43

Введение

Термин «управление карьерой» для российской экономики достаточно новый, так как само управление карьерой как вид деятельности в нашей стране стало формироваться только с середины 90-х годов.

В отечественной литературе понятие «управление карьерой» подчас смешивают с понятиями «профессионально-квалификационное продвижение» и «управление профессиональным ростом».

Между тем сегодня карьерное развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей, ведь по мере того, как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие «моральному износу» человеческого капитала.

Очевидно, что вопросы управления карьерой нельзя решать на любительском уровне, к ним необходимо подходить сугубо профессионально.

Актуальность выбранной темы очевидна: в последнее время особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Также, менеджерами современных предприятий осознается проблема формирования кадрового потенциала компании, без которого не возможно успешное существование компании в рамках жесткой рыночной конкурентной среде.

Целью данной работы является проблема формирования карьерной стратегии персонала на действующем предприятии в условиях современного развития рынка.

Задачи работы:

- рассмотреть теоретические аспекты планирования карьеры и делового успеха;

- на примере ОАО «Азот», г. Кемерово рассмотреть вопросы планирования карьеры и делового успеха.

Теоретической и методологической базой данного исследования послужили основные положения теории организации, теории управления, основ менеджмента, психологии, а также законов РФ и публикации отечественных и зарубежных авторов, посвященные исследованию мотивации к росту персонала.

Методами исследования и подходами являются:

- общенаучные методы исследования: диалектический, абстрактно-логический, индукции и дедукции, исторический, функционально-стоимостной и сравнительный анализ и синтез, метод экономико-статистических группировок и другие.

- системный подход, использованный при рассмотрении вопросов определения направлений формирования карьерной стратегии персонала.

1. Теоретические основы планирования карьеры

Планирование карьеры необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом. Очень часто в реальной жизни приходится слушать такие сетования:

- Кисну я на этой работе.

- Двадцать лет я в этой должности, а чего достиг? Не уверен даже, что начальник отдела (директор завода) по имени-отчеству знает меня.

По этим высказываниям видно, что их авторы хотели бы сменить место работы. Один оттого, что с самого начала попал не на свое место. Другой потому, что «перерос». Третий - просто устал от однообразия выполняемой работы. И вот переходят люди на другие предприятия. Чаще всего стихийно, на свой страх и риск - четкой системы планирования служебных продвижений у нас пока нет.

Почему же в плановом хозяйстве не возникло такой системы?

Прежде всего из-за неправильных представлений о самой сущности служебной карьеры. Нередко приходится выслушивать суждения, в которых отождествляется «планирование карьеры» с «карьеризмом». А ведь это понятия, не имеющие ничего общего.

Мешает и другое расхожее мнение: мол, чем дольше в одной должности ходит, тем от него больше пользы. Однако социологи выявили совершенно иную закономерности: как только специалист полностью освоился со своим местом, его совершенствование начинает тормозиться. И если он не видит перспективы роста, то, как правило, после 5-7 лет работы начинается спад активности. Видимо, этот временной критерий вполне может быть положен в основу планирования карьеры. По пути к созданию системы управления служебным продвижением надо преодолеть и не вполне правильное представление о динамике роста. Многие считают, что удачная карьера - это лестница, ведущая неуклонно вверх. Но всегда ли это так?

Если рассмотреть не один, а целый ряд примеров, то станет очевидным, что ступеньки лестницы часто напоминают как бы резьбу винта: человек возвращается к исходной точке, только на более высоком уровне. Встречаются на этой лестнице и «межэтажные площадки», похожие на длинные коридоры, шагая по которым человек меняет работу на своем уровне, так сказать, «по горизонтали». Бывают «участки», напоминающие крутые спуски вниз. Но зато они чередуются с такими же крутыми подъемами. И задача состоит в том, чтобы научиться предвидеть их.

Но и здесь часто возникают препятствия: по мнению некоторых руководителей, такое планирование плохо «стыкуется» со штатным расписанием - не хватает ни должностей, ни ставок. Однако правомерен вопрос: почему для стихийных перемещений ставки есть, а для плановых в том же объеме - нет?

Суть же проблемы не в размере заработка, а в отсутствии зримой тенденции к его повышению.

Высокая зарплата, как и хорошее жилье, и обеспеченность иными материальными благами - весомые, но не решающие «социальные нормативы» карьеры. У человека есть единственный норматив - сегодняшний уровень. Если он не удовлетворяет, его стремятся превзойти. И это касается не только должности и заработка. Планировать служебную перспективу - значит создавать условия для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней.

Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс». Все достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия его личности той среде, в которой он трудится.

Каждая стадия жизни характеризуется потребностью работать над определенными задачами развития, прежде чем человек сможет передвинуться па следующую стадию. В этом отношении движение по ступеням жизни аналогично иерархии потребностей.

Юность. Эта стадия занимает период от 15 до 25 лет. Молодежь в этот период сосредоточена на выборе карьеры или места работы. В этом возрасте молодые люди часто бывают напуганы несоответствием того, что, как им видится, они могут делать, и тем, что, по их мнению, они должны делать, чтобы преуспеть.

Ранняя взрослость. Годы между 25 и 35-летним возрастом характеризуются развитием влечения к другим. В течение этого периода люди начинают вовлекаться в отношения не только с другими людьми, но и с группами, организациями. Успех прохождения этого этапа зависит от того, насколько успешно они осознали себя в качестве взрослых. Ранняя взрослость соотносится с установлением карьеры и первыми этапами в продвижении. Конфликты возникают между требованиями данного жизненного этапа и данного этапа карьеры. Например, требования, предъявляемые карьерой, могут включать поведение, несовместимое с развитием добрых отношений с другими людьми.

Взрослость. Это самый большой период между 35-ю и 65-ю годами. Он посвящен творчеству и самовыражению. Внимание акцентируется на достижениях. Люди на этом этапе стараются полнее использовать свои таланты и возможности. Зрелость предполагает производство новых идей, обучение молодежи. Эта стадия жизни совпадает с последними годами стадии развития карьеры и со стадией сохранения. Успех на этой стадии зависит от достижения целей предыдущих двух стадий.

Зрелость. Последний этап жизни. Люди успешно проходят ее, если полностью реализовали себя в работе, если они удовлетворены своим выбором и жизнью. Этот этап совпадает с пенсионным периодом.

Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Согласно исследованиям, люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизненными стадиями, имеют относительно низкую производительность в работе.

Осознание человеком собственного жизненного и профессионального пути, возможной его этапности и конфликтности является способом поддержания высокого уровня трудовой мотивации. Известные английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д, Фрэнсис стадии трудовой жизни представляют в виде графика (рис. 6.3.3).

A - ОБУЧЕНИЕ

В-ВКЛЮЧЕНИЕ

С - ДОСТИЖЕНИЕ УСПЕХА

D - ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

Е - ПЕРЕОЦЕНКА ЦЕННОСТЕЙ

F - МАСТЕРСТВО

G - ПЕНСИОННЫЙ ПЕРИОД

Рис. 6.3.3. Стадии трудовой жизни (по М. Вудкоку и Д. Фрэнсису)

Как видно из рисунка, на собственно деловую жизнь человека приходится пять этапов:

1) период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) - 20-24 года;

2) этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации - около 30 лет;

3) фаза достижения высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения - примерно 35-45 лет;

4) фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т.п. - где-то между 50-60 годами;

5) стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, - после 60 лет и примерно до выхода на пенсию.

Разумеется, данная схема отображает некий усредненный путь работника и выполняет лишь функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. И здесь особо необходимо отметить так называемый «кризис середины служебной карьеры». Он приходится на временной отрезок где-то между 35-40 (иногда чуть длиннее) годами. Основная отличительная черта этого периода - осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и реальной ситуацией своего существования - с другой. По другим оценкам, он приходится на стадию стабильной работы т.е. на 45 - 60-летний возраст.

В это время нередко происходит переосмысление человеком своей жизненной концепции, он освобождается от иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их достижения. В 20 или в 30 лет человек может быть «подающим надежды» - люди могут сказать о нем: «Вот многообещающий молодой артист, руководитель, психолог или администратор», но после 40 так уже никто не скажет - это время исполнения обещаний. Человек должен принять тот факт, что он никогда уже не станет президентом компании, сенатором, писателем, пользующимся шумным успехом, и даже больше того - что он никогда не станет вице-президентом или незначительным писателем».

К только что сказанному добавляется и ряд важных проблем, беспокоящих человека, например проблема убывания физических сил, привлекательности и др. Кризис середины карьеры, как кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в романах, фильмах, пьесах, психологических исследованиях. Несмотря на то, что каждая индивидуальная история отлична от других, уникальна, однако их сценарии имеют много общих черт. Они показывают, что этот кризис является реальностью и оказывает психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом это состояние нейтрализовать.

Финские авторы Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др. обращают внимание на сложности, подстерегающие нас (и прежде всего руководителей) в середине служебной карьеры, когда в какой-то момент наступает, как они выражаются, этап «брожения». Правда, учитывая, по-видимому, своеобразие индивидуального пути каждого человека, они оперируют более широким возрастным диапазоном - от 35 до 50 лет.

«В середине служебной карьеры, - пишут упомянутые авторы, - человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома»». (Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. М., 1988. С. 201.)

В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то нет вакансий. Во-вторых, вакансии могут иметься в наличии, но он утратил либо возможность, либо желание ее занимать.

В зарубежных исследованиях выявлено четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают управленцев, работающих в фирме, как правило, 10-15 лет на должностях среднего и низшего руководящего уровня:

синдром «перегорания работника», который обычно возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, в частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам, заказчикам, поставщикам;

синдром «профессионального самоубийства», который неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются на вялость, частые недомогания;

синдром «приобретенной беспомощности», характеризующий ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые объективно «работают» на их преодоление;

синдром «карьерного кризиса», который возникает как сомнения в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного «сбоя», неудачи в своем развитии, «проигрыша» более активным и удачливым сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.

Все четыре синдрома являются результатом «отчуждения» руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личное самоотрицание руководителя («Не смог…»; «Не сумел…»; «Не успел…»; «Не повезло…»; «Не думал…»; «Не учел…»), т.е. занижение его самооценок в условиях, когда постоянно наваливающиеся проблемы «переламывают» его. Эта «ломка» руководителя как личности порождает парадокс «публичности одиночества», возникающий, как правило, из-за развала команды единомышленников, из-за отсутствия стимулов к работе, из-за потери «обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. И вот руководитель, приносивший свое «Я» в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни ее руководством, ни собственными работинками, оказывается перед жестким выбором: оставаться - нельзя, но и уходить страшно («А на что я гожусь? И кто теперь меня возьмет? И смогу ли я работать так, как работал, полностью отдавая себя?»).

Для того чтобы выйти из этой ситуации, каждому человеку полезно задавать ряд вопросов, например:

1. Как соотносятся мои мечты с действительностью?

2. Какую специализацию в дальнейшем мне предстоит предпочесть - более узкую или, напротив, более широкую?

3. Нашел ли я действительно свое место в организации?

4. Хорошо ли я знаю собственные сильные и слабые стороны как человека и профессионала?

5. Сохраняю ли я положительное стремление к саморазвитию, самосовершенствованию?

И если человек способен ответить на эти вопросы и разрешить отразившиеся в них трудности своего бытия, в таком случае он может сохранить свое внутреннее равновесие и мотивацию.

Для нейтрализации кризисной ситуации, связанной с «серединой карьеры», используются консультации и предоставление альтернатив в продвижении по службе.

Консультации. Многие фирмы держат в штате психологов, с тем чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджеры среднего возраста обеспечиваются профессиональной помощью, если они испытывают депрессию и стресс. Менеджеры этого ранга обычно хорошо образованны, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если тот умеет слушать, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними конструктивным образом.

Альтернативы. Эффективное разрешение проблем кризиса требует существования приемлемых альтернатив в деятельности. Организации не должны упускать возможность лишний раз проконсультировать своих работников на предмет личных или семейных проблем. Если после консультаций у психолога обнаруживается, что развитие кризиса обусловлено прежде всего факторами, связанными с карьерой, то организация может стать важным источником альтернатив. Во многих случаях необходимо просто предпринять служебные передвижения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Возможны три типа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации: горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.

Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора организации в другой. Такого рода перемещение потребует от менеджера в сжатые сроки изучить технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от проблем. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу в обеих областях деятельности.

Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива:

а) работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность, с тем чтобы переехать на новое место;

б) работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения;

в) работник стоит перед выбором: увольнение или переход на нижестоящую должность;

г) работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.

Перемещение на прежнее место - относительно новый способ, связанный с уменьшением риска, который имеется при горизонтальном перемещении или понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник может вернуться па прежнее место, если возникли проблемы на новом. Фирма информирует каждого о том, что существует определенный риск (связанный с новым местом работы), но можно возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как «провал». Это практика «подстраховки» высококвалифицированных специалистов.

Все вышеназванные программы, осуществляемые организациями с целью помочь работникам справиться с кризисом «середины», не исключают ответственности самих менеджеров за себя. Они должны заранее предпринимать шаги, позволяющие минимизировать риск.

Рациональное развитие карьеры имеет далеко идущие последствия как для индивидуальной мотивации и эффективности, так и для состояния общества в целом. Если в организациях функционируют эффективные системы развития карьеры, то они не только обеспечивают достижение корпоративных целей, но и одновременно поддерживают психологическую устойчивость сотрудников, способствуют формированию здоровой социальной атмосферы в обществе.

Длительное пребывание человека в одной и той же должности является одним из факторов, снижающих трудовую мотивацию. Это обусловлено тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптируется к новым условиям работы.

В этой связи, говоря о развитии и планировании трудовой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, направленных на поддержание мотивации работника. К ним относятся:

1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в 5- 7 лет (желательно сделать престижным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры).

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм.

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах - развитие производственной демократии и т.д.),

Хотя перечисленные выше мероприятия во многом носят общеорганизационный характер, являются элементом соответствующей организационной культуры, они вместе с тем составляют предмет заботы каждого руководителя.

Перемена труда означает не простое чередование его видов, а развитие трудового потенциала личности в процессе работы. Это явление, создавая широкую перспективу трудового и социального продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия.

Суть дела сводится к следующему: более или менее длительное прикрепление человека к тому или иному виду малосодержательного труда надо заменить поэтапной системой продвижения, как это имеет место в странах с рыночной экономикой» (При этом необходимо учитывать, что мобильность рабочей силы обусловливается не только ее закрепляемостыо на производстве, по и внедрением в структуру региона (покупкой жилья и т.д.), причем организовать ее надо таким образом, чтобы основная масса молодежи начинала бы с простых и относительно менее развитых видов труда, а затем переходила бы к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями и задатками. Для достижения этого необходимо планировать основные типы трудового продвижения и отработать его механизм. Таким образом, повышение трудового потенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионалыю-квалификационной лестницы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутренней мобильности кадров добиться сокращения «внешней» мобильности, т.е. текучести кадров. Располагая объективными данными о престиже различных профессий, службы управления персоналом должны определять на перспективу, какие из них следует замещать новичками, а какие пополнять за счет внутренних перемещений.

2. Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Азот»

2.1 История создания, миссия, цели, задачи, основные виды деятельности предприятия

Решение о строительстве Новокемеровского химического комбината было принято Советом Народных комиссаров СССР в апреле 1945 года.

Совсем немного времени прошло после пуска производства аминов, и в ноябре 1958 года вступила в эксплуатацию первая очередь цеха слабой азотной кислоты (цех №5), в январе 1959 вошел в строй действующих цех аммиачной селитры (№3), за ним - цех №7 по производству уротропина и формалина. В июле 60-го начинает работать производство аммиака и метанола по схеме газификации кокса.

Первые тонны капролактама из анилина получены в июне 1962 года, в 1965 завершены строительно-монтажные работы по увеличению мощности производства в 1,5 раза. В 1968 введен в эксплуатацию новый комплекс производства капролактама из бензола мощностью 22 тыс. тонн в год, в апреле 1972 закончилось строительство и вошла в эксплуатацию 3 очередь производства капролактама-3 мощностью 50 тысяч тонн. В апреле 1974 года на производстве химикатов начался выпуск нового продукта - диафена ФП.

В 1999 году построена и введена в строй установка получения магнезиальной добавки для аммиачной селитры, в 2001 году - установка выделения водорода фирмы «Монсанто» из продувочных газов на агрегате аммиака АМ-76, №2.

В настоящее время в состав предприятия входят подразделения, производящие химическую продукцию: два крупных производства - производство капролактама, производство диметилформамида, семь самостоятельных цехов по выпуску химической продукции; обслуживающие подразделения: железнодорожное производство, автотранспортный цех, электроремонтный цех, цех электроснабжения, цех КИПиА, цех теплоснабжения; цех водоснабжения и канализования, цех по диагностированию опасных производственных объектов, цех связи, цех опытных производств, цех централизованного ремонта и др. КОАО «Азот» - градообразующее предприятие. Предприятие содержит на балансе объекты социальной сферы - поликлинику, общежития, базу отдыха «Березово», санаторий-профилакторий. Имеется свой учебный комбинат, где повышают квалификации рабочие и ИТР завода. Музей трудовой славы «Азота» - в числе лучших музеев нашего города. Спортивный клуб предприятия объединяет в свои ряды тысячи любителей спорта и физкультуры, принимает участие и побеждает в соревнованиях на уровне города, области, головной компании ОАО «СИБУР - Минеральные удобрения».

Мощнейший производственный комплекс выпускает более 40 наименований продукции. Это капролактам, минеральные удобрения - карбамид, сульфат аммония и аммиачная селитра, серная и азотная кислоты, продукция из полиэтилена и т.д. «Азот» обеспечивает минеральными удобрениями сельское хозяйство Сибири и Средней Азии. Продукция органического синтеза поступает на заводы, производящие пластмассы, красители, химические волокна и лекарственные препараты. Почти 50 процентов продаж предприятия приходится на экспорт - в Китай, Америку, Западную Европу, страны Азиатско-Тихоокеанского региона.

Высокое качество продукции приносит «Азоту не только новых покупателей, но и престижные награды. В 1995 году в Копенгагене заводу был вручен международный приз «Золотой глобус». А 2000-й стал для «Азота» годом нескольких побед - он получил приз «Серебряный дельфин» в номинации «Предприятие XXI века», занял первое место на выставке-ярмарке «Кузбасс-2000» за активное внедрение в производственный процесс современных систем контроля и управления качеством. А также приз международной компании «Global Quality Management» за успехи в решении вопросов экологии и снижения вредных выбросов. Ежегодно, уже в течение 11 лет, предприятие участвует в выставках-ярмарках «Химмаш. Химпродукт. Промкомплектснаб» и занимает первые призовые места.

В декабре 2002 года Кемеровское ОАО «Азот» стало первым крупным химическим предприятием не только в Кузбассе, но и в России, сертифицировав систему менеджмента качества на соответствие двум стандартам - Российскому ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и международному ISO 9001:2000. В 2005 году предприятие, также в числе первых в стране, получило сертификат на соответствие международной системе экологического менеджмента. В прошлом году «Азот» выполнил более 100 мероприятий по экологической защите, направив на это 110 миллионов рублей. Загрузка мощностей на заводе год от года растет, в отдельные дни она достигает 99 процентов, а воздействие на окружающую среду ни только не увеличивается, но на некоторых производствах и вовсе снижается.

Согласно требованиям стандарта, предприятие ежегодно подтверждает жизнеспособность и результативность принятых и действующих на нем систем, для этого на «Азоте» ежегодно проводятся надзорные проверки аудиторами двух компаний - Российской «Кузбасс-серт» и международной RW TUV.

Главные цели компании - сохранение лидерства в России и высокая конкурентоспособность в целевых сегментах рынка на международном уровне, совмещение экономических успехов с социальной ответственностью и экологической безопасностью. Достижение целей компания связывает с приобретением активов, строительством новых мощностей, внедрением инновационных решений и модернизацией существующих производств. Кемеровское ОАО «Азот» вносит свой неоценимый вклад в развитие отрасли и компании.

Наличие внутренних ресурсов и рыночного потенциала позволяют компании перейти к стратегии уверенного роста.

2.2 Основные технико-экономические характеристики ОАО «Азот»

Как видно из таблицы 1, объем выпущенной продукции в 2008 году по сравнению с 2006 годом вырос на 48% (3275528/2211834*100-100), а объем реализации на 44% (3256457/2260846*100-100). При этом среднесписочная численность персонала в 2008 году по сравнению с 2006 годом выросла на 21%, а среднемесячная зарплата на 55%. Основные финансово-экономические показатели работы в таблице 2.

Таблица 1. Основные финансово-экономические показатели работы

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. материалоемкость товарной продукции увеличилась на 0,69%, при этом темпы увеличения материальных затрат (+24,29%) были выше, чем темпы увеличения объема выпускаемой продукции (+23,49%).

Стоимость основных средств предприятия увеличилась на 279399 тыс. руб. или на 24,19%. В том числе стоимость машин и оборудования возросла на 14104 тыс. руб. или на 4,42%. Фондоотдача сократилась на 0,013.

Прирост объема выпуска продукции на 23,49% обусловлен ростом производительности труда на 6,40%. Опережающий рост объема продукции по сравнению со средней заработной платы (13,47%) означает уменьшение удельных затрат на оплату труда на единицу объема продукции и наличие относительной экономии расходов по заработной плате.

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависит от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ему приносят.

Активы дают определенное представление об экономических ресурсах или потенциале предприятия по осуществлению будущих затрат. Источники собственных средств, а также обязательства предприятия по кредитам, займам и кредиторской задолженности отражаются в пассиве баланса.

Для характеристики наличия, состава, структуры имущества и произошедших в них изменений по данным годового бухгалтерского баланса составляется аналитическая таблица (Приложение 1).

Как видно из Приложения 1, общая стоимость имущества предприятия увеличилась за 2008 г. на 202150 т.р. или на 11,4%, а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. - на 263254 т.р., или на 17,52%. Это произошло за счет прироста стоимости внеоборотных активов (в 2008 г. на 20697 т.р., а в 2007 г. на 219286 т.р.) и увеличения стоимости мобильного имущества (в 2008 г. на 181453 т.р., в 2007 г. на 43968 т.р.). В 2008 г. в составе внеоборотных активов имело место увеличение стоимости незавершенного производства на 22731 т.р., долгосрочных финансовых вложений на 24403 т.р. и отлаженных налоговых активов на 981 т.р. Основные средства в 2008 г. снизились на 27388 т.р., это может быть следствием плохо развитой материально-технической базы предприятия.

Нематериальные активы в составе имущества занимают менее 1%, и абсолютное отклонение снизилось в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 30 т.р., что свидетельствует о том, что инновационная деятельность не развивалась.

В 2008 году расходы в незавершенное строительство возросли на 22731 тыс. руб., или на 76,3% (52530/29799*100/100). Удельный вес их в валюте баланса также увеличился на 0,98 процентных пункта и составил к концу 2008 года 2,67%. Данные активы участвуют в производственном обороте, и, следовательно, при определенных условиях увеличение их суммы может негативно сказаться на результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Увеличение долгосрочных финансовых вложений в 2008 г. на 24403 тыс. руб. связано с развитием инвестиционной деятельности, включая вложение средств в дочерние компании. Развитие инвестиционной деятельности оправдано, если приносит предприятию доход. Следует сопоставить величину дохода от инвестиционной деятельности с размером инвестиций, т.е. установить эффективность вложений. Если предприятие неплатежеспособно, необходимо пересмотреть отвлечение средств в данный вид вложений.

В 2008 г. стоимость мобильного имущества возросла на 181453 т.р. Прирост оборотных активов обусловлен увеличением материально-производственных запасов, сумма которых возросла на 102088 тыс. руб.

В 2008 году сумма дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты уменьшилась на 130267 т.р. Уменьшение дебиторской задолженности может быть результатом уменьшения товарных ссуд, выданных потребителям готовой продукции. Также он может быть связан с выплатой платежа дебиторов.

Денежные средства в 2008 г. уменьшились на 10846 т.р., что отрицательно сказывается на платежеспособности предприятия.

В ходе анализа показателей структурной динамики установлено, что в 2008 г. - 47,80% составляют внеоборотные активы и 52,20% - текущие активы.

В процессе анализа пассива баланса предприятия следует изучить изменения в его составе, структуре и дать им оценку, что показано в Приложении 2.

Как видно из Приложения 2, возрастание стоимости имущества предприятия за 2008 г. на 202150 тыс. руб. или 11,45% (1968186/1766036*100-100) обусловлено увеличением заемных средств на 218523 тыс. руб. (18,3%). Из этого следует, что увеличение объема финансирования деятельности предприятия в 2008 г. на 28,18% обеспечено собственным капиталом и на 71,82% - заемными средствами.

Снижение собственных средств в 2008 г. произошел за счет уменьшения добавочного капитала на 16396 тыс. руб. Уменьшение собственных средств, связанный с уменьшением объема производства продукции, отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия. Это снижает экономическую самостоятельность и финансовую устойчивость и уменьшает надежность предприятия как хозяйственного партнера.

2.3 Показатели кадровой политики ОАО «Азот»

Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию. Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский учётный и т.п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных.

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда.

Показатели динамики изменения численности персонала, в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 2.

Таблица 2. Анализ движения работников

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2008 году увеличилась на 400 человек по сравнению с 2007 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2008 году по сравнению с 2007 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2008 году уменьшилось на 90 человек, чем в 2007 году. Количество работников, проработавших весь год в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилось на 430 человек.

Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции.

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенной продукции на одного работника ППП или одного рабочего за единицу I времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.

При анализе производительности труда следует установить степень выполнения плана и динамику роста, причины изменения уровня производительности труда. Такими причинами могут быть изменение объема продукции и численности ППП, использование средств механизации и автоматизации, наличие или устранение внутрисменных и целодневных простоев, состояние нормирования труда и др.

Обобщающий показатель производительности труда (выработка на одного работающего или одного рабочего) в значительной степени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции, объема кооперированных поставок, структуры продукции. Более объективную оценку производительности труда дает показатель, исчисленный по чистой продукции, т.е. по объему продукции за вычетом материальных затрат и амортизации основных фондов.

Более высокий темп роста производительности труда, исчисленный по объему продукции в оптовых ценах, по сравнению с темпом роста производительности труда, исчисленного по чистой продукции, свидетельствует об изменении структуры и ассортимента продукции в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом и сторону увеличения выпуска продукции с более высокой материалоемкостью.

Сравнение уровня производительности труда отчетного года с предыдущим годом позволяет дать оценку динамики производительности труда за год. Производительность труда исчисляется на одного работника ППП и на одного рабочего. Наличие этих двух показателей позволяет проанализировать сдвиги структуры персонала предприятия. Более высокий темп роста производительности труда одного работника ППП по сравнению с темпом роста производительности труда одного рабочего свидетельствует об увеличении удельного веса рабочих в общей численности ППП и о снижении удельного веса служащих. Рост удельного веса служащих, в т.ч. руководителей и специалистов, оправдан лишь в том случае, если при этом достигается повышение производительности труда всего персонала ППП за счет более высокой организации производства, труда и управления. Например, механизации и особенно автоматизации производственного процесса и т.п. Анализ уровня оплаты труда представлен в таблице 3.

Таблица 3. Анализ уровня оплаты труда