Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства

---

143

Міністерство освіти і науки України

Національний університет харчових технологій

Кафедра менеджменту

зовнішньоекономічної діяльності

Курсова робота з дисципліни:

“Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності”

на тему:

«Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства»

Виконала:

студентка 6 курсу

(з.ф.н.) спеціальність МЗЕД

Науковий керівник:

Викладач

Баталова Олена Анатоліївна

Київ - 2009

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретико-методичні підходи щодо стратегічного планування

зовнішньоекономічної діяльності підприємства

1.1 Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності як функція управління підприємством

1.2 Особливості планування та реалізації стратегії підприємства учасника зовнішньоекономічної діяльності

1.3 Маркетингова стратегія як засіб виходу на зовнішній ринок

Розділ 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства

2.1 Історична довідка та структура апарату управління

2.2. Основні техніко-економічні показники підприємства

2.3 Фінансовий аналіз підприємства

Розділ 3. Розробка заходів щодо стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства

3.1 Методичні підходи до розробки стратегії підприємства

3.2 Розробка стратегії виходу ВАТ “Миронівське ХПП” на зовнішній ринок

3.3 Вплив запропонованого заходу на основні техніко-економічні показники

роботи ВАТ “Миронівське ХПП”

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

Актуальність теми - в звязку із зростанням динамізму економічних і соціальних процесів, які відзначаються в суспільстві швидкою зміною конюнктури на внутрішньому і зовнішньому ринках, необхідністю забезпечення стабільного розвитку суспільства в довгостроковій перспективі, все більш зростає на макро- і мікрорівні соціально-економічної системи роль стратегічного планування.

Стратегічне планування представляє собою особливий вид практичної діяльності людей - планової роботи, яка полягає в розробці стратегічних рішень, що передбачають висунення таких цілей, і стратегій поведінки відповідних обєктів управління, реалізація яких забезпечує їх ефективне функціонування в довгостроковій перспективі, швидкій адаптації до змін умов зовнішнього середовища.

В державах з розвинутою економікою стратегічне планування виступає як важливий елемент державного регулювання господарства. Планомірний розвиток суспільства - одне з основних досягнень людської цивілізації. Стратегічне планування допомагає підтримувати необхідні економічні пропорції. З його допомогою забезпечується узгоджена ціленаправленість функціонування всіх ланок господарської системи суспільства.

Практика показала, що без реорганізації системи управління підприємствами на принципах стратегічного планування вижити, а тим більше успішно працювати, в сучасних умовах просто неможливо. Охоплюючи всю систему суспільного відтворення - виробництво, розподіл, обмін і споживання, - стратегічне планування перетворилось в головну рушійну силу суспільного відтворення.

Зовнішньоекономічна діяльність буде найбільш ефективною лише в тому випадку, якщо вихід підприємств на міжнародні ринки буде добре продуманий, всебічно обґрунтований і випливатиме з довгострокових цілей. Таким чином, зовнішньоекономічна діяльність є тісно повязаною із стратегічним управлінням підприємством.

Мета дослідження - вивчити теоретичні основи стратегічного планування ЗЕД підприємства, розробити заходи щодо стратегічного планування ВАТ “Миронівське ХПП”.

Обєкт дослідження: стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

Предмет дослідження - стратегія виходу ВАТ “Миронівське ХПП” на зовнішній ринок.

Методологічну основу складають наукові праці провідних вітчизняних та зарубіжних економістів з проблем стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства: О.М.Скібіцький, Л.І.Михайлова, В.Д.Нємцов, М.Г.Луцький, Багрова, В.Д.Рогожин, А.М.Кандиба, В. Т. Герасимчук та інші.

Розділ 1. Теоретико-методичні підходи щодо стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства

1.1 Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності як функція управління підприємством

Планування являється важливою частиною менеджменту ЗЕД, основною її функцією. Суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства, результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети. В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту. Планування допомагає відповісти на важливі запитання:

1. Де підприємство знаходиться в даний час, які його економічні позиції, в тому числі в зовнішній сфері ?

2. Яким чином, при допомозі яких ресурсів може бути досягнута мета підприємства, в тому числі по ЗЕД, і як може бути використана зовнішньоекономічна діяльність для його успішного соціально-економічного розвитку?

Планування ЗЕД являється обєктивно необхідним для будь-якого підприємства-субєкта ЗЕД. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, підприємства тим самим зменшують можливість непередбачених дій зовнішніх факторів, ступінь ризику, повязаного з їх діями.

Як свідчить світовий досвід і деякі приклади господарювання вітчизняних підприємств (наприклад, НКМЗ ВАТ Концерну "Стірол", ДМЗ та ін.), формальне планування має важливі переваги:

- планування заохочує керівників постійно думати перспективно;

- веде до більш чіткої координації діяльності підприємства;

- стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;

- сприяє більш чіткому визначенню фірмою своєї мети і завдань;

- покращує забезпечення фірми необхідною інформацією;

- допомагає більш раціональному розподілу ресурсів;

- сприяє активізації роботи по вивченню світового ринку, пошуку необхідних партнерів по бізнесу;

- робить фірму більш підготовленою до несподіваних змін;

- полегшує контроль за діяльністю на підприємстві і т.д. В сучасних умовах жорстокої конкурентної боротьби на світовому ринку потреба в плануванні ЗЕД значно зростає.

В залежності від ступеня невизначеності в плануванні, тимчасових орієнтацій ідей планування, меж планування і т.д., в світовій практиці використовують різні типи планування ЗЕД. Наприклад, в залежності від того, яку межу (період) часу охоплюють плани, складені на підприємстві, планування поділяється на три типи: довготривалі, середньотривалі, короткочасні.

Довготривале планування охоплює довгі періоди часу. 10-25 років. Деякий час довготривале планування ототожнювалось із стратегічним, але ці два поняття розглядаються окремо. Стратегічне планування по своєму змісту багато складніше довготривалого. Середньотривале планування конкретизує орієнтири, визначені в довготривалих планах. Вони розраховані на більш короткий час.

Донедавна середньотривале планування розраховувалось на 5 років, проте швидкість змін зовнішнього середовища зумовила необхідність скоротити термін цього типу планування приблизно до 2-3 років. В сфері ЗЕД середньотривалі плани вирішують завдання, повязані з перебудовою існуючих виробничих потужностей, оновленням асортименту, розширенням чи звуженням експорту (імпорту), пошуком нових ринків збуту і т.д.

Короткочасне планування - вироблення планів на 1-2 роки. Зазвичай це річний план, який нараховує в собі конкретні завдання по здійсненню експортно-імпортних операцій. Вони (операції) містять інформацію про строки, обєми, асортимент, черговість поставок і т.ін.

Весь процес планування ЗЕД, як і внутріфірменого, можна умовно поділити на дві стадії: 1. Розробка стратегії ЗЕД (стратегічне планування); 2. Визначення тактики здійснення виробленої стратегії (оперативне чи тактичне планування).

Не варто ототожнювати стратегічне і довготривале планування. Стратегічне планування - це не функція часу, а насамперед функція направленості. Вона не просто зосереджена на даному періоді часу, а нараховує в собі сукупність глобальних ідей розвитку підприємства, в тому числі в сфері ЗЕД. Тактичне планування як правило охоплює короткочасний і середньотривалий періоди від 0,5 до 2 років (зазвичай рік). Воно має справу з вирішенням того, як повинні бути розраховані ресурси підприємства для досягнення стратегічної мети. Якщо головним питанням стратегічного планування являється питання: "Чого хоче досягти підприємство?", то тактичне планування спрямоване на вирішення іншого питання: "Як підприємство повинно досягти такого стану?".

Процес планування ЗЕД в свою чергу полягає з цілого ряду етапів (фаз). Проте ще до початку роботи над планами ЗЕД підприємству важливо володіти інформацією з таких питань:

- Що і коли експортувати (імпортувати)?

- В яких умовах належить здійснювати ЗЕД ?

- Які види і форми ЗЕД доцільно вибрати?

- Які ресурси має підприємство для здійснення ЗЕД?

- Якою повинна бути організаційна структура управління ЗЕД?

- Який результат очікується від ЗЕД (приблизний розмір прибутку, рентабельність, розміри розширення збуту, валютна виручка і т.д.)?

Процес планування може бути виражений такими етапами:

1-ий. Визначення місії і комплексу завдань. Складання "дерева завдань".

2-ий. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. Інколи даний етап передує етапу визначення завдань.

3-ій. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і результати дослідження факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, визначає розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.

4-ий. Порівняння і визначення одної з альтернативних стратегій, її розробка.

5-ий. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми в галузі ЗЕД.

6-ий. Середньотривале планування. Розроблення середньотривалих планів і програм.

7-ий. На основі стратегічного і середньотривалого планування розробляються річні оперативні плани і проекти.

8-ий. Контроль за виконанням рішень, втілених у планах. Цей етап не являється стадією безпосереднього процесу планування, проте він має важливе значення для планування і реалізації стратегії ЗЕД підприємства, тому що дає можливість більш раннього виявлення можливого розриву між плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито замкнутий цикл з прямим і зворотнім звязком.

Результатом процесу планування являється система планів, яку можна поділити на такі елементи:

1. Стратегічний план (чи генеральний план), який частіше всього складається на 5 років.

2. Загальнофірмовий план, основу якого складає "план розвитку", що містить в собі і розвиток ЗЕД.

3. Оперативні плани підприємства. Вони можуть містити в собі загальнофірмові плани поточної діяльності підприємства, а також поточні плани підрозділів.

Можливі три типи стратегії розвитку підприємства в галузі ЗЕД:

1. Насиченість ринку. Мета даної стратегії полягає в забезпеченні економічного росту на освоєних ринках з традиційними товарами. Ця мета може бути досягнута за рахунок зниження стягнень (відповідно, і цін в порівнянні з конкурентами), підвищення якості товарів.

2. Диференціація продукту. Можливі два варіанти даної стратегії:

а) імпортується товар, відомий за кордоном, але не відомий у своїй країні, або налагоджується його виробництво на основі здобутої ліцензії;

б) експортується товар, освоєний у своїй країні, але не відомий на іноземному ринку, чи налагоджується виробництво даного товару за кордоном. Ефект досягається за рахунок монопольного становища даного підприємства в своїй країні чи за кордоном.

3. Диверсифікація виробництва. Дана стратегія передбачає початок виробництва за кордоном принципово нової продукції, раніше не властивої для підприємства. В результаті диверсифікації створюються кращі умови для господарського маневру, розширюються можливості впливу на економіку підприємства несприятливої світової господарської коньюктури, в тому числі погіршення "умов торгівлі". Цим самим скорочується ризик, характерний для вузькоспеціалізованих фірм.

Важливими показниками планування ЗЕД на підприємстві являються: валютна виручка з розподілом на товари і товарні групи; експортна виручка; рентабельність експортних та імпортних операцій; асортимент експортної та імпортної продукції; доля експорту у вартості продукції.

1.2 Особливості планування та реалізації стратегії підприємства учасника зовнішньоекономічної діяльності

Структура стратегії фірми на зовнішньому ринку

Зовнішньоекономічна діяльність фірми здійснюється за такими основними напрямками:

ь вихід на зовнішній ринок;

ь експортно-імпортні поставки товарів, послуг і капіталу;

ь валютно-фінансові і кредитні операції;

ь створення й участь у діяльності спільних підприємств;

ь міжнародний маркетинг;

ь моніторинг національної економічної політики й економіки світого-сподарських звязків.

Ринкова стратегія фірми передбачає зіставлення всіх альтернативних варіантів у сфері зовнішньоекономічної діяльності й обґрунтування оптимального рішення.

Процес вироблення ринкової стратегії фірми охоплює такі етапи:

І. Аналіз усіх сторін зовнішньоекономічної діяльності фірми. При цьому необхідно: а) аналізувати становище фірми на ринку з тими товарами і послугами, які фірма випускає в даний момент; б) вивчати діяльність фірми з позицій споживача товарів і послуг фірми; в) аналізувати діяльність фірми з позицій ринку.

II. Аналіз ринку майбутнього (аналіз попиту і пропозиції). Фірмі важливо визначити, яким буде ринок у найближчому майбутньому, у якому напрямку цей ринок розвиватиметься і чого чекають споживачі від фірми в майбутньому. При цьому необхідно:

а) зіставити становище фірми з місткістю майбутнього ринку;

б) проаналізувати коливання конюнктури ринку.

III. Аналіз можливостей фірми:

а) аналіз очікуваного збільшення обсягу зовнішньоекономічної діяльності;

б) аналіз переміщення фірми на інші ринки;

в) аналіз діяльності в новому середовищі і припинення діяльності в старій сфері.

IV. Аналіз бюджетно-податкової політики:

а) бюджетно-податкова політика усередині країни та її вплив на фірму;

б) бюджетно-податкова політика за рубежем і її вплив на фірму.

V. Вплив тенденцій у світовій економіці:

а) аналіз світового ринку позичкового капіталу;

б) аналіз зовнішньоторговельної політики різних країн.

VI. Розроблення довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності фірми:

а) формулювання глобальної довгострокової цілі зовнішньоекономічної діяльності;

б) формулювання варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності;

в) декомпозиція глобальної цілі на піднесення;

г) порівняння варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності.

Процес планування ринкової стратегії фірми

Прагнення дістати прибуток більший, ніж усередині країни, спонукає фірми виходити на міжнародний ринок. Незважаючи на присутність чинника непевності в новому середовищі (нові конкуренти, мінлива ринкова конюнктура, коливання валютних курсів, політична нестабільність та ін.), підприємство прагне нарощувати свою присутність на світовому ринку.

Відчувши на собі недоліки перших, скоріше спонтанних і імпульсивних, дій, підприємство починає застосовувати стратегічне планування. Успішне його використання дає можливість фірмі досягти ефективної підприємницької діяльності на зовнішньому ринку.

Планування ринкової стратегії здійснюється фірмою на трьох різних рівнях:

Глобальний рівень. Планування тут здійснюється в найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства цілі, які сприймаються як єдине ціле;

Стратегічний рівень. Планування здійснюється на рівні керівництва підприємства і дає уявлення про довго- і середньострокові варіанти розвитку.

Фактичний рівень. У цьому разі планування зосереджується на визначенні конкретних заходів, необхідних для вирішення питань ефективного використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тих ринках, де діє фірма.

Планування стратегії фірми має на меті насамперед попередити несприятливий вплив зовнішніх чинників. Найважливішою його функцією є прогнозування майбутнього. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, фірма зменшує можливість непередбаченої дії основних чинників, що діють на світовому ринку.

Складність економічних явищ і процесів у світовому господарстві і посилення впливу зовнішніх чинників на підприємство роблять стратегічне планування обовязковою умовою господарської діяльності. До того ж, потреба в зваженій, ефективній політиці і передбачення ходу зовнішньоекономічної діяльності фірми зростає зі збільшенням кількості ринків, де вона здійснює свою комерційну діяльність.

Просте і ясне визначення цілей являє собою важливу передумову успішного виходу на зовнішні ринки, так само як і точне оцінювання наявних ресурсів. Дуже часто можливості, що зявляються на зовнішніх ринках, не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Ринок може обіцяти привабливі прибутки в короткостроковому періоді, але мати хиткі перспективи в довгостроковому. Отже, дуже важливо достатньо зважено визначити цілі, щоб не допустити втягування підприємства в програшні ситуації. Після цього пріоритет варто віддати зіставленню потреб та наявних ресурсів. Насамперед необхідно, щоб робітники підприємства були безпосередньо заінтересовані в участі в міжнародній діяльності. Тільки тоді вони зможуть перебороти звичні схеми використання ресурсів, "нажитих" у попередні роки господарювання. Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, проте лише постійне і цілеспрямоване планування дасть змогу досягти оптимальної віддачі від інвестицій. Поведінку управлінського персоналу в умовах зовнішньоекономічної експансії підприємства можна подати у вигляді схеми ЕПРГ (етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм, геоцентризм).

Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинне відносно "внутрішньої експансії", а зовнішній ринок - як "вбирача" надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, використовувані спочатку на внутрішньому ринку.

Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого обліку названих чинників припускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Отже, маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не стільки на нинішній або довгостроковій подібності ринків, скільки на відмінностях між ними.

Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття означають певний ступінь зрілості в сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок.

Ці два підходи дають змогу здійснювати політику, що поєднує загальні умови ринку з особливостями його конкретного освоєння. Деякі рішення приймаються для1 світового ринку загалом - єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосуються регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін та ін.). Саме на цих двох стадіях можна визначити ефективну стандартизацію процедур і застосувати розроблену планову стратегію і поведінку в окремих сегментах світового ринку. Таким чином, планування стратегії фірми не є наслідком лише складних ситуацій на ринку й в управлінні. Воно визначається насамперед заінтересованістю фірми в зовнішньоекономічній діяльності. Планування ринкової стратегії залежить також від рівня інтернаціоналізації підприємства. Підприємство-новачок насамперед прагне вибрати найбільш адекватний ринку товар і встановити оптимальну ціну. Досвідчене ж підприємство переважно піклується про вирішення на зовнішньому ринку проблем рівноваги використовуваних ресурсів, запуску або зняття з виробництва продукції, поширення на ринках своєї продукції або виходу з них. В обох випадках необхідно звертатися до формалізованих процедур планування - його фаз. Процес планування стратегії фірми складається з таких фаз:

Фаза аналізу і вибору ринків залежно від цілей і ресурсів підприємства. Яким би не був ступінь залучення в зовнішньоекономічні звязки, підприємство повинно постійно прагнути підтримувати стійку відповідність між наявним досвідом, товарами, які виробляються, своєю культурою, своїми цілями і характеристиками різних ринків. З цією метою важливо визначити критерії вибору, такі як мінімальний потенціал, ймовірний період окупності інвестицій, певний рівень поточного прибутку тощо. Вжиті заходи виявляються ефективними тільки в тому разі, якщо в міру освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля щодо одержання інформації і контролю за реалізацією проектів. Ці зусилля дають змогу підприємству мати необхідні відомості для точного оцінювання потенціалу, ризиків і можливостей, адаптації пропозиції і для комерційних рішень про початок компанії на даному ринку.

Фаза адаптації пропозицій. Мета цієї стратегічної фази - вимірювання ступеня адаптації різних елементів - товару, ціни, системи збуту, комунікації для визначення належного обсягу пропозиції. Одна з проблем стосується культурного середовища запропонованого продукту: вимірювання цього феномена ідентифікації, засобу споживання, частоти купівлі тощо. Старанно вивчаються також істотні відмінності між країнами у сфері збуту, у політиці цін і кредиту, у сфері комунікацій, включаючи засоби масової інформації, зміст і природа повідомлень, витрати на рекламні кампанії. Протягом цієї фази підприємство повинно мати можливість оцінити здійсненність пропозицій і витрати на їх адаптацію до специфічних умов ринку, що дасть змогу одночасно вдруге вибрати ринок.

Фаза розроблення плану маркетингу. Досягнуті результати дають змогу розробити план, адаптований до ринку, котрий уточнює, що необхідно робити, як, у який спосіб та в які терміни. Питання про витрати і доходи стає центральним, оскільки воно визначає успіх або неуспіх плану. Бюджетний дефіцит або перебої в постачанні будуть помітно відбиватися на ефективності зовнішньоекономічних дій.

Фаза реалізації і контролю. Реалізація комерційного плану в зовнішньоекономічній сфері не обмежується просто прийняттям позитивного рішення. Важливо здійснювати моніторинг і контроль, щоб обгрунтувати вживані заходи і якомога раніше виявити можливе відхилення від планів освоєння ринку. А для цього потрібно мати не тільки досить чітко визначені пріоритети, а й зберігати досягнуту дистанцію відносно поточних дій для оцінювання "перекосів" і вироблення коригувальних рішень. Процес стратегічного планування являє собою замкнену систему, функціонування якої повязане з виконанням двох умов: спостереження і забезпечення гнучкості. Систематичне спостереження дає можливість вимірювати результати і своєчасно виявляти відхилення; забезпечення гнучкості дає змогу здійснювати відповідне коригування. Отже, підприємство повинне прагнути виконувати обидві ці умови.

Послідовність стратегічного планування

У розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності, та ін. Горизонт стратегічного планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до пяти і в кожному конкретному випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження.

Кількість і зміст етапів розробки стратегічних планів, а також сама їхня форма можуть істотно змінюватися залежно від конкретних умов. До числа чинників, що впливають на послідовність і зміст робіт із стратегічного планування і управління, належать: форма власності підприємства; його тип (спеціалізоване чи диверсифіковане), галузева приналежність; рівень концентрації виробництва (велике, середнє чи мале підприємство); рівень розвитку ринкових відносин і ринкової інфраструктури; стан маркетингової орієнтації підприємства; рівень освоєння методів стратегічного планування і т.д. У цілому процес стратегічного планування і управління обовязково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи, зміст і послідовність етапів виконання якої наведено на рис.1.1.

Рис.1.1. Процес стратегічного планування

Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи:

- стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення;

- визначення мети і завдань підприємства;

- варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування);

- реалізація;

- контроль за виконанням;

- оцінювання і коригування стратегічного плану.

Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення розробки стратегії.

На цьому етапі формується інформаційна база стратегічного планування і управління, досліджуються тенденції розвитку широкого кола процесів і явищ у галузі, на ринках збуту, у цілому в економіці, що впливають на умови функціонування підприємства. При цьому визначаються найважливіші проблеми і чинники розвитку організації, перспективи і потенційні загрози, повязані з процесами, що відбуваються в навколишньому середовищі.

Метою першого етапу робіт є якісний і кількісний аналіз поточного стану і врахування багатьох чинників, що впливають на результати виробничо-господарської діяльності підприємства. Це дає змогу визначити сильні його сторони, можливості і загрози, повязані з впливом навколишнього середовища, вийти на сукупність необхідних рішень з основних напрямків діяльності обєкта управління і приступити до їхньої попередньої варіантної розробки.

Визначення цілей і завдань підприємства. На основі першого етапу робіт визначаються глобальні цілі підприємства (його "місія", "програмна заява"), що служать вихідною базою для встановлення пріоритетних напрямків виробничо-господарської діяльності. Формуються також критерії розподілу ресурсів і намічаються конкретні кількісні завдання підприємства, визначення яких забезпечує можливість концентрації сил і засобів для досягнення поставлених цілей. Це дає змогу визначити фундаментальні завдання розвитку обєкта управління, склад і обґрунтованість яких безпосередньо впливають на ефективність стратега.

Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм і дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика "портфельного планування", коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет ("портфель") можливих стратегій, що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії.

Варіантна розробка стратегії розвитку підприємства включає:

- вибір стратегічних альтернатив, їх аналіз і визначення базової стратегії;

- формування функціональних стратегій, включаючи стратегію маркетингу, фінансову, НДДКР, розвитку виробництва, зовнішньоекономічної діяльності, соціального розвитку, організаційних змін, екології і т.ін.

Реалізація, контроль за виконанням і коригування стратегічного плану. На цьому етапі широко використовуються різноманітні підходи. Реалізація стратегії може забезпечуватися через єдиний стратегічний план підприємства або через плани і програми стратегічних господарських підрозділів (у цьому випадку на рівні організації забезпечується розподіл ресурсів і здійснюється загальний контроль), або шляхом включення окремих стратегічних завдань (у першу чергу, інвестиційних і науково-технічних) в оперативно-тактичні плани і програми.

У будь-якому випадку головним завданням етапу реалізації є просування в напрямку стратегічних цілей при максимально можливому пристосуванні до реальних умов, що складаються на підприємстві. Коригування планів на цьому етапі забезпечує безперервний циклічний характер стратегічного планування, орієнтацію його на максимальне врахування змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Результативність стратегічного управління залежить від організації процесу стратегічного планування (див. рис. 1.2). Як правило, ресурси планування розподіляються неефективно. Значно більше зусиль витрачається на інформаційний аналіз порівняно з розробкою і впровадженням стратегії. Це неминуче призводить до неповної реалізації запланованого. За деякими оцінками, до 95 % стратегічних планів за останні двадцять років не були виконані повністю. Збільшення рівня докладених зусиль на етапах розробки і впровадження, а також накладання фаз процесу шляхом виділення змін, впровадження яких можна починати до закінчення розробки стратегії, гарантує більш успішну реалізацію стратегічного плану.

Кращий підхід зусилля

Рис.1.2 Два підходи до організації процесу стратегічного планування: А-інформаційний аналіз; В-розробка стратегії; С-впровадження стратегії.

Процес стратегічного планування є безперервним річним циклом робіт, в якому беруть участь практично всі підрозділи підприємства. Як правило, кінцевий варіант плану і бюджету розглядає комітет зі стратегічного планування, а затверджує плани вище керівництво.

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління. Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:

- всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

- аналіз очікуваних змін у конюнктурі зовнішнього ринку;

- аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його конюнктурі;

- аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;

- аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;

- розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному.

Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго- і середньострокових варіантів розвитку.

На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту.

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку обєктами всебічного аналізу є:

- стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;

- оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

- оцінка діяльності організації з позиції ринку.

На етапі аналізу очікуваних у конюнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у конюнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації обєктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку. Обєктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном. На пятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних звязків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській конюнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д. Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних звязків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх пятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

- формування глобальної довгострокової цілі (місії) зовнішньоекономічної діяльності;

- розробку альтернативних варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності;

- поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної діяльності на ряд взаємозалежних підцілей;

- порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

Стратегічне управління повязане з визначенням цілей організації і з приведенням її взаємозвязків із навколишнім середовищем у відповідність до внутрішніх можливостей і завдань розвитку.

Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних звязків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності при зміні зовнішніх умов функціонування.

Передумови формування стратегії міжнародних фірм

В умовах діяльності в міжнародному економічному середовищі ТНК перебуває під дією конкурентних сил не лише національного ринку, а й конкурентних сил, що діють у глобальному економічному середовищі.

Як показав у своїх дослідженнях М. Портер, стан конкуренції в галузі визначається дією певних сил. Їх можна обєднати в чотири групи. Першу групу таких сил утворює конкуренція між продавцями. Вона виявляється як конкуренція між компаніями в одному й тому ж сегменті ринку. Друга група представлена конкуренцією з боку виробників товарів-субститутів. Вона втілюється у конкуренцію з компаніями, що виробляють товари зі схожими характеристиками або товари, які можуть споживатися замість товарів компанії. Третя група - сила постачальників. Під нею розуміють здатність постачальника значною мірою впливати на вартість ресурсів для компанії. Четверта група - сила покупців: становище споживачів на ринку, яке дає їм змогу істотно впливати на ціну товару компанії.

Конкуренція між продавцями в умовах інтернаціоналізації виробничої та збутової діяльності означає для ТНК, як правило, конкуренцію з боку міжнародних компаній, які діють на різних національних ринках. З огляду на характеристики конкуренції між продавцями ТНК робить вибір між стратегією самостійної діяльності та стратегією використання різних форм співпраці з місцевими виробниками, аж до їх придбання. При прийнятті рішення про вибір стратегії ТНК має оцінити оптимальний розмір виробництва, витрати на переміщення продукції, співвідношення міжнародних і національних конкурентів, їх унікальні можливості.

Конкуренція з боку виробників товарів-субститутів потребує створення умов для утримання покупців від переходу до використання товарів-субститутів. ТНК постають перед необхідністю оцінити швидкість зміни параметрів продукту та створити умови реалізації продукції, за яких відмова від продуктів компанії і перехід до споживання товарів-субститутів для покупців були б повязані з додатковими витратами. Ці конкурентні сили діють, мабуть, найінтенсивніше, адже ТНК пропонують на національних ринках технологічно складні та якісні продукти, ставлячи за мету утвердження на нових ринках.

Потенційно можливе проникнення нових конкурентів на ринок залежить переважно від наявності барєрів для входження на ці ринки і можливі реакції існуючих на них конкурентів. В умовах ТНК входження на нові ринки - частка їх стратегії, що підкріплена фінансовими та іншими ресурсами, їх реалізація потребує від компанії виконання всіх регулярних процедур, необхідних для доступу на національний ринок. Сила цієї конкуренції залежить значною мірою від рівня прибутковості відповідної галузі. У галузях з високим рівнем рентабельності компанія відчує найбільший супротив з боку вже діючих на цьому ринку компаній, особливо з боку ТНК. Тому це створює для ТНК стимули для пошуку різних форм співпраці з компаніями, присутніми на національних ринках.

Сила постачальників визначається унікальністю товарів, які вони постачають на ринок, і рівнем конкуренції серед них. На національних ринках країн, що розвиваються, та країн з трансформаційною економікою сила цієї конкуренції, за винятком певних галузей, незначна, адже вартість ресурсів тут, як правило, нижча, ніж у розвинутих країнах, а конкуренція між постачальниками за стабільні ринки збуту продукції інтенсивна.

Сила покупців визначається їх здатністю істотно впливати на встановлення ціни. Як правило, оптові покупці мають велику переговорну силу, оскільки можуть забезпечувати для ТНК економію витрат на збут продукції. Сила покупців менша, якщо їх витрати для переходу до нових постачальників повязані з додатковими невиправданими витратами. При розробці своєї стратегії ТНК має визначити канали збуту своєї продукції, виходячи з того, якою мірою вона хоче захистити себе від конкуренції з боку покупців.

Загальний підхід до розробки стратегії компанії з урахуванням конкурентних сил, які діють на ТНК, полягає у необхідності захисту компанії від вищезгаданих конкурентних сил, спрямуванні їх у вигідному для компанії напрямі та створенні переваг для компанії у довгостроковому періоді.

В основі міжнародної діяльності фірми знаходиться відповідна сукупність стратегічних рішень. Зовнішньоекономічна діяльність матиме найбільший успіх, коли вихід підприємств на міжнародні ринки буде не тільки добре продуманий, всебічно обґрунтований, але й відповідатиме довгостроковим цілям.

У відповідності до теорії міжнародної конкуренції М. Портера фірма отримає конкурентну перевагу, якщо у країні базування:

· можливе швидке накопичення спеціалізованих ресурсів та навичок;

· існує більш доступна та точна інформація про перспективні та поточні потреби потенційних клієнтів;

· підприємства-постачальники конкурентоспроможні на зовнішньому ринку;

· національна підприємницька система сприяє створенню та утриманню конкурентних переваг в даній сфері діяльності.

Зазначені фактори формування конкурентних переваг взаємодіють одне з одним, створюючи системний ефект.

До основних стадій процесу розробки міжнародних стратегій можна віднести:

Ш визначення місії;

Ш формування цілей;

Ш оцінка умов і факторів зовнішнього середовища;

Ш внутрішньоорганізаційний аналіз;

Ш розробка альтернативних стратегій;

Ш вибір стратегії;

Ш реалізація стратегії;

Ш контроль.

Алгоритм стратегічного планування

Процес стратегічного планування в міжнародній фірмі можна представити у вигляді 4 блоків, які містять в собі 15 кроків.

Блок 1. Визначення основних пріоритетів:

ѕ загальний аналіз зовнішнього середовища та власного потенціалу;

ѕ вибір місії;

ѕ формування мети.

Слід відзначити, що вибір місії та мети повинен спиратися на аналіз зовнішнього середовища фірми та на власний потенціал. Якщо нами буде проводитися експорт певної продукції, то ми повинні взяти до уваги існуючі в цій країні стандарти, традиції споживання та платоспроможний попит. Важливий вплив на міжнародну діяльність підприємства має державне регулювання та політична стабільність. Тому до даних, які необхідні при прийнятті стратегічних рішень можна віднести: характеристику галузі, інформацію про конкурентів, оцінку зовнішніх факторів діяльності, прогнози про розвиток зовнішнього середовища, аналіз сильних та слабких аспектів діяльності підприємства.

У. Кінг та Д. Кліланд додають до цього списку ще й припущення та думки керівництва фірми. В будь-якому разі стратегічні пріоритети керівництва фірми повинні бути оприлюднені ними ще на початку роботи з вибору місії та мети.

Блок 2. Визначення мети:

ѕ аналіз власних можливостей;

ѕ визначення міжнародних завдань;

ѕ визначення завдань в країні базування;

ѕ оцінка взаємної підтримки завдань.

Аналіз цих факторів повинен враховувати фінансові, трудові, виробничі ресурси та вплив зовнішнього середовища.

Блок 3. Розробка стратегії:

ѕ аналіз умов за кордоном;

ѕ аналіз умов в країні базування;

ѕ вибір стратегічних альтернатив за кордоном;

ѕ вибір стратегічних альтернатив у країні базування;

ѕ розробка стратегії.

Якщо керівництво фірми з метою вже визначилось, то відбувається перехід до наступного блоку. Він починається з аналізу умов у кожній з країн. Ці умови можна сформулювати таким чином: фактори, що визначають внутрішні можливості; фінансові фактори; маркетингові фактории та інші. Дане дослідження дещо дублює попередні через повторне дослідження окремих факторів. На цьому етапі необхідно також оцінити перспективи адаптації застосовуваних технологій. Можливий і інший варіант - спрощення технологічних процесів завдяки низьким екологічним вимогам. Окремо слід оцінити корумпованість місцевих урядовців. Вплив корупції на прийняття рішень залежить від правової культури суспільства, свободи засобів масової інформації.

Порівняння умов, що склалися в окремих країнах є підґрунтям для вибору стратегічних альтернатив діяльності фірми за кордоном. Вибір проводиться з огляду на такі аспекти:

ѕ розміщення виробничих потужностей;

ѕ напрямок збутової політики;

ѕ асортимент;

ѕ переміщення факторів виробництва;

ѕ придбання інших компаній.

Таким чином, міжнародна стратегія фірми - це якнайповніше обєднання альтернатив, визначених відповідною міжнародною метою, за всіма переліченими аспектами. При виборі стратегічних альтернатив не слід обмежуватися визначенням найкращої з них по кожній позиції, а ранжувати їх в порядку зниження переваг.

Блок 4. Реалізація стратегії:

ѕ розробка програм, планів;

ѕ виконання;

ѕ контроль та оцінка ефективності.

Здійснення процесу стратегічного планування потребує наявності кваліфікованих і компетентних фахівців, які займатимуться його реалізацією, тобто потрібно:

ѕ створити відповідну управлінську структуру;

ѕ розробити правила її функціонування;

ѕ підібрати та мотивувати персонал;

ѕ організувати інформаційне забезпечення.

Міжнародний менеджер повинен формулювати стратегію фірми, виходячи з галузевих особливостей та умов конкуренції, її ринкової позиції та можливостей, перспектив створення цінностей в міжнародному масштабі.

1.3 Маркетингова стратегія як засіб виходу на зовнішній ринок

Загальний стратегічний план фірми формується на основі її стратегічної маркетингової програми фірми шляхом нарощування на ньому фінансово-економічного, технічного й організаційного наповнення.

Ринкова ситуація безперервно змінюється, тому постійно існує необхідність коригування стратегічного плану, тобто фірма завжди повинна мати стратегічну маркетингову програму на наступні три-пять років.

Структура стратегічної маркетингової програми складається з трьох взаємозалежних блоків: цілей фірми, стратегії розвитку господарського портфеля фірми і стратегії росту фірми.

Цілі фірми (довгострокові та середньострокові)

Стратегія розвитку господарського портфеля		Стратегія росту фірми

Стратегічна маркетингова програма

Блок 1. Цілі фірми

Незалежно в ід установленого терміну одержання результату розрізняють цілі короткострокові (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (результат очікується в перспективі через пять і більше років). Стратегічна маркетингова програма фірми спрямована переважно на середньострокові і довгострокові цілі. Цілей у фірми може бути багато, тому необхідно їх ранжирувати, тобто виділяти головну ціль і цілі, що визначаються нею. Для досягнення головної цілі визначаються цілі другого рівня, для їх досягнення - цілі третього рівня; можуть бути також проміжні цілі, підцілі. У кінцевому підсумку утворюється дерево цілей фірми.

При побудові дерева цілей керуються трьома принципами.

1. Побудова за тимчасовими інтервалами, коли головною є глобальна довгострокова ціль, що визначає інші довгострокові цілі, котрі, у свою чергу, окреслюють середньострокові цілі, а потім і короткострокові.

2. Побудова за функціональною ознакою. У даному разі головною є ціль усієї фірми, що визначає цілі окремих функціональних підрозділів фірми, котрі окреслюють цілі підрозділів фірми.

3. Побудова за функціонально-тимчасовим принципом, котрий обєднує два викладені вище принципи.

Блок 2. Стратегія розвитку господарського портфеля фірми

Будь-яке підприємство в господарській діяльності дуже схоже на "вміст" портфеля, у якому містяться різноманітні речі. Дуже рідко підприємство виробляє один вид товару (наприклад, цукерки). Звичайно виробнича програма фірми включає кілька видів товарів, як повязаних один з одним, так і неповязаних. Розглянемо можливі варіанти випуску фірмою різних товарів:

1. Товари, повязані один з одним, наприклад цукерки-льодяники, шоколадні цукерки і шоколад у плитках.

2. Основні і додаткові товари. Додаткові товари не є профільними, але часто випускаються з відходів основних товарів. Наприклад, основна продукція друкарні - книги, додаткова - серпантин для новорічних ялинок, паперові іграшки, паперові закладки для книг, календарі тощо.

3. Товари, повязані одним технологічним ланцюжком, наприклад сталевий прокат, що частково продається на сторону або використовується для виробництва сталевих деталей, частина яких продається, а з частини, котра залишилася, виготовляються сталеві конструкції.

4. Товари, абсолютно не повязані один з одним: кофти, цукерки, конфетті, послуги для підприємців-початківців з розроблення стратегічної маркетингової програми. У будь-якому разі все, що випускає підприємство, називається вмістом господарського портфеля фірми.

Залежно від того, які види продукції виготовляються, портфель фірми розбивається на підрозділи, що випускають товари однієї або кількох асортиментних груп або працюють на певний ринок або його сегмент. Такі підрозділи фірми називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП).

Припустимо, меблева фабрика виробляє: 1) меблеві стінки; 2) кухонні меблі; 3) спальні гарнітури для реалізації на ринку Києва; 4) спальні гарнітури для експорту; 5) садові меблі; 6) діжки для фікусів в експортному виконанні. Логічно сказати, що на меблевій фабриці діють шість СГП. Для порівняння: у великій американській корпорації в середньому створюється до 30 СГП.

Поєднання СГП у портфелі фірми і напрямки їх розвитку визначаються стратегією розвитку господарського портфеля фірми.

Блок 3. Стратегія росту фірми

Стратегія росту фірми полягає у визначенні основних напрямків розширення ділової активності.

Виділяються такі основні напрямки:

1. Розширення активності фірми "углиб" - сегментація існуючих ринків із метою охоплення своєю продукцією нових груп споживачів.

2. Розширення активності фірми "ушир" - диверсифікація виробництва, тобто поповнення виробничої програми новими видами виробів, як повязаними з основним профілем підприємства, так і не повязаними з ним.

3. Розширення активності "через кордони" - інтернаціоналізація виробництва через освоєння нових закордонних ринків.

4. Кількісне зростання - нарощування обсягу виробництва незмінної номенклатури товарів для старого ринку. Найбільшу частину маркетингової програми становить опис інструментарію реалізації поставлених цілей, тобто перелік маркетингових заходів або складових маркетингової політики щодо кожного товару, ринку і виробничого відділення:

* товарної політики, що передбачає оптимізацію товарного асортименту й управління інноваційними процесами;

* збутової політики - формування збутової мережі, каналів товароруху;

* стимулюючої або комунікаційної політики, що передбачає заходи у сфері реклами, сервісної політики, участі у виставках тощо;

* цінової політики, що припускає вибір основних цінових стратегій, їх комбінування і співвідношення.

У більшості маркетингових програм викладаються зміст і план маркетингових досліджень, методика інформаційного забезпечення і побудови банку даних, план підготовки і підвищення кваліфікації персоналу фірми, у тому числі й у сфері маркетингу. Визначаються також потреби в ресурсах для реалізації поставлених завдань (матеріальних, трудових та ін.). У підсумковій частині програми наводиться кошторис витрат на її реалізацію в цілому і за окремими статтями, видами маркетингової діяльності; дається попередня оцінка її ефективності. Передбачаються також засоби контролю за ходом виконання програми.

Напрямки маркетингової стратегії

Залежно від конкретних умов функціонування фірми маркетологи передбачають різноманітні напрямки стратегій підприємницької, виробничо-збутової і науково-технічної діяльності. Зупинимося на основних із них. Глобальними напрямками маркетингової стратегії є такі три виміри розширення ринкової активності:

Диверсифікація

Сегментація		Інтернаціоналізація

Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків через розширення експорту не тільки товарів, а й капіталів. У цьому разі за рубежем, зокрема у колишніх країнах-імпортерах, створюються підприємства, заводи і фабрики, які виробляють товари, обминаючи обмежувальні торговельні барєри і використовуючи переваги дешевої робочої сили і багатої місцевої сировини.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, включаючи не просто диверсифікацію товарних груп, а й поширення підприємницької діяльності на нові і не повязані з основними видами діяльності фірми галузі.

Стратегія сегментації - поглиблення ступеня насичення запропонованими товарами і послугами всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків.

---

Стратегія розширення ринкової активності фірми включає і четвертий вимір ринкових дій - ритм (темп, швидкість) цих процесів. І, природно, більш швидкий темп за інших рівних умов забезпечує кращі результати і приносить значні успіхи.

Глобальні напрямки маркетингової стратегії знаходять свій розвиток у короткострокових і довгострокових цілях фірми:

Короткострокові цілі	Довгострокові цілі
1. Поточний прибуток: максимізація поточного прибутку, швидке одержання готівки.	Збут: максимізація збуту, досягнення певної частки ринку.
Виживання: забезпечення окупності витрат, збереження існуючого становища.	Якість: забезпечення лідерства з показників якості.

В основу такої "спеціалізації" короткострокових і довгострокових цілей покладена закономірність, виявлена Американським інститутом маркетингу і Гарвардською школою: чим більша частка, що належить фірмі на даному товарному ринку, тим вища норма отримуваного нею прибутку.

Види стратегічних господарських підрозділів.

Залежно від розвитку галузі, у якій діє якесь СГП фірми, від ринкової частки цього СГП можна виокремити чотири види стратегічних господарських підрозділів: “зірка”, “дійна корова”, “тяжка дитина”, “собака”. Вони показані в матриці, розробленою американською консультаційною групою “Бостон консалтинг груп”. При цьому визначається коефіціент частки ринку:

Коеф.частки ринку =

При значенні коефіцієнта більше від одиниці частка ринку, яка належить даному СГП, вважається високою. Якщо коефіцієнт менший за одиницю - низькою.

“Зірка” - висока частка в галузі, що швидко зростає, лідируюче становище на ринку, приносить значні прибутки, проте велику частину цих прибутків повинна витрачати на підтримання своєї особливої переваги, лідируючого становища. Звідси дане СГП постійно відчуває брак коштів. “Дійна корова” - висока частка в галузі, що стабілізується або старіє, лідируюче становище на ринку, яке забезпечує стійкі і досить високі прибутки. На конкурентну боротьбу немає необхідності затрачати значні кошти, тому що фірма вже добре відома ринку. Стабільні темпи зростання не приваблюють більш дрібних конкурентів (на відміну від “Зірки”), оскільки вони не мають можливості “втиснутися” у вже сформовану і дуже стабільну галузеву структуру. Прибутків фірми одержують значно більше, ніж необхідно для підтримання досягнутої ринкової частки. Цей фінансовий надлишок спрямовується для підтримання інших СГП.

"Важка дитина" - низька частка в галузі, що швидко зростає. Становище на ринку найскладніше. Створюється ситуація “або - або”: або нарощувати зусилля і ставати “Зіркою”, або йти з ринку. Як правило, для нарощування зусиль не вистачає власних коштів, оскільки частка ринку, яка належить СГП, не забезпечує одержання необхідного прибутку. Тому потрібна підтримка з боку “Дійних корів”. Типовий шлях нежиттєздатного СГП такий: “Тяжка дитина” - завоювання частки ринку - “Зірка” - зниження темпів зростання (старіння галузі) - “Дійна корова”.

“Собака” - низька частка в галузі, яка слаборозвинена або яка стабілізується, становище на ринку найгірше, прибутків СГП не дає, але потребує коштів для підтримання свого становища. Дане СГП тільки відтягує на себе фінансові ресурси фірми. Варіанти стратегії “Собаки на сіні” - або відхід із ринку, або пошук вузькоспеціалізованого сегмента, щоб зайняти на ньому лідируюче становище.

Чи вигідно фірмі, якщо усі її СГП - “Зірки”? Ні, їм постійно не вистачатиме фінансових резервів для підтримання свого лідируючого становища. Усі “Зірки” без допомоги “Дійних корів” можуть швидко перетворитися в “Тяжких дітей”.

Чи добре, якщо є тільки “Важкі діти”? Ні, без “Дійних корів” вони перетворяться в “Собак” і зникнуть із ринкового обрію. Чи влаштовує фірму, якщо є лише “Дійні корови”? Ні. Незважаючи на наявний у дійних корів надлишок фінансових ресурсів, варто памятати, що товар старіє. На зміну одному товару приходять інші. А проникнення в нові сфери забезпечують “Важкі діти” і “Зірки”.

Таким чином, “Важкі діти”, “Зірки” і “Дійні корови” взаємозалежні, потрібні один одному, на відміну від “Собак”, що є тягарем для фірми. Тому фірми в плануванні свого господарського портфеля повинні дотримуватися таких правил:

1. Поділи господарський портфель фірми на кілька стратегічних підрозділів.

2. Визнач частку, місце кожного СГП твоєї фірми в системі координат: частка СГП на ринку/темпи зростання галузі.

3. Фірма забезпечить стійкий розвиток лише тоді, коли досягнуто оптимальне співвідношення між її стратегічними господарськими підрозділами, що є “важкими дітьми”, “зірками”, “дійними коровами”.

Стратегія розвитку стратегічних господарських підрозділів

Після визначення місця кожного СГП у системі координат “темпи зростання галузі/ринкова частка” необхідно обрати оптимальну для кожного СГП стратегію.

У ринковій практиці існують три основні види стратегії розвитку СГП.

1. Стратегія наступу (атакуюча) - завоювання і розширення ринкової частки.

2. Стратегія оборони - утримання існуючої ринкової частки. Ця стратегія таїть у собі небезпеку не побачити конкурента, що непомітно підкрався. Для неї справедлива приказка: "Щоб залишитися на місці, треба бігти щосили".

3. Стратегія відступу - скорочення ринкової частки з метою підвищення прибутку в результаті поступового відходу з ринку або ліквідації даного бізнесу.

Маркетингова стратегія як спосіб виходу на зовнішній ринок

Маркетингова стратегія є визначальною серед інших функціональних стратегій.

Маркетингова стратегія визначає найефективніші маркетингові заходи, які забезпечують реалізацію корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства. Йдеться про способи просування товару на відповідні ринки, товарну і цінову політику, канали розподілу товару, форми стимулювання збуту, організацію рекламних кампаній тощо.

Маркетингова діяльність підприємства в цілому є предметом вивчення цілої однойменної дисципліни.

Для розробки повноцінної маркетингової стратегії використовують методи однопродуктового і портфельного аналізу, в тому числі матричні: криву досвіду, ЖЦТ і ринку, „продукт-ринок», БКГ, Мак-Кінсі, АДЛ і т.д.

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина ринку»

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку (рис. 1.3).

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.

Рис. 1.3. Матриця Бостонської консалтингової групи «зростання - частка ринку»

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „собаки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» - перетворення „знаків питання» на „зірок». А для „зірок» - утримання, дальше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує значних інвестицій.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще розвиваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запи-тання»), а також на інновації.

Стратегія 3. „Збирання врожаю» - отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розвиваються („знаки питання», „зірки»).

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези (рис. 1.3):

Висока доля ринку означає наявність конкурентної переваги, звязаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю.

Присутність на зростаючому ринку вимагає певних інвестицій для обновлення і розширення виробництва.

Переваги матриці БКГ: Простота, доступність, наочність;

Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування, поєднати види діяльності;

Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

Використання обєктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня субєктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

· Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із матриці неможливо;

· Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за матрицею „собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час „доїти».

· Аналогічно, „знаки питання» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в „собак» і вибувають;

· Можуть бути труднощі, повязані з оцінкою і визначенням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

· Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по-суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці БКГ, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофакторної БКГ.

Багатофакторна портфельна матриця „Мак-Кінсі» „привабливість-конкурентоспроможність»

На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія „McKin-sey» і кампанія „General Electric» у США. В матриці Мак-Кінсі фактор „Відносна частка ринку», що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття „Конкурентоспроможність підприємства» або по-іншому „Стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор „Темп зростання ринку» - на „Привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з девяти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають: „привабливість -- конкуренто-спроможність» (рис. 1.4).

Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підприємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці (АБВГ). Вони, між іншим, нагадують за характеристиками і стратегіями квадранти матриці БКГ: „Знаки питання», „Зірки», „Корови», „Собаки». Проміжні ж позиції середніх квадрантів на обох осях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак даного квадранту можуть наближатися до вищих показників привабливості чи конкуренто-спроможності, а частина - до нижчих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки.

І все ж матриця Мак-Кінсі враховує дію значно більшої кількості чинників ніж БКГ. Зокрема, для характеристики привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства можна розглядати наступні чинники або ключові фактори успіху (КФУ).

Рис. 1.4 Матриця Мак - Кінсі «привабливість - конкурентоспроможність»

При аналізі, по кожному ринку спочатку виділяють чинники, що найбільшою мірою відповідають його специфіці, обєктивно оцінюють їх, використовуючи три рівні - високий, середній і низький - а потім, по кожному, за цими ж рівнями виявляють чинники, що характеризують конкурентну позицію підприємства.

Порядок (етапи) побудови матриці „Мак-Кінсі»

I. На першому етапі оцінюють привабливість галузі (ринку).

Для цього виконують такі процедури:

1. Вибирають найбільш істотні критерії оцінки даного галузевого ринку

Відібрані чинники (критерії) поміщають в окрему таблицю (табл. 1.1) і кожному в числі інших привласнюють певнувагу, яка відповідає його значущості у світлі цілей підприємства. В сумі вага всіх чинників рівна одиниці.

Дають оцінку галузевому ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до пяти (дуже привабливий). Нарешті, перемножують вагу на оцінку по кожному критерію і в сумі отримують зважену оцінку галузі (ринку) даної СОБ, або рейтинг привабливості даного ринку (галузі) як стратегічної зони господарювання (СЗГ).

Такі рейтинги розраховують для ринку (СЗГ) кожного підрозділу підприємства (СОБ). Вони (рейтинги) рангуються від одиниці (дуже низька привабливість) до пяти (дуже висока привабливість), де „три» виставляють для середніх зважених оцінок індикаторів (чинників). Рангування у даному випадку відкладається на вертикальній осі матриці.

Таблиця 1.1 Примірна оцінка і визначення рейтингу привабливості ринку (галузі) для певної СОБ підприємства

Критерії (чинники)	Вага	Оцінка	Зважена оцінка
Розмір ринку	0.15	3	0.45
Темп зростання	0.20	4	0.80
Чутливість до цін	0.15	2	0.30
Чутливість до інфляції	0.10	2	0.20
Галузева рентабельність	0.25	3	0.75
Соціальне середовще	0.15	4	0.60
Сумарна зважена оцінка (рейтинг)	1.00	X	3.10

II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію (конкурентоспроможність) СОБ підприємства.

При цьому можна скористатись методикою, висвітленою в характеристиці першого етапу. Отримаємо рейтинги конкурентоспроможності кожної СОБ підприємства, які прорангуємо на горизонтальній осі матриці.

Для позиціонування груп товарів на матриці можна скористатись ще одним методом, застосовуючи його як для оцінки привабливості ринку, так і для оцінки конкуренто-спроможності.

III. На третьому етапі всі СОБ, що складають корпоративний портфель і проранговані на попередніх двох етапах позиціонують по квадрантах матриці.

При цьому кожну СОБ можна позначити на матриці колом різного діаметру залежно від обсягів продаж. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля і його аналіз можна вважати завершеним.

IV. На четвертому етапі порівнюють стан портфеля з місією і цілями підприємства, оцінюють і враховують вплив можливих змін середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентоспроможність кожної СОБ.

Якщо розриви не вимагають коректування чи перегляду місії та цілей підприємства, то для кожної СОБ вибирають певну стратегію залежно від її позиції на матриці Мак-Кінсі.

Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.

Відповідно до того в якому квадранті матриці позиціонується та чи інша СОБ, вибирають для неї наступні стратегії:

- Квадрант А (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за своїми ознаками відповідає „знакам запитання» на матриці БКГ. Тобто йдеться про СОБ, які виходять на ринок з новим товаром. Застосовують стратегію селективного тобто вибіркового зростання. Іншими словами - інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, якщо новий товар не має майбутнього з точки зору конкурентоспроможності

- Квадрант Б (висока привабливість ринку - сильна конкурентоспроможність) означає найвигідніше становище бізнесу, яке відповідає „зіркам». Стратегія - агресивне зростання, тобто інвестування та оптимізація бізнесу.

- Квадрант В (низька привабливість ринку - висока конкурентоспроможність) відповідає „дійним коровам» і означає, що слід обирати стратегію низької активності, „збирання врожаю», захист своєї позиції без додаткових витрат.

- Квадрант Г (низька привабливість ринку - низька конкурентоспроможність) означає найгірше становище бізнесу, що відповідає „собакам». Відповідно обирають стратегію де-інвестування, тобто продовження діяльності у формі „збирання врожаю» без інвестицій або ж ліквідації бізнесу, якщо він стає збитковим.

В цілому ж, з меншою точністю обирають наступні стратегії для наступних квадрантів:

а) для квадрантів 2,3,6 - інвестувати, зростати;

б) для квадрантів 4,7,8 - не інвестувати, „збирати врожай» або відмовитись від бізнесу;

в) для квадрантів 1,5,9 - інвестувати обмежено. Зокрема для бізнесу в квадрантах: 1 - закріпити стратегічні позиції, 5 - захищати і використовувати досягнутий стан, 9 - використовувати досягнутий стан.

Переваги матриці Мак-Кінсі:

- Глибина. Тому що використання не приводить до спрощених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників, тобто факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкурентоспроможність підприємства.

- Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються самостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.

- Широта застосування. Тому що даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези.

Недоліки, „ вузькі місця» матриці Мак-Кінсі:

Можуть проявитися труднощі і субєктивізм при визначенні відносної важливості (ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності, як і його оцінки (табл. 1.1). щоправда, труднощі і субєктивізм можна подолати, залучаючи до цієї роботи експертів.

Відсутній логічний звязок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ.

Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.

Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, субєктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.

Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла)

Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багато-факторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі

(ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару) становлять вісь Y матриці АДЛ.

Вісь X відображає конкурентну позицію СОБ підприємства, яка може бути: слабкою, міцною, сприятливою, сильною, ведучою (домінуючою, лідерством). Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу галузі (СЗГ) і пяти конкурентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис. 1.5).

Рис. 1.5 Матриця АДЛ

Порядок (етапи) використання матриці АДЛ

I. На першому етапі оцінюють стан галузей (ринків, секторів, СЗГ), на яких діють СОБ підприємства (табл.1.2). Для цього:

Визначають галузі на яких діють СОБ підприємства.

Аналізують і оцінюють чинники, які діють на кожномуринку.

Визначають фазу життєвого циклу на якому перебуває кожен ринок.

II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію кожної СОБ підприємства наступними способами:

Конкурентну позицію визначають за певними характеристиками (табл. 1.3).

Конкурентну позицію можна визначити також скориставшись методикою Мак-Кінсі (табл. 6.3), або методикою, описаною в темі №8 даного посібника.

Конкурентну позицію більш детально розраховують за формулою, аналогічною приведеній при характеристиці матриці Мак-Кінсі.

Таблиця 1.2 Характеристика фаз життєвого циклу галузі (ринку, СЗГ, сектору)

Чинник	Стадія життєвого циклу галузі:
	народження	зростання	зрілість	спад
Темп росту	Не визначений	Вищий за темп росту ВНП	Нижчий за темп росту ВНП	Відємний
Продуктова лінія	Базова	Різноманітна	Оновлена	Звужуючи
Число конкурентів	Зростаюче	Велике і зростаюче	Незначне (постійні конкур	Скорочуючи
Розподіл ринку	Фрагментарний	Фрагментарний (кілька лідерів)	Концентрація	Подальша концентрація
Стабільність ринку	Непостійна	Позиції лідерів змінюються	Лідери, що закріпилися	Висока
Постійність споживачів	Відсутня	Деяка, агресивність покупців	Визначені купі -вельні переваги	Висока
Стартові барєри	Відсутні	Досить низькі	Високі	Дуже високі
Технологія	Розробка продукту	Розширення продукт. лінії	Оновлення продуктової лінії	Мінімально необхідна

Таблиця 1.3 Характеристика конкурентних позицій СОБ

Позиція бізнесу	Характеристика позиції бізнесу
Ведуча (домінуюча	Тільки один представник галузі може займати дану позицію. Він встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів, має широкий вибір стратегічних варіантів. Така позиція є результатом квазімонополії або надійно захищеного технологічного лідерства
Сильна	Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має перед ними певні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1.5 рази більша за частку найбільшого конкурента, але абсолютної переваги немає.
Сприятлива (помітна)	Це, як правили, один із лідерів у слабо концентрованих галузях, де всі учасники знаходяться приблизно на одному рівні, ніхто не займає домінуючих позицій. Цей бізнес характеризується відносною безпекою, якщо у нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити своє становище.
Міцна	Спеціалізація у вузькій або відносно захищеній ринковій ніші (невелика частка ринку або підтип продукції). Може довго зберігати таке положення, але практично не маж шансів його поліпшити.
Слабка	Слабкі сторони заважають СОБ отримувати прибутки. Слабкість може бути повязана із самим бізнесом (дуже малий його розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) або з помилками в управлінні. Такий бізнес не може вижити самостійно.
Нежиттєздатна	Немає сильних сторін і відсутня ймовірність їх появи в перспективі. Вирішувати питання про доцільність такого існування.

Для цього спочатку виділяють ключові фактори успіху (КФУ) для кожного ринку, на якому діють СОБ підприємства.

Ключовими факторами успіху можуть бути:

- виробничі фактори (номенклатура продукції, рівень витрат виробництва, рівень технології;

- ринкові фактори (рівень цін, якість продукції, надійність мережі збуту, доля ринку, імідж торгової марки і т.д.);

- фінансові фактори (рівень кредиторської за боргованості, прибутки, ліквідність, ділова активність і інші);

- організаційні фактори (рівень персоналу, його склад, якість менеджменту, організаційна структура управління тощо).

Після цього складають таблицю, аналогічну 1.1, оцінюють кожен КФУ і розраховують інтегральний показник конкурентоспроможності за формулою (6.2) нижче наведеною:

III. На третьому етапі, виходячи з оцінок, зроблених на двох попередніх етапах, СОБ підприємства позиціонують на матриці АДЛ. Для наочного уявлення про товарний портфель підприємства, кожна СЗГ може бути нанесена на матрицю у вигляді кола, розміри якого відповідають масштабам діяльності підприємства в даній СЗГ.

IV. На четвертому етапі, виходячи із позиції кожної СОБ на матриці АДЛ, вибирають для неї відповідну стратегію.

Заслугою фірми „Артур Д.Літл» у вдосконаленні методики стратегічного планування є виділення 24 уточнених стратегій. Фірма „Артур Д.Літл» розробила також рекомендовані стратегії залежно від квадранту перебування СОБ на матриці АДЛ.

Матиця АДЛ може, крім того, продемонструвати фінансовий внесок кожної СОБ у корпоративний портфель. Для цього у квадрант кожної СОБ записують цифри, що засвідчують внесок даної СОБ в певний показник (частка в обсягах продаж, у фінансових потоках тощо). Сумарні значення по рядках і графах записують на полях матриці.

Якщо з часом СОБ переміщаються на матриці в напрямку з нижнього лівого у верхній правий кут, де висока рентабельність, низькі фінансові потреби і ризики, можна вважати, що стратегія щодо цих СОБ вибрана вірно. Якщо ж позиція СОБ на матриці АДЛ „прогинається» вниз від описаної діагоналі, то стратегія для таких СОБ вибрана невірно, великих фінансових потоків від них годі чекати, вони можуть стати навіть збитковими.

Переваги і недоліки матриці АДЛ схожі із тими, що властиві матриці Мак-Кінсі. Однак використання матриці АДЛ відкриває ширший діапазон вибору стратегій (24 уточнені стратегії АДЛ). Матриця надто корисна для високотехнологічних галузей життєвий цикл товару яких дуже короткий і якщо вчасно не застосувати відповідні стратегії можна не досягати мети.

Разом з тим, модель АДЛ не пропонує стратегій для галузей життєвий цикл яких потрібно змінити (інколи зрілі ринки можна і потрібно змінювати на зростаючі тощо).

Матриця Ансоффа

Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи (рис. 1.6). Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.

Стратегія 1 „Вдосконалення діяльності» вибирається, коли СОБ випускає старий товар і діє на старому але ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтен-сифікацію (зниження собівартості, покращання якості,

Товар	Ринок
	старий	новий
Старий	1. Вдосконалення діяльності	3. Ринкова експансія
Новий	2. Товарна експансія	4. Диверсифікація

Рис. 1.6. Матриця Ансоффа

сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту). Альтернативами інтенсивного зростання можуть бути:

- збільшення частки ринку за рахунок перехоплення споживачів продукції конкурентів. Для цього застосовують активні маркетингові заходи, які дають найвищий ефект, коли товар перебуває на стадії зрілості життєвого циклу;

- придбання ринків шляхом злиття або поглинання підприємств конкурентів;

- розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, пошук нових можливостей використання товару;

- захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

- раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефективності продаж тощо.

Стратегія 2 „Товарна експансія» застосовується на старих але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдосконаленим товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в майбутньому. Альтернативними варіантами реалізації даної стратегії можуть бути:

- розширення номенклатури товару і асортименту продукції, що випускається (інше фасування, упаковка, доповнюючий товар тощо;

- розширення споживчих характеристик товару (додаткові функції товару).

Стратегія 3 „Ринкова експансія» - це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за рахунок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Дана стратегія дорога і більш ризикована ніж попередні, але прибутковіша в перспективі. Її альтернативи:

- освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

- вихід на нові ринки внутрі країни;

- зовнішня експансія.

Стратегія 4 „Диверсифікація» - це стратегія одночасного освоєння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний прибуток і стабільність підприємства. Причинами диверсифікації є прагнення: а) зменшити ризик („не класти всі яйця в один кошик»); б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків.

Негативними сторонами стратегії диверсифікації, які слід враховувати, є: а) розпорошення зусиль; б) проблеми управління диверсифікованим підприємством; в) зменшення синергетичного ефекту.

До речі, внаслідок зменшення синергетичного ефекту ймовірність успіху альтернативних стратегій Ансоффа не однакова: для першої цей ефект найвищий - 50 %, для другої - 33 %, третьої - 20 і четвертої - 5 %.

Переваги матриці Ансофа: простота, наочність. Недоліки врахування хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання. Стратегії Ансоффа враховані в так званих уточнених стратегіях АДЛ.

Тривимірна модель Абеля

Історично вибір бізнесу пройшов три етапи.

Спочатку орієнтувались на товар (продукт), який збиралися випускати: виробництво сільськогосподарських машин, виробництво добрив, виробництво зерна, виробництво цукру і т.д.

Пізніше Т.Левітт довів, що у виборі бізнесу слід орієнтуватись на потреби ринку.

І.Ансофф продемонстрував, що цього мало, що орієнтація лише на потреби ринку при виборі нового бізнесу не гарантує синергетичного ефекту. А щоб він проявився, потрібен звязок між старим і новим бізнесом. Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового бізнесу повинен стати синергетичний ефект і бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів „товар-ринок» (див. матрицю Ансоффа, рис. 1.6).

Нарешті, Д.Абель розвиває названі підходи, зокрема Ансоффа, пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу - технологію.

Тобто, він запропонував тривимірну модель для вибору бізнесу (рис. 1.7).

За Абелем критеріями вибору нового бізнесу повинні стати:

а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий товар (Хто?);

б) потреби покупців (ринку), (Що?);

в) технологія, що буде використовуватися при розробці і виробництві товару (Як?).

Рис. 1.7 Тривимірна модель Д.Абеля для вибору бізнесу

На схемі в точці П - початковий бізнес. Рухаючись від цієї точки по трьох осях, підприємство (СОБ) знаходить:

а) інші привабливі сегменти ринку;

б) інше застосування старого товару (модернізація) чи впровадження нового для задоволення виявлених потреб ринку;

в) можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту товару. А головним критерієм вибору всіх трьох осях є синергетичний ефект. Іншими критеріями є привабливість галузі і конкурентна позиція підприємства (СОБ).

Портфельна матриця Р.Купера

Р.Купер критеріями вибору стратегії підприємства вважає наступні (рис. 1.8):

1. Привабливість галузі, яка у свою чергу визначається чинниками: а) привабливістю ринку; б) технологічним рівнем.

2. „Сила бізнесу», яка також визначається чинниками:

а) ринковими перевагами товару;

б) синергетичним ефектом підприємства у технології виробництва і маркетингу.

Привабливість галузі	„Сила» бізнесу
	велика	мала
Велика	Добрі шанси	Шанси великого ризику
Мала	Консервативні шанси	Немає шансів

Рис. 1.8 Портфельна матриця Р.Купера

Якщо провести діагональ через поля матриці - з нижнього лівого кута у верхній правий - то над нею буде приваблива зона для бізнесу, а під нею - неприваблива.

Специфічні завдання маркетингової стратегії: формування цільових ринків, вибір номенклатури та асортименту продукції, ведення цінової політики, організація системи збуту, форм продаж, реклами тощо.

Маркетингова стратегія набирає форми маркетингового плану (програми), що є базовим документом, який регулює і координує діяльність всіх підрозділів і функціональних служб підприємства з метою їх ефективної діяльності на ринку в руслі корпоративної і конкурентних стратегій підприємства. Такий план умовно можна розділити на три розділи: цілі та завдання маркетингу, стратегія маркетингу (загальна і за конкретними ринками) і бюджет маркетингу.

Примірні характеристики компонентів стратегії маркетингу та вибір стратегії маркетингу можна показати наступним чином (табл. 1.4 і рис. 1.9).

Таблиця 1.4 Примірна матриця стратегій маркетингу

</ tr>

Рис. 1.9 Примірний вибір стратегії маркетингу

У наступному розділі розглянемо фінансово - господарську діяльність досліджуваного підприємства та проаналізуємо її.

Розділ 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства

2.1 Історична довідка та структура апарату управління

Історія розвитку ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство”

Відкрите акціонерне товариство “Миронівське хлібоприймальне підприємство” засноване в 1929 році. Воно називалось “Заготзерно” і мало першочергове призначення -- прийом та зберігання зерна в фонди Державного резерву Союзного Міністерства Заготівок. Територія “Заготзерна” проходила біля самої залізниці.

З кожного села району щоденно виділялися 8-10 чоловік для заготівлі зернових. Зерно звозилося до заготівельного пункту підводами, мішками подавалось для завантаження вагонів і відправлення до пунктів призначення. На той час весь цей процес супроводжувався важкою працею людей.

Незадовго до початку війни в районі теперішнього райпотребсоюзу був збудований сортовий насіннєвий склад. Стіни були складені з гранітного каменю, який був завезений з Богуславського карєру, а деревяний дах зроблений з місцевих лісів. І поступово територія “Заготзерна” почала забудовуватися на площі, де тепер знаходиться хлібоприймальне підприємство. Ще один склад був побудований біля рамки станції залізної дороги, через який відвантажували зерно в вагони і відправляли в інші міста країни.

Контора “Заготзерна” була розташована спочатку в бараках біля теперішнього магазину “Українські ласощі”, а потім переведена на територію підприємства.

Де розміщена в теперішній час контрольно-насіннєва лабораторія, там були розміщені дизельна електростанція та механічна майстерня.

Під час Великої Вітчизняної війни територію “Заготзерна” німці використовували під концентраційний табір для військовополонених та партизанів. Біля теперішньої вагової розміщувалася німецька комендатура. Німці розстрілювали людей не виходячи за територію, трупи розстрілюваних скидали в провалля недалеко біля складів.

На цьому місці під час забудови кукурудзяно-калібрувального заводу в 1960 році при розкопці котловану для закладання фундаменту Були знайдені рештки людей, які так жорстоко загинули під час окупації німецькими загарбниками.

Але в 1943 році після визволення Миронівщини “Заготзерно” продовжує свою історію. Починають функціонувати склади. В 1946 році побудували два зерносклад из деревяними стінами, а потім ще два, але з цегляними. В 1948 році було побудоване приміщення контори.

Коли на полях району почала засіватись кукурудза, постало питання будівництва кукурудзяно-калібрувального заводу. В 1957-60 рр., як зазначалось вище, завод був побудований. Він приймав, сушив і зберігав тисячі тонн зерна кукурудзи. На той час “Заготзерно” заготовляє вже понад 10 тис.тонн зернових та 1 тис.тонн кукурудзи в качанах. Крім того, для посівних потреб зерно кукурудзи калібрувалось, протравлювалось і затаровувалось в бумажняні мішки. При потребі, навесні відправлялось в колгоспи району для посівів. В цей же час було побудоване приміщення пожежного депо, пожежні водойми для запасів води, потужна трансформаторна електропідстанція, високомеханізована сушарка зерна та другі допоміжні приміщення.

В 1962 році “Заготзерно” перейменовується на реалізаційну базу. В 1963 році зернових вже заготовляється біля 15-17 тис.тонн, кукурудзи-5 тис.тонн. В 1964 році до бази приєднується Владиславський крупзавод.

В 1965 році покращується технологія зберігання зерна, в складах будуються нижні галереї, в яких Були установлені потужні конвеєрні транспортери. Це дало змогу повністю механізувати розгрузочно-погрузочні роботи і перекидку зерна робот из одних складів в інші без допомоги автотранспорту і ручної праці. На територію підприємства проведена зі станції Миронівка залізнична колія, по якій подаються і загружаються зерном вагони.

В 1975 році зводяться капітальні цегляні склади. В 1975-79 рр. по ліву сторону від залізниці будується комбікормовий завод. І з того часу починає діяти комбінат хлібопродуктів. В 1976-79 рр. будується елеватор.

1974 рік -- це рік найбільшої за всі роки існування хлібоприймального підприємства заготівлі зернових. Високий урожай дав змогу закласти в засіки Батьківщини 44 тис.тонн зернових, в тому числі 12 тис.тонн кукурудзи в кагатах. Крім того, через склади підприємства проходить біля 10 тис.тонн ячменю та 7 тис.тонн вівса в місяць для Владиславського крупзаводу. Зерно відвантажується з підприємства в Білорусію, Казахстан, Росію, Польщу, Чехословаччину, а також в Німеччину.

До 1990 року кукурудзяно-калібрувальний завод калібрує вже 3-3,5 тис.тонн кукурудзи в зерні.

У вересні 1996 року, в період приватизації, хлібоприймальне підприємство виходить із структури комбінату хлібопродуктів і стає орендним Миронівським хлібоприймальним підприємством. В цей час іде заготовка зерна по державному контракту для державного резерву та ресурсів. В 1997 році на території хлібоприймального підприємства створюються ще дві структурні одиниці-це пекарня та крупорушка.

В 1998 році орендне підприємство було реформовано у відкрите акціонерне товариство “Миронівське хлібоприймальне підприємство”.

З 1999 року головою правління товариства обрано Воробієвського Віктора Володимировича. Значною мірою, саме завдяки його його енергії та зусиллям, підприємство перетворюється на сучасне високотехнологічне виробництво, де дбають не тільки про асортимент і якість продукції, а й про охорону довкілля та соціальне самопочуття працівників.

Основними видами діяльності підприємства є:

Ш заготівля зерна та сортового насіння;

Ш доведення його до базисних і класних кондицій;

Ш переробка, зберігання та відвантаження зерна.

Виробнича лабораторія підприємства атестована в 2005 році терміном на три роки. З 2003 року лабораторія також робить аналіз на визначення масової частки білка.

На території ВАТ “Миронівське ХПП” знаходиться 12 складських приміщень, з них 8 привязані до залізничної колії; 4 приміщення зєднуються асфальтованими дорогами. Ємність складів - 33 000 тонни.

Виробничі підрозділи підприємства:

Ш кукурудзо-калібрувальний завод по випуску каліброваного гібридного насіння кукурудзи (потужність 3 500 тонн каліброваного насіння кукурудзи в рік);

Ш крупорушка-переробка зерна гречки та проса на крупи із власної та давальницької сировини (потужність крупорушки 3 000 кг крупи за добу);

Ш млин-переробка пшениці на борошно в/г, 1/г із власної та давальницької сировини (потужність млина 5 000 кг борошна за добу);

Ш пекарня-випічка хліба та хлібобулочних виробів (потужність пекарні 8 000 хлібин за добу). З 2005 року освоєно випуск напівфабрикатних виробів з тіста.

Якісна та стабільна робота підприємства сприяє подальшому його розвитку.

Підтвердженням цього є:

ь ВАТ “Миронівське ХПП” являється дійсним учасником Українського Національного Комітету Міжнародної Торгової Палати;

ь Підприємство сертифіковане та має відповідний сертифікат на право роботи із зерном згідно Закону України “Про зерно та ринок зерна в Україні”;

ь У 2001 році підприємство нагороджено кубком, а також Почесною грамотою за 1 місце у другому Всеукраїнському конкурсі на звання “Кращий роботодавець”;

ь У 2002 році за перше та друге півріччя нагороджено двома кубками “Кращий роботодавець року”, а також Почесною грамотою за 1 місце у третьому Всеукраїнському конкурсі на звання “Кращий роботодавець з організації безпечного ведення робіт” в Київській області;

ь ВАТ “Миронівське ХПП” нагороджено Дипломом вищого ступеню учасника виставки товарів та послуг, присвяченої 70-річчю Київщини;

ь У Всеукраїнському конкурсі 2003 року “Кращий роботодавець року” підприємство нагороджено кубком;

ь За високий рівень податкової культури та податкових зобовязань, Державною податковою адміністрацією в Київській області в 2003 та 2004 роках оголошені подяки;

ь Ярмарок-виставка “Київська осінь-2004” - нагороджено ВАТ “Миронівське ХПП” Грамотою за інформативність представлення продуктів харчування;

ь 2004 рік-голову правління нагороджено Подякою за плідну співпрацю та ділові стосунки зі службою зайнятості, повязані із реалізацією державної політики зайнятості і соціального захисту населення у регіоні;

ь У 2005 році голову правління ВАТ “Миронівське ХПП” Воробієвського Віктора Володимировича нагороджено Золотим знаком Українського союзу промисловців і підприємців за значний внесок у розвиток підприємництва, захист інтересів вітчизняного товаровиробника та з нагоди Дня підприємця.

ь У Всеукраїнському конкурсі 2007 року «Кращий роботодавець року» підприємство нагороджено кубком.

На сьогоднішній день, відкрите акціонерне товариство “Миронівське хлібоприймальне підприємство” -- це економічно сильне підприємство з чисельністю працюючих 104 чоловік, має свою роздрібну торгівлю, займається закупівлею зернових за власні обігові кошти, випікає хліб та хлібобулочні вироби для жителів м.Миронівка та району, виробляє гречану крупу,борошно. Основним видом діяльності підприємства залишається заготівля зерна, доведення його до базових кондицій, очистка, сушка та інші технологічні процеси, необхідні для довготривалого зберігання.

2.2 Основні техніко-економічні показники роботи ВАТ “Миронівське ХПП” за 1998-2007 рр

Для аналізу основних показників діяльності підприємства використовують також звіт про основні техніко-економічні показники. Отже, оцінки та аналізу діяльності ВАТ “Миронівське ХПП ” можна використати таку аналітичну таблицю (див. табл. 2.1).

Якщо проаналізувати таблицю 2.1., то можна сказати, що середньооблікова чисельність штатних працівників з кожним роком збільшувалась (1998 - 2004 роки), але спостерігалося зменшення кількості працюючих у 2005 - 2007 роках, але це не відобразилося на обсязі реалізованої продукції, який збільшився. Середньомісячна заробітна плата штатних працівників з кожним роком збільшується. Балансовий прибуток щороку різний. Безвідсоткова позика працівникам підприємства найбільша спостерігається у 2007 році (263,7 тис грн).

Табл.2.1 Основні техніко-економічні показники роботи ВАТ “Миронівське ХПП” за 1998-2007 рр.

№ п/п	Показники	Од. вим.	1998 рік	1999 рік	2000 рік	2001 рік	2002 рік	2003 рік	2004 рік	2005 рік	2006 рік	2007 рік
1	Середньооблікова чисельність штатних працівників	чол	69	78	89	101	107	111	119	116	105	104
2	Фонд оплати праці	тис грн	-	-	-	573,7	696,7	1058,4	1253,1	1196,0	1235	1619,8
3	Середньомісячна зарплата штатних працівників	грн	216	295	403	473	543	795	877	890	1019	1350
4	Обсяг реалізованої продукції (без ПДВ) в тому числі:	тис грн	1187,1	2123,2	5749	6366,9	6634,4	9545,2	7562,2	9095,7	11578,0	36446,3
	виробництво послуг									1390,4	2138,5	3760,1
5	Собівартість реалізованої продукції	тис грн	1115,2	1983,2	4688,3	6115,3	5219,4	6277,4	5719,6	7967,8	10029,7	33476,5
6	Балансовий прибуток (по бух. обліку згідно ПСБО)	тис грн	-53,3	14,1	438,0	132,4	251,0	1844,3	463,3	102,5	380,7	1375,5
7	Рентабель-ність реалізованої продукції	%	6,4	9,7	27,4	4,8	10,2	24,4	13,2	5,6	15,4	8,9
8	Капіталовкладення	тис грн	-	6,7	232,0	330,5	198,6	1127,1	741,0	450,1	708,7	492,1
9	Спонсорська допомога	тис грн	-	3,7	20,0	27,0	45,0	105,7	131,8	60,0	58,7	38,1
10	Безвідсоткова позика працівникам підприємства	тис грн	-	-	14,5	23,8	30,2	113,6	53,6	71,9	68,3	263,7

2.3 Фінансовий аналіз підприємства

Фінансово-економічний стан - одна з найважливіших характеристик діяльності підприємства. Він залежить від результатів виробничої, комерційної та фінансово-господарської діяльності та здійснюється на основі наступних документів фінансової (бухгалтерської) звітності підприємства:

· баланс-документ, який відображає фінансовий стан на певну дату. В ньому наводяться активи і пасиви підприємства. Активи - те, чим воно володіє і те, що йому винні; пасиви - суми заборгованостей самого підприємства. Величина активів завжди повинна дорівнювати величині пасивів;

· звіт про фінансові результати - звіт про доходи, поточні витрати і фінансові результати, отримані підприємством за певний період;

· звіт про власний капітал - звіт, який характеризує зміну у складі власного капіталу підприємства протягом звітного періоду.

Розрахунки буде проведено за 2005, 2006 і 2007 роки.

Основні показники рентабельності

1. Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності = ф.2р.190/ф.1р.280

На 2005 = 76,9/3891,3*100=1,98%

На 2006 = 285,5/5475,0*100= 5,21%

На 2007 = 1031,6/6323,8*100=16,31%

2. Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від реалізації = ф.2р.050-070-080/ф.2. р.035*100

На 2005 = 1127,9-801,9-121,9/9095,7*100=2,24%

На 2006 = 1548,3-771,6-116,2/11578,0*100=5,70%

На 2007 = 2969,8-1068-132,9/36446,3*100=4,85%

3. Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком = ф.2 р.220/ф.2 р.0,35

На 2005 = 76,9/9095,7*100=0,85%

На 2006 = 285,5 /11578,0*100=2,46%

На 2007 = 1031,6/36446,3*100=2,83%

4. Рентабельність власного капіталу = ф.220/ф.1 р. 380*100

На 2005 = 76,9/3275,2*100=2,35%

На 2006 = 285,5/3560,7*100=8,02%

На 2007 = 1031,6/4592,3*100=22,46%

5. Рентабельність інвестицій = ф.2.170/ф.1 р.640-620*100

На 2005 = 102,5/3891,3-459,8*100=2,99%

На 2006 = 380,7/5475,0-1769,7*100=10,27%

На 2007= 1375,5/6323,8-134,5*100=22,22%

6. Рентабельність капіталу за чистим прибутком = ф2р220/ф1р280

На 2005 = 76,9/3891,3*100=1,98%

На 2006 = 285,5/5475,0*100=5,21%

На 2007 = 1031,6/6323,8*100=16,31%

7. Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від операційної діяльності = ф2р100/ф2р35

На 2005 = 241,9/9095,7*100=2,66%

На 2006 = 545,9/11578,0*100=4,71%

На 2007 = 1484,4/36446,3*100=4,07%

Потенційні можливості підприємства

1. Наявність виробничих активів ф1(р.10+30+100+120)

На 2005 = 148,8+2266,2+406,3+0=2821,3грн

На 2006 = 168,4+2683,2+378,5+0=3230,1грн.

На 2007 = 162,5+2844,7+318,3+0=3325,5грн.

Динаміка = 3325,5 - 3230,1 = 95,4грн.

2. Наявність необоротних активів (р.10+р.30)

На 2005 = 148,8+2266,2=2415грн

На 2006 = 168,4+2683,2= 2851,6грн.

На 2007 = 162,5+2844,7= 3007,2грн.

Динаміка =3007,2 -2851,6 =155,6грн.

3. Коефіцієнт зносу необоротних активів = ф1 р.12+32/р.11+31

На 2005 = 66,6+2816,1/215,4+5082,3=0,54%

На 2006 = 80,4 +3095,5/248,8+5778,7= 0,53%

На 2007 = 100,9+3334,8/263,4+6179,5= 0,53%

4. Середня норма амортизаційних відрахувань =ф.2 р.260/ф.1р11+31

На 2005 = 248,5/215,4+5082,3=0,05%

На 2006 = 295,9/248,8+5778,7= 0,05%

На 2007 = 343,9/263,4+6179,5= 0,05%

5. Наявність і динаміка капітальних вкладень = ф.1 р.40

На 2005 = 0

На 2006 = 0

На 2007 = 0

Показники майнового стану

1. Коефіцієнт зносу основних засобів = ф1р32/ф1р31

На 2005 = 2816,1/5082,3= 0,55

На 2006= 3095,5/5778,7= 0,53

На 2007 = 3334,8/6179,5= 0,54

2. Коефіцієнт придатності основних засобів = ф1р31/ф1р32

На 2005 = 5082,3/2816,1=1,80

На 2006 = 5778,7/3095,5= 1,87

На 2007 = 6179,5/3334,8= 1,85

3. Індекс постійного активу = ф1р80/ф1р380

На 2005 = 2703,1/3275,2=0,82

На 2006 = 3139,7/3560,7=0,88

На 2007 = 3299,3/4592,3=0,72

4. Коефіцієнт реальної вартості майна = ф1р10+12+100+110/ф1р280

На 2005 = 148,8+66,6+406,3/3891,3=0,16

На 2006 = 168,4+80,4+378,5/5475,0=0,11

На 2007 = 162,5+100,9+318,3/6323,8=0,09

5. Коефіцієнт маневреності власних коштів = ф1р260-620/ф1р380

На 2005 = 1187,0-459,8/3275,2=0,22

На 2006 = 2330,5-1769,7/3560,7=0,16

На 2007 = 3017,8-134,5/4592,3=0,63

6. Коефіцієнт забезпечення запасів власними коштами = ф1р260- 620/ф1р100-140

На 2005 = 1187,0-459,8/406,3-495,3=-8,17

На 2006 = 2330,5-1769,7/378,5-1317=-0,60

На 2007 = 3017,8-134,5/318,3-1801,4=-1,94

Показники оборотності оборотних коштів

1. Оборотність оборотних коштів = ф2р35/ф1р260

На 2005 = 9095,7/1187=7,66

На 2006 = 11578,0/2330,5=4,97

На 2007 = 36446,3/3017,8=12,08

2. Тривалість одного обороту оборотних засобів = 365*ф1р260/ф2р35

На 2005 = 365*1187/9095,7=47,6

На 2006= 365*2330,5/11578,0=73,5

На 2007 = 365*3017,8/36446,3=30,2

3. Оборотність кредиторської заборгованості = ф2р35/ф1р620

На 2005 = 9095,7/459,8=19,8

На 2006 = 11578,0/1769,7=6,5

На 2007 = 36446,3/134,5=271,0

4. Тривалість одного обороту кредиторської заборгованості = 365*ф1р620/ф2р35

На 2005 = 365*459,8/9095,7=18,4

На 2006 = 365*1769,7/11578,0=55,8

На 2007 = 365*134,5/36446,3=1,3

5. Оборотність чистого робочого капіталу = ф2р35/ф1р260+270-620

На 2005 = 9095,7/1187,0+1,2-459,8=12,5

На 2006 = 11578,0/2330,5+4,8-1769,7=20,5

На 2007 = 36446,3/3017,8+6,7-134,5=12,6

6. Тривалість одного обороту чистого робочого капіталу = 365*ф1р260+270-620/ф2р35

На 2005 = 365*1187,0+1,2-459,8/9095,7=29,2

На 2006 = 365*2330,5+4,8-1769,7/11578,0=17,8

На 2007 = 365*3017,8+6,7-134,5/36446,3=28,9

7. Оборотність фіксованих активів = ф2р35/ф1р80-р10

На 2005 = 9095,7/(2703,1-148,8)=3,6

На 2006 = 11578,0/(3139,7-168,4)=3,9

На 2007 = 36446,3/(3299,3-162,5)=11,6

8. Тривалість одного обороту фіксованих активів = 365*(ф1р80-10)/ф2р35

На 2005 = 365*(2703,1-148,8)/ 9095,7=102,5

На 2006 = 365*(3139,7-168,4)/ 11578,0=93,7

На 2007= 365*(3299,3-162,5)/ 36446,3=31,4

9. Оборотність усіх активів = ф2р35/ф1р280

На 2005 = 9095,7/3891,3=2,3

На 2006 = 11578,0/5475,0=2,1

На 2007 = 36446,3/6323,8=5,8

10. Тривалість одного обороту усіх активів = 365*ф1р280/ф2р35

На 2005 = 365*3891,3/9095,7=156,1

На 2006 = 365*5475,0/11578,0=172,6

На 2007 = 365*6323,8/36446,3=63,3

Показники фінансової стійкості

1. Наявність власних оборотних коштів = ф1р260-620

На 2005 = 1187,0-459,8=727,2

На 2006 = 2330,5-1769,7=560,8

На 2007 = 3017,8-134,5=2883,3

2. Коефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштами = ф1р260-620/ф1р260

На 2005 = 1187,0-459,8/1187,0=61,3

На 2006 = 2330,5-1769,7/2330,5=0,2

На 2007 = 3017,8-134,5/3017,8=0,9

3. Коефіцієнт маневреності власного капіталу = ф1р260-620/ф1р380

На 2005 = 1187,0-459,8/3275,2=0,2

На 2006 = 2330,5-1769,7/3560,7=0,1

На 2007 = 3017,8-134,5/4592,3=0,6

4. Коефіцієнт маневреності власних оборотних коштів = ф1р230+240/ф1р260-620

На 2005 = 27,3/1187,0-459,8=0,04

На 2006 = 117,1/2330,5-1769,7=0,21

На 2007 = 133,2+0/3017,8-134,5=0,05

5. Коефіцієнт довгострокового залучення позичених коштів = ф1р430+480/ф1р380+430+480

На 2005 = 156,3/3275,2+156,3=0,04

На 2006 = 144,6/3560,7+144,6=0,04

---

На 2007 = 147,6+1449,4/4592,3+147,6+1449,4=0,26

6. Коефіцієнт мобільності = ф1р260/ф1р80

На 2005 = 1187,0/2703,1=0,44

На 2006 = 2330,5/3139,7=0,74

На 2007 = 3017,8/3299,3=0,91

7. Індекс постійного активу = ф1р80/ф1р380

На 2005 = 2703,1/3275,2=0,82

На 2006 = 3139,7/3560,7=0,88

На 2007 = 3299,3/4592,3=0,72

8. Коефіцієнт фінансової стабільності = ф1р380/ф1р480+620

На 2005 = 3275,2/459,8=7,12

На 2006 = 3560,7/1769,7=2,01

На 2007 = 4592,3/1449,4+134,5=2,90

9. Коефіцієнт фінансової стійкості = ф1р380/ф1р640

На 2005 = 3275,2/3891,3=0,84

На 2006 = 3560,7/5475,0=0,65

На 2007 = 4592,3/6323,8=0,73

10. Коефіцієнт фінансової залежності = ф1р480+620/ф1р640

На 2005 = 459,8/3891,3=0,12

На 2006 = 1769,7/5475,0=0,32

На 2007 = 1449,4+134,5/6323,8=0,25

11. Коефіцієнт фінансового розвитку = ф1р480+620/ф1р380

На 2005 = 459,8/3275,2=0,14

На 2006 = 1769,7/3560,7=0,50

На 2007 = 1449,4+134,5/4592,3=0,34

12. Коефіцієнт фінансування = (ф.1(р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1р.380

На 2005 = (156,3+459,8)/ 3275,2 =0,19

На 2006 = (144,6+1769,7)/ 3560,7=0,54

На 2007 = (147,6+1449,4+134,5+0)/ 4592,3=0,38

Показник ділової активності

1. Коефіцієнт загальної оберненості капіталу = ф2р35/ф1р280

На 2005 = 9095,7/3891,3=2,34

На 2006 = 11578,0/5475,0=2,11

На 2007 = 36446,3/6323,8=5,76

2. Коефіцієнт оберненості мобільних засобів = ф2р35/ф1р260+270

На 2005 = 9095,7/1187,0+1,2=7,65

На 2006 = 11578,0/2330,5+4,8=4,96

На 2007 = 36446,3/3017,8+6,7=12,05

3. Коефіцієнт оберненості готової продукції = ф2р35/ф1р130

На 2005 = 9095,7/62,6=145,30

На 2006 = 11578,0/2,9=3992,41

На 2007 = 36446,3/35,6=1023,78

4. Коефіцієнт оберненості кредиторської заборгованості = ф2р35/ф1р620

На 2005 = 9095,7/459,8=19,78

На 2006 = 11578,0/1769,7=6,54

На 2007 = 36446,3/134,5=270,98

5. Фондовіддача необоротних активів = ф2р35/ф1р80

На 2005 = 9095,7/2703,1=3,36

На 2006 = 11578,0/3139,7=3,69

На 2007 = 36446,3/3299,3=11,05

6. Коефіцієнт оберненості власного капіталу = ф2р35/ф1р380

На 2005 = 9095,7/3275,2=2,78

На 2006 = 11578,0/3560,7=3,25

На 2007 = 36446,3/4592,3=7,94

Показники ліквідності

1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності = (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)

На 2005 = 27,3/459,8=0,06

На 2006 = 117,1/1769,7=0,07

На 2007 = (0+133,2+0)/134,5=0,99

2. Коефіцієнт поточної ліквідності = ф1р.260/ф1р620

На 2005 = 1187,0/459,8=2,58

На 2006 = 2330,5/1769,7=1,32

На 2007 = 3017,8/134,5=22,44

Було проведено низку розрахунків за 2005, 2006 та 2007роки, для оцінки фінансового стану ВАТ “Миронівське ХПП”.Деякі з них занесемо в таблиці (табл. 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 2.7), що дадуть загальний вигляд ситуації на підприємстві.

Аналіз показників фінансового стану ВАТ “Миронівське ХПП” на 31.12.2004 року та 31.12.2005 року (табл.2.2.).

Табл. 2.2 Показники фінансового стану ВАТ “Миронівського ХПП” на 31.12.2004 року та 31.12.2005 року

№	Показники	Значення показників станом на:
		31.12.2004 р.	31.12.2005 р.
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)	0,00	0,06
2	Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1 р.260/ф.1 р.620)	1,18	2,58
3	Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)	0,39	0,84
4	Коефіцієнт фінансування (ф.1(р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1р.380)	1,59	0,19

Табл. 2.3 Нормативні значення показників фінансового стану

№	Показники	Орієнтовне позитивне значення показників
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)	0,25-0,5 збільшення
2	Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1р.260/ф.1 р.620)	1,0-2,0 збільшення
3	Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)	0,25-0,5 збільшення
4	Коефіцієнт фінансування (ф.1 (р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1 р.380)	< 1 зменшення

Фінансовий стан ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” на 31.12.2005 року характеризується основними показниками, що розраховані на підставі даних фінансової звітності товариства станом на 31.12.2005 р. та наведені вище (табл.2.2). Методику розрахунку цих показників та їх оптимальне значення для формулювання висновків по фінансовому стану Товариства наведено вище (табл.2.3).

Аналіз ліквідності дозволяє визначити спроможність товариства сплачувати свої поточні зобовязання. Так, коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина боргів товариства може бути сплачена негайно. Значення цього показника за даними балансу Товариства менше норми і становить 0,00 на початок перевіреного періоду та 0,06 на кінець перевіреного періоду. Це свідчить про те, що лише 6 % боргів Товариство може сплатити негайно.

Коефіцієнт загальної ліквідності показує достатність ресурсів товариства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобовязань. Значення цього показника за даними балансу в межах норми та становить 1,18, на кінець періоду пеомітна позитивна тенденція до підвищення показника.Це свідчить про те, що Товариство має достатньо ресурсів для погашення поточних зобовязань протягом року.

Коефіцієнт фінансової стійкості показує питому вагу власного капіталу в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність. Значення цього показника за даними балансу товариства в межах норми і становить 0,39 та 0,84 на початок та на кінець перевіреного періоду, відповідно. Це свідчить про те, що Товариство здійснює свою діяльність переважно за рахунок власного капіталу.

Коефіцієнт фінансування характеризує залежність Товариства від залучених засобів. Значення цього показника за даними балансу становить 1,59 на початок 2005 року та 0,19 в кінці цього ж року. Таким чином, діяльність товариства є незалежною від зовнішніх джерел фінансування.

Таким чином, підсумовуючи результати проведенного аналізу фінансового стану ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” констатуємо, що станом на 31.12.2005 року:

Ш діяльність товариства характеризується нормальною ліквідністю;

Ш Товариство є платоспроможним;

Ш фінансовий стан товариства є стійким, товариство незалежне від зовнішніх джерел фінансування, основне джерело фінансування поточної діяльності-кошти з розрахункового рахунку;

Ш Товариство володіє власними оборотними коштами, що свідчить про його спроможність подальшого матеріально-технічного розвитку за рахунок власних джерел фінансування.

В цілому фінансовий стан товариства є стабільним, незалежним від зовнішніх джерел фінансування, а фінансова політика його керівництва раціональною.

Аналіз показників фінансового стану ВАТ “Миронівське ХПП” на 31.12.2005 року та 31.12.2006 року.

Табл. 2.4 Показники фінансового стану ВАТ “Миронівського ХПП” на 31.12.2005 року та 31.12.2006 року

№	Показники	Значення показників станом на:
		31.12.2005 р.	31.12.2006 р.
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)	0,06	0,07
2	Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1 р.260/ф.1 р.620)	2,58	1,32
3	Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)	0,84	0,65
4	Коефіцієнт фінансування (ф.1(р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1р.380)	0,19	0,54

Табл. 2.5 Нормативні значення показників фінансового стану

№	Показники	Орієнтовне позитивне значення показників
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)	0,25-0,5 збільшення
2	Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1р.260/ф.1 р.620)	1,0-2,0 збільшення
3	Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)	0,25-0,5 збільшення
4	Коефіцієнт фінансування (ф.1 (р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1 р.380)	< 1 зменшення

Фінансовий стан ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” на 31.12.2006 року характеризується основними показниками, що розраховані на підставі даних фінансової звітності товариства станом на 31.12.2006 р. та наведені вище (табл.2.4). Методику розрахунку цих показників та їх оптимальне значення для формулювання висновків по фінансовому стану Товариства наведено вище (табл.2.5).

Аналіз ліквідності дозволяє визначити спроможність Товариства сплачувати свої поточні зобовязання. Так, коефіцієнт абсолютної ліквідності показує,яка частина боргів Товариства може бути сплачена негайно. Значення цього показника за даними балансу Товариства менше норми і становить 0,06 на початок перевіреного періоду та 0,07 на кінець перевіреного періоду. Це свідчить про те, що лише 7% боргів Товариство може сплатити негайно.

Коефіцієнт загальної ліквідності показує достатність ресурсів товариства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобовязань. Значення цього показника за даними балансу на початок перевіреного періоду становить 2,58, а на кінець періоду 1,32. Це означає, що Товариство має достатньо ресурсів для погашення поточних зобовязань протягом року.

Коефіцієнт фінансової стійкості показує питому вагу власного капіталу в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність. Значення цього показника за даними балансу Товариства становить 0,84 та 0,65 на початок та на кінець перевіреного періоду, відповідно. Це свідчить про те, що товариство здійснює свою діяльність переважно за рахунок власного капіталу.

Коефіцієнт фінансування характеризує залежність Товариства від залучених засобів. Значення цього показника за даними балансу становить 0,19 на початок 2006 року та 0,54 в кінці цього ж року. Таким чином, діяльність Товариства є незалежною від зовнішніх джерел фінансування.

Таким чином, підсумовуючи результати проведенного аналізу фінансового стану ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” констатуємо, що станом на 31.12.2006 року:

Ш діяльність товариства характеризується низькою ліквідністю;

Ш Товариство є платоспроможним;

Ш фінансовий стан товариства є стійким, товариство незалежне від зовнішніх джерел фінансування, основне джерело фінансування поточної діяльності-кошти з розрахункового рахунку;

Ш Товариство володіє власними оборотними коштами, що свідчить про його спроможність подальшого матеріально-технічного розвитку за рахунок власних джерел фінансування.

В цілому фінансовий стан Товариства є стабільним, незалежним від зовнішніх джерел фінансування, а фінансова політика його керівництва-раціональною.

Аналіз показників фінансового стану ВАТ “Миронівське ХПП” на 31.12.2006 року та 31.12.2007 року.

Табл. 2.6 Показники фінансового стану ВАТ “Миронівського ХПП” на 31.12.2006 року та 31.12.2007 року

№	Показники	Значення показників станом на:
		31.12.2006 р.	31.12.2007 р.
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)	0,07	0,99
2	Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1 р.260/ф.1 р.620)	1,32	22,43
3	Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)	0,65	0,73
4	Коефіцієнт фінансування (ф.1(р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1р.380)	0,53	0,37

Табл. 2.7 Нормативні значення показників фінансового стану

№	Показники	Орієнтовне позитивне значення показників
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)	0,25-0,5 збільшення
2	Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1р.260/ф.1 р.620)	1,0-2,0 збільшення
3	Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)	0,25-0,5 збільшення
4	Коефіцієнт фінансування (ф.1 (р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1 р.380)	< 1 зменшення

Фінансовий стан ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” на 31.12.2007 року характеризується основними показниками, що розраховані на підставі даних фінансової звітності товариства станом на 31.12.2007 р. та наведено вище (табл.2.6). Методику розрахунку цих показників та їх оптимальне значення для формулювання висновків по фінансовому стану Товариства наведено вище (табл.2.7).

Аналіз ліквідності дозволяє визначити спроможність Товариства сплачувати свої поточні зобовязання. Так, коефіцієнт абсолютної ліквідності показує,яка частина боргів товариства може бути сплачена негайно. Значення цього показника за даними балансу Товариства менше норми і становить 0,07 на початок перевіреного періоду та 0,99 на кінець перевіреного періоду. Це свідчить про те, що 99% боргів Товариство може сплатити негайно.

Коефіцієнт загальної ліквідності показує достатність ресурсів товариства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобовязань. Значення цього показника за даними балансу на початок перевіреного періоду становить 1,32, а на кінець періоду 22,43. Це означає, що Товариство має достатньо ресурсів для погашення поточних зобовязань протягом року.

Коефіцієнт фінансової стійкості показує питому вагу власного капіталу в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність. Значення цього показника за даними балансу Товариства становить 0,65 та 0,73 на початок та на кінець перевіреного періоду, відповідно. Це свідчить про те, що Товариство здійснює свою діяльність переважно за рахунок власного капіталу.

Коефіцієнт фінансування характеризує залежність товариства від залучених засобів. Значення цього показника за даними балансу становить 0,53 на початок 2007 року та 0,37 в кінці цього ж року. Таким чином, діяльність Товариства є незалежною від зовнішніх джерел фінансування.

Таким чином, підсумовуючи результати проведенного аналізу фінансового стану ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” констатуємо, що станом на 31.12.2007 року:

Ш діяльність Товариства характеризується високою ліквідністю;

Ш Товариство є платоспроможним;

Ш фінансовий стан Товариства є стійким, Товариство незалежне від зовнішніх джерел фінансування, основне джерело фінансування поточної діяльності-кошти з розрахункового рахунку;

Ш Товариство володіє власними оборотними коштами, що свідчить про його спроможність подальшого матеріально-технічного розвитку за рахунок власних джерел фінансування.

В цілому фінансовий стан Товариства є стабільним, незалежним від зовнішніх джерел фінансування, а фінансова політика його керівництва-раціональною.

Розділ 3. Розробка заходів щодо стратегічного планування ЗЕД підприємства

3.1 Методичні підходи до розробки стратегії підприємства

Кількість літератури, присвяченої розробці стратегії, значна і невпинно зростає. Незважаючи на те, що досліджень на цю тему чимало, єдиного визначення стратегії не існує. Як наслідок -- наявність великої кількості концептуальних основ для визначення та впровадження стратегії.

На думку перших вчених, які займались дослідженнями в цій сфері, таких як Andrews, стратегія -- це раціональне прийняття рішень, в результаті яких ресурси компанії протиставляються можливостям, запропонованим умовами конкуренції. Інші, такі як Aldrich, стверджують, що зовнішнє середовище має визначний вплив на процес формування стратегії в компаніях. З іншого боку, прибічники думки про важливість ресурсів стверджують, що не оточення, а ресурси компанії є основою формування стратегії фірми. Незважаючи на згадані розбіжності, всі концепції обєднує одна спільна мета -- оптимізація діяльності компанії по відношенню до інших в одному і тому ж конкурентному середовищі. Однак, цього досягти стає усе важче й важче з огляду на те, що рівень конкуренції у різних конкурентних середовищах продовжує зростати.

Зростає також усвідомлення того, що у високо динамічних конкурентних середовищах традицій ний підхід до розробки стратегії часто не дає бажаних результатів, і компанії повинні орієнтуватись на більш динамічні концепції, так як основні умови змінюються раніше, ніж сформульовані стратегії досягають цілковитого втілення. Але залишається незрозумілим, як досягти динамічного підходу до розробки стратегії.

Існує декілька поглядів на поняття стратегії. Типові визначення подано нижче.

· Стратегія -- це вміння керувати або планувати.

· Стратегія -- це першочерговий засіб досягнення основної мети. Власне кажучи, основна мета -- це будь-яка мета, яка наразі є пріоритетною. Без наявності такої мети видається безглуздим говорити про стратегію. Розглядаючи стратегію в такому аспекті, її можна визначити як невідємну частину співвідношення "мета -- засіб".

· Стратегія -- це визначення напрямку та масштабів діяльності організації в довгостроковій перспективі. Вона ідеально визначає ресурси, які відповідають умовам середовища, що змінюється, особливо, ринкові, клієнтам, споживачам з метою задоволення очікувань власників підприємства.

Причину існування різних визначень можна пояснити грецьким походженням терміну стратегія: "strategia" -- мистецтво ведення війни. В бізнес-середовищі цей термін має декілька значень. В схемі 1 підсумовано ці значення та наведено приклади різних аспектів розуміння поняття стратегії. Їх наявністю і пояснюється існування такої значної кількості концепцій розробки стратегії. Ці концепції не можна вважати такими, що виключають одна одну. Вони навпаки, взаємодоповнюються. Отже, визначення, які відрізняються цілісним підходом до поняття стратегії, краще передають її значення, ніж ті, що характеризують певні її сторони. В цьому розрізі час виникнення визначення не має ніякого значення. Прикладом цілісного визначення є варіант, запропонований Chandler в 1962 році. Воно визначає стратегію як "визначення основних цілей та задач компанії, а також напрямку діяльності та розміщення ресурсів найкращим чином для досягнення поставлених задач".

Багато з концепцій, що складають основу сучасного розуміння розвитку стратегії, було розроблено у першій половині двадцятого століття. Прикладом може служити праця Frederick Тaylor з продуктивності, швидке зростання технологій прогнозування та нормування протягом 30-х років, а також розвиток організаційної структури і перехід від орієнтації на виробництво до орієнтації на попит після Другої світової війни. У 1951 Newman став першим, хто показав сутність і важливість стратегії. Розпочата ним робота була невдовзі продовжена іншими. На початку 1960х Andrews, Christiansen та Ansoff заклали основи стратегічного планування, продемонструвавши необхідність співвідносити можливості діяльності компанії з організаційними ресурсами та проілюструвавши користь стратегічних планів.

За цим, першим етапом настав наступний -- етап узагальнення, коли дослідники намагались розробити загальні схеми успіху. Основним результатом цього етапу стала величезна кількість стратегічних інструментів та концепцій, які все ще застосовуються для аналізу. У 80-х основну увагу приділяли не стратегічному плануванню, а стратегічному менеджменту.

Мал. 3.1. Аспекти розуміння стратегії

Започаткований Майклом Портером, виник цілий ряд понять та методів, що мали на меті створення та утримання конкурентних переваг і перспективних можливостей. Одночасно велику увагу було приділено проблемі впровадження стратегії. Основними результатами роботи в цьому напрямку стало створення моделі ланцюжка створення цінності споживачу, а також моделі 7S, які сприяють постановці та розумінню внутрішніх проблем, вирішення яких не уникнути на шляху до поставленої мети.

У 1970-ті та 1980-ті дослідники остаточно переконались в тому, що розробку стратегії не можна сприймати як простий механізм проектування, тому що в різних компаніях можуть існувати різні стратегії, і тому, що намічена та впроваджена стратегії можуть відрізнятись між собою. Так як швидкість змін та непостійність конкурентних середовищ продовжувала зростати, стала очевидною неможливість визначення стратегічного напрямку для компанії на систематичній основі, а також те, що компанія повинна постійно адаптуватись до швидкозмінних обставин, а отже рухатись в напрямку динамічної розробки стратегії. Мал. 3.2 підсумовує основні етапи цього еволюційного процесу і наводить приклади розроблених методик та інструментів. Він також ілюструє той факт, що з часом стратегічні дослідження стали складнішими. Ця схема доводить, що формулювання та втілення стратегії, які раніше вважались окремими поняттями, зараз обєднано в динамічному підході, який включає обидва поняття. Основні внески кожного з етапів, наведених на мал. 3.2, розглянуто детально під кожним з них.

Мал. 3.2 Еволюція розвитку стратегії

Багато з процесів розробки стратегії, що використовуються підприємцями й зараз, базуються на новаторській роботі Andrews та Christiansen у 1960-х (Гарвардська бізнес-школа). Використовуючи єдинонаправлений підхід (див. схему 3.3), ці процеси породжують цілий ряд чітко визначених кроків, які робляться послідовно, і включають збір та аналіз даних, розробку стратегії, оцінку, відбір та впровадження. Суттю цього підходу (відомого також, що школа проектування або школа підбору розглядають стратегію як співвідношення між потенціалом компанії та можливостями, які їй надає конкурентне середовище. SWOT аналіз (strength -- сильні сторони, weaknesses -- слабкі сторони, opportunities -- можливості та threats -- загрози) нерідко використовувався для досягнення цієї мети. Представниками цієї школи є Christiansen, Andrews, Hamermesh, Porter, Ohmae, Johnson та Scholes. На мал. 3.4 наведено приклади процесу розробки стратегії, який базується на концепції школи проектування.

Стає зрозумілим, що недолік підходу школи проектування полягає в її неможливості пристосуватись до швидкозмінних умов. Однак ця концепція все ще широко застосовується, а отже, її поняття є важливою віхою на шляху розробки стратегії.

Мал. 3.3 Основи планування

Мал. 3.4 Формулювання та реалізація стратегії, основані на школі проектування

З метою визначення факторів, які оптимізують діяльність компанії, було здійснено велику кількість досліджень, направлених на кількісний аналіз, такий як проект PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток), що мав на меті визначити взаємовідносини особливостей впровадження управлінських заходів діяльності організації, а також створення моделі визначення причин успішної діяльності. Ці дослідження вилились у цілий ряд інструментів аналізу та підходів з точки зору структури портфеля активів, які широко застосовуються і нині. Інструменти аналізу включають загальновідому матрицю "рістдоля ринку" Бостонської консалтингової групи, інструмент McKinsey -матриця "стратегічне планування бізнесу", а також ряд інших, менш відомих інструментів, таких як матриця життєвого циклу компанії ADL, матриця дивізіонального планування компанії Larange, аналіз кінцевої гри компанії Harrigan-Porter. На мал. 3.5 наведено приклад вибору згаданих інструментів.

Мал. 3.5 Матриця Бостонської консалтингової групи, матриця МcКіnsey/GE та матриця ADL

Інший напрямок дослідної роботи було присвячено визначенню загальних правил та понять. Наприклад, Porter запропонував три типи стратегій (див. мал. 3.6) для покращання конкурентного положення компанії: лідерство у витратах, диференціація та концентрація.

Porter переконує, що компанія повинна зробити вибір між цими стратегіями, якщо вона хоче досягти конкурентних переваг. Це означало б, що вона повинна або встановлювати нижчі ціни, ніж конкуренти, або урізноманітнити свої пропозиції так, щоб вони сприймались як такі, що виграють у порівнянні з пропозиціями конкурентів. Стратегія концентрації означає, що організація повинна зосередитись на певному сегменті споживачів, номенклатурі продукції, або певному географічному ринку. І хоча останні дослідження обговорюють взаємовиключення згаданих стратегій, вищезгадана класифікація типів стратегії заклала основи для великої кількості досліджень у сфері нових типів стратегії.

Мал. 3.6 Загальні стратегії

Представляючи свою концепцію аналізу галузі (див. рис. 3.7) Porter проник у сутність структури в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає пять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі. Цими рисами є:

· вхідні барєри при проникненні в галузь нових конкурентів;

· загроза продуктів-замінників;

· вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси;

· вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати їх інтереси;

· суперництво між існуючими конкурентами в галузі.

Мал.3.7 Аналіз галузі

Інші дослідження зосереджені на аналізі організаційної структури та цінностях з метою виявлення потенціалу успішної діяльності. Minzberg виділив всередині компанії ряд сил, які повинні динамічно взаємодіяти, просуваючи її вперед одночасно в декількох напрямках. На їх основі було розроблено декілька основних типів організаційних структур. Було доведено, що структура організації має прямий вплив на те, яким чином стратегії сформовано і впроваджено.

Стратегії та концепції таким чином розвинулись до стадії узагальнення, коли було зроблено спробу визначити загальні чинники успішної діяльності. Вони можуть видатися спрощеними як на сучасне конкурентне середовище, але вони забезпечили краще розуміння стратегії. Розроблені інструменти й концепції все ще можна застосовувати для нових знахідок у сфері формулювання й впровадження стратегії. Мал. 3.8 підсумовує етап узагальнення.

Протягом 80-х дослідники та підприємці усвідомили, що приклади успішної діяльності не можна пояснити тільки загальними стратегіями або особливостями організації. На думку Kay: "Не існує єдиного рецепту чи загальних стратегій, що забезпечили б корпоративний успіх … їх не може бути, тому що інакше їх загальне застосування виключало б появу будь-яких конкурентних переваг".

Отже, напрямок дослідження, перемістився на визначення джерел конкурентних переваг. Конкурентна перевага -- це фактор чи комбінація факторів, яка робить діяльність організації більш успішною у порівнянні з конкурентами в конкурентному середовищі і не може бути легко повторена конкурентами. Дослідники розрізняють коротко -- та довготермінові конкурентні переваги. З часом було визначено декілька джерел конкурентних переваг. Вони включають організаційні ресурси та можливості, успішність впровадження стратегії, час, новаторство та творчість. Прихильники ресурсної теорії формулювання стратегії вважають ресурси та можливості основним джерелом конкурентних переваг. Вони переконують, що стратегію слід базувати на сильних сторонах компанії, не зосереджуючись на зовнішньому оточенні.

Мал. 3.8 Етапи узагальнення

Ресурси і можливості можна черпати з різних сфер діяльності організації, і задача розробників стратегії полягає в тому щоб визначити, які з них доцільно застосувати для того, щоб вирізнитись з-поміж конкурентів.

Такими можуть бути ресурси, які:

· підвищують конкурентоспроможність компанії шляхом зменшення;

· затрат (напр., виробнича потужність, виробничий процес, доступ до сировини, та ін.);

· можуть бути використані для диференціації діяльності (досвід роботи на ринку, канали розподілу, торгові марки та ін.);

· мають вплив на ринкову владу (розміри фірми, фінансові можливості, ін.);

· ускладнюють іншим вступ на ринок (патенти, доля ринку та ін.)

Мал. 3.9 представляє схему ресурсного підходу до формулювання стратегії в графічній формі.

Мал. 3.9. Ресурсна теорія в стратегічному аналізі

Наступний напрямок досліджень стосується впровадження сформульованої стратегії як рівноправного важливого джерела конкурентних переваг. Однією з перших концепцій втілення стратегії та організаційного розвитку стала концепція McKinsey 7S, яка дала основу для створення цілого ряду подібних концепцій. Вона визначила сім факторів, необхідних для втілення стратегії та успішного впровадження організаційних змін (схема 3.10). Дана концепція базується на припущенні, що зміна стратегії вимагатиме змін у діяльності компанії та цінностях.

Мал. 3.10 7S-матриця МcКinsey

Це, в свою чергу визначить вимоги до факторів, що залишились незмінними. Разом із зростанням рівня конкуренції в багатьох конкурентних середовищах, з`являються нові види конкурентних переваг. Це вимагає зосередження на якості, швидкості та можливості швидкого обороту, а також високого рівня новаторства та творчості. Багато дослідників стверджують, що єдиним джерелом успіху компанії є її здатність вчитись.

Мал. 3.11 Намічена стратегія проти здійсненої

У своїх пошуках постійного джерела конкурентних переваг дослідники й підприємці усвідомили, що діяльність залежить не тільки від формулювання та успішного впровадження певної стратегії, але й від того, як проходить процес створення та утримання конкурентних переваг. В той час, коли суть стратегії полягає в поясненні (обгрунтуванні) діяльності компанії на певному етапі, процес її формулювання та впровадження є передумовою для підтримки стабільного успіху.

Minzberg був першим, хто відзначив, що реалізована стратегія компанії може суттєво відрізнятися від запланованої, а також ще те, наскільки заплановану стратегію втілено, тісно повязано із процесами стратегії, що проходять в компанії. Схема 3.11 ілюструє розбіжності між планованою та реалізованою стратегією. У своїй ранній роботі, Minzberg визначив три основних типи процесів управління стратегією: плановані, підприємницькі, та навчання шляхом набуття досвіду. Мал. 3.12 узагальнює три основних типи процесів управління стратегією з коротким описом їх основних рис.

З часом дослідники визначили ще декілька типів процесів управління стратегією шляхом як емпіричних, так і теоретичних досліджень. Вони вилились у цілий ряд структур та моделей. Більшість з них є надто відокремленими й страждають на відсутність загальної бази та термінології. І все ж більш пізні роботи було спрямовано на те, щоб обєднати усі існуючі структури в логічно послідовний цілісний підхід.

Мал. 3.12 Головні типи стратегічного процесу

Стає все більш зрозумілим, що жоден з окремо взятих процесів управління стратегією чи стратегічними можливостями не забезпечить стабільної конкурентної переваги. Компанії все частіше змушені динамічно пристосовуватись до вимог середовища, невпинно змінюючи свою стратегію та стратегічні можливості. Останні дослідження довели, що компанія досягає найкращих результатів, якщо вона не обмежуються певною стратегічною можливістю чи процесом, а застосовує декілька з них одночасно.

Основна увага досліджень знов перемістилася з визначення чинників організаційного успіху до максимізації потенціалу змін. Minzberg стверджує, що роль стратегії полягає в переході від планування стратегії до формування нових знань, і що стратегічне планування повинне перейти в стратегічне мислення. Ansoff, з іншого боку, наголошує на тому, що класичне розуміння стратегічного планування необхідно замінити на більш динамічне розуміння, яке фокусується на стратегічних задачах, а Socol наполягає на спрощуванні стратегічного процесу планування. Передбачається, що розробку стратегії більше не можна відокремлювати від її втілення через швидкість, з якою необхідно використовувати ці можливості в конкурентному середовищі. Bride відзначає, що " захоплення аналізом шкідливе… Поки можливість буде використано до кінця, вона може припинити існування" та пропонує підприємницький підхід навіть для великих корпорацій. Він повинен базуватись на:

· швидкому вивченні можливостей та виключенні безперспективних;

· базовому аналізі ідей, зосередженні на декількох основних;

· поєднанні дій та аналізу. Не слід чекати на усі відповіді, необхідно бути готовими до зміни курсу.

Інші дослідники підкреслюють, що успішна діяльність не може бути побудована на стратегіях, які успішно використовувались в минулому. Успішні організації -- це ті організації, які фокусуються на нових концепціях, творчості та втіленні новаторств у стратегії. Такий підхід, у свою чергу, вимагає залучення великої кількості працівників, формування стратегічних знань в компанії та застосування підходу системного мислення під час розробки стратегії. Ця зміна в розумінні розробки стратегії також знайшла своє відображення в збільшенні кількості нових методик в навчанні організацій, виникненню нових організаційних структур, переконструювання бізнес -- процесів в контексті стратегічних змін.

Мал. 3.13 Узагальнююча схема

Всупереч тому, що зацікавленість у більш динамічному підході до втілення і розробки стратегії, сучасні дослідження пропонують надто мало відповідей на запитання, як її можна досягти. Запропоновано тільки невелику кількість концепції, які окреслюють основні параметри динамічного підходу. Наступна частина даної статті висвітлює те, як можна реалізувати динамічний підхід до розробки та втілення стратегії.

Для того, щоб розробка стратегії була динамічною, її потрібно трактувати як частину персоніфікованих обовязків, а не як централізовану функцію. Розподіл відповідальності за стратегію таким чином забезпечує підвищення рівня знань, необхідних для постановки стратегії, а потенційні конфлікти і час, необхідний для втілення, суттєво зменшуються. Це, в свою чергу, впливає на організацію наступним чином:

розподіл відповідальності за постановку та втілення стратегії по всій організації вимагає розгляду більш широкої системи цінностей. Динамічний підхід дозволяє не обмежуватись цінностями виключно споживачів та акціонерів Цінності інших зацікавлених сторін таких як робітники та суспільство, стають однаково важливими. Це відбувається тому, що система цінностей, характерна для організації, змінюється завдяки зростаючій занепокоєності у небажаних наслідках "хибного кола" конкуренції. Компанії, які попередньо продумують формування майбутньої системи цінностей, мають більше можливостей досягти стабільного успіху.

У дуже динамічному та невизначеному навколишньому середовищі конкуренцію необхідно розглядати як багатогранну споруду, що включає цінності споживача, цінності акціонерів персоналу, а також здатність організації діяти і реагувати . Кожну з цих характеристик необхідно сприймати швидше у відносному, ніж в абсолютному вираженні. Організація може залишатись конкурентною тільки в тому випадку, якщо вона досягає балансу між усіма факторами, які впливають на її конкурентоспроможність.

Для динамічного підходу до формулювання і впровадження стратегії необхідна наявність внутрішнього середовища, яке, з одного боку, забезпечило б високу стабільність, а з іншого -- надавало б високий ступінь гнучкості, щоб швидко реагувати на зміни.

Якість формульованих стратегій залежить від якості використовуваних знань. Це, в свою чергу, залежить від ефективності управління процесом набуття знань всередині компанії. В динамічних середовищах умови, які лежать в основі стратегії, часто змінюються до того моменту, поки стратегію впроваджено. Розробку і впровадження стратегії, таким чином, необхідно розглядати як постійний процес навчання, отже, якість стратегії прямо залежить від якості пізнавальних а також поведінково-навчальних механізмів організації. Система оцінки діяльності може забезпечити необхідний зворотній звязок в процесі навчання за умови, якщо враховано усі етапи розробки стратегії та процесу її впровадження, а також систему цінностей компанії.

Швидкість, з якою можуть бути реалізовані стратегічні зміни, залежить від швидкості формулювання стратегії та ступеня підтримки стратегії та напрямків діяльності в організації. Організації можуть швидко змінити свій стратегічний напрямок у відповідності до змін в конкурентному середовищі, коли вони можуть створити велику кількість стратегічних альтернатив шляхом комбінації образних спонукальних процесів. Для швидкого впровадження необхідна комбінація процесів вертикальної, горизонтальної та перехресної перевірки, щоб переконатись у правильності загальних дій та стратегій.

Досягнення вищезгаданих результатів вимагає від організації застосування структурованої схеми розробки та впровадження стратегії, і дає змогу реалізувати наступне:

1. ставити цілі;

2. обговорювати цілі;

3. поширювати та застосовувати знання як всередині організації, так і за її межами;

4. брати обовязки шляхом передачі відповідальності за розробку стратегії;

5. формулювати стратегії в найбільш оптимальному для компанії розрізі, де існують стратегічні знання;

6. мати показники оцінки діяльності, індикатори ведення бізнесу, які постійно оновлюються у відповідності до системи цінностей організації та її цілей;

7. виправляти стратегії з метою

o усунення або зменшення конфлікту цілей між структурними підрозділами;

o мінімізація збігу стратегій та марних зусиль;

o координація напрямків діяльності, що охоплюють декілька підприємств та областей;

o утримання однакового для всіх напрямку та мети.

Вимог стосовно швидкості, гнучкості та підтримання загального напрямку й структури можна дотриматись, якщо виробити систему, яка б визначає загальні цілі та границі, а не тільки забезпечувала б керівництво та контроль. Більше того, динамічний підхід до формулювання та впровадження стратегії вимагає структури та культури, яка б:

· була сприятливою та надавала підтримку;

· забезпечувала високій ступінь свободи для працівників та підрозділів підприємства в процесі прийняття рішень;

· делегувала обовязки та вимагала відповідальності за кожний зроблений крок;

· створювала систему зобовязань та лідерства;

· динамічно пристосовувала організаційну структуру до вимог, що змінюються;

· ставилась до людей та команд відповідно до їх завдань і ролі в діловому процесі, а не як до членів ієрархічної структури;

· давала б командам та працівникам право вибору нових можливостей діяльності та реалізації їх ідей у співпраці з потенційними клієнтами.

У динамічному середовищі зростаюча складність комерційних задач також вимагає тісної співпраці працівників різних сфер компанії для оптимізації використання методичної бази, що сприятиме вирішенню проблем та підвищенню рівня творчості у розробці пошуку відповідей.

Дослідження в сфері розробки стратегії пройшли довгий шлях починаючи з ранніх робіт у 1960-х. Проте багато з ранніх концепцій є ефективними й досі, або знайшли своє відображення в сучасних дослідженнях. Якщо ранні дослідження в сфері розробки стратегії та впровадженні було спрямовано на визначення джерел успішної діяльності, пізніше в центр уваги потрапило вивчення процесу управління стратегією, а також пошуки джерел конкурентних переваг. Із зростанням ступеня динамічності конкурентних середовищ, дослідники усвідомили необхідність динамічного підходу до розробки стратегії. Такий підхід передбачає, що успіх організації не можна пояснити застосуванням конкретних методик.

Успішна діяльність в змінному середовищі -- це властивість, яку необхідно постійно удосконалювати у відповідності до змін в конкурентному середовищі та цінностях і можливостях організації. В умовах, які швидко змінюються, неможливе застосування окремих "чистих" стратегій або використовувати результатами процесу стратегічного аналізу. Успішні стратегії виробляються та реалізуються в процесі творчості та новаторства, із застосуванням усіх вмінь, досвіду та таланту, які є в організації. Успішні стратегії керуються усвідомленням мети та обовязку, які не можна насадити або передати словами, але які походять з організації та стали баченням, очевидним як всередині, так і за межами організації.

Отже, успішні стратегії провадяться швидше можливостями майбутнього, ніж обмеженнями минулого. Цього неможливо досягти послідовним індуктивно/ дедуктивним підходом до розробки та впровадження стратегії. Такий підхід зазвичай приводить до загальновідомих рішень, які не завжди відрізняють організацію від її конкурентів. Необхідним є процес передбачення, який приводить до творчих рішень. Цей процес вимагає тісної співпраці усіх членів організації та відкритої й гнучкої структури спілкування.

Результати даної роботи мають значний вплив на вивчення розробки стратегії. Традиційним дослідженням не вдалося розробити методику, яка була б ефективною у швидкозмінних середовищах. Причиною цього є те, що цілі досліджень та потреби споживачів часто є нескоординованими, і потреби споживача швидко змінюються в часі. В результаті цього виникають знання, яким бракує відносності та загальної вживаності тоді, коли велика кількість задач, що потребують вирішення, залишаються не розвязаними. Тому дослідники повинні постійно пристосовувати свої цілі та процеси до нових задач, які мають відношення до реальних потреб споживачів, організації, а також до змін у середовищі, а не тільки створювати та аналізувати обмежену кількість гіпотез.

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління.

Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:

- всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

- аналіз очікуваних змін у конюнктурі зовнішнього ринку;

- аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його конюнктурі;

- аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;

- аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;

- розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному. Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго- і середньострокових варіантів розвитку. На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту.

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку обєктами всебічного аналізу є:

- стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;

- оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

- оцінка діяльності організації з позиції ринку. На етапі аналізу очікуваних у конюнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у конюнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації обєктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Обєктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.

На пятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних звязків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській конюнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д.

Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних звязків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх пятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

- формування глобальної довгострокової цілі (місії) зовнішньоекономічної діяльності;

- розробку альтернативних варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності;

- поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної діяльності на ряд взаємозалежних підцілей;

- порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

Стратегічне управління повязане з визначенням цілей організації і з приведенням її взаємозвязків із навколишнім середовищем у відповідність до внутрішніх можливостей і завдань розвитку.

Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних звязків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності при зміні зовнішніх умов функціонування.

3.2 Розробка стратегії виходу ВАТ “Миронівське ХПП” на зовнішній ринок

Експорт обумовлений декількома важливими причинами. Сировину необхідно експортувати на підприємство-виробник, комплектуючі - на складальний конвеєр і готову продукцію - іноземним оптовикам і споживачам. Іноді весь цей процес відбувається в межах вертикально інтегрованої компанії, тому експортер продає свою продукцію на наступний рівень, оформивши відповідну внутрішньофірмову угоду. Проте у випадку продажу зовнішньому покупцеві експортер може вирішити, чи продавати йому продукцію прямо, чи через посередника.

Міжнародну діяльність фірми найчастіше починають із налагодження експорту своєї продукції. Навіть фірми, які мають значні контракти в інших країнах і здійснили в іноземні підприємства великі інвестиції, як правило, продовжують експортувати свою продукцію заради досягнення визначених цілей.

Основною причиною участі фірм в експортній діяльності є прагнення до збільшення прибутків від продажу. Капітале- і наукомістким фірмам, що спеціалізуються, наприклад, у біотехнології і фармацевтиці, експорт необхідний для розподілу капіталовкладень на більш значний обсяг продажу. Експортний продаж може бути також засобом помякшення проблеми надлишкових потужностей на внутрішньому ринку. Деякі фірми віддають перевагу експортуванню продукції в інші країни, а не вкладанню коштів у створення там виробничих потужностей через високий рівень ризику, повязаного з прямими інвестиціями. Нарешті, є фірми, що розглядають експортні поставки на численні ринки як стратегію диверсифікації збуту. Оскільки темпи економічного зростання для кожного ринку індивідуальні, така диверсифікація освоєних ринків дозволяє фірмам компенсувати низькі темпи зростання продажу на одних ринках за рахунок високих темпів зростання на інших.

Багато фірм починають займатися експортом зовсім випадково. Почавши експортну діяльність, вони стикаються з несподіваними труднощами. От чому до початку експортної діяльності необхідно розробити стратегію експорту. Проте до початку її розробки фірмі варто зрозуміти деякі основні проблеми, повязані з експортом.

Потенційні пастки. Крім труднощів, характерних для міжнародного бізнесу взагалі, а не лише для експортної діяльності, наприклад, проблем мови і культурних розбіжностей, новачки в експорті часто стикаються із завданнями, при виконанні яких виникають помилки, перелічені нижче:

- нездатність залучити кваліфікованих експертів з експорту і розробити основний план міжнародного маркетингу до початку експортної діяльності;

- недостатня готовність вищої ланки керівництва до подолання початкових труднощів і коригування потреби у фінансових коштах для експортної діяльності;

- недостатня старанність у виборі закордонних агентів і оптовиків;

- погоня за замовленнями з будь-якої країни світу, а не створення бази для розгортання прибуткових операцій і упорядкованого зростання;

- нехтування експортною діяльністю в періоди ринкових бумів;

- неспроможність вести справи з іноземними оптовиками на тих самих засадах, що і з їхніми конкурентами на внутрішньому ринку;

- небажання модифікувати продукцію відповідно до державного регулювання чи культурних переваг в інших країнах;

- нездатність видавати службову, комерційну і гарантійну документацію на мовах, зрозумілих торговим партнерам фірми за кордоном;

- нездатність залучити компанію, що спеціалізується на управлінні експортною діяльністю, чи іншого посередника у сфері маркетингу, коли фірма не має у своєму розпорядженні людей, які вміють виконувати спеціалізовані експортні функції;

- нездатність активно використовувати ліцензійні угоди або угоди про створення спільних підприємств. Цей момент має особливе значення в країнах, що обмежують імпорт.

Ще одна проблема, з якою стикаються експортери, повязана із змінністю політики тих країн, куди йде експорт.

Держава може запропонувати фірмам певні стимули та у будь-який час відмовитися від них.

Вибір закордонних ринків і стратегії виходу на них. Фірми, що починають свою міжнародну діяльність, часто віддають перевагу тим ринкам, для яких потрібні мінімальні зусилля щодо адаптації продукту і коригування маркетингової стратегії.

В цілому процес вибору закордонних ринків здійснюється, як правило, на базі наростаючого за ступенем деталізації аналізу, основну суть якого схематично подано на рис. 3.14 та рис. 3.15.

Модель "чотирьох фільтрів", концепція якої була вперше запропонована Р. Волвурдом, дозволяє з великої кількості країн вибрати декілька найбільш перспективних не лише з погляду загального ринкового потенціалу, але і конкретних особливостей фірми, а також цілей її закордонної діяльності.
Нарешті, фірмі необхідно визначити, як вона буде доставляти товари на обраний ринок. Основою плану експорту є активна організація експорту, а не очікування з надією на те, що усе відбудеться саме собою.

Експортні функції і посередники, то полегшують експортну діяльність. Компанії, що займається чи планує займатися експортною діяльністю, варто вирішити, хто саме буде виконувати у цьому звязку деякі важливі функції - співробітники компанії чи інші фірми за контрактом. Мова йде про такі функції:

- стимулювання збуту, одержання замовлень, дослідження ринку;

- виконання кредитних досліджень, здійснення платежів і інкасація надходжень;

- організація перевезення вантажів за кордон;

- підтримка персоналу фірми, що займається збутом, розподілом і рекламою.

Практично будь-яка фірма час від часу може очевидно вигравати від використання послуг посередницької організації, що бере на себе всі або деякі з перерахованих функцій.

Різні посередники можуть полегшувати експортну діяльність. Одні з них виступають в ролі агентів, що представляють інтереси експортера, інші одержують право власності на товари і самостійно продають їх іншим країнам. Є, крім того, посередники, що займаються вузькоспеціалізо-ваними аспектами процесу експорту, наприклад транспортно-експедиційні організації, відповідальні за переміщення товару з внутрішнього на іноземний ринок.

Рис. 3.15. Модель відбору зарубіжних ринків за концепцією «чотирьох фільтрів»

З огляду на високу вартість оплати праці такого роду експертів фірми, як правило, на початковому етапі експортної діяльності залучають спеціалістів з боку. Будь-яка фірма може згодом створити в себе відповідні підрозділи, але спочатку сторонні спеціалісти дуже корисні для реалізації таких функцій, як підготовка експортних документів, заповнення митних документів в країні-імпортері, виявлення найкращого варіанта транспортування експортних товарів і т.ін. Ухвалюючи рішення про те, що краще - продавати продукцію самостійно або залучити для цього сторонню організацію, необхідно взяти до уваги розміри фірми-екс-портера, характер продукції, попередню практику і досвід експорту, ділову конюнктуру на обраних закордонних ринках.

---

Прямий продаж. Варіант прямого продажу вибирається експортером заради встановлення більш жорсткого контролю над функцією маркетингу й одержання більш високого прибутку. При такому підході виробник звичайно продає свою продукцію безпосередньо на іноземному ринку. Він може продавати її представнику своєї фірми з питань збуту або агенту в справах продажу, що працює за комісійні, іноземному оптовику, що одержує право власності на продукцію й отримує прибуток на кінцевому етапі всього процесу, тобто продаючи товари споживачам. Іноземні роздрібні торговці займаються, насамперед, споживчими товарами; компанія може направляти їм каталоги, запрошувати на торгові ярмарки або посилати до них своїх агентів з питань збуту. Продаж товарів, що Виготовляються відповідно до заявки-спе-цифікації, адресований безпосередньо кінцевим споживачам. Ця практика має більш широке застосування в маркетингу промислових, а не споживчих товарів.

Якщо фірма вибирає варіант прямого продажу, а не через посередника, їй необхідно створити діючу експортну службу. Це можна зробити кількома способами - від створення спеціального міжнародного відділу до формування самостійної міжнародної діяльності, повязаної з експортом. Фахівці з питань збуту на міжнародних ринках, як правило, працюють незалежно від збутовиків на внутрішньому ринку.

Непрямий продаж. Непрямий продаж означає, що виробник діє через іншу фірму в країні базування, направляючи свою продукцію на міжнародний ринок. Посередницька фірма може виступати в ролі комісіонера (commission agent) стосовно виробника і не отримувати права власності на товари. Комісіонер звичайно працює за дорученням іноземного покупця і намагається знайти експортну продукцію за найнижчими цінами. Комісіонер одержує комісійні від іноземного агента із закупівлі. Експортер може також закуповувати продукцію у виробника і продавати товар за кордон. У цьому випадку експортером зазвичай є компанія з управління експортною діяльністю (КУЕД).

Хоча КУЕД спочатку працювали за комісійні і не брали на себе ніякого ризику, тепер вони, як правило, функціонують за принципом купівлі-продажу і забезпечують фінансування партій товару, що відвантажуються на експорт. Основною функцією КУЕД є одержання замовлень на продукцію їхніх клієнтів за допомогою вибору придатних ринків, каналів розподілу і проведення кампаній щодо просування товарів на ринки збуту. КУЕД збирає, аналізує і надає кредитну інформацію, дає консультації з банківських рахунків, умов і термінів оплати в інших країнах. До послуг, які надаються КУЕД, також належать: підготовка відповідної документації; організація вантажоперевезень (в тому числі укрупнення партій вантажів з метою зниження витрат на транспортування); забезпечення захисту патентів і торгових марок в інших країнах; консультування і надання безпосередньої допомоги в розвитку альтернативних форм бізнесу, наприклад продажу ліцензій чи створення спільних підприємств.

КУЕД, що займаються не тільки експортом, а й імпортом, працюють на контрактній основі, підряджаючись на термін від двох до пяти років, і виконують функцію ексклюзивного представника експортера на чітко визначеній іноземній території. В контракті визначаються цінова, кредитна і фінансова політика, послуги щодо просування товарів на ринок і порядок оплати. КУЕД, як правило, спеціалізується на додаткових і неконкурентних товарах, тому вони можуть запропонувати більш повний асортимент продукції обмеженій кількості імпортерів.

Нині у практиці міжнародного бізнесу сформувалося чотири основних стратегічних профілі міжнародних компаній, з урахуванням яких доцільно виробляти основні стратегічні рішення. Зазначені профілі такі: етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм і геоцентризм (табл. 3.1).

Табл. 3.1 Стратегічний профіль міжнародних компаній

№	Характе- ристика	Етно- центризм	Полі- центризм	Регіоно- центризм	Гео- центризм
1	Місія	Прибутковість, життєздатність	Загальне визнання (легітимність)	Прибутковість та загальне визнання	Прибутковість та загальне визнання
2	Стратегія	Глобальна інтеграція	Національна свідомість	Регіональна ітеграція національного почуття	Глобальна інтеграція та національна свідомість
3	Характер управлі-ння	Згори донизу	Згори донизу	Переговори на місцевому рівні	Переговори на всіх рівнях
4	Організа-ційні структури	Ієрархія продуктових підрозділів	Ієрархія географічних підрозділів	Продуктивно - географічна матриця	Мережа організацій
5	Культура	Країна походження	Країна господаря	Регіональні	Глобальні
6	Техно-логія	Масове виробництво	Серійне виробництво	Гнучке виробництво	Гнучке виробництво
7	Маркетинг	Продукція країни походження	Локальні продукти	Регіональна продукція	Універсальна продукція
8	Фінанси	Репатріація прибутку	Утримання прибутку	Регіональний перерозподіл	Глобальний перерозподіл
9	Персонал	Ключові посади - експатріанти	Ключові посади - місцеві працівники	Регіональна ротація	Глобальна ротація

Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинний стосовно "внутрішньої експансії", а зовнішній ринок - як "поглинач" надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, які використовуються спочатку на внутрішньому ринку.

Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого врахування названих чинників допускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Таким чином, маркетинг здійснюється на територіальній основі, і акцент робиться не так на теперішній чи довгостроковій подібності ринків, як на розбіжностях між ними.

Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття означають певний ступінь зрілості у сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок.

Ці два підходи дозволяють здійснювати політику, що поєднує загальні умови ринку з нюансами його конкретного освоєння. Деякі рішення приймаються для світового ринку в цілому - єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосуються регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін тощо). Саме на цих двох стадіях можна виділити ефективну стандартизацію процедур і застосування розробленої планової стратегії і поведінки в окремих сегментах світового ринку.

У табл. 3.1 наведено детальні характеристики всіх чотирьох стратегічних профілів міжнародних компаній, що полегшують напрацювання стратегічних рішень українськими компаніями для закордонних операцій, з одного боку, а також розуміння стратегії поведінки закордонних компаній в Україні. Зокрема стратегія етноцентризму в Україні представлена такими фірмами, як "Кока-Кола", "Пепсі-Кола", "Мак-Дональдс" та ін. Таблиця дає змогу легко орієнтуватися в усіх основних аспектах менеджменту: місіях, структурах, фінансах і т.д.

Маркетингова стратегія виходу підприємства на зовнішній ринок

Для кожного підприємства, що розвивається рано чи пізно настає момент, коли його починає не задовольняти характеристики вітчизняного ринку, політичний клімат чи економічні умови в державі, тому само собою виникає питання виходу підприємства на зовнішні ринки. Для України це доволі актуальне питання, але нестача фінансових засобів, ганебний стан основний засобів, невідповідність продукції міжнародним стандартам, а також застарілість технологій, є, для багатьох підприємств, одними з основних причин, що перешкоджають виходу на закордонні ринки.

Але в Україні існують підприємства, продукція та послуги яких є конкурентноздатними не тільки на вітчизняному ринку, а потенціал виробництва перевищує внутрішні потреби країни. Тому для збільшення обсягу продажу продукції та більш ефективного використання виробничих потужностей цим підприємствам необхідно шукати нові ринки збуту Компанії, що вирішила вийти на іноземний ринок, необхідно взяти до уваги існування безлічі обмежень і перешкод у міжнародній торгівлі - як у країні, на ринок якої воно збирається вийти, так і в своїй власній. До таких обмежень належать: митні тарифи (фіскальні і протекціоністські), валютний контроль із б оку держави, ряд нетарифних барєрів.

Маркетинг на міжнародній арені є дуже складним, тому що охоплює не тільки збут, але й інші сфери діяльності підприємства, в тому числі виробництво, НДВКР, постачання, фінанси і т.п. крім того тут необхідне глибоке розуміння соціально-економічних та національно-культурних умов, що склалися в країні, де підприємство наміряється здійснювати свою діяльність. Можуть мати місце різниця в каналах розповсюдження, методах транспортування та зберігання, законодавчому та юридичному забезпеченні, митних правилах. Всі ці особливості значно підвищують загальний комерційний ризик підприємницької діяльності на міжнародному ринку. Тому підприємству необхідно дуже ретельно обміркувати стратегію виходу на зовнішні ринки.

Сутність маркетингових стратегій

Формування маркетингових стратегій - один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу маркетингу. Здійснення маркетингових аналізів для подальшої розробки цілей, опрацювання стратегій, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ маркетингу, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі. Дотримання основних вимог до маркетингового аналізу (точність, послідовність, системність виконання) дає змогу на кожному відрізку часу мати необхідну інформацію для контролю або коригування маркетингової стратегії. Існує доволі багато визначень маркетингової стратегії серед яких: Маркетингова стратегія - основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів. Маркетингова стратегія - маркетингові заходи компанії зі сталого просування своїх товарів на ринок, включаючи визначення цілей, аналіз, планування маркетингових заходів, моніторинг.

Стратегія маркетингу - раціональна, логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає до себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню витрат на маркетинг. Але найбільш розгорнутою та доречною для сучасних умов України є наступна трактова цього поняття: стратегія маркетингу - формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування конюнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі.

За визначенням американських дослідників, питома вага маркетингової стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%. У процесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи - це ті фактори, аналіз яких передує розробленню маркетингової стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи - це стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, тобто комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові - товар, ціну, збут та просування. Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємо узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги. Маркетингова стратегія підпорядкована корпоративній стратегії діяльності фірми. Її вибір залежить від багатьох зовнішніх та внутрішніх факторів, найбільш важливими серед яких є: фактори, що характеризують стан галузі та умови конкуренції в ній, та фактори, що характеризують конкурентні можливості фірми, її ринкову позицію і потенціал. Стратегію можна розглядати як комплексний план для здійснення місії підприємства. По формі стратегія - це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань і т.п. За змістом стратегія - це сукупність дій для досягнення цілей організації.

При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність пяти конкурентних сил (постачальники найбільш важливих ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями всередині галузі, товари-субститути, потенційні продавці даного товару), масштаби діяльності конкурентів.

Вибір маркетингової стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова маркетингова стратегія - довгостроковий план підприємства, він не повинен бути розписаним детально, тому що вона може бути спростована якимись не передбаченими подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось, що визначається раз і назавжди та ніколи не змінюється. Вона повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства.

При розробці базової стратегії керівництво приймає рішення про степінь глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях. Аналіз портфеля підрозділів фірми - остання ступінь перед прийняттям рішень про вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва.

За думкою І. Ансоффа є декілька відмітних ознак стратегії:

а) процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією, зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст та укріплення позицій фірми;

б) сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку; роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках чи можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні з прийнятою стратегією;

в) необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток;

г) в ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів, тому необхідно задовольнятися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи;

д) при появі біль точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії, тому необхідний зворотний звязок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:

а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин. На стадії стратегічного планування визначаються стратегії підприємства (на рівні корпорації) шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством.

За Мінцбергом виділяють пять класифікацій стратегії:

а) стратегія як план - свідомий стратегічний процес, який підкреслює логічну та структурну послідовність подій;

б) стратегія як хитрість - представляє собою специфічну програму, тактику чи маневр для того, щоб випередити конкурентів;

в) стратегія як модель під нею можна розуміти певну послідовність в поведінці, їй можна знайти раціоналістичне пояснення;

г) стратегія як позиція - відноситься до вибору позиціонування організації в межах відповідної галузі господарства, в більш широкому стратегічному контексті позиціонування представляє собою рівновагу між організацією та тим середовищем, де вона веде господарчу діяльність;

д) стратегія як перспектива - тут мова йде про перспективу з позицій компанії чи корпоративне уявлення про навколишнє середовище, в такому вигляді стратегія може виникати з певного набору нематеріальних цінностей компанії, підходів, корпоративного духу та поглядів.

Основні елементи маркетингової стратегії на думку різних вчених наведено у таблиці 3.2:

Табл. 3.2 Основні елементи маркетингової стратегії

Ж.-Ж. Ламбен	Ф. Котлер	Н. В. Куденко
1. Визначення одного чи декількох цільових сегментів	1. Цільовий ринок	Вхідні елементи:
2. Обране позиціонування відносно пріоритетних конкурентів	2. Позиціонування	1. Маркетингові цілі
3. Вимоги до гами товарів	3. Виробництво	2. Зовнішнє середовище
4. Канали збуту	4. Ціна	3. Маркетингові фактори
5. Ціни та умови продажу	5. Канали розподілу	Вихідні елементи:
6. Торговельний персонал, його завдання й організація	6. Збут	4. Товар
7. Реклама та стимулювання збуту	7. Обслуговування	5. Ціна
8. Обслуговування після продажу	8. Реклама	6. Збут
9. Дослідження ринків	9. Стимулювання збуту	7. Просування

Фірма змінює стратегію, якщо:

а) на протязі достатньо довгого часу вона не забезпечує досягнення задовільних показників;

б) фірми-конкуренти різко змінили свою стратегію;

в) змінилися інші зовнішні фактори для діяльності фірми;

г) відкрилися перспективи для прийняття заходів, що в змозі значно підвищити прибутки фірми;

д) змінились чи виникли нові переваги покупців чи намітились тенденції до можливих змін в цій галузі;

е) поставлені в стратегії задачі вже вирішені та виконані.

Значення розробки маркетингових стратегій в сучасних умовах

Світові тенденції глобалізації, швидкого технічного та технологічного підйому виробництва, зростання темпів розвитку національних ринків і, як наслідок, посилення до жахливого рівня конкурентної боротьби ставлять високі вимоги до стратегічного маркетингу в діяльності господарських субєктів. Адже тільки стратегічний маркетинг із властивим йому функціональним апаратом в змозі передбачити і зумовити майбутнє, саме він на даний час є одним з найважливіших елементів конкурентної боротьби, а маркетингова стратегія є основним його інструментом, тому саме розробці маркетингових стратегій необхідно приділяти значну увагу, підприємствам, що господарюють в ринкових умовах. Саме маркетингові стратегії допомагають підприємствам цілеспрямовано просуватися вперед. В процесі розробки стратегії компанія повинна розглядати ситуацію в комплексі, та обєктивно дивитися на речі, що при грамотному підході дозволить виробити правильну та реальну програму дій, що буде відповідати вимогам ринку, та задовольняти розумні цілі яких хоче досягнути підприємство. Нажаль відповідно дослідженням, що їх було проведено в Україні доволі незначна кількість компаній приділяє належну увагу стратегічному плануванню, так наприклад доля підприємств, що визнає пріоритет стратегічного планування перед оперативним у Києві становить 21,4%, а у Донецьку тільки 14,6%.

Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань та навичок, яки б відповідали вимогам часу. Життєва необхідність у використанні стратегічного управління, як одного з найефективніших і найпрогресивніших засобів управління організацією, спонукається розвитком ринкових відносин, позитивними зрушеннями в економіці України, зростаючою конкуренцією на всіх ринках. Тільки чітко уявляючи місце своєї компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може вирішити такі життєво важливі питання: яким бізнесом займатися, що необхідно зробити сьогодні для успіху завтра і яким чином цього добиватися, які перспективи у фірми, які можливості має компанія і як ними скористуватися? Ефективне управління неодмінно вимагає від керівників аналітичного, стратегічного мислення, вміння завчасно передбачити результати прийнятих стратегічних рішень. Існує тісний звязок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності підприємства - станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату діяльності підприємства і створення протягом певного періоду можливостей розвитку й можливостей занепаду.

Сучасним менеджерам доводиться ретельно аналізувати зовнішнє середовище для своєчасного внесення змін у вибраний курс фірми. Вони повинні добре знати особливості діяльності своєї компанії, її сильні та слабкі сторони, щоб передбачити, які зміни принесуть успіх компанії. Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну ситуацію створюють динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових директивних рішень і законодавчих актів, танучи внутрішні ресурси та зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. Неможливо розробити ефективну маркетингову стратегію компанії яка не визнає стратегічного планування взагалі. Адже стратегічно орієнтовані організації мають істотні переваги які при правильному використанні можуть зумовити вихід на лідируючі позиції в галузі. До таких переваг відносять:

а) зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів "невизначеності майбутнього";

б) можливість врахувати обєктивні фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки;

в) можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень;

г) полегшити роботу по забезпеченню довго - та короткострокової ефективності та прибутковості;

д) можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;

е) можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін;

є) забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

ж) створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх звязків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей;

з) реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Глобальні напрямки маркетингової стратегії

Сегментація

Будь-яка компанія, що прагне заволодіти ринком, повинна усвідомлювати, що вона не в змозі задовольнити всіх без винятку клієнтів. Споживачів надто багато, а їх бажання та потреби часто діаметрально протилежні. Не варто навіть намагатися завоювати одразу весь ринок, розумніше виділити тільки ту його частину, яку саме ця компанія в саме цей період часу і цьому місці здатна ефективно обслужити. Тому одним з перших стратегічних рішень, що приймає фірма, повинно стати визначення ринку, на якому вона хоче вести конкурентну боротьбу. Цей вибір свого базового ринку припускає розбиття ринку на частини, що складаються зі споживачів зі схожими потребами та поведінковими чи мотиваційними характеристиками, що створюють для фірми сприятливі маркетингові можливості. Фірма може надати перевагу звертанню до всього ринку чи сфокусуватися на одному чи декількох специфічних сегментах у межах свого базового ринку. Таке розбиття базового ринку звичайно виконується в два етапи. Задача першого етапу, що має назву макросегментація полягає в ідентифікації "ринків товару", в той час як на другому етапі, що має назву мікросегментація, ставиться ціль виявити всередині кожного раніше ідентифікованого ринку "сегменти" споживачів.

Стратегія сегментації - поглиблення степені насичення товарами та послугами, що пропонуються всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків. Значення сегментації як ефективного інструментарію маркетингової діяльності пояснюється такими її особливостями:

а) сегментація є високоефективним засобом конкурентної боротьби, оскільки вона орієнтує на виявлення і задоволення специфічних потреб споживачів;

б) орієнтація діяльності фірми на певну ринкову нішу, знайдену завдяки вдалій сегментації, особливо ефективна для фірм, які розпочинають свою ринкову діяльність;

в) ринкова сегментація допомагає більш обґрунтовано визначити маркетингові спрямування фірми;

г) з допомогою сегментації зявляється можливість установити реалістичні маркетингові цілі;

д) вдала сегментація ринку впливає на ефективність маркетингу загалом, починаючи з дослідження ринку та споживачів до формування відповідної системи збуту та просування.

За Ф. Котлером ринкові сегменти повинні мати такі властивості:

а) вимірюваність - компанія повинна мати можливість оцінити розміри, купівельну спроможність та інші характеристики сегменту;

б) розмір - сегменти повинні бути достатньо великими для забезпечення прибутку та покриття витрат; сегментом можна назвати максимально однорідну групу споживачів, що однаково сприймають спрямовані на них маркетингові програми;

в) доступність - продавці повинні мати можливість виходу на сегменти з метою їх обслуговування;

г) відмітні ознаки - за визначенням, сегмент повинен складати відмітну від інших групу споживачів, що характеризується однотипною реакцією на різні елементи програми маркетингу;

д) активність - програма маркетингу, що розроблена для залучення уваги споживачів та їх обслуговування, повинна сприйматися ними активно.

Завдяки сегментації фірма концентрується на вузький сфері діяльності, та досягає скорочення витрат, що сприяє розширенню виробництва та дозволяє збільшити витрати на рекламу та заходи з просування товарів. Крім того, займаючи лідируюче положення в обраному сегменті, компанія скорочує строки окупності інвестицій. Якогось єдиного методу сегментування ринку не існує. Компанії необхідно випробувати варіанти сегментування на основі різних змінних параметрів, одного чи декількох одразу, щоб відшукати найбільш корисний підхід до розгляду структури ринку. Зазвичай ринки товарів споживчого призначення поділяють за:

а) географічним принципом, який включає такі змінні як регіон, місто, клімат та ін;

б) психографічним принципом; включає спосіб життя, суспільний клас тип особистості та ін;

в) поведінковий принципом (шукані вигоди, привід для здійснення покупки, інтенсивність споживання, степінь прихильності та ін);

г) демографічним принципом (вік, стать, освіта, рівень доходів, розмір родини та багато іншого).

Це тільки деякі критерії за якими проводиться сегментація ринку, для кожного ринку існує свій набір змінних, який може кардинально відрізнятися від наборів для інших ринків споживчих товарів, не кажучи вже про ринки товарів виробничого призначення. По мірі глобалізації світової економіки збільшуються можливості створення попиту на універсальні товари, що зумовлює необхідність проведення сегментації на міжнародному і навіть на світовому рівні. Її мета в виявленні різних країнах та регіонах груп споживачів з однаковими сподіваннями та вимогами по відношенню до товарів, незважаючи на культурні та національні відмінності. Ці сегменти, навіть якщо вони не дуже великі в кожній країні, в цілому можуть являти собою доволі привабливі можливості для міжнародної фірми. Міжнародна сегментація ринку може бути визначена як процес ідентифікації специфічних сегментів потенційних споживачів у вигляді групи країн чи груп індивідуальних покупців з однорідними властивостями, які з великою вірогідністю будуть мати схожу поведінку при покупці.

Є три різних підходи до міжнародної сегментації:

а) ідентифікація кластерів країн з попитом на схожі товари; застосовується до групи країн, однорідних в економічному та культурному планах зі схожими кліматичними, мовними, інфраструктурними, комерційними та інформаційними умовами; але даному підходу притаманні три суттєві обмеження: він базується на характеристиках країн, а не змінних, що притаманні споживачам, він передбачає високу однорідність в межах обраної країни, що рідко має місце, він нехтує можливістю існування однорідних споживчих сегментів, що поширюються за межі обраних країн;

б) ідентифікація сегментів, що мають місце в усіх чи багатьох країнах; універсальні сегменти відповідають ідентичним групам покупців з однаковими потребами в кожній країні, для стратегії такого типу маркетингова програма лишається однаковою практично для всіх країн, розмір ринку в кожній країні може бути невеликим, а загальний обсяг доволі привабливим; це найбільш радикальний метод, який надає фірмі важливу конкурентну перевагу в плані стабільності іміджу, а також економії на масштабах та ефектах досвіду, крім того завдяки цієї стратегії фірма утруднює вихід на ринок конкурентам;

в) вихід на різні сегменти в різних країнах з одним товаром; той самий товар може продаватися в різних сегментах, якщо збутова та комунікаційна політика в кожній країні диференційована з урахуванням характеристик цільового сегменту, тобто адаптація до потреб різних сегментів відбувається не за рахунок товару, а з допомогою інших маркетингових факторів, даний підхід вимагає серйозної адаптації стратегії комунікації та продаж, що призводить до підвищення витрат; ця стратегія може погіршити стабільність іміджу марки та потребує диференційованого оперативного маркетингу, її перевага в адаптації до місцевих умов.

Диверсифікація

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не повязані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Диверсифікація має свої позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації повязана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема привела до розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі. Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не звязаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не повязаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.

Інтернаціоналізація

Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків, використовуючи не тільки розширення експорту товарів, але й експорту капіталів, коли закордоном створюються підприємства, що випускають в колишніх країнах-імпортерах товари, минаючи обмежувальні торгові барєри та використовуючи переваги дешевої робочої сили та багатої місцевої сировини. Організація міжнародної діяльності фірми передбачає вибір способу виходу на закордонні ринки. Вона може зупинитися на експорті, спільній підприємницькій діяльності чи прямому інвестуванні за кордоном. Кожний наступний стратегічний підхід потребує прийняття на себе більшого обсягу зобовязань та більшого ризику, але обіцяє і більш високі прибутки. Стратегії виходу на зовнішні ринки зображено в табл 3.3:

Табл. 3.3 Стратегії виходу на закордонні ринки

ЕКСПОРТ Непрямий експорт: Через вітчизняних купців експортерів; Через вітчизняних агентів з експорту; Через вітчизняну кооперативну організацію; Прямий експорт: Через експортний відділ у власній країні; Через збутове відділення чи філію за кордоном; Через комівояжерів з експортних операцій; Через закордонних дистрибюторів чи агентів	СПІЛЬНА ПІДПРИЄМНИЦЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ Ліцензування; Підрядне виробництво; Управління за контрактом; Підприємства спільного володіння	ПРЯМЕ ІНВЕСТУВАННЯ Зборочні підприємства Виробничі підприємства

В якості відмітних ознак ділення способів виходу на зовнішні ринки можуть розглядатися наступні:

а) форма руху капіталу;

б) рівень витрат, повязаних з виходом на закордонний ринок;

в) ступінь привабливості інвестування.

Розглянемо особливості кожного способу та умови їх використання. Під експортом розуміється реалізація на закордонних ринках товарів та послуг, що виробляються чи виконуються у своїй країні. Розрізняють прямий та непрямий експорт. Непрямий експорт має місце, коли вироби та послуги реалізуються, через посередників:

а) вітчизняний посередник-експортер отримує продукцію від виробника та продає її за кордон;

б) вітчизняний агент-експортер шукає покупців за кордоном та домовляється про поставки, розраховуючи на отримання комісійної винагороди;

в) кооперативна організація здійснює експорт від декількох виробників та частково під їх адміністративним контролем;

г) керуюча експортом фірма керує експортною діяльністю компанії за певну винагороду.

Непрямий експорт особливо необхідний в умовах, коли виробник не має достатньої інформації про зовнішній ринок або досвіду роботи на ньому, тому віддає перевагу зменшенню власного ризику, передаючи функцію збуту посередницькій фірмі. Непрямий експорт має дві переваги: по-перше, його здійснення не потребує значних засобів, відсутня необхідність створення експортного відділу, який буде займатися продажем за кордоном чи встановлювати контакти з іноземними партнерами. По-друге, такий експорт менш ризикований, тому що посередники діють за своєю ініціативою, спираючись на знання конюнктури закордонних ринків, та пропонують виробнику додаткові послуги. Концепція маркетингу повинна враховувати можливість здійснення в активній та пасивній формах. При активній формі ініціатива стосовно закордонних поставок виходить від вітчизняних інститутів - виробника або експортера. Пасивний експорт має протилежне джерело: імпортер або якийсь іноземний інститут (нерідко державні організації іноземної держави) веде пошук необхідної для них продукції. В деяких випадках пасивний експорт проявляється в вигляді нерегулярного. Це такий рівень включення до світової торгівлі, коли фірма час від часу експортує свої надлишки та продає товари місцевим оптовикам, що є представниками закордонних фірм. Про прямий експорт кажуть, якщо виробник продає свої товари та послуги самостійно. При цьому несуттєво, чи продав він продукцію кінцевому споживачеві або посереднику. Робота на зовнішньому ринку повязана з суттєвими витратами та підвищеним ступенем ризику, що компенсується економією на оплаті послуг посередника.

Відомо декілька способів організації прямого експорту:

а) експортний відділ чи підрозділ, в обовязки якого входить здіснення продажу за кордоном та організація збору необхідної інформації про ринок, експортний відділ може трансформуватися в автономний підрозділ, який буде акумулювати інформацію та керувати всією експортною діяльністю;

б) закордонний відділ продажу чи дочірня компанія, дозволяє виробнику скористуватися ефектом безпосередньої присутності на ринку та здійснювати контроль за виконанням маркетингових програм; закордонний відділ продажу здійснює реалізацію та розподілення продукції, інколи на нього покладаються організації, зберігання та просування товарів, демонстраційного та обслуговуючого центру;

в) торгові представники, для пошуку закордонних клієнтів компанія використовує своїх торгових представників;

г) іноземні дистрибютори чи агенти, для організації продажу продукції компанія звертається до закордонних дистрибюторів чи агентів, які можуть бути наділені виключними чи обмеженими правами на представництво виробника в конкретній країні.

Експорт значно ускладнює реалізацію усіх функцій маркетингу. Особливо це стосується обробки ринку, реалізації та дистрибуції. Крім того, експортер зустрічається з необхідністю переорієнтації всіх задач на нові умови, що часто потребує перерозподілу капіталу, структурних змін у кадровому потенціалі і т.п. Особливо важким такий перехід в новий якісний стан є для малих та середніх підприємств. Для більшості з них виходом є використання форм експортної кооперації. Експортна кооперація в світовій практиці отримала широкий розвиток та характеризується великою різноманітністю форм. Перш за все експортна кооперація це співробітництво на добровольчій основі двох і більше юридично та економічно самостійних підприємств на основі укладання угоди чи договору. Це співробітництво направлено на рішення спільних задач в сфері експорту. Співробітництво в області експорту часто приводить до звичайних спільних дій групи незалежних фірм, що мають взаємозвязані продукцію та ринки, що розширює їх можливості при проведенні міжнародних операцій. В інструментальному та інституціональному плані міжнародна кооперація побудована на використанні великого арсеналу методів та механізмів, за допомогою яких вирішуються задачі по обробці закордонних ринків.

Використання ліцензування для виходу на зовнішній ринок та розширення звязку з закордонними партнерами передбачає як експорт так і імпорт технологій. Ліцензійне виробництво полягає в тому, що вітчизняний оферент (ліцензіар) передає закордонному виробнику (ліцензіату) права на використання ноу-хау на продукт та виготовляти цей продукт на умовах оплати певного ліцензійного збору чи винагороди. При цьому ліцензійні договори містять не менш двох аспектів. По-перше, вони відображають специфіку обєкту ліцензії. В їх числі виділяються патенти, виробничі моделі та зразки, товарні знаки та торгові марки, незахищені ноу-хау. По-друге, при придбанні ліцензії часто фіксуються певні обмеження на використання, експлуатацію і т.п. відповідно видові ліцензії набувають форму ліцензій на виробництво, використання та збут. Ліцензійні контракти встановлюють вид прав на використання, експлуатацію та отримання доходу, а також період, на який вони передаються (частіше на 5-10 років). Нерідко обмовляються можливості та умови продовження договору.

Переваги торгівлі ліцензіями для ліцензіара полягають в тому, що він має можливість:

а) в короткі строки окупити витрати на науково-дослідницькі роботи, використані на розробку винаходу;

б) одержати додатковий прибуток за рахунок швидкого освоєння винаходу і випуску на його основі нової продукції;

в) використати місцеву, більш дешеву робочу силу;

г) забезпечити близькість до джерел сировини;

д) перебороти валютні та митні обмеження.

Головною перевагою ліцензійного виробництва є те, що крім ноу-хау закордон не вивозиться ніяких матеріальних цінностей. При цьому воно позбавляється необхідності проявлення власної активності. Саме тому даний напрямок дуже популярний серед малих та середніх підприємств. В останні роки найбільш розповсюдженою формою господарчої інтеграції крупного та малого виробництва, особливо в сфері послуг та торгівлі, стала система договірних відносин типу франчайзинг.

Франчайзинг це можливість використання відпрацьованих та виправдавших себе технологій, відому торгову марку, можливість навчатися та отримувати необхідні консультації. Всі ці можливості можуть представити ті, хто вже має досвід, знання, володіє технологічними секретами або ноу-хау, хто створив собі певний імідж в світі бізнесу та у споживачів. Все це нематеріальний, але доволі цінний при правильному користуванні капітал. Правильно спланована та обґрунтована програма франчайзингу дозволяє франчайзеру суттєво розширити межі своїх можливостей, визначити головні напрямки своєї діяльності, прогнозувати свої майбутні доходи, швидко отримати суспільне визнання, укріпити свої ринкові позиції. Від франчайзі зазвичай вимагається:

а) початковий внесок для отримання права на навчання, використання імені, торгівельного знаку і т.п.;

б) постійні внески - частіше у вигляді частки з обороту - в оплату за поточне керівництво та навчання;

в) внески на цілі маркетингу та збуту (на покриття витрат з реклами, просуванню товару, дослідження ринку і т.п.) - частіше у вигляді частки з обороту;

г) суворе дотримання форм і методів роботи, включаючи порядок управління, стандарти якості, уніформу співробітників і т.п. франчайзер зі свого боку забезпечує франчайзі:

а) початковим навчанням управлінню та веденню справ;

б) постійною допомогою у підготовці та перепідготовці кадрів, консультаціями з усіх питань управління та маркетингу.

Франчайзинг застосовується в основному в сфері розподілення продукції та послуг. Франчайзинг має як переваги, так і недоліки. Переваги для франчайзера полягають в наступному:

а) франчайзинг дозволяє франчайзеру збільшити кількість торгових пунктів (виробництв), що розповсюджують продукцію чи надають послуги. Для розширення справи не вимагається великих власних капіталів;

б) розширює джерела доходів (прибутків) за рахунок зусиль франчайзі;

в) знижує рівень витрат виробництва і повернення на одиницю товару, тому що франчайзі сам покриває витрати на утримання свого підприємства;

г) право франчайзі використовувати торгову марку згідно до франчайзу захищено методом патентування торгової марки.

Недоліки франчайзингу для франчайзера:

а) франчайзеру буває важко контролювати франчайзі, оскільки він не може безпосередньо керувати ними;

б) можливість згубити свою репутацію через погану роботу франчайзі;

в) франчайзер не може бути певен, що всі франчайзі подають йому правдиві дані про свою діяльність.

Однією з форм сумісного підприємництва - є керування за контрактом Management Contracting, вона знаходить широке використання в країнах що розвиваються, які мають капітал та персонал, але не мають необхідних ноу-хау та кваліфікованих робітників. Пропозиції відносно кооперації з участю закордонного капіталу в цих країнах часто відхиляються через страх допустити безмірну іноземну присутність. Угода на проведення комплексу робот в області менеджменту обмежено в часі, і наприкінці угоди закордонні спеціалісти будуть замінені на місцевих. Отже, використовуючи Management Contracting, фірма експортує не товар, а управлінські послуги. Частіше за все це здійснюється у формі консультацій для іноземних компаній. В сучасних умовах для використання Management Contracting відкриваються абсолютно нові можливості, які в світовій практиці ще не мали широкого використання. Мова йде про придбання ноу-хау в області менеджменту діючими підприємствами, багато з яких приватизуються. Виробництво за контрактом (Contract Manufacturing) полягає в тому, що іноземне підприємство приймає на себе обовязки виготовляти на власних виробничих потужностях продукцію, придбання якої гарантується вітчизняною фірмою договором на тривалий термін. Ситуації в яких виникає необхідність звертатися до такої форми, можна певною мірою типізувати. Використання її має сенс при дефіциті власних потужностей та наявності великих перешкод для експорту в відповідну країну або його високої вартості, а також в умовах, коли виробництво в чужій країні дешевше завдяки низьким матеріальним витратам та невисокому рівню заробітної платні.

Особливе місце серед способів виходу підприємства на зовнішній ринок належить прямому інвестуванню чи трансферту капіталу. Інвестування може виконуватися підприємством самостійно або разом з господарчими субєктами країни, в яку ввозиться капітал. В останньому випадку мова йде про створення спільного підприємства (Joint Venture). При самостійному вкладенні капіталу за кордоном фірма приймає підприємство під свою повну відповідальність. Спільне підприємство - підприємство, яке базується на спільному капіталі субєктів господарчої діяльності України та іноземних субєктів господарської діяльності, на спільному управлінні та на спільному розподілі результатів та ризиків.

Основними мотивуючими факторами для підприємства для створення спільного підприємства за кордоном можуть бути:

а) освоєння нових ринків збуту і, відповідно, збільшення прибутку через зростання продажу новим покупцям;

б) краще забезпечення надійного і довготривалого доступу до джерел сировини й енергоносіїв;

в) розширення діючих виробничих потужностей;

г) зниження собівартості виробництва і поліпшення його конкурентних параметрів завдяки можливості використання дешевих факторів виробництва, зокрема робочої сили;

д) економія часу і капітальних витрат завдяки можливості купити вже існуючі та діючі потужності;

е) забезпечення можливості господарського маневрування, використання додаткових важелів поліпшення позицій на ринку;

є) перспективне придбання того або іншого привабливого обєкта в повну власність;

ж) використання збутової мережі партнера й відомих у світі торгових марок;

з) загальне поліпшення умов ринкової роботи й більш повне і ефективне використання ряду інших маркетингових чинників.

Можна виділити дві основні форми трансферту капіталу за кордон, коли на себе приймаються переважно всі ризики: зборочне виробництво та повне виробництво продукту. Різниця між ними в основному в кількості виробничих фаз, що передбачається виконувати в іншій країні. Зборочне виробництво в закордонних філіях характеризується трансфертом капіталу, засобів виробництва, персоналу та ноу-хау в країні присутності з метою заснування та експлуатації власних виробництв для здійснення монтажу кінцевого продукту з вузлів та деталей. Отже, закордонні підприємства з технологічної точки зору є організацією виробничого процесу на його останній фазі. Економічна вигода зборочного підприємства в закордонних філіях полягає в використанні господарчого законодавства країни присутності з метою отримання додаткового ефекту у порівнянні з постачанням готової продукції. Організація зборочних робот за кордоном доцільно у випадках, коли в цільовій країні існують обмеження для закордонних експортерів. Наприклад проведення відкритих конкурсів на розміщення урядових замовлень чи виконання крупних проектів, в яких мають право приймати участь лише зареєстровані та функціонуючі в країні підприємства. Великий набір факторів, що визначають економічне значення власного зборочного виробництва за кордоном, повязано з витратами. Перш за все це відноситься до прямих витрат: заробітній платі, сировині, допоміжним матеріалам, матеріалам виробничого призначення, постачанням комплектуючих деталей. Враховуючи, що тарифи та інші збори на ввезення в відповідні країни деталей та комплектуючих для зборки нижче, ніж на експорт готових виробів. Організація зборочного виробництва на закордонних філіях звільняє підприємство від конюнктурної залежності на вітчизняному ринку. Особливо це важливо при змінах валютного курсу. Виробництво продукту на власних закордонних філіях представляє собою узагальнююче поняття, що характеризує форми виробничої діяльності на ринках чужих країн, що забезпечує виготовлення складових частин продукту та їх зборку в кінцевий продукт. Виділяють чотири види такого виробництва: виробництво первісного продукту (виготовлення деталей), зборка, переробка давальницької сировини, комплектне закордонне виготовлення. Виробництво первісного продукту (виготовлення деталей) представляє собою перенесення на закордонну філію однієї чи декількох фаз виробництва продукту чи виготовлення деякої частини деталей та вузлів кінцевого продукту. Мова йде про підприємство, що є субпостачальником, яке може постачати продукцію як головному підприємству, так і інші підприємства країни присутності та третіх країн. Можливе також постачання зборочних фірм прикордонних країн. Позитивне рішення відносно організації виробництва первісного продукту за кордоном приймається при умові зниження витрат на виробництво (нижчі ціни на енергоносії, робочу силу, тощо); наявності можливості використання пільг для іноземного капіталу та переходу до організації виробництва продукту в цілому; приближення до місця розташування фірм-покупців продукції, для яких одночасно можна виконувати замовлення по завозу товарів. До того ж створення нових робочих місць сприяє формуванню позитивного іміджу компанії в країні, що приймає. Компанія повністю контролює інвестиції та проводить виробничу та маркетингову політику, що найкращим чином відповідає її довгостроковим цілям. Основним недоліком прямого інвестування є те, що компанія не застрахована від погіршення ринкових умов, девальвації валюти чи експропріації її власності в разі будь-яких політичних потрясінь. Функціонування закордонних філій з функціями зборки повязано з відносно високим впливом функції збуту. Це зумовлює потребу в потужній службі маркетингу з різноманітними функціями. Особлива увага повинна при цьому повинна приділятися звязкам з клієнтами, вивченню та формуванню попиту на продукцію та сервісному обслуговуванню. Виникає додатково в більшому чи меншому обсязі функція маніпулювання над товаром, повязана з необхідністю пристосування його до смаків місцевих споживачів. В особливості це стосується кольорової гами продукції, її форми, смакових добавок і т.п. в залежності від виду продукту.

---

Після вибору найбільш адекватного конкурентним перевагам та потенціалу підприємства зарубіжного ринку логічно постає питання про форми присутності на цьому ринку, а отже, і спосіб виходу на нього. Проблема вибору способу виходу підприємства на зарубіжний ринок виникає при виробленні міжнародної маркетингової стратегії підприємства або при виникненні можливості (або необхідності) розвитку діяльності на якомусь зарубіжному ринку. Перше рішення є стратегічним, а друге -- тактичним. В обох випадках на остаточне рішення про спосіб виходу на зовнішній ринок впливає сукупність внутрішніх та зовнішніх (щодо підприємства) умов:

1. Умови ринку -- відкритий чи закритий, з передовою чи відсталою торговельною структурою, такий, що функціонує в умовах лібералізованої чи децентралізованої економіки.

2. Умови, повґязані з товаром -- фірмова продукція чи товар пересічної якості, з технічним обслуговуванням чи без нього, легко чи важко експортується.

3. Умови, повґязані з діяльністю підприємства -- обмежені чи розширені цілі, наявність досвіду дій в умовах міжнародного ринку чи його відсутність, добре розвинений чи недостатньо розвинений ресурсний потенціал (фінанси, кадровий склад, виробничі потужності тощо).

Вибір способу виходу на зовнішні ринки залежить від мети підприємства, масштабів діяльнос ті, характеру товару й намірів контролювати продаж. Враховується також потенційний обсяг продажу, витрати й інвестиції на організацію руху товарів, наявність підготовленого персоналу (продавців) та інші умови. В загальному вигляді вибір способу виходу на зовнішні ринки може здійснюватися за такими критеріями:

-- форма руху капіталу;

-- рівень витрат, повґязаних із виходом на закордонний ринок;

-- ступінь привабливості інвестування;

-- контроль ринку;

-- рівень ризику;

-- можливість виходу з ринку.

Основні способи виходу на зовнішні ринки такі:

1. Експорт.

1.1 Непрямий експорт.

1.2 Прямий експорт.

2. Спільна підприємницька діяльність.

2.1 Ліцензування.

2.2 Виробництво за контрактом.

2.3 Управління за контрактом.

2.4 Підприємства спільного володіння.

3. Пряме інвестування.

3.3 Вплив запропонованого заходу на основні техніко-економічні показники роботи ВАТ “Миронівське ХПП”

Нехай ВАТ “Миронівське ХПП” обрало стратегію прямого експорту, наприклад у Словаччину. Це підприємство організовуватиме свій експорт у такий спосіб: через власний експортний відділ. Експортний відділ чи підрозділ, в обовязки якого входить здіснення продажу за кордоном та організація збору необхідної інформації про ринок, експортний відділ може трансформуватися в автономний підрозділ, який буде акумулювати інформацію та керувати всією експортною діяльністю.

Табл. 3.4 Вихідні дані діяльності ВАТ “Миронівського ХПП” у базисному та проектному роках

Показники	Одиниця виміру	Значення показників
Показники, що характеризують впровадження організаційно-технічного заходу:
1) Повна собівартість однієї тонни продукції
а) базисний рік	грн	3187,5
б) проектний рік	грн	2951
2) Обсяги виробництва продукції за рік:
а) базисний рік	тонн	1000
б) проектний рік	тонн	1250
3) Ціна 1 тонни продукції базисний рік	грн	3750
Ціна 1 тонни продукції проектний рік	грн	4000
4) Нові капіталовкладення	грн	250000
5) Балансова вартість устаткування, що замінюється	грн	166666,6
6) Абсолютне вивільнення чисельності	чол	4
Показники діяльності підприємства за базисний період:
7) Обсяг виробництва продукції в діючих цінах	грн	36446300
8) Собівартість обсягу виробництва продукції повна	грн	33476300
9) Основні виробничі фонди	грн	2844700
10) Чисельність ПВП	чол	104
11) Обсяг виробництва продукції у порівняних цінах	грн	36062200

У таблиці 3.4 зроблено припущення, що у базовому році ВАТ “Миронівське ХПП” має такі ж показники своєї діяльності, що й у 2007 році (взяті з табл.1.1. «Основні техніко-економічні показники роботи ВАТ “Миронівське ХПП” за 1998-2007 рр.» та додатку 3 «Баланс на 31.12.2007 ВАТ "Миронiвського хлiбоприймального пiдприємства"»). Припускається також, що без інвестиційного проекту підприємство зможе виробляти борошна 1000 тонн в рік, а при покупці нового - обладнання - 1250 тонн. Приріст цього обсягу виробництва 1250 - 1000 т = 250 тонн пропонується відправити на експорт у Словаччину, наприклад, на умовах EXW, тоді контрактні ціни борошна збігатимуться із указаною у таблиці 3.4. ціною 1 тонни продукції у проектному році.

Табл. 3.5 Розрахунок основних техніко-економічних показників діяльності ВАТ “Миронівського ХПП” у базисному та проектному роках

Показники	Одиниця виміру
1) Обсяг виробництва продукції у діючих цінах проектний рік = 3646300 + 1250*4000 - 1000*3750 = 37696300	грн
2) Собівартість ОВП за проектом = 33476300 + 1250*2951 - 1000*3187,5 = 33977550	грн
3) Основні виробничі фонди за проектом = 2844700 + 250000 - 166666,6 = 2928033	грн
4) Чисельність ПВП за проектом = 104 - 4 = 100	чол
5) ОВП у порівняних цінах за проектом = 36062200 + 1250*4000 - 1000*3750 = 37312200	грн
6) Прибуток від виробництва продукції базисний рік = 36446300 - 33476300 = 2970000	грн
7) Прибуток від виробництва продукції проектний = 37696300 - 33977550 = 3718750	грн
8) Витрати на 1 грн ОВП базисний рік = 33476300 / 36446300 = 0,92	грн/грн
9) Витрати на 1 грн ОВП проектний рік = 33977550 / 37696300 = 0,90	грн/грн
10) Продуктивність праці базисний рік = 36062200 / 104 = 346751,92	грн/чол
11) Продуктивність праці проектний рік = 37312200 / 100 = 373122	грн/чол
12) Фондовіддача базисний рік = 36062200 / 2844700 = 12,68	грн/грн
13) Фондовіддача проектний рік = 37312200 / 2928033 = 12,74	грн/грн
14) Рентабельність базисний рік = 2970000 * 100 / 33476300 = 8,87	%
15) Рентабельність проектний рік = 3718750 * 100 / 33977550 = 10,94	%

Наведемо формули розрахунку наведених у таблиці 3.5. показників.

1) Обсяг виробництва продукції у діючих цінах проектний рік = Обсяг виробництва продукції в діючих цінах базисний рік + Ціна 1 тонни продукції проектний рік * Обсяги виробництва продукції за проектний рік - Ціна 1 тонни продукції базисний рік * Обсяги виробництва продукції за базисний рік.

2) Собівартість ОВП за проектом = Собівартість обсягу виробництва продукції повна базисний рік + Повна собівартість однієї тонни продукції проектний рік * Обсяги виробництва продукції за проектний рік - Повна собівартість однієї тонни продукції базисний рік * Обсяги виробництва продукції за базисний рік.

3) Основні виробничі фонди за проектом = Основні виробничі фонди базисний рік + Нові капіталовкладення - Балансова вартість устаткування, що замінюється.

4) Чисельність ПВП за проектом = Чисельність ПВП базисний рік - Абсолютне вивільнення чисельності.

5) ОВП у порівняних цінах за проектом = ОВП у порівняних цінах базисний рік + Ціна 1 тонни продукції проектний рік * Обсяги виробництва продукції за проектний рік - Ціна 1 тонни продукції базисний рік * Обсяги виробництва продукції за базисний рік.

6) Прибуток від виробництва продукції базисний рік = Обсяг виробництва продукції у діючих цінах базисний рік - Собівартість обсягу виробництва продукції повна базисний рік.

7) Прибуток від виробництва продукції проектний рік = Обсяг виробництва продукції у діючих цінах проектний рік - Собівартість обсягу виробництва продукції повна проектний рік.

8) Витрати на 1 грн ОВП базисний рік = Собівартість обсягу виробництва продукції повна базисний рік / Обсяг виробництва продукції в діючих цінах базисний рік.

9) Витрати на 1 грн ОВП проектний рік = Собівартість обсягу виробництва продукції повна проектний рік / Обсяг виробництва продукції в діючих цінах проектний рік.

10) Продуктивність праці базисний рік = ОВП у порівняних цінах базисний рік / Чисельність ПВП базисний рік.

11) Продуктивність праці проектний рік = ОВП у порівняних цінах проектний рік / Чисельність ПВП проектний рік.

12) Фондовіддача базисний рік = ОВП у порівняних цінах базисний рік / Основні виробничі фонди базисний рік.

13) Фондовіддача проектний рік = ОВП у порівняних цінах проектний рік / Основні виробничі фонди за проектом.

14) Рентабельність базисний рік = Прибуток від виробництва продукції базисний рік * 100% / Собівартість обсягу виробництва продукції повна базисний рік.

15) Рентабельність проектний рік = Прибуток від виробництва продукції проектний рік * 100% / Собівартість обсягу виробництва продукції повна проектний рік.

Табл. 3.6 Зведена таблиця із результатами розрахунків

Показники	Оди-ниця вимі-ру	Базисний рік	Проектний рік	Відхилення
				Абсолютне	Відносне
1) ОВП в діючих цінах	грн	36446300	37696300	1250000,00	3,43
2) ОВП у порівняних цінах	грн	36062200	37312200	1250000,00	3,47
3) Собівартість ОВП	грн	33476300	33977550	501250,00	1,50
4) Основні виробничі фонди	грн	2844700,00	2928033,40	83333,40	2,93
5) Чисельність ПВП	чол	104,00	100,00	-4,00	-3,85
6) Прибуток	грн	2970000,00	3718750,00	748750,00	25,21
7) Витрати на 1 грн ОВП	грн/ грн	0,92	0,90	-0,02	-1,87
8) Продуктивність праці	грн/ чол	346751,92	373122,00	26370,08	7,60
9) Фондовіддача	грн/ грн	12,68	12,74	0,07	0,52
10) Рентабельність	%	8,87	10,94	2,07	Не розрахо-вується

Із таблиці 3.6. видно, що по всім показникам результатів діяльності ВАТ “Миронівського ХПП” у прогнозі спостерігається позитивна тенденція: збільшення ОВП в діючих цінах, ОВП у порівняних цінах, собівартість ОВП, основні виробничі фонди, прибуток, продуктивність праці, фондовіддача, рентабельність та зменшення чисельність ПВП, витрати на 1 грн ОВП. Такі результати є бажаними і свідчать про привабливість і прибутковість впровадження нового продуктивнішого обладнання.

Висновки

Формування маркетингових стратегій - один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу маркетингу. Маркетингова стратегія - основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів.

Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємо узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

Маркетингова стратегія підпорядкована корпоративній стратегії діяльності фірми. По формі стратегія - це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань і т.п. За змістом стратегія - це сукупність дій для досягнення цілей організації.

Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимушують підприємства застосовувати маркетингові стратегії для ефективної боротьби у сучасному складному світі бізнесу.

Існує три глобальних напрямки маркетингової стратегії: сегментація, диверсифікація та інтернаціоналізація.

Сегментація - це розбиття ринку на частини, що складаються зі споживачів зі схожими потребами та поведінковими чи мотиваційними характеристиками, що створюють для фірми сприятливі маркетингові можливості, концентрування на певних сегментах та як можна повніше задоволення потреб їх споживачів.

Диверсифікація - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи, розрізняють концентричну, горизонтальну та конгломеративну диверсифікацію.

Інтернаціоналізація - освоєння нових, закордонних ринків, використовуючи не тільки розширення експорту товарів, але й експорту капіталів, коли закордоном створюються підприємства, що випускають в колишніх країнах-імпортерах товари, минаючи обмежувальні торгові барєри та використовуючи переваги дешевої робочої сили, багатої місцевої сировини та пільгового законодавства.

Інтернаціоналізація включає: експорт (прямий, непрямий, експортну кооперацію), спільну підприємницьку діяльність (ліцензування, підрядне виробництво, управління за контрактом, підприємства спільного володіння), пряме інвестування (Зборочці підприємства, виробничі підприємства). Кожний наступний метод виходу га зовнішні ринки потребує прийняття на себе більшого обсягу зобовязань та більшого ризику, але обіцяє і більш високі прибутки.

У якості заходу ВАТ “Миронівському ХПП” пропонувалася стратегія прямого експорту до Словаччини.Це підприємство організовуватиме свій експорт у такий спосіб: через власний експортний відділ. Експортний відділ чи підрозділ, в обовязки якого входить здіснення продажу за кордоном та організація збору необхідної інформації про ринок, експортний відділ може трансформуватися в автономний підрозділ, який буде акумулювати інформацію та керувати всією експортною діяльністю. Унаслідок наведених у роботі розрахунків по всім показникам результатів діяльності ВАТ “Миронівського ХПП” у прогнозі спостерігається позитивна тенденція: збільшення ОВП в діючих цінах, ОВП у порівняних цінах, собівартість ОВП, основні виробничі фонди, прибуток, продуктивність праці, фондовіддача, рентабельність та зменшення чисельність ПВП, витрати на 1 грн ОВП. Такі результати є бажаними і свідчать про привабливість і прибутковість впровадження нового продуктивнішого обладнання.

Список використаної літератури

1 Закон України "Про зовнішньоекономічну діяльність" №959-ХІІ від 16.04.91. // Зб. Нормат. Актів. - К.: "Торговий дім", 1992.

2 Бойчик І.М. “Економіка підприємства”: Навч.посіб. - К.: Атака, 2004. 480с.

3 Верба В.А., Заґородніх О.А. Проектний аналіз: Підручник. - К.: КНЕУ, 2000. - 322 с.

4 Г.М. Дроздова. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності підприємства: Навчальний посібник. - Київ: ЦУЛ, 2002. - 172 с.

5 Гетьман О.О., Шаповал В.М. “Економіка підприємства”: Навч.посіб. Для студентів вищих закладів. Київ, Центр навчальної літератури, 2006.- 488с.

6 Гриньова В.М., Коюда В.О. Фінанси підприємств: Навч.посіб.- 2-ге вид. перероб. і доп.- К.: Знання-Прес, 2004.- 424с.- (Вища освіта ХХІ ст.).

7 Дмитрук М. Стратегічний маркетинг: данина моді високих понять чи інструмент конкурентної боротьби?.. // Маркетинг и реклама - 2003. - №5-6. с. 32-37.

8 Економіка підприємств / За ред. В. Хруща В.П., Харіна П.С.- Тернопіль, 1995.

9 Економіка підприємства: Структурно-логічний навч.посібник / За ред. д-ра екон. наук., проф. С.Ф. Покропивного. К.: КНЕУ, 2003.

10 Заїнчковський А.О., Решетюк Г.М., Болдуй Г.А. та ін. Економіка підприємств харчової промисловості: За ред. Заїнчковського А.О.- К.: Урожай, 1998.-272с.

11 Ковальчук І.В. Реальна економіка: навчальний посібник з економіки підприємства.- К.: ВІПОЛ, 2004.- 393с.

12 Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1998. - 152 с.

13 Кудряшов В.П. / Фінанси: Навч. посіб.- Херсон: Олді-плюс.- 2002.- 352с.

14 Л.М. Чернелевський, О.В. Михайленко “Економічний аналіз на підприємствах харчової промисловості”.

15 Манів З.О., Луцький І.М. “Економіка підприємства”: Навч.посіб.- К.: Знання, 2004.- 580с.

16 Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. - К.: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2001. - 560 с.

17 Новицький В.Є. Міжнародна економічна діяльність України: Підручник. - К.: КНЕУ, 2003. - 948 с.

18 Ортинська В.В. Значення узагальнюючого аналізу при визначенню стратегії маркетингу // Фінанси України - 1998. - №8. - с. 42-49.

19 П.С. Харіва “Економіка підприємства”: Посібник - Тернопіль: Економічна думка, 2000.- 500с.

20 Покропивний С.Ф. Економіка підприємств: Навч.посіб.- 3-тє вид., перероб. і доп.- К.: КНЕУ, 2003.- 608с.

21 Примак Г.О. “Економіка підприємства”: Навч.посіб.- 3-тє вид., перероб. і доп.- К.: Вікар, 2003.- 219с.

22 Примак Т.О. Економіка підприємства.- К.: КНЕУ, 1997.- 256с.

23 Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Навч.посіб.- К.: Знання, 2004.- 654с.

24 Хавіра П.С. / Економіка підприємства: Посібник.- Тернопіль: Економічна думка.- 2000.- 500с.

25 Шегда А.В. “Економіка підприємства”: Навч.посіб.- К.: Знання, 2005.- 431с.

26 Шеремет О.О. “Фінансовий аналіз”: Навчальний посібник.- К., 2005.- 196с.

27 Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. Посібник. - К.: КНЕУ, 1999.

28 Щербак В.Г., Лозенко А.П. Проблеми проникнення вітчизняних підприємств на зовнішні ринки // Фінанси України - 1999. - №4. - с. 41- 43.

29 Алексунин В.А. Международный маркетинг. Учебное пособие. - М.: Издательский Дом "Дашков и Ко", 2000. - 160 с.

30 Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 1999. - 895 с.

31 Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основы: Учебник для вузов / Г.Д. Гордеев, Л.Я. Иванова, С.К. Казанцев и др. / Под ред. Проф. Л.Е. Стровского. М.: Закон и право; ЮНИТИ, 1996.

32 Ейлер В. Экономика предприятия. Курс лекцій.-М.: ИНФРА-М, 1999.

33 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб: "Питер", 1999. - 896 с.

34 Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. Ред. И вступ. Ст. Е.М. Пеньковой. - Новосибирск: Наука, 1992. - 736 с.

35 Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 519 с.

36 Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. СПб.: Наука, 1996. - XV + 589 с.

37 Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эрнашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эрнашвили. - 2-е изд., перераб. И доп. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.

38 Международный маркетинг / Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. - СПб: Питер, 2001. - 512 с.

39 Пастухова В. Стратегическое планирование на предприятии // Экономика Украины - 2000. - №11. с. 36-42.

40 Словарь терминов рыночной экономики / А.Ф. Ионова, М.А. Комаров, М.М. Максимов и др.; Под ред. В.М. Питерского. - М.: Недра, 1994. - 336 с.

41 Управление внешнеэкономической деятельностью: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. А.И. Кредисова.- 2-е изд., перераб. и доп. - К.: ВІРА-Р, 2001. - 640с.

42 Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Маркетинг для технических вузов. Серия "Учебник для технических вузов". Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 480с.

43 Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг - 2001. - №3. - с. 79-83.

44 Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры: Учеб. пособие / Пер. с англ. под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 471 с.

45 http://minagro.gov.ua/news/

46 http://library.if.ua/book/

47 http://buklib.net/component/option,com_jbook/task,view/Itemid,99999999/catid,95/id,1304/

ДОДАТОК 1

Загальна інформація про ВАТ "Миронiвське хлiбоприймальне пiдприємство"

Підприємство	ВАТ "Миронiвське хлiбоприймальне пiдприємство"	Дата	2007-02-21
		за ЄДРПОУ	24219855
		за КОАТУУ	3222910100
Територія	32000	за КФВ	10
Форма власності	Приватна	за СПОДУ	немає
Орган державного управління	немає	за ЗКГНГ	немає
		за КВЕД	15.81.0
Галузь	немає	Контрольна сума
Вид економічної діяльності	Виробництво хлiба та хлiбобулочних виробiв
Одиниця виміру:	тис. грн.
Адреса	08800, Київська обл., м.Миронiвка, Паризької комуни, б.6

ДОДАТОК 2

Баланс на 31.12.2006 ВАТ "Миронiвського хлiбоприймального пiдприємства"

Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	010	148,8	168,4
первісна вартість	011	215,4	248,8
накопичена амортизація	012	66,6	80,4
Незавершене будівництво	020	14,6	14,6
Основні засоби:
залишкова вартість	030	2 266,2	2 683,2
первісна вартість	031	5 082,3	5 778,7
знос	032	2 816,1	3 095,5
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	040	0	0
інші фінансові інвестиції	045	0	0
Довгострокова дебіторська заборгованість	050	0	0
Відстрочені податкові активи	060	273,5	273,5
Інші необоротні активи	070	0	0
Усього за розділом I	080	2 703,1	3 139,7
II. Оборотні активи
Запаси:
виробничі запаси	100	406,3	378,5
тварини на вирощуванніта відгодівлі	110	0	0
незавершене виробництво	120	0	0
готова продукція	130	62,6	2,9
товари	140	495,3	1 317
Векселі одержані	150	0	0
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	58	111,2
первісна вартість	161	58	111,2
резерв сумнівних боргів	162	0	0
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170	0	154,6
за виданими авансами	180	56,1	153,3
з нарахованих доходів	190	0	0
із внутрішніх розрахунків	200	0	0
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	76,2	70
Поточні фінансові інвестиції	220	0	0
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	230	27,3	117,1
в іноземній валюті	240	0	0
Інші оборотні активи	250	5,2	25,9
Усього за розділом II	260	1 187	2 330,5
III. Витрати майбутніх періодів	270	1,2	4,8
Баланс	280	3 891,3	5 475
Пасив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Власний капітал
Статутний капітал	300	368,9	368,9
Пайовий капітал	310	0	0
Додатковий вкладений капітал	320	0	0
Інший додатковий капітал	330	659,5	659,5
Резервний капітал	340	92,2	169,1
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	2 154,6	2 363,2
Неоплачений капітал	360	0	0
Вилучений капітал	370	0	0
Усього за розділом I	380	3 275,2	3 560,7
Частка меншості	385	0	0
II. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400	0	0
Інші забезпечення	410	140	140
Вписуваний рядок - сума страхових резервів	415	0	0
Вписуваний рядок - сума часток перестраховиків у страхових резервах	416	0	0
Цільове фінансування	420	16,3	4,6
Усього за розділом II	430	156,3	144,6
III. Довгострокові зобовязання
Довгострокові кредити банків	440	0	0
Інші довгострокові фінансові зобовязання	450	0	0
Відстрочені податкові зобовязання	460	0	0
Інші довгострокові зобовязання	470	0	0
Усього за розділом III	480	0	0
IV. Поточні зобовязання
Короткострокові кредити банків	500	353,1	1 644,6
Поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями	510	0	0
Векселі видані	520	0	0
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	4,1	17,6
Поточні зобовязання за розрахунками:
з одержаних авансів	540	3,2	12,2
з бюджетом	550	41,3	9,8
з позабюджетних платежів	560	0	0
зі страхування	570	9,7	8,8
з оплати праці	580	35	47
з учасниками	590	0	0
із внутрішніх розрахунків	600	0	0
Інші поточні зобовязання	610	13,4	29,7
Усього за розділом IV	620	459,8	1 769,7
V. Доходи майбутніх періодів	630	0	0
Баланс	640	3 891,3	5 475

Примітки: Дебiторська заборгованiсть на кiнець року становить 489,1 тис.грн.: за товари та послуги - 111,2, рз бюджем - 154,6, за аванси - 153,3 та iнш. Кредиторська - 1769,7: за товари - 17,6, з бюджетом - 9,8, з ОП - 47, страхування - 8,8, кредити банкiв - 1644,6, за аванси - 12,2 та iнш.

ДОДАТОК 3

Баланс на 31.12.2007 ВАТ "Миронiвського хлiбоприймального пiдприємства"

Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
- залишкова вартість	010	168.4	162.5
- первісна вартість	011	248.8	263.4
- накопичена амортизація	012	( 80.4 )	( 100.9 )
Незавершене будівництво	020	14.6	18.6
Основні засоби:
- залишкова вартість	030	2683.2	2844.7
- первісна вартість	031	5778.7	6179.5
- знос	032	(3095.5)	(3334.8)
Довгострокові біологічні активи:
- справедлива (залишкова) вартість	035	0	0
- первісна вартість	036	0	0
- накопичена амортизація	037	( 0 )	( 0 )
Довгострокові фінансові інвестиції:
- які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	040	0	0
- інші фінансові інвестиції	045	0	0
Довгострокова дебіторська заборгованість	050	0	0
Відстрочені податкові активи	060	0	0
Інші необоротні активи	070	273.5	273.5
Усього за розділом I	080	3139.7	3299.3
II. Оборотні активи
Виробничі запаси	100	378.5	318.3
Поточні біологічні активи	110	0	0
Незавершене виробництво	120	0	0
Готова продукція	130	2.9	35.6
Товари	140	1317	1801.4	Векселі одержані 150 0 0 Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: - чиста реалізаційна вартість 160 111.2 109.2 - первісна вартість 161 111.2 109.2 - резерв сумнівних боргів 162 ( 0 ) ( 0 ) Дебіторська заборгованість за рахунками: - за бюджетом 170 154.6 276.4 - за виданими авансами 180 153.3 87.1 - з нарахованих доходів 190 0 0 - із внутрішніх розрахунків 200 0 0 Інша поточна дебіторська заборгованість 210 70 248.4 Поточні фінансові інвестиції 220 0 0 Грошові кошти та їх еквіваленти: - в національній валюті 230 117.1 133.2 - в іноземній валюті 240 0 0 Інші оборотні активи 250 25.9 8.2 Усього за розділом II 260 2330.5 3017.8 III. Витрати майбутніх періодів 270 4.8 6.7 Баланс 280 5475 6323.8 Пасив Код рядка На початок звітного періоду На кінець звітного періоду 1 2 3 4 I. Власний капітал Статутний капітал 300 368.9 368.9 Пайовий капітал 310 0 0 Додатковий вкладений капітал 320 0 0 Інший додатковий капітал 330 659.5 659.5 Резервний капітал 340 169.1 454.6 Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) 350 2363.2 3109.3 Неоплачений капітал 360 ( 0 ) ( 0 ) Вилучений капітал 370 ( 0 ) ( 0 ) Усього за розділом I 380 3560.7 4592.3 II. Забезпечення наступних виплат та платежів Забезпечення виплат персоналу 400 0 0 Інші забезпечення 410 140 140 Сума страхових резервів 415 0 0 Сума часток перестраховиків у страхових резервах 416 0 0 Цільове фінансування 420 4.6 7.6 Усього за розділом II 430 144.6 147.6 ІІІ. Довгострокові зобовязання Довгострокові кредити банків 440 0 1449.4 Інші довгострокові фінансові зобовязання 450 0 0 Відстрочені податкові зобовязання 460 0 0 Інші довгострокові зобовязання 470 0 0 Усього за розділом III 480 0 1449.4 ІV. Поточні зобовязання Короткострокові кредити банків 500 1644.6 0 Поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями 510 0 0 Векселі видані 520 0 0 Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги 530 17.6 18.9 Поточні зобовязання за розрахунками: - з одержаних авансів 540 12.2 18.1 - з бюджетом 550 9.8 0 - з позабюджетних платежів 560 0 0 - зі страхування 570 8.8 24.5 - з оплати праці 580 47 46.8 - з учасниками 590 0 0 - із внутрішніх розрахунків 600 0 0 Інші поточні зобовязання 610 29.7 26.2 Усього за розділом IV 620 1769.7 134.5 V. Доходи майбутніх періодів 630 0 0 Баланс 640 5475 6323.8 Примітки Дебiторська заборгованiсть на кiнець року становить 721,1 тис.грн.: за товари та послуги - 109,2, рз бюджем - 276,4, аванси - 87,1 та iнш. Кредиторська - 1583,9: за товари - 18,9, з ОП - 46,8, страхування - 24.5, дкредит банка - 1449,4 та iнш. Керівник Воробiєвський Вiктор Володимирович Головний бухгалтер Волошин Валентина Василiвна ДОДАТОК 4 Фінансові результати на 31.12.2007 ВАТ "Миронiвського хлiбоприймального пiдприємства" I. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ Стаття Код рядка За звітний період За попередній період 1 2 3 4 Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 010 43735.6 13893.6 Податок на додану вартість 015 ( 7289.3 ) ( 2315.6 ) Акцизний збір 020 ( 0 ) ( 0 ) 025 ( 0 ) ( 0 ) Інші вирахування з доходу 030 ( 0 ) ( 0 ) Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 035 36446.3 11578 Собівартість реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 040 ( 33476.5 ) ( 10029.7 ) Валовий прибуток: - прибуток 050 2969.8 1548.3 - збиток 055 ( 0 ) ( 0 ) Інші операційні доходи 060 1.8 0.9 Адміністративні витрати 070 ( 1068 ) ( 771.6 ) Витрати на збут 080 ( 132.9 ) ( 116.2 ) Інші операційні витрати 090 ( 286.3 ) ( 115.5 ) Фінансові результати від операційної діяльності: - прибуток 100 1484.4 545.9 - збиток 105 ( 0 ) ( 0 ) Доход від участі в капіталі 110 0 0 Інші фінансові доходи 120 4.1 0.5 Інші доходи 130 63.8 28.1 Фінансові витрати 140 ( 165.5 ) ( 107.5 ) Втрати від участі в капіталі 150 ( 0 ) ( 0 ) Інші витрати 160 ( 11.3 ) ( 86.3 ) Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: - прибуток 170 1375.5 380.7 - збиток 175 ( 0 ) ( 0 ) Податок на прибуток від звичайної діяльності 180 ( 343.9 ) ( 95.2 ) Дохід з податку на прибуток від звичайної діяльності 185 0 0 Фінансові результати від звичайної діяльності: - прибуток 190 1031.6 285.5 - збиток 195 ( 0) ( 0) Надзвичайні: - доходи 200 0 0 - витрати 205 ( 0 ) ( 0 ) Податки з надзвичайного прибутку 210 ( 0 ) ( 0 ) Чистий: - прибуток 220 1031.6 285.5 - збиток 225 ( 0) ( 0) II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ Найменування показника Код рядка За звітний період За попередній період 1 2 3 4 Матеріальні затрати 230 1807.3 1882.2 Витрати на оплату праці 240 1610.9 1231.9 Відрахування на соціальні заходи 250 591.9 461.6 Амортизація 260 343.9 295.9 Інші операційни витрати 270 56.4 49.5 Разом 280 4410.4 3921.1 III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ Назва статті Код рядка За звітний період За попередній період Середньорічна кількість простих акцій 300 1475720 1475720 Скоригована середньорічна кількість простих акцій 310 1475720 1475720 Чистий прибуток, (збиток) на одну просту акцію 320 0.07 0.019 Скоригований чистий прибуток, (збиток) на одну просту акцію 330 0.07 0.019 Дивіденди на одну просту акцію 340 0 0 Примітки Ряд 320-330 вказанi у грн. Прибуткi на кiнець року склали 1031,6 тис.грн. за рахунок основної дiяльностi. Керівник Воробiєвський Вiктор Володимирович Головний бухгалтер Волошин Валентина Василiвна ДОДАТОК 5 Звіт про рух грошових коштів на 31.12.2007 ВАТ "Миронiвського хлiбоприймального пiдприємства" Стаття Код рядка За звітний період За попередній період Надходження Видаток Надходження Видаток 1 2 3 4 5 6 I. Рух коштів у результаті операційної діяльності Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування 010 1375.5 0 380.7 0 Коригування на: - амортизацію необоротних активів 020 343.9 X 295.9 X - збільшення (зменшення) забезпечень 030 3 0 0 11.7 - збиток (прибуток) від нереалізованих курсових різниць 040 0 0 0 0 - збиток (прибуток) від неопераційної діяльності 050 0 56.6 57.7 0 Витрати на сплату відсотків 060 165.5 X 107.5 X Прибуток (збиток) від операційної діяльності до зміни в чистих оборотних активах 070 1831.3 0 830.1 0 Зменшення (збільшення): - оборотних активів 080 0 938.8 0 1053.7 - витрат майбутніх періодів 090 0 1.9 0 3.6 Збільшення (зменшення): - поточних зобовязань 100 0 0 0 0 - доходів майбутніх періодів 110 0 0 0 0 Грошові кошти від операційної діяльності 120 890.6 0 0 227.2 Сплачені: - відсотки 130 X 165.5 X 107.5 - податки на прибуток 140 X 496.3 X 223.7 Чистий рух коштів до надзвичайних подій 150 228.8 0 0 558.4 Рух коштів від надзвичайних подій 160 0 0 0 0 Чистий рух коштів від операційної діяльності 170 228.8 0 0 558.4 II. Рух коштів у результаті інвестиційної діяльності Реалізація: - фінансових інвестицій 180 0 X 0 X - необоротних активів 190 98 X 0 X - майнових комплексів 200 0 0 0 0 Отримані: - відсотки 210 0 X 0 X - дивіденди 220 0 X 0 Інші надходження 230 4.1 X 0.5 X Придбання: - фінансових інвестицій 240 X 0 X 0 - необоротних активів 250 X 509.9 X 643.8 - майнових комплексів 260 X 0 X 0 Інші платежі 270 X 0 X 0 Чистий рух коштів до надзвичайних подій 280 0 407.8 0 643.3 Рух коштів від надзвичайних подій 290 0 0 0 0 Чистий рух коштів від інвестиційної діяльності 300 0 407.8 0 643.3 III. Рух коштів у результаті фінансової діяльності Надходження власного капіталу 310 0 X 0 X Отримані позики 320 1495.1 X 5597.4 X Інші надходження 330 0 X 0 X Погашення позик 340 X 1300 X 4305.9 Сплачені дивіденди 350 X 0 X 0 Інші платежі 360 X 0 X 0 Чистий рух коштів до надзвичайних подій 370 195.1 0 1291.5 0 Рух коштів від надзвичайних подій 380 0 0 0 0 Чистий рух коштів від фінансової діяльності 390 195.1 0 1291.5 0 Чистий рух коштів за звітній період 400 16.1 0 89.8 0 Залишок коштів на початок року 410 117.1 X 27.3 X Вплив зміни валютних курсів на залишок коштів 420 0 0 0 0 Залишок коштів на кінець року 430 133.2 X 117.1 X