Найменування продукту

Оцінка привабливості по кожному районі*

Район 1

Район 2

ачимо, що всі основні нормативи знаходяться в межах рекомендованих значень. Тільки норматив миттєвої ліквідності у 2005 році не відповідає рекомендованому значенню, це повязано із зменшенням високоліквідних активів підприємства через направлення їх в сферу кредитування.

Загалом фінансовий стан банку можна охарактеризувати як стабільний. Щодо рекомендацій банку, то тут хотілося б відмітити про необхідність зміни політики стосовно ресурсної бази (слід вишукати більш надійні джерела ресурсів ніж поточні рахунки клієнтів).

2.2 Стратегічне управління в АКБ „Форум”

Для того, щоб зрозуміти який роздрібний продаж потрібний банку, необхідно чітко сформулювати цілі і задачі. Тільки після цього може бути розроблена стратегія досягнення мети. Для досягнення даної мети необхідні чітко налагоджені і набудовані на цільові сегменти процеси і процедури обслуговування клієнтів і задоволення їхніх запитів, а також, звичайно, підготовлений персонал. В даному параграфі розглянемо особливості побудови стратегічного управління в АКБ „Форум”.

Стратегічні цілі АКБ „Форум”:

1. Зростання доходів.

· Стабілізувати надходження доходів за рахунок розширення джерел їхнього одержання за допомогою надання клієнтам продуктів і послуг.

2. Продуктивність.

· Збільшити ефективність операцій за рахунок перекладу неприбуткових активів на більш економічні форми обслуговування, завоювання нових локальних ринків банківських продуктів і послуг.

Фінансова складова:

· Збільшити рентабельність

· Розширити структуру доходів

· Зростання доходів

· Скоротити витрати

· Зміна витрат обслуговування.

Клієнтська складова:

· Збільшити ступінь задоволеності клієнтів за рахунок розширення асортименту послуг і підвищення рівня обслуговування.

· Частка сегмента ринку

· Збільшити ступінь задоволеності клієнта після обслуговування.

· Збереження клієнтської бази.

· Складова внутрішніх бізнесів-процесів:

· Вивчити нашого клієнта.

· Створювати інноваційні послуги.

· Доход від надання нової послуги

· Здійснювати перехресне обслуговування

· Перевести клієнтів на більш економічні способи обслуговування.

Стратегічні показники результатів представляють "збалансований" погляд на загальну стратегію, що відбиває на додаток до традиційної фінансової складової клієнтську, внутрішні бізнеси-процеси, а також складові навчання і розвитку. Такий підхід дозволяє вже на ранніх етапах оцінити, наскільки успішна діяльність кредитної організації.

Після визначення фінансової мети - розширення джерел доходу і формування нової пропозиції споживчої вартості - створення авторитету надійного фінансового інституту.

Фінансова складова - це послідовність дій, які необхідно виконувати в рамках усіх чотири складових системи для досягнення бажаного довгострокового результату. Загальний показник - ріст обсягу продажів і збільшення частки в цільовому сегменті ринку.

Клієнтська складова - визначає коло клієнтів і сегменти споживчого ринку, де компанія збирається працювати. Обрані сегменти це і є те джерело доходів, задача підвищення яких ставиться у фінансової складової системи критеріїв. Ключові показники клієнтської складової, а саме: задоволення потреб клієнта, його лояльність, прибутковість, збереження і розширення клієнтської бази, дозволяють співвіднести їх зі станом цінових споживчих груп і сегментів ринку, а також визначити споживчу цінність пропозицій, що є найважливішими індикаторами при оцінці результатів роботи з клієнтами.

Складова внутрішніх бізнес-процеcів визначає види діяльності, найбільш важливі для досягнення цілей споживачів і акціонерів.

Можливість створювати нові фінансові продукти для цільових споживачів визначається часткою доходу від продажу цих продуктів, а здатність поставляти їх через оптимальні канали розподілу - часткою виконаних операцій від угод по інших каналах.

Основною метою внутрішньої складової є збільшення ефективності за рахунок числа клієнтів цільових сегментів ринку, з одного боку, і поглиблення звязків між банком і його клієнтами - з іншого. Постачання продуктів і послуг споживачу оцінюється двома сукупними індексами:

· "шлях до незадоволеного клієнта";

· задоволеність споживача.

Формулюючи складову внутрішніх бізнесів-процесів, менеджери визначають найбільш важливі види діяльності, які необхідно удосконалити, щоб задовольнити запити і потреби акціонерів і клієнтів цільового сегмента ринку.

Збалансована система показників, дозволяє ідентифікувати внутрішні потреби на підставі чекань, запитів і потреб клієнта.

Складова навчання і розвитку - це складового визначення факторів, що сприяють підвищенню ефективності персоналу для успішної реалізації зростання доходів.

Так, " Відділ по роботі з клієнтами " АКБ „Форум” повинний уміти:

· "слухати і говорити" з дійсними і майбутніми клієнтами;

· мати знання мимовільного залучення клієнтів;

· бути тонкими психологами, що вміють переконувати людини в необхідності ухвалення правильного рішення придбання необхідних їм продуктів і послуг.

Головна мета - одержати більш докладну інформацію про фінансові переваги клієнта, і таку як:

· Чи знаходиться його житло у власності чи оренді ?

· Чи має він автомобіль, якщо так, то скільки, якого року випуску ?

· Чи має він кредитні карти, скільки їх, під який відсоток ?

· Який річний доход ?

· Які домашні витрати і борги ?

· Які маються страховки ?

· Чи має він дітей, скільки, якого віку ?

Маючи докладну інформацію, службовець банку міг би запропонувати більш широкий спектр послуг:

· кредитну карту (більш низький відсоток і кращі умови обслуговування),

· персональну позичку, позичку під покупку будинку,

· участі у взаємному фонді,

· інвестиційні можливості,

· позички на навчання і так далі.

Однак, для цього необхідно навчити службовців, що безпосередньо спілкуються з клієнтами, щоб вони могли не просто відповідати на питання, а навчилися вести бесіду, у якій могли б пропонувати нові послуги і давати кваліфіковані ради. В АКБ „Форум” проводяться, на постійній основі, спеціальні семінари, де фахівці у відповідній галузі навчають персонал банку.

Внутрібанківська структура „Управління клієнтських відносин” АКБ „Форум” має наступну архітектуру (рис. 2.1).

40

Рис. 2.1 Управління клієнтських відносин АКБ „Форум”

„Управління клієнтських відносин” - є важливою ланкою, від якого залежить, який продукт банк буде продавати і які відділи для подальшого обслуговування клієнтів будуть створені у банку.

Головним аспектом клієнтської складової на пропозицію повного спектра фінансових продуктів і послуг цільовому сегменту споживчого ринку є розширення асортименту і підвищення рівня обслуговування, з цільовими показниками:

· кількість і якість випущених продуктів,

· коефіцієнт використання продуктів,

· темп росту клієнтської бази,

· індекс лояльності.

Отже, в даному параграфі нами було коротко розглянуто особливості побудови системи стратегічного управління в АКБ „Форум”. Ми можемо стверджувати, що банківський продукт складається з технічного і функціонального елементів. Перший стосується власне продукту, що філія пропонує клієнту, другий же являє собою спосіб пропозиції товару. У технічному плані банківські продукти знаходяться приблизно на однаковому рівні з пропонованими конкурентами, тобто для клієнта в принципі, не представляє особливої різниці, у якому банку придбати той чи інший продукт. Важливим є те, як піднести його клієнту. Сьогодні як ніколи зростає роль продавця, оскільки банківський ринок стає ринком покупця, у якому потенційний клієнт має можливість оцінювати численні альтернативи для задоволення своїх потреб. У даному контексті продавець стає засобом диференціації пункту продажів і впливу на процес прийняття клієнту рішення. Продавець повинний чітко знати цільові сегменти, зони інтересів, конкурентів, критичні фактори успіху.

Розділ 3. Шляхи використання методів стратегічного управління у банківському менеджменті

3.1 Підходи до оцінки якості менеджменту банку

Якість менеджменту визначається компетентністю керівників банку, якістю організації і роботи системи внутрішнього контролю, ступенем взаємодії між акціонерами і керівництвом банку, а також рівнем контролю з боку Наглядової Ради банку. Якість управління також оцінюється через оцінку створеної системи управління банком, що проводиться на основі аналізу внутрішніх процедур.

Оцінюючи банківський менеджмент, фахівці Світового банку пропонують використовувати наступні компоненти для його оцінки:

· Компетенція.

· Лідерство.

· Виконання регулятивних норм.

· Здатність до планування.

· Здатність реагувати на зміни конюнктури.

· Адекватність проведеної політики положенню банку на ринку.

· Здатність до самоконтролю.

· Якість команди менеджерів і їхніх приймачів.

· Відносини з інсайдерами.

Органи банківського нагляду повинні переконатися в тім, що банки мають у своєму розпорядженні управлінські системи інформації, які дозволяють менеджменту банку ідентифікувати концентрації кредитно-інвестиційного портфеля. Також органи нагляду повинні встановлювати пруденційні нормативи, що обмежують ризик потенційних збитків від окремих позичальників чи груп повязаних між собою позичальників.

Поганий менеджмент і неадекватний контроль є причиною фінансового краху не тільки окремих установ. У випадку виникнення кризи на фінансовому ринку вони можуть підсилити його вплив на ринок і призвести до поразки всієї банківської системи.

Для аналізу якості менеджменту необхідно враховувати наступні основні параметри:

1. Підтримка достатнього рівня капіталу, якості активів, доходів і ліквідності.

2. Компетентність і здатність керувати.

3. Чесність і ділова репутація керівного складу банку.

4. Кваліфікація, досвід і здатність брати на себе відповідальність.

5. Якість нагляду з боку керівництва банку.

6. Достатність підготовки персоналу банку

7. Наявність системи підготовки зміни для керівників .

8. Виконання норм діючого законодавства.

9. Достатність внутрішніх процедур і положень. Якість їх виконання в банку.

10. Наявність механізмів внутрішнього контролю, системи документації і внутрішнього обліку.

11. Наявність системи планування і контролю за результатами діяльності.

12. Кадрова політика, достатність системи винагороди і механізмів просування по службі.

13. Виконання кредитної й інвестиційної політики, вимог до активів і пасивів.

Відносини з інсайдерами:

а) надання кредитів великим акціонерам, членам правління, керівникам банку і з ними повязаним підприємствам без відповідних передумов чи на пільгових умовах;

б) виплата надзвичайно високих окладів, гонорарів і дивідендів;

в) використання засобів банку для покриття невиправданих особистих витрат співробітників і членів правління.

Здатність передбачати зміни зовнішніх умов роботи банківської установи і реагувати на економічне, правове і політичне середовище. Здатність чи нездатність користатися такими змінами і коректувати роботу банку.

Відповідність вищого керівництва займаній посаді:

а) склад правління банку;

б) відвідуваність членами правління його засідань;

с) наявність достатньо документованих протоколів засідань правління, що відбивають активну участь усіх членів правління в процесі визначення стратегії і політики розвитку банку;

д) наявність домінуючої ролі деяких членів правління в процесі прийняття рішень, що негативно позначається на діяльності банку;

е) достатність і ефективність роботи спеціалізованих комітетів (кредитного, інвестиційного, по цінних паперах, аудиторського).

Наявність достатнього числа кваліфікованих співробітників у службі внутрішнього контролю банку, ступінь її незалежності, наявність процедур внутрішнього контролю в банку.

Одне з найактуальніших питань - як визначати ділову репутацію керівника. Найбільш істотними елементами оцінки ділової репутації керівника є оцінка якості його роботи на раніше займаних посадах. Нерідкі випадки, коли керівники одного банку, після того як акціонери знімають їх з посади голови правління одного банку за неякісне управління банком чи допущення великого обсягу безповоротних кредитів, знаходять можливість зайняти керівну посаду в іншому банку, і нерідко - посаду голови правління. У даному випадку ділова репутація такого керівника є незадовільною.

Зворотний випадок, коли керівник добре зарекомендував себе будучи директором філії банку, заступником правління чи на іншій відповідальній посаді, про що в органів нагляду є достовірна інформація, наприклад, після проведення виїзного інспектування, і визначення значної ролі даного керівника в успішній роботі банківської установи.

Відносини з інсайдерами важливий фактор для оцінки якості керівництва. В усіх країнах, кредитування проектів інсайдерів вимагає створення підвищеного рівня резервів, що показує небажаність кредитування інсайдерів. Однак, практика нагляду в Україні показує, що розсудливе інвестування в проекти інсайдерів буває не тільки позитивною, але й іноді єдиним способом існування деяких банків. Це повязано з загальним спадом виробництва і нестабільним станом багатьох галузей господарства. Тому деякі великі промислові підприємства створюють банківські установи для фінансування власних проектів. У цьому випадку органи нагляду повинні оцінювати надійність самих інвестиційних проектів, абстрагуючись від проблем взаємин з інсайдерами. Такі банки вимагають більш частого і детального аналізу їхньої роботи, а можливо навіть наявності постійних представників органів нагляду в банківській установі з правом доступу до документації й інформації про роботу підприємства, у яке інвестуються засоби банку. Для оцінки таких проектів органи нагляду можуть залучати аудиторські кампанії, з умовою фінансування їх за рахунок банку чи підприємства, а також фахівців державних відомств, у чиїй сфері банк здійснює фінансування.

Надмірне розширення і швидкий ріст - одна з основних причин банкрутств. Це повязано з видачею кредитів в обсягах, що не відповідають капіталу банку, а також поширення діяльності банку в сферах бізнесу чи регіонах, де він не має навичок роботи.

Неякісне кредитування - допущення надмірно високих ризиків концентрації кредитів, надання дочірнім компаніям кредитів без твердого контролю. Кредитування дочірніх компаній таїть у собі наступні приховані небезпеки:

а) постійний легкий доступ до кредитних ресурсів погіршує управління в дочірніх компаніях;

б) основний банк звичайно не визнає кредити дочірнім компаніям як сумнівні чи безнадійні.

Косметичне управління - спроби приховати збитки з метою виграти час і зберегти контроль, у той час доки керівництво шукає шляхи виходу зі сформованої ситуації. Однієї з таких форм косметичного управління є складання звіту про прибутки і збитки з використанням техніки так називаного "переверненого звіту". Якщо в звичайному звіті дивіденди розраховуються в самому кінці після усіх відрахування, то в даному випадку вони закладаються у витрати до розрахунку отриманого чистого прибутку. Таким чином, банк жертвує відповідністю капіталу заради "гарного іміджу".

Безнадійне управління - ситуація, коли банкіри, побоюючись заявити про погіршення фінансового стану банку, прибігають до спекуляції чи залученню депозитів по невиправдано високих ставках.

Прибігаючи до спекуляції, банкіри намагаються отримати максимальний прибуток з ризикованих угод, що може ще більш погіршити фінансовий стан у тому випадку, якщо дані угоди прогоряють.

Шахрайство виникає тоді, коли банк був придбаний спекулянтами чи підприємцями, що мають визначені інтереси, а також у випадку погіршення положення банку, можливості його краху, коли керівництво прибігає до шахрайства з метою сховати чи поправити положення. Найбільш розповсюдженими типами шахрайства є "самопозичання" і "маятникова власність". Такий тип шахрайства як "маятникова власність" полягає в тім, що у випадку, якщо компанія, що належить банку, процвітає, то банкір викуповує в банку права на її володіння за низькою ціною, якщо ж вона нерентабельна, то банк із його подачі викуповує її акції за високою ціною, і та й інша операція збиткова для банку і приносить особисту вигоду тільки його власнику.

3.2 Сучасні методи стратегічного управління в комерційному банку

На жаль, однієї з основних проблем українських кредитно-фінансових установ є відсутність не просто сучасних, але хоч яких-небудь форм і методів управління Банком на стратегічному рівні.

Більшість вітчизняних банків стурбовано скоріше оперативними, ніж стратегічним аспектами діяльності. Якщо банки і використовують елементи стратегічного управління, то в неявному виді і на інтуїтивному рівні. Однак зрослі темпи і непередбачуваність змін навколишнього середовища вимагають збільшення обсягу використання стратегічного управління. Стратегічне й оперативне управління є двома принципово важливими напрямками в управлінні. Жодним з них не слід зневажати, оскільки вони доповнюють один одного. Однак предметом нашого розгляду буде лише стратегічне управління.

Якщо ми подивимося список найбільших банків світу, то ми не знайдемо жодного банку, що не має чітко виробленої стратегії. Це не данина моді - це реальна необхідність і результати, відбиті в рейтингах говорять самі за себе. Аналіз же систем управління українських банків показує, що більшість банків не мають не тільки системи стратегічного управління, але і системи стратегічного планування, що є найважливішим елементом стратегічного управління. Максимальний період планування - рік, у рідких випадках 2-3 року. Стратегії (якщо це можна так назвати), розроблені на період до пяти років декількома банками і, містили в собі винятково оперативні моменти, далеко не повязані зі стратегічними аспектами діяльності банку. Адже хочеться нагадати, що стратегічні рішення - це рішення, наслідки від прийняття яких мають довгостроковий характер і дозволяють змінити напрямок діяльності банку, чи одного з його підрозділів чи сфер діяльності. Записаний у стратегії одного з банків пункт "Збільшення клієнтської бази на 7%" ні про що не говорить. Стратегічні аспекти полягають у відповідях на наступні питання:

· Чому на 7%, а не на 3% чи 15%?;

· За який період відбудеться це збільшення?

· Що із себе представляють потенційні клієнти?

· І, як мінімум, чому вони будуть клієнтами саме нашого банку, а ні якогось іншого?

Переходячи від проблем відсутності системи стратегічного управління в банку (а це проблема не тільки банківської системи України, ця проблема актуальна для всіх галузей української економіки), ми хотіли б докладніше зупинитися на конкретних методах і інструментах стратегічного управління в банку. Ми маємо на увазі сучасні західні методи стратегічного аналізу, адаптовані до українських умов.

Стратегічне управління має справа як з поводженням банку на зовнішньому ринку, так і його внутрішніми процесами, структурою і рішеннями по їх приведенню відповідно до змін, що відбуваються, для того, щоб даний Банк функціонував найкращим можливим способом. Стратегічне управління містить у собі як мінімум - стратегічне планування, організацію, контроль і регулювання, тобто управління, оскільки план на будь-якому рівні - рівні підрозділу, оперативному чи стратегічному - навряд чи може бути втілений у життя без ефективних засобів управління. Стратегічне управління ставить перед собою задачу переконатися в тім, що обрана стратегія реалізується належним чином, і ми одержуємо бажані результати.

Відповідно до міжнародних стандартів банк повинний мати три ієрархічних рівні процесу планування:

1. Рівень банку в цілому.

2. Рівень структурного підрозділу (основні напрямки діяльності і розвитку).

3. Функціонально-операційний рівень.

Стратегічне планування проводиться в кілька послідовно-рівнобіжних етапів, представлених у такий спосіб:

1. Формулювання "бачення" майбутнього банку, "філософії" і "місії", виділення основних напрямків діяльності банку і форм їхньої взаємодії.

2. Аналіз стратегічного положення і розробка основних планових установок.

3. Визначення "місії" основних напрямків діяльності банку (Стратегічних Бізнес-Одиниць), масштабів і ринково-продуктових напрямків банківської діяльності.

4. Формулювання стратегії для кожного напрямку діяльності банку і попередніх планів діяльності.

5. Формулювання функціональних стратегій.

6. Взаємоувязка стратегій основних напрямків розвитку банку і функціональних служб.

7. Розробка й оцінка детальних планів заходів на рівні основних напрямків діяльності (розвитку).

8. Розробка й оцінка детальних планів заходів на рівні функціональних служб.

9. Розподіл ресурсів і визначення оціночних показників для цілей управлінського контролю.

10. Розробка бюджетів основних напрямків діяльності (розвитку) банку.

11. Розробка бюджетів у розрізі функціональних служб.

12. Взаємоувязка бюджетів.

13. Розробка бюджету на загалькорпоративному рівні.

14. Затвердження фондів на рішення стратегічних і поточних задач.

У стратегічному управлінні додаються ще два етапи:

1. Аналіз причин невідповідності існуючих і планових показників і формування рекомендацій з їхнього усунення.

2. Коректування (внесення необхідних змін) стратегії з урахуванням зміни зовнішньої і/чи внутрішнього середовища.

Для обґрунтування стратегічних орієнтирів і вибору найбільш ефективних форм і способів перетворення необхідно проводити стратегічний аналіз і діагностику положення банку, його потенціалу, особливостей конкурентного середовища і рушійних сил у сфері банківських і повязаних з ними продуктів і послуг. Базову методологію, що лежить в основі даного комплексу, розроблену професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером, складають Концепція розширеного суперництва, Концепція конкурентних переваг і конкурентних стратегій і Концепція створення цінності для клієнтів банку.

Концепція розширеного суперництва - це концепція конкуренції в широкому змісті, коли на інтенсивність конкуренції впливають не тільки банки, що безпосередньо беруть участь у конкурентній боротьбі, але і вихідні за межі банківської сфери ринкові сили: клієнти банків, постачальники околобанківських продуктів і послуг (страхові, лізингові компанії), потенційні конкуренти, продукти і послуги, що є замінниками традиційних банківських продуктів і послуг.

Методичною основою стратегічного аналізу є комплекс методичних інструментів, що реалізує ці концепції і широко використовуваний у практиці стратегічного управління і реформування банків. Основними складовими частинами методологічної бази стратегічного аналізу є:

1. Модель конкурентного аналізу М. Портера,

2. Бенчмаркінг,

3. SWOT-аналіз.

Проведення стратегічного аналізу припускає рішення комплексу задач по аналізі зовнішнього і внутрішнього середовища Банку, аналіз і діагностику його конкурентної і стратегічної позицій.

Комплекс задач по аналізу зовнішнього середовища включає:

· Аналіз макрооточення (включаючи соціальні, політичні, технологічні й економічні фактори) проводитися з використанням PEST-аналізу, SWOT-аналізу і сценарного аналізу.

· Аналіз мікрооточення, включаючи аналіз конкуренції, проводитися з використанням Моделі М.Портера, SWOT-аналізу, бенчмаркінга і сценарного аналізу:

· Аналіз стану і тенденцій розвитку світової і української банківської систем (посегментно),

· Аналіз стадії розвитку банківської системи,

· Аналіз привабливості банківської сфери,

· Аналіз рушійних сил,

· Аналіз розвитку конкуренції в банківській сфері (посегментно),

· Аналіз ключових факторів успіху,

· Аналіз і діагностика конкурентної і стратегічної позиції банку.

· Виявлення й оцінку зовнішніх погроз і можливостей.

Комплекс задач по аналізу внутрішнього середовища банку, що проводиться з використанням бенчмаркінга і SWOT-аналізу.

· Аналіз внутрішніх ключових факторів успіху,

· Аналіз цілей і стратегій,

· Аналіз потенціалу і його використання,

· Виявлення, оцінка сильних і слабких сторін Банку.

Для практичного використання приведених вище методичних інструментів у системі стратегічного планування необхідно забезпечити комплексність застосування і єдність інформаційної бази планування і контролю, що поєднує стратегічну, маркетингову й оперативну інформацію.

Висновок

Фахівці з менеджменту відносять управління сучасним банком до однієї із самих складних і інтелектуальних сфер людської діяльності. Це твердження подвійно вірне для нинішніх українських умов. Наші банкіри поставлені в надзвичайні обставини: банки обєктивно знаходяться в центрі безлічі суперечливих, кризових і важкопрогнозованих процесів, що йдуть в економіці, політиці і соціальній сфері. У той же час стрімкий розвиток українських банків випереджає можливості їхніх працівників і керівників ґрунтовно опанувати всім арсеналом методів, прийомів, знань, сторіччями, що накопичуються в країнах Заходу, які узагальнюють величезний досвід виживання і рости. Тому приходиться учитися "на ходу".

Утім, у цих обставин є і свої плюси. Сьогодні банкірами стають і утримуються в цій якості тільки дійсно талановиті люди, що вміють схоплювати знання, як говориться, на лету. Безсумнівно, така природна фільтрація гостро необхідна нашій банківській системі. В якості висновку по роботі наведемо декілька рекомендацій, які були напрацьовані нами у процесі курсового дослідження:

1. Функціональна й організаційна структура банку не повинна бути застиглою системою. Вона повинна гнучко мінятися разом з динамічними змінами зовнішнього середовища банку, пристосовуватися до нових реальностей ринку і суспільства в цілому, до мінливих інтересів споживачів. Доцільно використовувати матричні структури, проектні групи, методи формування "команд".

2. Варто звернути особливу увагу на посилення взаємодії між підрозділами банку, яке можна віднести до важковирішуваних проблем у будь-якій сфері бізнесу. Взаємодія повинна здійснюватися не тільки між керівниками підрозділів, але і на рівні кожного співробітника. Бажано упроваджувати форми спільної діяльності підрозділів: взаємне навчання, спільне планування, прогнозування, розробку проектів і договорів, наради і т.д.

3. Доцільно розвивати аналітичну діяльність у кожнім банку, не тільки створюючи спеціальні підрозділи, але і навчаючи елементам аналітичної роботи весь персонал банку. Бажано використовувати інструментарій системного аналізу, прогнозування, планування, розробки гнучких стратегій.

4. Необхідно додати особливу значимість плануванню діяльності банку. План в умовах динамічного ринку не повинний носити характер твердої схеми, розробленої на довгі роки. Сучасний план будується на основі комплексного прогнозування розвитку зовнішнього і внутрішнього середовища банку й узагальненої його стратегії. Прийнятий план повинний бути законом, обовязковим для виконання, однак, він повинний регулярно переглядатися з урахуванням змін, що відбуваються в зовнішнім середовищі банку. Оскільки план повинний охоплювати всі сторони роботи банку, усі процеси, що відбуваються навколо його, то в його створення варто утягувати максимальне число його співробітників, керівників усіх рангів, зовнішніх консультантів, учених, засновників і споживачів банківського "продукту".

5. Сучасна банківська діяльність характеризується високим ступенем складності і динамічності, тому співробітники банку повинні володіти не тільки професійними знаннями, але і здатністю приймати швидкі ефективні і самостійні рішення, що лежать у руслі загальної стратегії банку. Домогтися цього можна лише залученням їх у процес управління банком, у процес колективної розробки його стратегії і планів, спільного контролю за виконанням прийнятих рішень.

Список використаної літератури

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: Анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985, 327 с.

3. Алексеев А.А. Методика сегментирования потребителей.// Маркетинг,1999, №7

4. Алексеев А.А. Определение удовлетворенности потребителей свойствами товара при выведении новых товаров на рынок или модернизации старых.// Маркетинг, 1997, №3

5. Алексеев А.А., Маркетинговые принципы оптимизации глубины ассортимента продукции. // Маркетинг, №6, 2001

6. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ.- М.: Экономика, 1989.

7. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Конкуренция и инструментарий эффективного предпринимательства. Под общей редакцией академика Багиева Г.Л.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.

8. Благоев В. Маркетинг в определениях и примерах: Пер. с болгарского и предисловие д.э.н., проф. А.М.Немчина. - СПб.: Научный центр "Корпорации двадцатый трест", 1993.

9. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус. 1995.

10. Вейлл П. Искусство менеджмента. / Пер. с англ. Козыревой И.Б. М.: Новости, 1993. 224 с.

11. Гвишиани Д.М. Организация и управление, М.: Изд-во МГТУ им.Баумана, 1998. 331с.

12. Герасимчук В.Г. Маркетинг. Теория и практика. - К.: Высшая школа, 1994. - 328 с.

13. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: Финпресс,1998.

14. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения.- М.: Экономика, 1993.

15. Грейсон Дж. К. мл., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика, 1991. 319 с.

16. Зигерт В. , Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. / Научн. ред. и авт. предисл. А.А. Журавлев. М.: Экономика, 1990. 335 с.

17. Современный менеджмент: принципы и правила. Научное издание / Под редакцией В.И. Данилова-Данильяна Н.Н.: НКЦП, 1992. 232 с.