4
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
«БАРАНОВИЧСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет финансово-правовой
Кафедра
Дата регистрации работы в деканате ____________
Дата регистрации работы на кафедре ____________
Отметка о допуске к защите ____________
Оценка за защиту ____________
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент»
Тема: «Управление конфликтными ситуациями в трудовом коллективе
на примере предприятия РУПП «БШФ «Баравчанка»
Исполнитель:
студентка IV курса, 42 группы,
финансово-правового факультета,
заочной сокращенной формы обучения,
специализации 1-25 01 07-15, 4 ЭА (сз)
Азарко Мария Алексеевна
Руководитель:
Павловская Ольга Викторовна
Барановичи 2008
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
«БАРАНОВИЧСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
РЕЦЕНЗИЯ
на курсовую работу (проект)
(регистрационный № ___)
Студента _____________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)
Факультет ____________________________________________________
Курс __________________
Дисциплина __________________________________________________
Рецензент ____________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)
Дата получения работы для рецензирования _______________________
Дата возвращения работы после рецензирования ___________________
Оценка ___________ Подпись преподавателя-рецензента ____________
Текст рецензии:
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Р Е Ф Е Р А Т
Курсовая работа: с.56, рис.6, табл.7, ист.36, прил.7.
КОНФЛИКТ, ОРГАНИЗАЦИЯ, КОНФЛИКТУЮЩИЕ СТОРОНЫ, СПОСОБ РАЗРЕШЕНИЯ, ПОСТКОНФЛИКТ.
Объектом исследования является Республиканское унитарное производственное предприятие Барановичская швейная фабрика «Баравчанка».
Предмет - изучение концепции управления конфликтными ситуациями на предприятии, в частности на РУПП БШФ «Баравчанка».
Цель курсовой работы: формирование четкого представления о методах разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе предприятия.
При выполнении работы использованы методы дедукции и индукции, синтетический и аналитический методы, метод системного подхода и теоретического анализа.
Область практического применения являются промышленные предприятия Республики Беларусь.
Автор подтверждает, что приведенный в работе расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.
ОГЛАВЛЕНИЕ
Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.
Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.
Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон - участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.
1.2 Виды конфликтов
Источником обострения конфликтов между большими группами является накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возрастанием притязаний, радикальное изменение самосознания и социального самочувствия Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации[13, с.301-303]:
1.Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.
2.Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.
3.Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.
4.Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).
Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).
Рисунок 2 - Классификация конфликтов
Примечание - Источник: [4, с.286]
В основе типологии конфликтов могут лежать различные клас-сификационные системы.
Первый классификационный признак - форма проявления. Выделяют внутриличностный, межличностный, межгрупповой конфликты и конфликты между лич-ностью и группой.
Внутриличностный конфликт может быть трех типов:
- «приближение--приближение» (конфликт выбора в условиях изобилия), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равнопривлекательными альтернативами, достижение каждой из которых требует разнонаправленных действий;
- «приближение--удаление» (конфликт противоположенного воспри-ятия), который имеет место в том случае, если одно действие может иметь как позитивные, так и негативные последствия, и человеку необходимо принять решение о целесообразности его совершения;
- «удаление--удаление» (конфликт выбора наименьшего зла), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равнонепривлекательными альтернативами, то есть у человека есть возможность из двух зол выбрать одно.
Рисунок 3 - Типы внутриличностного конфликта
Примечание - Источник: [4, с.287]
Таким образом, внутриличностный конфликт -- это столкновение человеческих желаний, равных по силе, но противоположенных по интересам или потребностям. В процессе трудовой деятельности данный тип конфликта может иметь место в случае предъявления к работнику противоположных требований по поводу результатов его работы либо не согласованности требований производства и личностных целей или потребностей [4, с.288].
Межличностный конфликт же является наиболее распространенным. Его действующие лица - люди, преследующие несовместимые цели, либо стремящиеся к достижению одной цели, которая может быть достигнута только одним из них (например, два претендента на одну вакантную должность). Борьба руководителей служб за ограниченные ресурсы (капитал, оборудование, рабочая сила) или столкновение личностей с разными взглядами и ценностями - примеры наиболее распространенного межличностного конфликта в организациях.
Конфликт между личностью и группой может иметь место в следующих случаях. Во-первых, любая рабочая группа, стремясь удовлетворить свои потребности, устанавливает определенные нормы производительности и правила поведения, которые могут касаться, например, взаимоотношений с начальством. Если потребности человека не совпадают с потребностями его рабочей группы и это находит отражение в его поведении и занимаемой позиции - такая ситуация тоже является конфликтом.
Во-вторых, конфликт возможен на почве должностных обязанностей руководителя подразделения, который должен побуждать работников к повышению производительности, а они этого не хотят.
Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Межгрупповой конфликт практически неизбежен в любой ор-ганизации, состоящей из большого количества формальных и неформальных групп. Наиболее распространенная деловая причина таких конфликтов - различные цели, стоящие перед функциональными или производственными подразделениями.
По второму классификационному признаку - по последствиям для организации - конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Иначе они называются функциональными и дисфункциональными. Любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов, но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Их разрешение выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Положительная роль конфликта заключается в росте самосознания участников конфликта. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций.
Итак, если в процессе разрешения конфликта найдено решение, повышающее эффективность работы организации, оппоненты пришли к согласию и устранена проблема, приведшая к конфликту, то налицо конструктивный конфликт.
Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников.
Следующий классификационный признак - направленность. По нему конфликты бывают:
ь горизонтальными, в которых задействованы лица, не нахо-дящиеся в подчинении друг у друга;
ь вертикальными, в случае участия людей, один из которых находится в подчинении у другого;
ь смешанными, где присутствуют и горизонтальные и вертикальные составляющие.
Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, насчитывают порядка 75 % всех конфликтов. Именно они наиболее нежелательны для руководителя, так как, будучи задействованным, в конфликте он связан в своем поведении. Поскольку подчиненные не располагают всей необходимой информацией и не имеют достаточной подготовки для квалифицированной оценки действий руководителя, то их некомпетентность с лихвой компенсируется различными домыслами, преимущественно агрессивного характера.
В результате, во-первых, разрастается конфликт, во-вторых, усложняется деятельность руководителя. Поэтому он не должен позволять вовлекать себя в конфликты, участие в которых не принесет ему каких-либо выгод.
По причинам возникновения конфликты бывают деловыми и личностно-эмоциональными.
Деловой конфликт происходит по вполне конкретным, объективным причинам: распределение ресурсов, взаимозависимость, различия в целях, стоящих перед разными структурными подразделениями, неудовле-творительные коммуникации, неверные организационные отношения.
Личностно-эмоциональный конфликт протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда найдется. Источниками эмоциональных конфликтов являются субъективные причины, к которым относятся неприятие отличных от собственного жизненных представлений, ценностей и манеры поведения, зависть и психологическая несовместимость.
Таким образом, из вышеизложенного видно, что конфликтные ситуации, протекающие в современных организациях, несколько отличаются от тех конфликтов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, а значит, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки, недостаточности, искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом, так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации. Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в организациях довольно хорошо изучен, встает вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации.
1.3 Причины возникновения конфликтов
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Итак, первая причина. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества [10, с.190]. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта[10, с.197]. Это вторая причины возникновения конфликтов.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия [32, с.258]. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи [15, с.249].
Манера поведения и жизненный опыт так же могут стать причиной конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений [29, с.178].
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть из-за неспособности руководителя разработать точное описание должностных обязанностей.
1.4 Последствия конфликтов
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными. Это объясняется влиянием на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их. Итак, речь идет о двух видах последствий конфликта: дисфункциональной и функциональной.
Имеется семь функциональных последствий конфликта. Самое важное из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом [28, с.134].
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности[5, с.246]. Когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Рисунок 4 - Виды последствий конфликтов
Примечание - Источник: собственная разработка
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Завершая, приведу перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, но это будет ложная победа. Конфликт появится в другом месте [8, с.169].
Тяжелые последствия конфликта:
· партнер выдвигает собственный промах в качестве ошибки другого;
· партнер не выражает полностью свои потребности;
· партнер принимает «боевую стойку»;
· партнер уходит в оборону;
· поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
· партнер укрывается за «производственной необходимостью»;
· партнер настаивает на признании своей власти;
· в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
· припоминаются старые обиды;
· в конце концов, выявляются победитель и побежденный [8, с.173].
ГЛАВА 2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
2.1 Прогнозирование и предупреждение конфликтов
Прогнозирование возможности возникновения и развитие социального конфликта дает человеку представление о его последствиях, включая ресурсные затраты на участие в нем и разрешение, позволяет человеку обойти, предупредить возникновение нежелательных для него конфликтов, регулировать его протекание, уменьшая.
Безусловно, наиболее точно могут прогнозировать возникновение и развитие социальных конфликтов, профессионалы: конфликтологи и социологи. Только на основе всесторонних научных исследовании симптомов возникающих противоречий и диагностики можно смоделировать возможный конфликт и составить программу действий по сведению к минимуму его негативных последствий. Однако каждый человек может развить свои способности в прогнозировании и управлении результатами социальных взаимодействий. Целью прогнозирования является принятие такого решения, которое позволит наиболее эффективно решить поставленные задачи в конкретных условиях.
Необходимыми навыками, определяющими эффективность прогнозирования являются:
ь коммуникативные навыки, такие как вербальное и невербальное общение, налаживание и использование разнообразных каналов передачи информации;
ь аналитические навыки (сбор и обработка многоплановой информации о ситуации и людях ее обуславливающих, моделирование ситуации и поведения людей);
ь навыки психологической корреляции и самокорреляции (контроль и управление эмоционально-волевыми состояниями, оказание позитивного воздействия на окружающих);
ь навыки выявления, предупреждения и разрешения проблемных ситуаций (чрезвычайных, конфликтных).
Процесс прогнозирования состоит определенной последовательности действий, которая представлена в виде рисунка 5.
Рисунок 5 - Этапы процесса прогнозирования
Примечание - Источник: собственная разработка
Важным способом управления конфликтами является их профилактика. Предупреждение конфликтов - это деятельность по ликвидации деструктивного потенциала социальных противоречий до начала противостояния заинтересованных в их разрешении в свою пользу лиц. В широком смысле предупреждение конфликтов представляет собой многоплановую деятельность по созданию и укреплению таких условий жизнедеятельности, при которых исключается возможность возникновения конфликтов (в первую очередь деструктивного типа).
Таким образом, предупреждением конфликтов могут заниматься субъекты, желающие обезопасить себя от роли противоборствующей стороны или пособника конфликта; субъекты, желающие оказать помощь другим, предотвращая возникновение конфликта и заранее зная, что роль противоборствующей стороны им не придется выполнять.
Деятельность по предупреждению конфликтов разнообразна и во многом зависит от характера самого конфликта. Существует четыре уровня, на которых эта деятельность возможна: макроуровень (глобальный, государственный и национальный), микроуровень (формальные общности, в состав которых включены конкретные субъекты); уровень межличностных отношений субъекта; внутриличностный уровень. В соответствии с этими уровнями в конфликтологии выделяется четыре основных направления деятельности по предупреждению конфликтов:
1. Создание объективных условий, препятствующих возникно-вению конфликтов на общесоциальном уровне. Можно научиться разрешать многие противоречия неконфликтным способом.
2. Совершенствование и оптимизация менеджмента. Так как большую часть времени люди проводят в трудовых и учебных коллективах.
3. Устранение соцпсихологических причин конфликтов на уровне межличностных отношений.
4. Устранение или блокирование личностных причин возникновения конфликтов за счет позитивного воздействия на сознание и поведение деструктивно настроенных субъектов.
2.2 Модель процесса конфликта
Если же конфликт не представилась возможности предупредить и решить причину нарастающей проблемы, необходимо иметь конкретное представление о протекании конфликтной ситуации. Это позволит быстро среагировать и понять суть конфликтной ситуации, корректно расставить оппонентов и примирить их, найдя рациональное решение выхода из данного положения дел. Конфликт необходимо улавливать с первых позывных причин. Для этого необходимо рассмотреть его более подробно, как некий процесс, развивающийся в любой организации. На рисунке 5 представлена модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.
Рисунок 5 - Модель конфликта как процесса
Примечание - Источник [18, с.580].
Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”[9, с.50]. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, убеждения или участие.
Следует заметить, что вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора. Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные.
Таблица 1 Функции конфликтов
|
Позитивные |
Негативные |
|
|
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами |
Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте |
|
|
Получение новой информации об оппоненте |
Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе |
|
|
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом |
Представление о побежденных группах как оврагах |
|
|
Стимулирование к изменениям и развитию |
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе |
|
|
Снятие синдрома покорности у подчиненных |
После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива. |
|
|
Диагностика возможностей оппонента |
Сложное восстановление деловых отношений |
|
|
Варианты развития конфликта |
Проведение переговоров |
|
|
1. Напряженность, несогласие |
Проводить рано, составляющие конфликта не определены |
|
|
2. Соперничество |
Уместны |
|
|
3. Агрессивность |
С участием третьей стороны |
|
|
4. Насилие, военные действия |
Невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия |
|
напряженность
t1 t2 t3 t4 t
Рисунок 6 - Развитие конфликта
Примечание - Источник [9, с.174].
2.3 Методы управления конфликтной ситуацией
Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта. Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. Существует несколько эффективных способов управления конфликтами. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией:
ь Предотвращение;
ь Подавление;
ь Отсрочка;
ь Разрешение.
Стратегия предотвращения конфликта заключается в устранении реального предмета конфликта, привлечении в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению. В итоге один из конфликтующих должен отказаться от предмета конфликта в пользу другого.
Второй вариант - подавление конфликта применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам. Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтующими; создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.
Стратегия варианта управления конфликтной ситуацией - отсрочка - это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:
1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому.
2. Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним).
3. Изменить значимость объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным.
На мой взгляд, вышеизложенные варианты не лучший выход. Конфликт необходимо пережить, найти причину и правильное гуманное решение. Необходимо дойти до истины и понять суть, чтобы далее не повторять прошлые ошибки.
Поэтому среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий[17, с. 302].
Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:
- объект конфликта (материальный, социальный; делим или не делим; может быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);
- оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки);
- собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом);
- причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;
- социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);
- вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте).
В качестве источников информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта.
Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения.
Действия по реализации комплексного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).
По завершении конфликта целесообразно:
- проанализировать ошибки собственного поведения;
- обобщить полученные знания и опыт решения проблемы;
- попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом;
- снять дискомфорт в отношениях с окружающими;
- уменьшить отрицательные последствия конфликта.
Прекращение конфликтного взаимодействия - первое и очередное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента. Необходимо смягчить это негативное отношение. Главное - снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту. Одновременно, целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому способствует критический анализ собственной позиции и действий. Не бывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то положительное, на него и необходимо опереться при разрешении конфликта. Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны.
Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное, способствуют успешному поиску решения противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах снижают шансы решения проблемы.
Когда стороны объединяют усилия по разрешению конфликта, необходим учет статусов друг друга. Сторона, занимающая подчиненное положение или имеющая статус младшего, должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент. Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс (Приложение Д).
Существуют четыре структурных метода разрешения конфликта[19, с.204]:
1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие пара-метры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а так же четко определены политика процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует особых усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если подразделения отдела внутренних дел конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой подразделения в отдельности.
4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Подводя итог, необходимо заметить, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
ГЛАВА 3 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Структура предприятия, исторические сведения
Республиканское унитарное производственное предприятие Барановичская швейная фабрика «Баравчанка». Форма собственности: государственная, расположена в городе Барановичи. Адрес:225409, Брестская область г. Барановичи, ул. Войкова, 2. Юридический адрес : г. Барановичи, ул. Войкова, 2.
Телефон: +375 163 45-42-81 Факс: +375 163 45-30-59
E-mail: Baravchanka_om@mail.ru
Web: bshf.brest.by
Барановичская швейная фабрика имени С.И. Грицевца была создана 8 августа 1944 г. При проведении организационно-правовой формы в соответствии с Декретом Президента Республики Беларусь от 16.03.1999г. №11 и нормами Гражданского кодекса Республики Беларусь, вступившими в действие с 01.07.1999г. фабрика переименована в Республиканское унитарное производственное предприятие «Барановичская швейная фабрика «Баравчанка». Зарегистрирована решением Брестского облисполкома от 17.11.2000г. №1362 в Едином государственном Регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 200166526.
Фабрика является государственным предприятием. Полномочия собственника по управлению и контролю по эффективному использованию государственного имущества осуществляет концерн «Беллегпром».
Производимая продукция, услуги: костюмы мужские, мальчиковые брюки, комбинезоны, шорты мужские костюмы женские, девичьи костюмы мужские, мальчиковые брюки, юбки, шорты женские пальто, куртки, плащи женские пальто, куртки мужские, рабочая одежда[24, c.5].
Предприятие поставляет свою продукцию на рынок Республики Беларусь и оказывает услуги по переработке давальческого сырья иностранным заказчикам. Основными покупателями фабрики являются государственные организации, специализирующиеся на продаже швейных изделий или имеющиеся торговые секции, где представлен данный вид товара.
На протяжении последних 7 лет предприятие постоянно принимает участие как в белорусских, российских, так и проводимых в странах дальнего зарубежья выставках - ярмарках. В 2001 году - РУПП «БШФ «Баравчанка» - лауреат проекта «Компания года». РУПП «БШФ «Баравчанка» является дипломантом Курской Коренской ярмарки 2007 года.
Предприятие является постоянным официальным участником Международной оптово-розничной ярмарки «БелЭкспо», проводимой в г. Минске, и имеет призы, дипломы, благодарственные письма за достижения в области качества.
Не проходят без участия РУПП БШФ "Баравчанка" и городские выставки и праздники, каждый год предприятие получает награды, дипломы, грамоты от городского исполнительного комитета г. Барановичи.
Организация принимает участие и в выставках, проводимых в рамках концерна "Беллегпром". На XXI международной выставке-ярмарке по оптовой продаже товаров легкой промышленности организация получила Диплом победителя конкурса в номинации "За лучший показ моделей".
Кроме вышеперечисленных выставок-продаж предприятие является постоянным участником выставок-ярмарок проводимых в г.Москва, г. Пушкино, а так же участником множества показов, конкурсов, фестивалей, проводимых на территории Республики Беларусь:
ь фестиваль «Лен-2007», г. Минск;
ь конкурс «Деловой костюм», г.Минск;
ь фестиваль «Поколение NEXT» ОАО «Центр Моды», г. Минск;
ь показы одежды для школьников: г. Борисов, г. Витебск, г. Брест;
ь фестиваль «Ситцевый бал» в рамках Недели моды Беларуси;
ь ОАО «Центр моды» г. Минск[25, c.16].
Организационная структура управления БШФ введена в действие 01.01.2007г. (приложение А). Руководит фабрикой директор, которому помогают в управлении следующие отделы и блоки. Экономический блок, блок ресурсного обеспечения, бухгалтерия, блок контроля качества продукции, блок по социальному развитию, быту, услугам населению и строительству, отдел кадров, юрисконсульт.
В структуре основного производства два швейных цеха (№1 и №4). Поток малых серий, раскройных цех, подготовительный цех, склад готовой продукции и экспериментальный цех. Имеются цеха вспомогательного производства: ремонтно-механический участок, энергоцех, ремонтно-строительный участок.
В структуре основного производства предприятия два швейных цеха и поток малых серий, раскройных, подготовительный, экспериментальный цех и склад готовой продукции.
Руководит предприятием директор, которому помогают в управлении следующие отделы и блоки: экономический блок, блок технического разви-тия, инженерного обеспечения производства, блок ресурсного обеспечения, бухгалтерия, блок контроля качества продукции, блок по социальному разви-тию, быту, услугам населению и строительству, отдел кадров, юрисконсульт.
Директор назначается на должность и освобождается от должности концерном «Беллегпром». Руководитель предприятия действует на принци-пах единоначалия. Компетенция руководителя, его права и обязанности оп-ределены Уставом предприятия и заключаемым с ним контрактом. Осущест-вляет текущее руководство деятельностью предприятия, пользуется правом распоряжения средствами, заключает договоры, в том числе контракты по найму работников, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия. Несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности имущества.
3.2 Основные показатели деятельности предприятия
Динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия в 2007г., представленных в Приложении В, свидетельствует об улучшении деятельности предприятия, однако, принимаемых мер оказалось недостаточно для достижения установленных показателей.
Снижение объёмов производства вызвано, в первую очередь, невыполнением производственной программы. Так, бизнес-планом предприятия на 2007 год был предусмотрен выпуск 596 тысяч швейных изделий, фактически же было выпущено 452 тысячи единиц швейных изделий. Процент загрузки составил 73,9%. Одной из наиболее веских причин такого положения является снижение численности основных производственных рабочих на 10% за анализируемый период, недостаток численности рабочих-сдельщиков составил 55 человек. Это привело к разукомплектованию потоков, что не позволило выйти на планируемую производительность труда.
В настоящее время предприятие поставляет свою продукцию на внутреннем рынке предприятиям торговли областных центров и торговым предприятиям потребкооперации, осуществляет экспорт услуг по переработке давальческого сырья иностранных фирм России, Латвии, Германии. Предприятие вынуждено брать заказы на переработку давальческого сырья, в виду недостатка средств на закупку собственного, что отрицательно сказывается на финансовых результатах деятельности предприятия.
С целью увеличения прибыли, руководство предприятия ставит своей целью наращивание объёмов производства собственной продукции и сокра-щение доли давальческой.
Недопоставки сырья и комплектующих основным партнёром фабрики, фирмой «Герсфельдер» (Германия), на выпуск 15 тысяч брюк в первом квартале текущего года и срыв сроков поставок сырья и комплектующих в четвертом квартале вызвали отставание, по темпам роста экспорта уже начиная с первого квартала 2007 года.
Учитывая этот факт, руководством фабрики было принято решение уйти от системы работы с одним партнёром. Были дополнительно заключены договоры с фирмами США, Латвии, Чехии и России, что позволило увеличить общую загрузку производства и более оперативно вносить изменения в производственную программу. Но наверстать упущенное отставание по объёмам производства и экспорта до конца года не удалось.
За 2007 год темп роста экспорта составил 89,7%, в том числе в Россию -435,8%. Между тем, темп роста экспорта услуг (валютная выручка) составил по году 114,1 % за счет увеличения доли давальческих заказов с более высоким уровнем рентабельности. Так если, по итогам 2006 года рентабельность давальческих заказов составляла - минус 8,4%, то в 2007 году - плюс 1,8%.
В течение года были реализованы посредством проведения аукциона два объекта недвижимости, которые были описаны Высшим Хозяйственным Судом Республики Беларусь. Общая площадь реализованных объектов составила 1060 кв.м , остаточная стоимость - 177,3 млн.руб., цена продажи -433,5 млн. руб.
Анализ основных показателей работы (Приложение Г) подтвердил необходимость увеличения объема производства собственной продукции. Так, к примеру, полная себестоимость произведенной продукции в 2006 году составила 3909 млн. руб., а себестоимость реализованной продукции 4026 млн. руб. Убыток составил 21 млн. руб. О том же свидетельствует оценка рентабельности продукции: произведенной - 14,2%, реализованной - 12,5%. То есть, предприятию экономически эффективно реализовывать продукцию на внутреннем рынке, получая прибыль, а не в ущерб организации, перерабатывая давальческое сырье.
Отдел маркетинга прорабатывает вопросы о развитии товаропроводящей сети за рубежом, рассматриваются варианты сотрудничества с торговы-ми предприятиями России, Украины.
Удельный вес продукции из давальческого сырья за 6 месяцев 2007г. составляет 83,4%, из них в РФ - 11,8%. РУПП «БШФ «Баравчанка» в настоящее время сотрудничает с российскими предприятиями Центрального и Северо-Западного федеральных округов. В 2008г. планируется дальнейшее сотрудничество с предприятиями названных федеральных округов.
В сравнении с 2006 годом предприятие в 2007 году увеличило объемы производства с рядом фирм, но с немецкой организацией - уменьшило. Это произошло вследствие задержки сырья заказчика, что привело к небольшой остановке производственного процесса. Таким путем руководство предприятия решило снизить риск наступления подобных ситуаций.
Таблица 3 - Динамика производства продукции в сравнении 2006-2007 гг.
|
2006 г. |
|||||
|
Наименование заказчика |
Изделие |
Произведено в натуральном выражении |
Произведено в стоимостном выражении |
Цена за 1 единицу |
|
|
Германия |
брюки |
175562 шт. |
454,2 тыс. $ |
2,6 $ |
|
|
Литва |
куртки |
6868 шт. |
70,5 тыс. $ |
10,3 $ |
|
|
Латвия |
брюки рабочие |
1003 шт. |
6,3 тыс. $ |
6,3 $ |
|
|
2005 г. |
|||||
|
Наименование заказчика |
Изделие |
Произведено в натуральном выражении |
Произведено в стоимостном выражении |
Цена за 1 единицу |
|
|
Германия |
брюки |
324675 шт. |
786,2 тыс. $ |
2,4 $ |
|
|
Литва |
брюки |
2399 шт. |
7,9 тыс. $ |
3,2 $ |
|
|
Чехия |
полупальто |
1895 шт. |
12,5 тыс. $ |
6,6 $ |
|
|
Нидерланды |
брюки |
7872 шт. |
17,6 тыс. $ |
2,2 $ |
|
Примечание - Источник: Собственная разработка на основе документации предприятия[24 , с.20]
3.3 Основные факторы внешней среды
Поставщики
РУПП БШФ «Баравчанка» является крупным производственным предприятием. Учитывая характер его производственной деятельности, можно говорить о широте и размере коммерческой и производственно-экономической деятельности фабрики. Заключаются договора с фирмами различных стран: Австрия, Азербайджан, Бельгия, Великобритания, Германия, Греция, Грузия, Дания, Испания, Италия, Казахстан, Китай, Кыргызстан, Латвия, Литва, Молдова, Нидерланды, Норвегия, Польша, Российская Федерация.
Так как фабрика работает в основном на давальческом сырье, то поставщики одновременно являются и заказчиками продукции. Среди числа основных поставщиков-партнеров можно выделить следующие фирмы: «Герсфельдер» (Германия), SIA «GEFA LATVIJA», АО «Шатрия», «Clasitek» (Латвия), «Kajay Limited», «Selmo Ltd. Со.», (США), ОАО «СпецПромЭкспорт», ООО «Арт мо-да», ООО «Легпроммаркет», ООО «Торговый Дом Прага», ООО «Инстар», ООО «Морис» (Россия)[25, c.29].
Из списка вышеперечисленных поставщиков видно, что лишь часть из них располагаются в России. С экономической точки зрения по территориальной удаленности очень выгодно для предприятия. Оно способствует экономии денежных средств и сокращению расходов. Учитывая сегодняшнее финансовое состояние предприятия, можно сказать, что это способствует сокращению задолженности предприятия и погашению его убытков. Однако не все поставщики добросовестно выполняют условия договоров. Так, фирма «Герсфельдер» недопоставила сырье и комплек-тующие на выпуск 15 тысяч брюк в первом квартале текущего года. Такой инцидент вызвал отставание, по темпам роста экспорта, уже начиная с первого квартала 2007 года.
По мнению автора, положение предприятия можно объяснить сложившимися экономическими условиями. Большое влияние имеют факторы внешней среды, одним из которых является поставщик материальных ресурсов. Значение его характеризуется тем, что на предприятии удельный вес материальных ресурсов в производственной себестоимости составляет 60-80% и более. Значимость влияния этого фактора на выбор стратегии предприятия определяется еще и тем, что после распада СССР многие предприятия лишились стратегических поставщиков [34, с.342]. БШФ в данное время не в состоянии закупать собственное сырье для дальнейшей переработке, хотя это выгодный и прибыльный вариант производства продукции.
Потребители.
Предприятие поставляет свою продукцию на рынок Республики Беларусь и оказывает услуги по переработке давальческого сырья иностранным заказчикам. Покупателями фабрики являются государственные организации, специализирующиеся на продаже швейных изделий или имеющиеся торговые секции, где представлен данный вид товара. Но это лишь малый процент. Основной потребитель, как было сказано выше, является иностранный поставщик-заказчик.
С экономической точки зрения удаленное расположение потребителей очень выгодно для предприятия. Оно способствует накоплению денежных средств, росту балансовой прибыли и сокращению задолженностей завода. Учитывая сегодняшнее финансовое состояние предприятия, можно сказать, что это благоприятно сказывается на сокращении задолженностей предприятия и погашении его убытков.
Предприятия-конкуренты.
«Баравчанка» является достойным конкурентом аналогичным предприятиям. Как говорилось ранее, фабрика призер и лауреат многих конкурсов и выставок. Но в Беларуси существует не мало предприятий с такой же специализацией. И как следствие этого они являются конкурентами за одни и те же рынки сбыта на территории всей страны, а также за ее приделами.
Основными конкурентами являются следующие предприятия и организации: ОАО “Борисовская швейная фабрика”, ОАО “Коминтерн”, ОАО “Дзержинская ШФ “ЭЛИЗ”, ЗАО "Могилёвская ШФ “Веснянка”, СП "Имельда", ОАО «БШФ «Надзея», РУП «Новогрудская швейная фабрика», РУП «Жлобинская швейная фабрика», ОАО «Швейная фирма «Юнона».
Для более достоверного представления о конкурентоспособности фабрики с аналогичными предприятиями рассмотрим сравнительный анализ цены предприятий конкурентов в таблице 4.
Таблица 4 Сравнительный анализ цены продукции конкурентов
|
Наименование заказчика |
БШФ «Баравчанка |
СП "Имельда" |
|
|
Цена за 1 единицу |
|||
|
Германия |
2,6 $ |
2,4 $ |
|
|
Литва |
10,3 $ |
9,3 $ |
|
|
Латвия |
6,3 $ |
6,3 $ |
|
Примечание - Источник: Собственная разработка
По данным приведенной выше таблицы можно сделать вывод, что цены продукции фабрики «Баравчанка» выше цен СП «Эмильда» аналогичной продукции. Все это говорит о том, что продукция фабрики «Баравчанка» не конкурентоспособна (хотя бы лишь по ценовым показателям). Причиной этого являются завышенные цены и отсутствие каких-либо скидок на продукцию. Поэтому потребителю выгоднее купить нужную продукцию у конкурента, что отрицательно скажется на финансовых результатах фабрики.
ГЛАВА 4 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ НА БШФ «БАРАВЧАНКА»
4.1 Управление конфликтной ситуацией на предприятии
Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе БШФ «Баравчанка».
В первую очередь автор выяснил, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдении автора в естественные условия.
В процессе деятельности фабрики ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.
Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время. Многие трудные проблемы имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.
Конфликты внутри предприятия практически не имеют места быть, несмотря на то, что предприятие имеет огромную задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится. Дело в том, что работники практически смирились с такими условиями своего места работы, и понимают бесполезность своих протестов. Те, кто не желает мириться с таким положением дел просто начинают искать новое место работы.
Итак, один из возможных конфликтов происходит между работниками фабрики и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.
Хронологическая структура конфликта на предприятии:
1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.
2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).
3. Подчиненные мирятся с тем, что их требования неудовлетворенны.
В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта. Их проявление заключается в неудовлетворенности работников, высокой текучести кадров, снижении производительности труда, нежелании работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад, незаинтересованности кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.
Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.
Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством фабрики является снижение производительности труда, снижение качества продукции.
Для проведения анализа состояния конфликта на анализируемом предприятии автор провел исследование социально-психологического климата в коллективе. Исследование будет проходить в два этапа. На первом этапе включенного наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность социально-психологического климата, преобладание отри-цательных эмоций в общении между членами коллектива.
На втором этапе был применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.
Исследование проводилось в бухгалтерии, состоящей из 14 человек. Возрастной состав членов коллектива: от 25 до 50 лет. Образование: средне-специальное и высшее.
Данный тест адаптирован Гришиной Н. В. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии необходимо сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.
Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.
В анкете по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.
В результате проведенного наблюдения было установлено, что социально-психологический климат в данном трудовом коллективе напряженный.
Для изучения стратегии поведения, которые используют члены данного первичного трудового коллектива, был применен тест описания приведения К. Томаса. В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (10 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества.
Таблица 5. Результаты диагностики по методике Томаса
|
№ исп-го |
Соперничество |
Сотрудни-чество |
Компромисс |
Избегание |
Приспособление |
|
|
1 |
0 |
5 |
8 |
8 |
9 |
|
|
2 |
1 |
7 |
8 |
9 |
5 |
|
|
3 |
5 |
1 |
7 |
11 |
6 |
|
|
4 |
4 |
6 |
6 |
10 |
4 |
|
|
5 |
1 |
7 |
4 |
10 |
8 |
|
|
6 |
2 |
6 |
9 |
9 |
8 |
|
|
7 |
5 |
7 |
5 |
8 |
5 |
|
|
8 |
5 |
1 |
9 |
10 |
5 |
|
|
9 |
1 |
6 |
6 |
10 |
7 |
|
|
10 |
2 |
4 |
8 |
11 |
5 |
|
|
11 |
4 |
6 |
5 |
12 |
3 |
|
|
12 |
3 |
10 |
4 |
8 |
5 |
|
|
13 |
6 |
7 |
8 |
6 |
3 |
|
|
14 |
4 |
6 |
4 |
6 |
10 |
|
Примечание - Источник [7, с.46]
Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест Д. Марлоу и Д. Крауна «диагностики самооценки мотивации одобрения» (Приложение К).
Результаты этого теста (таблица 6) свидетельствуют о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов.
Таблица 6 - Результаты диагностики по методике Марлоу и Крауна
|
№ испытуемого |
Мотивация одобрения (баллы) |
|
|
1 |
10 |
|
|
2 |
14 |
|
|
3 |
13 |
|
|
4 |
14 |
|
|
5 |
16 |
|
|
6 |
18 |
|
|
7 |
9 |
|
|
8 |
14 |
|
|
9 |
13 |
|
|
10 |
15 |
|
|
11 |
16 |
|
|
12 |
9 |
|
|
13 |
9 |
|
|
14 |
8 |
|
Примечание - Источник [7, с.56]
Полученные данные позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу: между выбором индивидами стратегии избегания и их стремлением к одобрению есть или нет взаимосвязи. Для подтверждения одной из гипотез вычисляем коэффициент корреляции Спирмена по формуле:
r = 1 - 6 * (? d2 + ТА + ТB / N (N2 - 1)) (1),
где d - квадрат разности между рангами;
N - количество испытуемых;
Та и Тb - поправка на одинаковые ранги.
Та = ? (а3 - а) / 12, (2),
Тb = ? (b3 - b) / 12, (3),
Где а и b - объем каждой группы одинаковых рангов.
Таблица 7 - Анализ ранговой корреляции по Спирмену стратегии избегания и стремления к одобрению
|
№ п/п |
стратегия избегания, баллы |
Стремление к одобрению, баллы |
Ранги по стратегии избегания |
Ранги по стремлению к одобрению |
Разность рангов, d |
d2 |
|
|
1 |
8 |
10 |
4 |
5 |
1 |
1 |
|
|
2 |
9 |
14 |
6,5 |
9 |
2,5 |
6,25 |
|
|
3 |
11 |
13 |
12,5 |
6,5 |
-6 |
36 |
|
|
4 |
10 |
14 |
9,5 |
9 |
-0,5 |
0,25 |
|
|
5 |
10 |
16 |
9,5 |
12,5 |
3 |
9 |
|
|
6 |
9 |
18 |
6,5 |
14 |
7,5 |
56,25 |
|
|
7 |
8 |
9 |
4 |
3 |
-1 |
1 |
|
|
8 |
10 |
14 |
9,5 |
9 |
-0,5 |
0,25 |
|
|
9 |
10 |
13 |
9,5 |
6,5 |
-3 |
9 |
|
|
10 |
11 |
15 |
12,5 |
11 |
-1,5 |
2,25 |
|
|
11 |
12 |
16 |
14 |
12,5 |
-1,5 |
2,25 |
|
|
12 |
8 |
9 |
4 |
3 |
-1 |
1 |
|
|
13 |
6 |
9 |
1,5 |
3 |
-1,5 |
2,25 |
|
|
14 |
6 |
8 |
1,5 |
1 |
-0,5 |
0,25 |
|
Примечание - Источник [7, с.70].
?d2 = 127
Та = (33 - 3) + (23 - 2) + (43 - 4) + (23 - 2) + (23 - 2) / 12 = 8,5
Тb = (33 - 3) + (23 - 2) + (23 - 2) + (33- 3) / 12 = 5
r =(1 - 6) * (127 + 5 + 8,5) / 14 * (142 - 1) = 1 - 0,31 = 0,69
По таблице критических значений коэффициента корреляции рангов находим r критическое для N = 14, который равен 0,54, при p ? 0,05 и 0,68, при p ? 0,01, где p - показатель вероятности ошибки.
Таким образом, значение r полученное в исследовании попадает в зону значимости, при р ? 0,01 и получает подтверждение гипотеза о том, что между выбором индивидом стратегии избегания и стремлением к одобрению имеется корреляция.
По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива.
4.2 Направления по совершенствованию деятельности управления конфликтными ситуациями на предприятии
По мнению автора, главной проблемой является повышенная нервозность среди сотрудников. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками предприятия.
Еще одна не менее острая проблема - текучесть кадров. Как говорилось выше, работники предприятия неудовлетворенны условиями и оплатой труда. Руководство же не принимает никаких решений по этому поводу, ни отрицательных, ни положительных. Трудящиеся разделились на две группы, условно: те, кто смирился с таким положением дел, и те, кто поменял место работы. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.
По мнению автора, следующие предложенные мероприятия окажут благоприятное влияние на обстановку в трудовом коллективе, снизит число конфликто в.
Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь в штате психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:
ь только психолог может оказать квалифицированную помощь;
ь на психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;
ь штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях.
ь вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе.
ь разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.
Данный список не исключителен.
Особенную опасность таят в себе скрытые конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.
1. Ограничиться проведением психологического мониторинга один раз в год с целью выяснения возникновения конфликтов. Для начала, необходимо определить предварительную подготовку к такому мероприятию. Сравню емкость работы психолога и руководителя. Изучение информации по теме маркетинга рынка труда займет часов; подбор персонала (привлечение) и прием - 16 часов; отбор персонала - 4 часа на человека тратит инспектор по кадрам, руководитель 1,2 часа на человека; увольнение - 2 часа на человека.
На человека психолог будет тратить 0, 72 часа; на маркетинг рынка труда - 8 часов; подбор персонала - 10 часов.
За год уволилось 25 человек, то 18:25 = 0,72 часа, а директор 1,2 часа.
Тчел = (0,72 + 4 + 2) * 4490 + 15200 * 1,2 = 48420 рублей.
Эт = 48420 * 84 * (0,3 - 0,1) = 6778800 рубля.
Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.
По мнению автора, проведение психологического мониторинга один раз в год не достаточно действенное. Даже если предприятие может себе позволить такое мероприятие, все же этого будет недостаточно. Конфликт может произойти в течение недели. Оппоненты не смогут его выйти из положения самостоятельно, следовательно, необходима помощь психолога, человека со стороны. Ожидание встречи со специалистом не решит проблемы.
2. Введение должности штатного психолога.
Естественно на это потребуются определенные затраты.
Организация рабочего места: приобретение компьютера - 1,8 млн. руб.; стола - 400 тыс. руб.; 3 стула - 210 тыс. руб., литература - 70 тыс. руб.; канцелярские товары - 35 тыс. руб.
Общие затраты на оформление рабочего места составили: 1800000+400000+70000+150000+35000 = 2455000 руб.
Заработная плата, которая будет выплачиваться психологу в размере 350000руб.
1) 350000 * 12 = 4200000 рублей в год;
2) 4200000 * 35% = 1470000 рублей (максимальная премия в год).
3) 4200000+1470000 = 5670000 рублей (фонд оплаты труда годовой).
При этом ЕСН составит 1474200 рублей в год, т. е. 5670000* 26% = 1474200 рублей.
Общие затраты:
- материальные затраты равны 2455000 рублей;
- фонд заработной платы равен 5670000 рублей;
- отчисления от фонда заработной платы (ЕСН = 26%) составляют 1474200 рублей.
2455000+5670000+1474200 = 9598600 рублей за год.
Затраты в месяц составляют: 9598600 : 12 = 789600 рублей.
Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле:
Эт = Зн * Р * (Кт 1 - Кт 2),
Где Зн - затраты на новичка; Р - среднесписочная численность работников; Кт 1,2 - коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников (Рув / Р).
Рабочих часов в месяц у психолога 176 (22 дня * 8 часов).
789600: 176 = 4490 руб. за час работы у психолога.
Так как заработная плата директора составляет 1500000 рублей, то час его работы равен 15200 рублей. Исходя из этого, затраты на новичка будут составлять:
Заместитель директора по кадрам - 2 часа;
Директор - 0,6 часа.
Затраты равны: 2 * 4490 + 15200 * 0,6 = 18100 рублей.
Эт = Зн * Р * (Кт1 - Кт2)
Эт = 18100 *700 * (0,5 - 0,1) = 5068000 рублей в год.
Следовательно, затраты на принятие штатного сотрудника в полном объеме предприятие в силах затратить. Текучесть кадров уменьшится примерно на 18100 /289150*100% = 6,3%. Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.
| ! | Как писать курсовую работу Практические советы по написанию семестровых и курсовых работ. |
| ! | Схема написания курсовой Из каких частей состоит курсовик. С чего начать и как правильно закончить работу. |
| ! | Формулировка проблемы Описываем цель курсовой, что анализируем, разрабатываем, какого результата хотим добиться. |
| ! | План курсовой работы Нумерованным списком описывается порядок и структура будующей работы. |
| ! | Введение курсовой работы Что пишется в введении, какой объем вводной части? |
| ! | Задачи курсовой работы Правильно начинать любую работу с постановки задач, описания того что необходимо сделать. |
| ! | Источники информации Какими источниками следует пользоваться. Почему не стоит доверять бесплатно скачанным работа. |
| ! | Заключение курсовой работы Подведение итогов проведенных мероприятий, достигнута ли цель, решена ли проблема. |
| ! | Оригинальность текстов Каким образом можно повысить оригинальность текстов чтобы пройти проверку антиплагиатом. |
| ! | Оформление курсовика Требования и методические рекомендации по оформлению работы по ГОСТ. |
| → | Разновидности курсовых Какие курсовые бывают в чем их особенности и принципиальные отличия. |
| → | Отличие курсового проекта от работы Чем принципиально отличается по структуре и подходу разработка курсового проекта. |
| → | Типичные недостатки На что чаще всего обращают внимание преподаватели и какие ошибки допускают студенты. |
| → | Защита курсовой работы Как подготовиться к защите курсовой работы и как ее провести. |
| → | Доклад на защиту Как подготовить доклад чтобы он был не скучным, интересным и информативным для преподавателя. |
| → | Оценка курсовой работы Каким образом преподаватели оценивают качества подготовленного курсовика. |
| Курсовая работа | Деятельность Движения Харе Кришна в свете трансформационных процессов современности |
| Курсовая работа | Маркетинговая деятельность предприятия (на примере ООО СФ "Контакт Плюс") |
| Курсовая работа | Политический маркетинг |
| Курсовая работа | Создание и внедрение мембранного аппарата |
| Курсовая работа | Социальные услуги |
| Курсовая работа | Педагогические условия нравственного воспитания младших школьников |
| Курсовая работа | Деятельность социального педагога по решению проблемы злоупотребления алкоголем среди школьников |
| Курсовая работа | Карибский кризис |
| Курсовая работа | Сахарный диабет |
| Курсовая работа | Разработка оптимизированных систем аспирации процессов переработки и дробления руд в цехе среднего и мелкого дробления Стойленского ГОКа |