Создание кадрового резерва

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики фирмы

§ 1. Понятие и сущность теории кадрового резерва

§ 2. Этапы построения кадровой политики

Глава 2. Формирование кадрового резерва ООО «САТ- В»

§ 1. Характеристика деятельности

§ 2. Внешняя и внутренняя среда фирмы

§ 3. Анализ рациональности фирмы управления

§ 4. Совершенствование кадрового резерва

Заключение

Библиография

Приложение

Введение

Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и процессы формирования кадрового резерва современной фирмы. Поэтому, актуальность исследования вопросов формирования кадрового резерва фирмы продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях инновационной экономики.

Формирование кадрового резерва - важная составляющая политики любой фирмы. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному бизнесу. Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в фирме, позволяет решать многие бизнес - задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к фирме.

Однако создание резерва кадров представляет собой очень трудоемкий процесс, требующий существенных затрат времени и средств. Оптимизировать этот процесс поможет хорошо продуманная организация работы и максимальный учет всех факторов.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок.

В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. В условиях, когда бизнес стратегии и технологии перестают быть решающими факторами в конкурентной борьбе не передний план выходит фактор персонала. Чем выше его профессионализм, который выражается в знаниях, умениях, способности мотивировать себя и подчинённых, тем больше вероятность победы в маркетинговых войнах, которые всё явственнее разворачиваются в нашей стране.

Поэтому актуальность создания кадрового резерва приобретает особую важность, особенно выявление качественных характеристик, которые могут служить элементом устойчивого функционирования фирмы. Основными чертами создание кадрового резерва являются:

- потребность в замене кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодых. Хотя для российского бизнеса в силу его молодости такая проблема пока не актуальна, в перспективе она может стать более значимой. В любом случае приток на руководящие позиции свежих сил всегда самым положительным образом сказывается на эффективности ведения бизнеса.

- создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых сотрудников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход топ - менеджеров с многолетним опытом, (особенно руководителей или хозяев фирмы), может создать кризисную ситуацию. К тому же такая ситуация может существенно осложниться, если поиск нового сотрудника затянется на очень долгий период времени.

- обеспечение наибольшей эффективности функционирования компании за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых сотрудников. Это также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом.

Создание кадрового резерва должен способствовать: усилению возможностей фирмы (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ фирмы за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей фирмы, так и личных целей работников.

Цель курсовой работы - рассмотрение политики создание кадрового резерва на основе франчайзинговой компании ООО "САТ-В". Цель исследования определила постановку следующих задач: рассмотреть теоретические основы создания кадрового резерва; проанализировать систему управление ООО "САТ-В"; разработать совершенствование стратегии управления персоналом ООО "САТ-В".

.

Глава1.Теортетические аспекты кадровой политики фирмы

§ 1. Понятие и сущность теории кадрового резерва

Под политикой фирмы, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в фирму. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики фирмы - её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей.

Представление о кадровых процессах как самоорганизующихся, социоприродных не позволяет навязывать им пути развития, а, наоборот, заставляет глубже постигать их социальную сущность и способствовать их собственным тенденциям, учиться соответствовать им, следовать мудрости «естественности, «ненасилия над природой».

Инструментарий кадрового анализа имеет свою структуру, архитектонику и предназначение в соответствии с целью исследования. Конструируются инструменты анализа, исходя из известных в социологии правил их разработки, квантификации социальных показателей кадровых процессов и построения измерительных шкал инструментария Базарнов Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: « Финансы и статистика»», 2009. С. 73..

При разработке вопросов для анкет и других опросных инструментов исследователи, как правило, используют известные критерии их проверки на достоверность и надежность отражения получаемой информации.

Главной целью кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой фирмы, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка её эффективности. М.: «Информ - знание», 2008. С. 9.. В широком смысле - это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач фирмы).

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и фирмы: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость фирмы мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: «Дело», 2008. С. 118.. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики. Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство фирмы не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой фирмы характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия Логинова А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу. М.: «Наука», 2008. С. 75..

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство фирмы осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Руководство фирмы принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких фирм, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании Дятлов В.А. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.:» Мысль», 2009.С.124..

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако фирма, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё.

Кадровая служба подобных фирм располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития фирмы содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких фирм - разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости фирмы по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования.

По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую. Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что фирма прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных фирмах.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что фирма ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников фирмы. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: « ЭИС», 2009. С. 63. .

Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) фирмы. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики фирмы, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре фирмы Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М.:» Инфра - М», 2008.С.87. . Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для фирмы, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

§ 2.Этапы построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности фирмы -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития фирмы.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов Пригожин А.П. Методы развития организации. М.: «Наука», 2008. С. 213.: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации; финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии фирмы, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в фирмы. Так, у части уже давно функционирующих фирм (на отечественном рынке это свойственно фирмам, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике фирмы, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.

У другой части фирмы представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем фирму и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики Шлендер П.Э. Управление персоналом. М.:»Инфра - М», 2009. С.107..

Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями фирмы в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития фирмы, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику фирмы, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей ит.д.

Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр Антропов В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятия. М.:»Вершина», 2008.С. 218., оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями фирмы. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации.

В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: «Финансы и статистика», 2009. С 48.”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для фирм, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование ит.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

В рамках подобной мега-программы в фирме могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить четыре основные фазы Рягузов А.П. Управление персоналом. М.: «Юристъ», 2009.:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности фирмы и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон фирмы);

- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала фирмы для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу фирмы для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач.

Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития фирмы.

Существуют такие стадии развития фирмы, на которых преимущественно реализуется стратегия: предпринимательская (стадия формирования);

динамического роста (стадия интенсивного роста); прибыльности (стадия стабилизации); ликвидационная (стадия кризиса);

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри фирмы, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития фирмы в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Глава 2. Формирование кадрового резерва ООО "САТ-В"

§1. Характеристика деятельности

Современная технологическая платформа "1С: Предприятие" дает широкие возможности по настройке системы на решение любых отраслевых и специализированных задач, по адаптации к специфике учета на конкретной фирме и по интеграции системы с программными и аппаратными средствами других производителей.

Франчайзинговая сеть партнеров-внедренцев создана и развивается фирмой "1С" для квалифицированного выполнения работ по обслуживанию пользователей системы "1С: Предприятие" и гарантирует качество оказываемых услуг. На сегодня эта сеть не имеет аналогов в России, она сформирована и развивается на базе коллективов, не просто продающих программные продукты, но и имеющих опыт до- и послепродажного обслуживания клиентов, внедрения, сопровождения, а зачастую и разработки программ.

Фирмы-франчайзи работают под единой маркой "1С:ФРАНЧАЙЗИНГ", имеют в своем составе аттестованных фирмой "1С" специалистов, что гарантирует высокое качество выполнения типового набора услуг, начиная от простой инсталляции и элементарной настройки прикладной конфигурации до интеграции программы с другими пакетами, обучения пользователей и постановки учета на предприятии в полном объеме.

ООО "САТ-В" является одной из таких компаний. На рынке программных средств с 2001 г. ООО "САТ-В" является молодой и динамично развивающейся фирмой, помогающей фирмам быстрее и эффективнее достигать их целей, используя передовые информационные технологии, упорядочивая их работу с помощью продуктов и услуг, связанных с программным обеспечением, производимым фирмой «1С».

В компании работают 22 сотрудника, имеющих большой опыт работы в области автоматизации фирм. Это квалифицированные специалисты, которые постоянно совершенствуют методы и стиль работы. Преимуществом компании "САТ-В" является предоставление комплекса услуг по автоматизации бизнеса "из одних рук" - от обследования бизнес-процессов, информационных потоков и технических средств заказчика через решения на базе 1С:Предприятие 8.0 и 7.7 .

Отметим основные семь направлений деятельности компании: автоматизация торговых залов в магазинах; автоматизация ресторанного бизнеса; построение систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM); подстройка программ под изменения законодательства; индивидуальная доработка программ под желания заказчика; индивидуальное и групповое обучение программам; методологическая поддержка в программах. Структура компании можно представить в виде следующих отделов.

Отдел внедрения и сопровождения, который осуществляет настройку программных продуктов фирмы 1С под особенности ведения учета конкретного фирмы, а также осуществляет поддержку актуальности релизов установленных программных продуктов.

Список сотрудников "отдела Внедрения и сопровождения"

Технический отдел осуществляет техническую поддержку, а также комплексную диагностику компьютеров и вычислительных сетей.

Список сотрудников "Технического отдела"

Учебный центр, проводит консультационные семинары по использованию программных продуктов фирмы "1С, тематические семинары по системе "1С:Консалтинг-Стандарт" .

Список сотрудников отдела: "Учебный центр"

Отдел продаж осуществляет продажу программных продуктов фирмы 1С.

Список сотрудников "Отдела продаж"

Бухгалтерия. Список сотрудников отдела: "Бухгалтерия"

Информация перемещается внутри фирмы с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Директор компании сообщает о дополнительных условиях или программных продуктов предоставляемых компанией 1С.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Фирма состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

В отдел продаж поступает заказ. Менеджер по продажам выезжает на фирму, составляет смету заказа. То есть определяет, какая конфигурация 1С оптимальна для фирмы, необходима ли дополнительной настройки под особенности учета фирмы, заключается ли контракт о сопровождении, нужна ли техническая поддержка, надо ли проводить обучение персона.

Смета поступает в бухгалтерию и задания по данному заказу направляются в соответствующие отделы. В каждом отделе назначается ответственный за выполнение соответствующей задачи по данному заказу. Отчет о выполнении заказа поступает директору фирмы.

В учебном отделе проводятся курсы 1”C”. Для преподавания на курсах привлекаются сертифицированные сотрудники из отдела внедрения и сопровождения. Учебный отдел учитывает занятость сотрудников отдела внедрения и сопровождения. Отделы технический, внедрения и сопровождения, учебный взаимосвязаны при выполнении одного заказа для наилучшего понимания особенностей предприятия - заказчика.

§ 2. Внешняя и внутренняя среда фирмы

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации или средой задач. Как уже указывалось нами выше, к ней относятся: поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы; государственные органы и законы; потребители (частные лица и компании, государственные органы;), конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

Система программ «1С: Предприятие» -- это универсальное программное обеспечение, предназначенное для автоматизации хозяйственной деятельности коммерческих и бюджетных предприятий и организаций различных форм собственности и видов деятельности, в общем -- любых.

Ее потенциальные возможности значительно выходят за рамки любого другого программного комплекса в этом ценовом диапазоне. И, в силу своей универсальности, эта система удовлетворяет требованиям ведения учета на фирмах различных отраслей, имеет возможность адаптации под конкретный вид бизнеса, более того, даже и под конкретнуюфирму.

В программных продуктах системы "1С:Предприятие" и типовых отраслевых решениях "1С:Совместимо" существует возможность дополнительной настройки под особенности учета предприятия-заказчика, благодаря чему программы 1С являются действительно гибким и удобным инструментом ведения учета.

Сертифицированные специалисты ООО " САТ-В " осуществляют адаптацию программы. Механизмы, заложенные в программу, позволяют многое: настраивать систему на различные виды учета и реализовать любую методологию учета; редактировать свойства справочников: изменять состав хранимой информации, количество уровней вложенности и другие;

создавать новые справочники произвольной структуры;

настраивать внешний вид и поведение форм для ввода информации;

редактировать существующие и создавать новые необходимые документы любой структуры; изменять экранные и печатные формы документов;

создавать новые журналы для работы с документами и произвольно перераспределять документы по журналам; редактировать формы и алгоритмы формирования стандартных отчетов; создавать любые дополнительные отчеты и процедуры обработки информации; описывать поведение элементов системы на встроенном языке;

Новый отчет, который требуется руководству фирмы- заказчика, новый документ, автоматизирующий процесс ввода каких-либо операций специфичных для фирмы - заказчика, разработка новой печатной формы, - все это и многое другое становится возможным, благодаря открытости программы.

Конкурентами данной компании являются аналогичные франчайзинговые компании, которые предоставляют такие же дополнительные услуги, но по более низким ценам или которые могут выполнять большее количество дополнительных услуг. В Подольске конкурентом ООО " САТ-В " является компания ООО " Альт". Данная компания только образовалась.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Сотрудники ООО "САТ-В" в основном имеют высшее техническое образование. Коллектив составляют как представители мужского так и женского пола (пропорция 1:1) в возрасте 25-40 лет.

На данном фирме существует функциональная структура управления, которая также называется традиционная или классическая. Посредством такой иерархической структуры наглядно отслеживается путь поступления информации и распоряжений от руководителя к подчиненным, и обратно. Наглядно эта структура будет иметь следующий вид:

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам фирмы. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам фирмы знать, к чему они должны стремиться. В организации ООО "САТ-В" этот механизм жестко отрегулирован и каждый работник знает, что от него ждет фирма и что для этого он должен сделать. При этом руководитель четко отслеживает действия своих подчиненных.

Структура фирмы имеет следующий вид:

Опишем процедуру принятия решения на уровне менеджеров данной фирмы. Способ разработки решения - коллективный. Еженедельные кратковременные планёрки Обязательные ежемесячные встречи для разработки стратегических планов фирмы.

В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации, решения. Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению. Рекомендаций-

некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям: постадийное разделение работ в организации (горизонтальные связи); разделение работ по уровням иерархии в фирме как в целом, так и в её отдельных частях (вертикальные связи). В связи с тем, что коллектив достаточно молодой в компании имеется множество традиций, устанавливается корпоративная культура.

Сотрудникам фирмы предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность. Поэтому практически каждый сотрудник фирмы осознаёт себя неотъемлемой частью этой фирмы, понимает свою важность для фирмы. Но, не смотря на это сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно.

В фирме разработаны корпоративные стандарты на документооборот внутри фирмы. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Слабой стороной является полная не организация питания сотрудников во время рабочего перерыва.

§ 3 Анализ рациональности фирмы управления

1. Коэффициент фактической централизации

Р_в=1-руководитель высшего звена

Р_н=5- руководитель низшего звена

2. Средний диапазон контроля

Чу=6-численность управленческого персонала

Р=6- количество руководителей

3. Фактическое количество уровня управления

4.

5. Коэффициент гибкости аппаратоуправления

Ф_в=6- численность работающих на верхнем уровне

Ф_н=16- численность работающих на нижнем звене уровне

Целевая система управления организацией представлена в приложении № 5.

§.4. Совершенствование кадрового резерва

В связи с новыми планами компании о расширении ООО "САТ-В" требуется совершенствование системы управления фирмы. Это связано с увеличением не только сотрудников в отделе, но и появления новых отделов. Поэтому на предприятии предполагается создание кадрового резерва .

Рассмотрим совершенствование политики управления персоналом в соответствии с созданием кадрового резерва ООО "САТ-В". Для разработки совершенствования системы управления персоналом ООО "САТ-В" был приглашен специалист по управлению персоналом с дальнейшим закреплением в должности директора по персоналу.

На начальной стадии проектировки изменений в системе управления персоналом ООО "САТ-В"им были собраны сведения о существующей системе управления персоналом (структура, функции, методы работы, используемые технологии и т.д.), которые затем были проанализированы на соответствие современным представлениям о системе управления персоналом с учетом стратегии развития фирмы.

На этой стадии были использованы такие методы, как анализ документов, а также интервью с высшим руководством и начальниками подразделений фирмы. Концепция, модель и стратегия управления персоналом формировались с учетом особенностей фирмы, информация о которых была получена непосредственно от высшего руководства и линейных менеджеров различных уровней, а также из ранее проанализированных данных.

Основное положение концепции управления персоналом на ООО "САТ-В" заключается в том, что управление персоналом необходимо для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; создание кадрового резерва , содействования укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Стратегия управления персоналом ООО "САТ-В" исходит из того, что:

персонал является наиболее ценным ресурсом; от грамотного управления персоналом во многом зависит эффективность работы фирмы в целом; квалифицированные, инициативные и лояльные работники способны существенно повысить эффективность работы.

Особое внимание на фирме следуют уделить переподготовке кадров. Новые технологии являются главной движущей силой в дополнение к существующим силам мирового рынка. Так как основная деятельность фирмы связана с автоматизацией бизнеса и производства предприятий, то овладение новыми информационными технологиями процесса автоматизацией является основой работы данной фирмы.

Поэтому с целью эффективной реализации программы подготовки кадров ежеквартально составляется план переподготовки и повышения квалификации работников. Рабочие и специалисты должны регулярно повышать свою квалификацию по профессии, а также проходят аттестацию по различным программам. Это будет также способствовать развитию ассортимента учебных курсов предлагаемых в учебном отделе.

В целях повышения заинтересованности работников в улучшении финансово-экономических результатов деятельности на предприятии ООО "САТ-В" нужно ввести эффективную систему оплаты труда и премирования персонала. Это позволит заинтересовать работников в сроках и качестве выполняемых проектов.

Заключение

Задачей кадровой службы любой фирмы является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности фирмы. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий.

Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и фирмы в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что фирма - это механизм, а работники - его винтики.

Создание кадрового резерва предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач фирмы с точки зрения возможностей персонала или подбор персонала для осуществления глобальных целей. Кадровый резерв создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководству фирмы, и персоналу фирмы.

Тактические решения могут содержать противоречия интересов работников и фирмы (выплаты дивидендов, решение соц. вопросов), но в стратегическом плане, на длительную перспективу эти противоречия устраняются. Для реализации своих целей в заданный момент времени фирма должно располагать работниками с компетенцией, по возможности точно соответствующей требованиям должностей.

Данное положение можно выполнить, если фирма располагает информацией об общей политике развития фирмы, о потребностях фирмы и ожиданиях персонала; о времени, имеющемся в распоряжении у фирмы на приобретение сотрудниками необходимых знаний для удовлетворения новых потребностей; о допустимых издержках на обучение, перемещение, вознаграждение персонала. Перечисленные элементы стратегии наглядно показывают, насколько усложнилась работа управляющего персоналом.

ООО "САТ-В" на рынке автоматизации работает с 2001 года и является молодой и динамично развивающейся фирмой. Штат сотрудников состоит из молодых высококвалифицированных специалистов с большим опытом работы, аттестованных в фирме "1С". Основная задача компании - помогать фирмам быстрее и эффективнее достигать их целей, используя передовые информационные технологии, упорядочивая их работу с помощью продуктов и услуг, связанных с программным обеспечением, производимым фирмой «1С».

На данной фирме существует функциональная структура управления, достаточно эффективная для данной фирмы. Конкурентами данной фирмы являются такие же 1С-франчайзинг компании. Однако у ООО "САТ-В" есть преимущес тво в виде высококвалифицированных специалистах и большом опыте работе на данном сегменте рынка.

В связи с новыми планами компании о расширении ООО "САТ-В" требуется совершенствование системы управления предприятием. Это связано с увеличением не только сотрудников в отделе, но и появления новых отделов. На фирме предполагается сформировать службу управления персоналом и создание кадрового резерва. Поэтому с целью эффективной реализации программы подготовки кадров и создания резервов ежеквартально составлять план переподготовки и повышения квалификации работников.

Подготовка и переподготовка персонала фирмы являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника.

Библиография

1. Антропов В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятия.- М.: Вершина. 2008.

2. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: Юнити - Дана, 2008 .

3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика. 2009.

4. Васенина Т.А. Управление персоналом. М.: Наука. 2008.

5. Волгин А.П. Управлением персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Просвещение. 2009.

6. Генкин Б.М., Кононова Г.А. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа. 2009.

7. Дугина О.А. Диагностика потребности в обучении как элемент управленческого консультирования. М.: Финансы и статистика. 2009.

8. Дятлов В.А. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Мысль. 2009.

9. Ивина А.Е. Психология в работе менеджера. М.: Приор. 2008.

10. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка её эффективности. М.: Информ-знание. 2008.

11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра -М. 2009.

12. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: Дело. 2008.

13. Логинова А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу. М.: Наука. 2008.

14. Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом.-2008.-N 13.

15. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: ЭИС. 2009.

16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценки, обучение. М.: Наука. 2008.

17. Пригожин А.П. Методы развития организации. М.: Наука. 2008.

18. Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра - М. 2008.

19. Рубвальтер Д.А. Трудовые ресурсы России - управление и прогноз. М.: Финансы и статистика. 2008.

20. Рягузов А.П. Управление персоналом. М.: Юристъ. 2009.

21. Сафронова Н.А. Экономика предприятия. М.: Юристъ. 2009.

22. Самыгин С.И., Макиев З.Г. Основы управления персоналом. М.: Наука. 2009.

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.. Финансы и статистика. 2009.

24. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Финансы и статистика. 2009.

25. Шлендер П.Э. Управление персоналом. М.: Инфра-М. 2009.

Приложение № 1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Приложение № 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Приложение № 3

Общая модель управления персоналом

Приложение № 4

Управление компетенцией на уровне организации

Приложение № 5

Целевая система управления организацией

Приложение № 6

Наличие у сотрудников ООО "САТ-В" сертификатов 1С: Предприятие