запланованого обсягу премії.

К_СЗД - від 0,85 до 1,01 - працівник залишається на займаній посаді, може просуватися по службі за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новому робочому місці. Переходить у резерв на підвищення. Премія виплачується в повному обсязі.

К_СЗД = 1,02 і вище - рекомендується підвищення по службі. При відсутності вакантного місця працівника заносять у резерв на підвищення. За кожну 0,1 збільшення К_СЗД розмір премії зросте на 2%.

3.2 Вдосконалення системи інформаційного забезпечення з управління персоналом

Аспекти застосування нових інформаційних технологій найчастіше торкаються вирішення питань впровадження сучасних засобів обробки інформації для аналізу, оцінки і прогнозування діяльності підприємств. Широке коло цих задач охоплює створення нових методик аналізу якісних показників із використанням персональних компютерів. Безумовно, сучасний стан розвитку науки і техніки робить можливим проведення цих трудомістких розрахунків за досить короткий термін часу.

Без сумніву, при оцінці персоналу математичні методи використовуються широко, і ефективний підбор і оцінка персоналу неможлива без використання математичних обчислень. Однак, оцінка якісних факторів - це надзвичайно складний процес, підданий впливу безлічі факторів, що не можуть бути виражені кількісними величинами. Якісний характер безлічі факторів, які найчастіше мають вагоме значення для підприємства, робить неможливим використання чисто математичних методів і підсилює роль людини в прийнятті рішень.

Тому, складовою частиною комплексного дослідження проблеми оцінки персоналу підприємства є використання методики експертних оцінок персоналу. Розвязок даної задачі можливо здійснити лише за допомогою використання ПЕОМ. Для оцінки персоналу скористаємося специфічним програмним забезпеченням “Персонал”. Головне вікно програми “Персонал” представлено на рисунку 3.1 У головне вікно програми вводиться список персоналу підприємства і також список експертів, яким необхідно оцінити якісні сторони кожного окремо взятого працівника підприємства. Після введення списку працівників і експертів із поля зі списком обирається працівник, якого оцінюють і прізвище експерта, який буде проводити якісну оцінку. Формально, кількість експертів необмежена, проте, рекомендується щоб кількість експертів не перевищувала 10 - 15 чоловік.

Після цього натискається кнопка “Експертиза”. Перед користувачем зявляється діалогове вікно, яке зображено на рисунку 3.2. Як можна бачити з рисунку, діалогове вікно містить у верхній частині ПІБ працівника підприємства, ПІБ експерта і назву експертного листа. У полі критеріїв введено список критеріїв за якими оцінюється персонал підприємства.

Кожний критерій має свою вагу, і питання. У нижньому полі передбачено пять відповідей на запитання.

Експертиза проходить наступним чином, обраний експерт відповідає на встановлені питання по кожному критерію, шляхом встановлення прапорця біля варіанту відповіді і натискає кнопку “Ввод”. Після цього він переходить до наступних питань. Після відповідей на усі поставлені запитання зявляється діалогове вікно “Результат”. (рис. 3.3) Як можна бачити з рисунку програма виводить наступні показники по кожному експерту: максимальний рейтинг, середній рейтинг, і невизначеність (коефіцієнт варіації). Інтерпретація результатів проведення експертних оцінок творчій процес, проте можна надати декілька рекомендації. По-перше, якщо оцінюється група претендентів на посаду, то обирають того, хто набирає за результатами експертизи максимальний рейтинг і значення коефіцієнту варіації мінімальне +/- 10 % (експерти зійшлися у своїх думках). Якщо невизначеність більше за 10 % експертизу повторюють ще раз. По-друге, якщо оцінюється працюючий персонал підприємства то рекомендують звільняти того працівника, який за думками експертів набрав мінімільний рейтинг і значення коефіцієнту варіації мінімальне.

Підводячи підсумки проведеного аналізу програмного забезпечення для оцінки персоналу підприємства можна відзначити, що розвиток інформаційних технологій зробив можливим використання числових економіко-математичних методів для оцінки якісних параметрів економічних процесів.

Висновки і пропозиції

За результатами роботи можна зробити наступні висновки:

при виконанні роботи було опрацьовано достатню кількість літературних джерел, монографій, наукових статей, навчальних посібників, публікацій з питань управління персоналом підприємства. У теоретичній частині роботи був розроблений алгоритм дослідження організації управління персоналом підприємства;

у роботі проведено розрахунок основних фінансово-економічних показників діяльності ТОВ “Згар”, зокрема розраховані показники абсолютної ліквідності, фондовіддачі тощо. Проведено детальний аналіз цих показників;

також, у роботі проведено детальний аналіз використання трудових ресурсів підприємства, зокрема, розраховане ціле коло показників використання персоналу підприємства.

запропонована методика бальної оцінки персоналу підприємства, за допомогою якою було вибірково оцінено якість робітничого персоналу підприємства. Завдяки цьому намічено основні шляхи покращення використання персоналу ТОВ. “Згар”. Так, у результаті проведення аналізу було встановлено, що з восьми працівників підприємства два працівника не відповідають займаній посаді і потребують негайного звільнення. Три працівника підприємства потребують матеріального стимулювання і мають високий рейтинг. Решту працівників необхідно відправити на курси підвищення кваліфікації.

у роботі розроблена система інформаційного забезпечення для організації управління персоналом підприємства. При побудові інформаційного забезпечення використовували як специфічне програмне забезпечення для виконання функцій управління так, і програмні додатки загального призначення. Було обраховано затрати підприємства на впровадження нової інформаційної системи. Також було запропоновано відповідні кадри для виконання управлінських функцій;

Виконавши детальний аналіз отриманих результатів зробимо наступні пропозиції:

ТОВ “Згар” необхідно:

- впровадити запропонований проект з організації управління персоналом на підприємстві;

- постійно коригувати цілі і програми в залежності від стану ринку, змін зовнішнього середовища;

- орієнтуватися на досягнення запланованого кінцевого результату діяльності підприємства;

- використовувати сучасну інформаційну базу для різноманітних розрахунків при прийнятті управлінських рішень;

- зміну функції планування - від поточного до перспективного ;

- здійснювати управління на основі гнучкості рішень;

- проведення глибокого економічного аналізу кожного управлінського рішення;

Список використаних літературних джерел

1. Закон України “Про підприємництво” від 7 лютого 1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991р., № 8.

2. Закон України “Про підприємства в Україні” 27 березня 1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991р. №16.

3. Постанова Кабінету Міністрів України від 27 грудня 1991 p. № 376 «Про систему цін у народному господарстві і на споживчому ринку України».

4. Наше глобальне завдання - системна перебудова економіки. Виступ Президента України Л.Д.Кучми на науково-економічній конференції в Пущі-Озерній 4 березня 1999 р. // Урядовий кур`єр.-1999.-10 березня.

5. Арманд Хаммер. Мой Век -- двадцатый. Пути и встречи. Пер. з англ.-- М.: Прогресс, 1988, с. 188

6. Баланов И.Т. Основы финансового менеджмента.-- М.: Финансы и статистика, 1995.-- 384 с.

7. Бланк И.А. Инвестиционньій менеджмент.-- К.: МП "ИТЕМ" ЛТД. "Юнайтед Лондон Трейд Лимитед", 1995.-- 444 с.

8. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя.- М.: А0 "ИНФРА"-М - АОЗТ "Премьер", 1995.-204 с.

9. Глухов В.В. Основы менеджмента.-- Санкт-Петербург: Специальная литература, 1995.-- 327 с.

10. игалов I. T. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К·: Вища школа. 1994.-- 224 с.

11. Завадський Й.С. Менеджмент Management. - Т.1. - Вид. 2-е - К., Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу. 1998. - 542с.

12. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей: Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично: Как перестать беспокоиться и начать жизнь: Пер. с англ.- С.-Пб.: Лениздат, 1992.- 708 с.

13. Кенде Г. Развитие и совершенствование служб управления.- М.: Прогресс, 1970, с. 34.

14. Кузьмін О.Е. Сучасний менеджмент: Навч. прикладний посібник.- Львів: Центр європи, 1995.-- 176 с.

15. Лэнд Питер Э. Менеджмент -- искусство управлять. Секреты и опыт практического менеджмента: Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 1995.- 144 с.

16. Мельник А.Ф. Державне регулювання економіки перехідного періоду (світовий досвід і проблеми України).-- Тернопіль.: Збруч, 1995.- 179 с.

17. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д. е. н. проф. З.П. Румянцевой и д. э. н., проф. Н.А. Саламатина.- М.: ИНФРА- М , 1996.- 432 с.

18. Тарнавсь ка Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент теорія та практика. Підручник для вузів. - Тернопіль. Карт-Бланш, 1997 - 456с.

19. Третяк В.И. Менеджеру о менеджменте.- К.: УФИМБ, 1995. - с.103

20. Червінська Л.П. Основи мотивації в менеджменті.-- Суми, ВВП "Мрія-1" ЛТД, 1997.- 191 с.

21. Шапель В.М. Настольная книга безнесмена и менеджера: Управленческая гуманитология.-- М.: Финансы и статистика, 1992-240 с.

22. Щекич Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию. Научно-практическое пособие. - К.: Украина, 1994.-- 399 с.

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие).-- М.: Бизнес-школа "Интел- Синтез", 1996.-- 300 с.

24. Хміль Ф.І. Менеджмент Підручник. - К. Вища школа, 1995. - 351с.

25. Энциклопедический словарь бизнесмена: менеджмент, маркетинг,

информатика / Под общей ред. М.И.Молдаванова.- К.:Техніка, 1993.- 856 с.