2
"Российский менеджмент: характерные особенности и возможности использования достижений международного менеджмента"
Пояснительная записка к курсовой работе по дисциплине “Основы менеджмента”
2009
Содержание
Введение
1 Особенности российского менеджмента
1.1 Характерные черты российского менеджмента
1.2 Проблемы Российского менеджмента
2 Международный менеджмент
2.1 Международный менеджмент, его отличия от национального
2.2 Учет национальных стереотипов в деятельность менеджера
3 Особенности менеджмента ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой"
3.1 Характеристика и оценка менеджмента ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой"
3.2 Возможности для совершенствования управления ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой"
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В России слово "менеджмент" как управление в условиях рыночной экономики является новым термином, сущность которого отличается от традиционного управления централизованной командно- административной системы, которая функционировала в России весь советский период.
Старая парадигма управления в России в течение 70 лет базировалась на марксистской идеологии экономического развития, которая характеризовалась следующими особенностями:
1. Закрытостью хозяйственного комплекса страны и ориентацией на народнохозяйственную эффективность.
2. Критерием на социальную ориентацию, на общественную собственность и справедливое разделение по результатам труда.
3. Крайней политизацией, вызвавшей монополизацию и концентрацию производства.
4. Централизацией и бюрократизацией управления.
В новой парадигме управления в российском менеджменте развиваются такие процессы, как:
1. Интеграция хозяйства России в мировую экономику.
2. Формирование и функционирование рыночных хозяйственных субъектов как открытых систем.
3. Гибкое сочетание методов государственного управления и рыночного регулирования.
4. Использование рыночных и административных методов управления предприятиями различных направлений деятельности и форм собственности.
Российское предприятие, становясь самостоятельным объектом товарно-денежных отношений, полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, должно сформировать у себя систему эффективного управления (менеджмента), который смог бы позволить предприятию добиться конкурентоспособного и устойчивого положения на рынке.
По сравнению со старой системой управления, существовавшей много лет на российских предприятиях, в новых условиях появляются новые функции: разработки стратегии и политики развития, поиск необходимых материальных и трудовых ресурсов, совершенствование производственной и организационной структур управления предприятием.
В этих условиях резко возросли требования к российским менеджерам за своевременность и качество принимаемых решений. Усилилась роль научно-технического прогресса, дающего возможность путем нововведений удовлетворять потребности рынка. В российском бизнесе появилась острая необходимость проведения маркетинговых исследований, позволяющих изучить эти потребности. Для осуществления производства конкурентоспособной продукции в условиях минимизации издержек производства все большее значение приобретают вопросы, связанные с управлением персонала, который в новых российских реалиях становится основным ресурсом.
Термин «менеджмент», как правило, трактуется очень широко. Поэтому любое его определение будет неполным. С некоторой степенью приближения можно сказать, что эта система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг в целях получения прибыли.
Современный менеджмент - это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Подходы, разработанные одной фирмой и хорошо себя зарекомендовавшие, могут оказаться не только бесполезными, но даже вредными для другой. Много вариантность ходов менеджмента, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, неповторимость тех или иных способов действия в конкретной ситуации составляют основу делового управления. Поэтому в деятельности менеджеров приходиться делать упор не на стандартные приема, а на способность быстро и правильно оценить реальную хозяйственную ситуацию и найти достаточно хороший выход.
Менеджмент не дает унифицированных рецептов. Он учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, коллективным, акционерным и т.д.
Менеджмент в России пока далек от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в целом. Однако годы рыночных реформ заложили позитивные предпосылки формирования рыночных принципов управления и нового поколения менеджеров с новыми взглядами и установками. Они умеют учреждать и организовывать бизнес, заключать сделки, рационально хозяйствовать, знают, как удешевить производство и объем товаров, найти поставщика и потребителя. Они заботятся о собственной репутации и имидже. Они благополучны, занимаются меценатством. Как правило, это высокообразованный класс, где не редкость два высших образования, кандидатские и докторские степени. Многие из них прошли обучение в престижных зарубежных университетах и стажировку в преуспевающих компаниях. Этот класс имеет свои объединения, союзы, ассоциации и даже политические организации и через них инициирует решение важных местных, региональных и национальных задач. Государство обязано считаться с этим новым классом, а общество осмысливать это новое явление российской жизни. Их деловая философия, высокая профессиональная образованность и ярко выраженная интеллектуальная и волюнтаристическая одаренность, помноженная на патриотические помыслы и высокую ответственность за судьбу отечества, - залог высокой конкурентоспособности российского бизнеса и быстрой адаптации к условиям глобализации.
1 Особенности российского менеджмента
1.1 Характерные черты российского менеджмента
Менеджер или руководитель.
Эти два термина (менеджер и руководитель) настолько часто употребляются вместе, что многие российские руководители считают их абсолютными синонимами. Однако это не так.
На западе понятие менеджера (manager) несколько шире. Если в России руководитель - это человек, который в первую очередь распоряжается людскими ресурсами, и иногда использует финансовые (премия), технические (транспорт, оборудование), информацию, то на западе же все эти ресурсы менеджера (денежные фонды, информация, оборудование, материалы, рабочая сила) считаются одинаково ценными. И менеджера от простого работника, как правило, отличает не наличие подчиненных, а уровень принимаемого решения: насколько принимаемые решения сказываются на прибыли компании. Если уровень достаточно высок (сотрудник может влиять на несколько процентов прибыли компании), то его должность может называться менеджерской независимо от количества подчиненных. Как крайний случай возможны ситуации, когда должность называется “менеджером”, а подчиненных нет вовсе (менеджер по продажам, менеджер по маркетингу, менеджер склада или производственной линии).
“Когда менеджер начинает понимать, чего от него ждут и овладевает средствами управления (денежными фондами, информацией, оборудованием, материалами, рабочей силой) он принимает на себя ответственность за максимально эффективное использование этих средств... самые слабые звенья в цепи - информация и люди”.
Умение презентовать и выступать.
Одним из важнейших свойств руководителя на западе считается умение презентации (presentation skills). Навыки презентации воспитываются на западе со школы. Их тренируют в институтах и школах и по ним очень часто проводят занятия в западных компаниях.
При этом, как правило, не имеет значения, что презентуется - достижения подразделения, новый бюджет, новый товар или собственные достижения. Очень часто в западных компаниях умение общаться с аудиторией ценится выше, чем умение вести переговоры один на один (communications skills).
В России умение вести презентацию, выступать перед аудиторией не играет серьезной роли. В нашей стране гораздо выше ценится умение наладить личный контакт в переговорах один на один. При этом даже такому умению, как правило, не уделяется внимание в институтах.
Серьезным недостатком российского высшего образования запад считает концентрацию на технической и информационной стороне, а не на общении и принятии решений4.
Кроме того, различия российского и западного менеджмента состоят не только в знаниях, которые менеджеры имеют в результате полученного образования, но и в подходе к окружающим людям и обстоятельствам.
Реактивность (Отсуствие проактивности).
Авторы теории проактивности понимали под проактивностью наличие у каждого человека стремления самому вершить свою судьбу наперекор внешним условиям.
Отсутствие проактивности - подчинение внешним условиям в большей мере, чем внутренним стремлениям считается на западе серьезным недостатком. Считается, и не без оснований, что гораздо больше в жизни добиваются именно проактивные люди. Реактивные же, как правило, плывут по жизни. Поэтому всякая западная компания старается собрать у себя как можно больше проактивных людей. Компании делают это, полагая, что проактивные люди могут не только вывести вперед себя (свою личность) но и помочь выбиться вперед самой компании.
Для выявления проактивности при приеме на работу, как правило в западной компании задается один вопрос - как вы видите свое будущее через 3-5 лет. Если кандидат отвечает, что он видит себя в лучших условиях, на более высокой должности, в лучшем финансовом положении, то это считается достаточным признаком проактивной жизненной позиции.
На Западе, в отличие от России, наличие у человека амбиций рассматривается как обязательное условие. Амбиций, как желания достичь чего-то большего по сравнению с тем, что имеешь сейчас. Там слово “амбиции” имеет ярко выраженный положительный смысл.
В России же термин “амбиции” имеет ярко выраженный негативный смысл. Амбициозным человеком в России обычно называют того, кто не уважает окружающих и стремится всеми силами подняться над окружающими, выделиться из общей массы, часто за счет окружающих.
Поступив на работу в иностранную компанию надо забыть русскую поговорку “Мне что - больше всех надо?” и постараться доказать, что действительно надо больше всех. В противном случае можно готовиться к сокращению.
В России менеджеры вопрос о долгосрочных планах задают редко, поскольку проактивность не всегда считается достоинством.
Отношения начальника и подчиненного (направлять или погонять).
При таком подходе руководителю лучше иметь реактивного и исполнительного подчиненного, чем проактивного с собственными идеями и стремлениями.
Сказанное не означает, что на западе не существует субординации. Нет, это означает только то, что на западе приветствуется наличие собственных идей и умение правильно преподнести их окружающим, в том числе и своему руководству.
На западе считается, что руководитель должен скорее направлять своих подчиненных, чем погонять их. Поэтому там всячески подчеркивается близость и партнерство руководителя и подчиненного. Руководитель может не иметь отдельного кабинета и быть всегда на виду у подчиненных, он может ездить на такой же машине, как и подчиненные, он может питаться в той же столовой. В некоторых западных компаниях даже структуру компании изображают вниз вершиной (с руководителем в самом низу) только для того, чтобы подчеркнуть, что задача руководителя - не давить на подчиненных, а помочь им в их работе.
Внешняя направленность.
Иностранцы стараются быть направленным на успех и достижения. Поэтому для них внутренняя атмосфера в коллективе, моральный дух, являются средством, а не целью.
Поскольку работа для них является только способом получения средств для отдыха, развития и семейного счастья.
Иное дело - российский гражданин, для которого работа может быть целью, а отдых после работы только способом набраться сил для работы.
Поэтому иностранцев, приезжающих в Россию часто удивительно отношение россиян к атмосфере в коллективе. Когда для человека, работающего на предприятии, атмосфера в коллективе может быть важнее заработной платы.
Фонс Тромпенаарс (Fons Trompenaars) в своем исследовании пишет, что русские верят, будто “надо жить так, как тебе удобнее, даже если ничего не достигаешь”.
Недоносительство.
В странах запада государственная власть, как правило, является подчиненной по отношению к обществу (под государственной властью понимается ряд чиновников, нанятых обществом для исполнения государственных обязанностей). В такой ситуации государственная власть скорее исполняет, чем руководит, а общество скорее руководит, чем исполняет (хотя, конечно, и исполняет тоже).
Член западного общества считает, что содержит государственную власть (является налогоплательщиком) и, соответственно доверяет государственной власти настолько, насколько руководитель может доверять своему подчиненному. В таких условиях члены общества не считают зазорным сообщать государственной власти о тех или иных замеченных недостатках. Они предполагают, что государственная власть не сможет использовать полученную информацию против всего общества и в своих действиях не видят каких-либо антиобщественных (аморальных) проявлений.
Иное дело в России. Исторически в России сложилось так, что общество находится в подчиненном положении по отношению к государственной власти. (Случаи народных ополчений - скорее исключение, чем правило). Государственная власть скорее руководит, чем исполняет, а народ скорее исполняет, чем руководит. В таких условиях любое сообщение государственной власти о состоянии дел в обществе или мелком коллективе может быть использовано во вред всему коллективу или обществу. Поэтому в России доклад руководству о состоянии дел или настроений в коллективе всегда считался делом антиобщественным и аморальным.
Доносительство на самого себя.
В западных компаниях существует обязательное правило общения с руководством, для получения так называемой обратной связи. Это означает, что как минимум раз в несколько лет (во многих компаниях раз в год) каждый сотрудник пишет на самого себя описание собственных достижений (appraisal form), и это описание подробно обсуждается между руководителем и подчиненным. В России такая процедура называется аттестацией и проводится практически всегда формально.
В западных же компаниях этой процедуре придается огромное значение.
Во-первых, она позволяет руководителю обсудить с подчиненным его достижения и упущения один на один хотя бы раз в год.
Во-вторых, она позволяет наметить планы по совершенствованию на будущее.
В-третьих, в результате оба подписывают документ который, как правило, является основным документом для принятия решения о возможном повышении зарплаты.
И это правило западных компаний можно только приветствовать, поскольку оно позволяет наладить регулярное общение между руководителем и подчиненным и позволяет даже самому нерешительному из сотрудников рассказать о своих достижениях руководителю.
Есть еще одно доносительство, которое приветствуется в западных компаниях. Это доклад о собственных ошибках, которые могут повредить репутации компании.
Отношение к богатству.
Российское отношение к богатству всегда было отрицательным. Возможно, это определялось тем, что в холодном русском климате большого богатства честным трудом наработать было трудно. Как говорили на Руси: “Трудом праведным не наживешь палат каменных”.
Такое отношение сказывается и на характере денежных отношений между руководством компании и персоналом. Персонал с удовольствием получает не денежные выгоды от компании и с некоторым предубеждением смотрит на тех, кто стремится больше заработать.
Стремление заработать не считается в России положительным свойством характера, а если человек все же заработал денег, то окружающие, часто считают, что с ними должны поделиться.
Круговая порука.
На западе человек мог и старался самостоятельно строить свое благосостояние и часто, в связи с благоприятностью климата, это ему удавалось. Хуторские и фермерские хозяйства могли позволить семье выжить. Поэтому в развитых капиталистических странах эгоизм и амбициозность не считаются недостатком.
В России же в связи со сложностью климатических условий выжить можно было только сообща, делясь с соседом запасами в сложное время и рассчитывая на аналогичный отклик.
В таких случаях только обобществление тех или иных богатств могло позволить обществу (общине, деревне, городу) выжить. Поэтому в России многие богатства всегда находились в общественном пользовании (земля, выпасы, озера, дороги, леса, недра…). С другой стороны между членами общества (общины) существовала обязанность сообща отвечать за некоторые гражданские обязанности (сбор налогов, призыв на воинскую службу, поставка продовольствия в армию, материальные наказания за нанесенный ущерб…). Как следствие круговой поруки в России часто допускалось ограниченное использование чужого имущества.
Готовность к неудачам.
Среди русских менеджеров мне неоднократно приходилось слышать следующее выражение стратегии компании:
“Надо надеяться на лучшее, а готовиться к худшему”.
Когда я попытался выяснить, как к такому варианту относятся западные менеджеры, то оказалось, что здесь используется совсем иная методика. Мне было сказано, что “вообще-то говоря, у нас есть план на случай неудачи, но он серьезно не прорабатывается по причинам мотивации”.
С целью повышения производительности труда на западе чаще используется метод напряженных планов (это несколько напоминает пятилетние планы коммунистического прошлого страны).
При таком подходе в план закладываются заведомо нереальные показатели. Но эти показатели таковы, что большинству могут показаться реальными (планы, выполнение которых требует серьезного напряжения сил). Главная задача такого планирования - мотивационная. Цель - заставить большинство сотрудников работать напряженно, стремясь выполнить плановые показатели.
В случае неудачи сотрудники все равно получают небольшую премию в связи с ростом производительности труда. Однако достижение плановых показателей будет пусть приятной, но неожиданностью для высшего руководства компании.
В связи с этим различается и реакция населения на отсутствие достижений или невыполнение планов.
При серьезных неудачах западное население (психологически не подготовленное к неудачам) активно реагирует, выступает, устраивает шествия и митинги.
В отличие от западного населения россияне, как правило, готовы к худшим вариантам развития. И если худший вариант все же случается - граждане России реагируют на это спокойно.
Отношение к органам государственной власти.
В России исторически сложилась ситуация, когда руководство страны, с одной стороны, считалось заведомо лучше по человеческим качествам, чем остальное население, и, с другой стороны, оно считалось достаточно близким для того, чтобы к нему можно было запросто обратиться. Государство для жителя России было всегда чем-то близким к бесконечности. Тем, что невозможно охватить. Если что-то отдавалось государству, то, как правило, об отданном можно было уже не спрашивать - оно исчезало в бесконечности. С другой стороны, государство считалось настолько богатым, что у него можно было, не беспокоясь, что-то позаимствовать.
Почтение к положению и возрасту.
В условиях круговой поруки неизбежно возникает необходимость независимо выделять того, кто будет судить о правильности или неправильности принимаемых отдельными членами общества решениях.
На западе таким органом всегда был суд и там все усилия направлялись на то, чтобы в суде заседали наиболее уважаемые и независимые члены общества.
В России же исторически наиболее уважаемыми были или самые старые члены общества, или те, кто тем или иным способом (наследственно, случайно, в результате выборов) оказался выше окружающих по положению.
Допустимость пользования чужим.
До сих пор в сибирских деревнях существует возможность зайти к крестьянину и попросить ружье или лошадь для того, чтобы поохотиться или доехать до соседней деревни. При этом важно только отдать полученное определенному лицу через некоторое время.
Без такого отношения к собственности выжить в России было трудно. Поэтому Российское общество более спокойно относится к тому, что посторонний человек зашел на чужой участок или залез в чужой автомобиль и не требует сурового наказания за кражу. Если похититель клянется, что взял на время.
Письменное делегирование обязанностей.
В любой западной компании права и обязанности менеджеров различного уровня письменно закрепляются в специальном документе, называемом “duties and responsibilities” - права и обязанности.
Такое разграничение полномочий позволяет руководителю, во-первых, передать часть своих обязанностей и прав на нижележащий уровень и освободить свое время и силы для наиболее важных дел и решений, во-вторых, разграничить ответственность за действия и ответственность за руководство.
В Российских предприятиях такое делегирование полномочий производится или на основании существующих государственных документов (например, положения о главном бухгалтере) или на основе устной договоренности.
Такому делегированию несколько мешает положение российского законодательства, согласно которому за все вопросы на предприятии отвечает руководитель.
Коррупция.
Централизация власти имеет серьезный недостаток - необходимость принимать множество решений на самом верху. На западе эту проблему решали путем децентрализации власти, и передачи значительной части полномочий в регионы, местным законодательным органам. В России же возможность принимать решения была передана чиновникам не местах.
Как результат появляются две неизбежные проблемы:
Различная трактовка законов на местах.
Получение чиновниками денег за принятие решений от заинтересованной стороны (сторон) - коррупция.
Размах.
Россия никогда не испытывала недостатка в лесах, земельных угодьях, строительных материалах. Все это можно было брать из почти неисчерпаемого источника.
Поэтому россияне всегда старались получить больше не за счет более тщательного и аккуратного использования имеющегося, а за счет широкого охвата как можно большего (пастбища, леса, водного пространства…). Соответственно и затраты (сил, продуктов, времени…) делались как можно больше. Экстенсивность развития экономики и широта характера до сих пор являются отличительными чертами россиян.
Как результат - пренебрежение потерями и нанесенным вредом.
С одной стороны есть размах, удаль, риск. С другой стороны, это выражается в пофигизме, удали, “авось”.
Неповоротливость.
Есть предположение, что стиль крестьянской жизни в средней полосе России способствовал медлительности и долгому сну зимой и авральной работе от восхода до заката в летнюю пору.
Необходимость основательно подготовиться к работе заранее, одеться соответствующим образом, взять все необходимое и только после этого пойти из дома - такой стиль жизни способствовал медлительности в сборах и быстроте работы.
И, хотя, время такой деятельности осталось только в истории и отдельных крестьянских хозяйствах, отсутствие расторопности в сборах и неумение работать четко по расписанию каждый день - является недостатком российских менеджеров.
Высокая затратность.
Ведя хозяйство с размахом, можно пренебрегать некоторым перерасходом сил и средств, если такой перерасход оправдывается возможностью большего охвата.
До сих пор в русском языке существуют поговорки, оправдывающие размах и пренебрежение затратами: “Лес рубят - щепки летят”, “Снявши голову - по волосам не плачут”…
Подобный подход оставил свои следы и в экономике. Планирование бюджета идет весьма приближенно, запасы не ценятся, меры по уменьшению затрат на единицу продукции считаются крохоборством, не присущим русскому характеру.
Отношение к закону.
Иностранцы обычно удивляются той легкости, с которой русские могут нарушать собственные законы по необходимости или просто так.
Джон Мэтток пишет, что русские легко обходят закон, если считают это нужным.
Отношение к экологии.
Одной из статей затрат на западе обязательно является забота об экологии - как возможность сохранить и приумножить те природные богатства, которые позволяют обществу выжить.
Исторически сложилось так, что западные общества осознали проблему отходов гораздо раньше россиян.
К сожалению, западное бережное отношение к природе, сортировка и предварительная переработка мусора - явления, относительно чуждые природе российского менеджера.
Эта проблема пока еще не встала в полный рост перед россиянами, в связи с большим размером российских территорий. Однако, если такая проблема когда-нибудь возникнет в России, то ее размах будет значительно превышать размах проблем западных.
Стремление к росту.
Ни что так не стимулирует человека, как возможность быстро подняться по служебной лестнице.
И такая возможность в иностранных компаниях существует. О ней говорят и напоминают.
Чтобы стимулировать энтузиазм и повышать зарплату наиболее достойным сотрудникам регулярно (как правило, один раз в год) в иностранных компаниях проводятся аттестации сотрудников по множеству параметров. Каждый из параметров (положительные и отрицательные стороны сотрудника) подробно обсуждается с сотрудником для того чтобы прийти к общему мнению.
Особо ценятся такие свойства, как: организованность, целеустремленность, работоспособность, умение организовать работу подчиненных, стремление учиться, желание перейти на новый участок работы и получить новый опыт.
Но личное стремление к росту не должно выливаться в неуважение к окружающим, конфликты и склоки.
Поэтому очень важным условием для работы в иностранной компании является:
Умение работать в команде.
Иностранные компании уделяют огромное значение развитию командного духа, умению работать в коллективе, тому, что на западе называется “Team building” или “Team spirit”.
Проводятся коллективные игры с самыми разнообразными целями. Устраиваются совместные мероприятия (как спортивные, так и вечеринки).
Но в этом русский менеджер может дать фору иностранному. Опыт пионерских лагерей, зарниц, субботников и совместных пьянок дает огромные преимущества в создании командного духа при наличии общей цели. Следует заметить, что иногда открытый и коллективистский характер русского менеджера может мешать. Это относится к тому случаю, когда русский менеджер в силу своего характера становится на позицию работников компании и пытается отстаивать те интересы работников, о которых еще не успели открыто заявить его подчиненные.
Такое умение работать в коллективе западными менеджерами не приветствуется.
В иностранных компаниях ценятся профессиональная совместимость, умение мыслить и действовать в одном русле с коллективом, умение не выходить из себя в напряженных условиях и умение взять на себя часть работы коллеги при необходимости.
Ни в коем случае нельзя противопоставлять себя коллективу, или выбиваться из общего ритма или настроя.
Ни кто не требует, чтобы интересы коллектива были поставлены выше личных, но они обязательно должны приниматься во внимание. Без коллективного мышления, лояльности к руководству и принципам организации, уважения к достижениям компании в иностранной компании делать нечего.
Российские компании ценят работоспособность, умение найти подход к различным людям и сообразительность. Коллективное мышление или корпоративный дух только начинают внедряться в работу компаний. Пока, как правило, безуспешно.
Стиль одежды.
Считается, что в российской компании можно одеваться в то, что есть дома. Некоторые считают, что недорогой наряд может показать начальству, что вам пора повысить зарплату.
Некоторые считают наоборот, что дорогая одежда, часы, обувь, машина могут показать начальству вашу независимость и заставить ваше руководство сильнее уважать Вас.
Ни то ни другое не подходят для иностранной компании.
Слишком дорого одетый сотрудник может сбыть с толку посетителей, а слишком дешево одетый сотрудник может вызвать недовольство руководства, как лицо, подрывающее имидж компании.
Поэтому, как это ни странно, но в иностранной компании лучше одеваться не хуже и не лучше других. Всякие крайности (джинсы, свитера или вечерние платья и костюмы) полностью исключаются (кроме специально объявленных дней).
Стиль руководства.
В каждой компании стиль руководства менеджеров компании определяется самим руководством компании.
Обязательными условиями являются желание добиться большего, работоспособность, умение вести переговоры один на один, умение выступать перед коллективом, уважение ценностей компании и умение работать в команде.
Остальные требования могут зависеть от конкретного руководства компании.
Кто-то может стремиться вовлечь коллектив в те или иные мероприятия. Кто-то отдает предпочтение равному представлению мужчин и женщин в руководстве подразделений компании. Здесь могут быть различные подходы.
В российских компаниях стиль руководства, почти всегда жесткий и авторитарный. Начиная от обсуждения возникшей проблемы и кончая реализацией принятых руководством решений.
Мораль компании.
Вопрос с моралью очень сложен. Большинство иностранных компаний имеют собственные правила и принципы. С компанией, у которой нет благородных принципов, вряд ли кто-то захочет иметь дело. Не все соблюдают эти принципы, но практически все хотели бы их соблюдать, и соблюдают в стабильных и нормальных условиях, по крайней мере, формально. Гораздо сложнее соблюдать заявленные принципы в условиях кризиса или жесткой конкуренции. Все люди слабы, и поэтому в такие моменты требовать от иностранной компании соблюдения всех заявленных ею принципов, по крайней мере, наивно.
В этом плане российские компании отличает, как правило, отсутствие каких бы то ни было принципов, кроме принципа получения прибыли любой ценой. К сожалению, наличие каких-то принципов во внутренней политике или во взаимоотношениях с краткосрочными партнерами очень часто рассматривается в России как слабость или недостаток.
Отношения к переменам.
Иностранные компании вынуждены жить в весьма жестких условиях конкуренции. Поэтому одним из обязательных условий работы иностранной компании является способность быстро приспособиться к меняющимся внешним условиям или способность быстро захватить освободившуюся нишу. Поэтому мобильность сотрудников компании - обязательное условие как при приеме, так и при последующих аттестациях. Одним из способов стать более мобильным является способность компании быстро изменить внутреннюю структуру или штатное расписание.
Довольно распространенным в иностранных компаниях является выражение: “Не в связи с личной неприязнью, а только в интересах бизнеса...”
Российские компании, как правило, хорошо приспособлены к переменам внешним, но проигрывают иностранным компаниям в способности к внутренней реорганизации. Российские руководители труднее теряют налаженные неформальные связи и отношения. Это относится как к партнерам по бизнесу, так и к сотрудникам.
В условиях однонаправленных изменений (а именно такие чаще всего происходят на западе) умение быстро измениться - неоспоримый плюс.
Однако, в случае, когда в стране происходят изменения в ту или иную сторону, отсутствие внутренней гибкости может оказаться плюсом при откате внутренней политики в стране.
Так, например, те организации военно-промышленного комплекса, которые не начали конверсии и были заморожены в ожидании появления нового государственного заказа, в условиях возврата к командно-административному управлению в стране оказываются намного более приспособленными к получению госзаказа, чем те, которые быстро перешли на рыночные курсы (продали и сдали в аренду не нужное оборудование и площади, провели конверсию производства, реформировали штаты, избавились от ненужных структур, архивов).
Перечисленные особенности русского менеджмента дают только несколько штрихов на общую картину. Но без знания этих мелочей российской компании сложно не только работать на международном рынке, но и правильно организовать работу на российском рынке.
Негативные особенности Российского менеджмента
Рост доходов населения России до 500--600 $ на человека в месяц привел к взрывному росту российского рынка во многих сегментах. К сожалению, плодами бурного роста рынка пользуются прежде всего зарубежные компании. Во многих потребительских отраслях доля российских компаний сократилась до 20--30% и продолжает уменьшаться. В этом обзоре анализируются причины слабости российских менеджеров и даются практические рекомендации, как удержаться в стремительно растущем рынке.
В течение всего 2007 г. в России продолжался рост личных доходов. Начиная с июля, согласно Росстату, средний доход россиян превысил 12 тыс. р. в месяц. С учетом естественной неравномерности развития регионов, больших и малых городов можно сделать вывод, что ежемесячный доход жителей многих городов России или превысил 1000 $. или приближается к этой цифре (рисунок 1). В списке таких городов не только Москва и нефтяные регионы, но и Екатеринбург, Магнитогорск, Хабаровск, Самара, Тольятти, Ярославль и многие другие.
Рисунок 1- Динамика личных доходов в России
Учитывая рост доходов в конце года (особенно декабрьские выплаты и премии) в декабре 2007 г., как минимум, 8-9 миллионов семей получили доход в размере 3000 $ и выше на семью. Это уже вполне приличный рыночный уровень. Не каждая европейская страна может похвастать таким доходом своих граждан.
Вполне естественно, что миллионы домохозяек с каждым годом делают все больше покупок. Как следствие, в 2007 г. розничный рынок России подошел к отметке 750 млрд. $ (рисунок 2). В итоге покупатели приобретают все больше товаров, причем в качественных сегментах. Притчей во языцех стали многомесячные очереди в крупных городах на иномарки стоимостью 15-20 тыс. $ и выше. То же происходит и в других сегментах потребительских товаров. Спрос и заказы магазинов намного превосходят возможности производителей и поставщиков. Такая ситуация открывает громадные возможности для бурного роста продаж практически любой компании в любом товарном сегменте.
Рисунок 2 - Динамика розничного рынка России
Не удивительно, что во многих российских и зарубежных аналитических центрах прогнозы, посвященные развитию рынка России, пересматриваются и меняются на более позитивные. Практически во всех прогнозах на среднесрочную перспективу фигурируют цифры личного дохода россиян 1200-1400 $ на человека в месяц. Естественно, в любом прогнозе есть свои ограничения. Не углубляясь в детали, укажу два ключевых допущения:
* если курс доллара будет меняться, то пропорционально изменится и прогнозная цифра;
* в России будут по-прежнему присутствовать рыночные условия.
Дополнительные корректировки внесет глубина и продолжительность очередного кризиса, который пока проявляется как резкий рост цен на некоторые товары и услуги с сентября 2007 г. А так же в массовых увольнениях, снижении уровня заработной платы с июля 2008 г. К сожалению, вывод К. Маркса о 10-летних кризисных циклах развития рыночной экономики еще никто не отменял.
А теперь о плохом результате 2007 г. Потрясающими возможностями российского рынка для развития продаж пользуются в основном зарубежные компании, но пока в потребительском сегменте.
Подавляющее большинство российских менеджеров (не менее 95-98%) болезненно реагируют на правду о высоких доходах российского потребителя. И еще больший скепсис их охватывает при предложении подумать о будущем развитии рынка России. Вот обычный набор штампов-ответов: «Это все доходы Абрамовича и других олигархов усредняются с доходами бедных и нищих россиян»; «Доходы москвичей путают реальную картину бедной России»; «Миллионы россиян живут за чертой бедности» и т.д.
Иногда, пытаясь защитить честь отдельных отраслевых мундиров, менеджеры начинают перечислять отрасли, в которых лидируют российские компании. Действительно, такие отрасли еще остались. Вот только лидерство российских компаний в этих отраслях обеспечено не профессионализмом менеджеров, а одним из двух факторов:
* защитными мерами государства, например, в финансовой отрасли;
* зарубежные компании пока еще не добрались до какой-то отрасли.
В качестве примера порой называется хлебобулочная отрасль, в которой 85-90% рынка принадлежит российским компаниям. Однако финская компания Фазер уже купила комбинат «Звездный» и объявила о первых планах -- занять 30% рынка Москвы. И это только начало.
В чем же причины сдачи рынка российскими менеджерами? По мнению экспертов, таких причин множество, но они все группируются в два больших блока -- недооценка рынка и управленческих технологий.
О недооценке рынка мы уже говорили выше. Однако уточним один важный момент: большая часть российских менеджеров не то, чтобы не представляет российского рынка, но даже просто боится заглянуть хотя бы на год вперед. В большинстве российских компаний нет плана на 10-15 лет развития бизнеса и продаж с учетом реального роста розничного рынка России до 2-2.5 трлн. $/год, а также реального роста спроса современных российских компаний.
Вторая большая группа причин --управленческое бессилие многих российских менеджеров, низкая эффективность их работы. Существует два достаточно простых способа быстро, не погружаясь в глубины финансового анализа, увидеть эффективность компании -- рассчитать выручку (объем продаж) компании на одного сотрудника или на квадратный метр площади. Конечно, более информативно и даже правильно рассчитать также прибыль/доход на сотрудника или на квадратный метр. Впрочем, это уже дополнительный шаг. А в принципе идея проста и понятна: из двух компаний с одинаковым персоналом и/или площадью более эффективна та, которая продает больше.
Были проанализированы подобные показатели российских и зарубежных компаний в разных отраслях за последние два года. Оказывается, в 80-85% случаев эффективно растущий бизнес демонстрирует следующие показатели, причем в качестве минимума -- выручка:
* на сотрудника -- 100-150 тыс. $/год;
* на квадратный метр общей площади -- 6-7 тыс. $/год;
* на квадратный метр торговой площади (для магазинов и сервиса -- 9-10 тыс. $/год.
Безусловно, в ряде случаев показатели могут иметь и другие значения. Так, при запуске бизнеса в первый год выручка на сотрудника и квадратный метр наверняка будет ниже. Однако в течение 3-5 лет в эффективно растущем бизнесе она начинает уверенно стремиться именно к таким показателям. Исключения составляют, например, брокерские компании, когда один менеджер может управлять громадными продажами, а сам бизнес располагается в небольшом офисе. Когда был изучен опыт компаний-лидеров, то быстро убедились, что их показатели в 2-3 раза выше, чем среднерыночные. Например, нижний порог эффективности выручки на квадратный метр торговой площади составляет около 9 тыс. $/год. При этом выручка на квадратный метр в английской сети ТЕSСО -- самой быстрорастущей сети в Европе -- составляет 23-25 тыс. $/год.
Продолжим разговор о рознице и обратимся к российским сетям. Выручка на квадратный метр торговой площади в российских сетях в большинстве случаев составляет 4-6 тыс. $/год, а многие региональные сети ведут бизнес с выручкой даже 2-3 тыс. $/год! В этой ситуации не удивительно, что в сентябре 2007 г. многие российские сети и отдельные магазины начали вдруг повышать цены. Ведь на протяжении многих лет они с квадратного метра продают в 2-5 раз меньше, чем положено по рыночным нормативам, поэтому им не хватает денег. Поэтому ряд российских сетей приближается к преддефолтному состоянию, например, «Копейка» уже объявила об этом.
Несколько слов о выручке на сотрудника. Так, в компании Бенеттон она достигает 280-300 тыс. $/год, а на российских предприятиях текстильной промышленности -- 5-10 тыс. $/год. Из этого следует, что необходимо постоянно анализировать динамику двух показателей эффективности -- выручки на сотрудника и на площадь. Обычно рекомендуют выстраивать и систему мотивации управленческого персонала относительно роста этих показателей к необходимым рыночным нормативам. Там, где это удается, мы наблюдаем взрывной рост продаж и, как следствие, рост доли рынка. На фоне таких разных коммерческих результатов в 2007 г. бросается в глаза и разница в бизнес-культурах в российских и зарубежных компаниях. У нас в период бурного роста продаж начинала больше проявляться и формироваться культура снисходительного отношения к процессу управления. Такие отношения либо проявляются в крайнем цинизме: там, где не помогает кредит, возьмем еще один -- либо руководители проявляют чисто формальный интерес к управленческим технологиям, которые уже помогли зарубежным компаниям захватить в ряде отраслей до 80% внутреннего российского рынка. Вот два ярких примера -- отсутствие дисциплины (организационной и интеллектуальной), а также тот факт, что принимаемые решения не увязываются с рынком и продажами.
Однако прогресс все-таки есть. В 2007 г. и в Москве, и в региональных городах российские менеджеры стали больше заказывать маркетинговые исследования и проектные разработки. Причем здесь необходимо выделить две интересные особенности.
Во-первых, все больше работ заказывается в комплексном формате. Менеджеры начинают понимать, что успех в продажах приходит, когда многие элементы бизнеса и маркетинга согласуются друг с другом. Во-вторых, многие российские менеджеры приходят к пониманию ключевого вопроса принятия управленческих решений: «А как просчитать влияние данного решения на развитие продаж?". Прагматичный взгляд в будущее сразу приводит к прекрасным результатам в настоящем. Компании, внедряющие современные управленческие решения, почти сразу показывают фантастические результаты -- рост продаж в десятки процентов. И это действительно радует и внушает оптимизм.
В заключение второй главы нужно сказать, что специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. Стратегическая перспектива русского менеджмента - движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.
Российский менеджмент должен учитывать христианские традиции. Бердяев отмечал, что «душа русского народа была сформирована православной церковью, она … выработала некоторые устойчивые свойства, догматизм, аскетизм, способность нести страдание и жертвование во имя веры, устремленность к трансцендентному, которое относится то к вечности и иному миру, то к будущему, то к этому миру». Стремление к богатству все больше пронизывает различные слои общества и является определяющим стимулом деятельности. Однако, православие не придает, как правило, большого значения деньгам. Отсюда еще одна черта русского менталитета: люди могут работать не столько ради денег, а для осуществления какой-либо общественной, политической или религиозной идеи. Энтузиазмом русского народа пользовались многие поколения советских руководителей. В то же время энтузиазм, возникший на основе какой-либо объединяющей национальной идеи, мог бы стать важнейшей составляющей выхода России из кризисной ситуации, дав толчок ее социально-экономическому развитию и в наши дни.
Осторожный, длительный подход к формированию российского менеджмента, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий, - важнейшая стратегическая задача общества. От нее во многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место России в мировом сообществе. Движение к современным формам и методам управления, которые будут формироваться не слепо, а на основе научно обоснованных мер, приобретает чрезвычайно важное значение в условиях стихийного формирования рынка и внесет в этот процесс элемент сознательности.
2 Международный менеджмент
2.1 Международный менеджмент, его отличия от национального
Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.
Данное определение неполно и в известной мере односторонне. Его главная задача подчеркнуть родовую общность международного и странового менеджмента как тесно родственных категорий и, с другой стороны, выделить его главную видовую особенность - использование в поиске и реализации преимуществ всех тех возможностей, которые открываются в рамках стран и их взаимодействия (таблица 1).
Таблица 1.- Сравнение менеджмента разных уровней
|
Страновый бизнес |
Международный бизнес
|
Национальная модель управления бизнесом |
Международный менеджмент
|
||||||||||||||||||||||||||||||||
|
1. Цель-извлечение прибыли посредством использования конкурентных преимуществ в системе «НИОКР-производство-- продажи--сервис» в условиях данной страны и ее рынков |
1. Цель -извлечение прибыли посредством использования (в интересах получения конкурентных преимуществ) возможностей разных стран и регионов и работы на рынках различных стран и регионов
Поскольку имеет место родственная однородность, то структура международного менеджмента должна быть схожей со структурой национального (или станового менеджмента), то есть включать в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом: · исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации; · процессы коммуникации и принятия решений (включая модели и методы); · базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация); · вопросы групповой динамики и руководства; · вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом). Это структурное сходство не заслоняет того, что внутри каждой из структурно-схожих частей категории существуют достаточно важные различия с национальной моделью, и к их рассмотрению целесообразно перейти. 2.2 Учет национальных стереотипов в деятельности менеджера
Некоторый усредненный образ человека какой-либо нации с точки зрения черт его характера и поведения (а стереотип именно это и имеет в виду) может достаточно существенно видоизменяться применительно к конкретному человеку. Здесь играют роль и местные специфические условия (сравним проявление русского национального характера, например, у вологодца и у краснодарца), и образование, и жизненные особенности (ливанский бизнесмен будет отвечать национальному стереотипу, но если он много лет учился в США и работал в Европе, то существенные особенности просто неизбежны), и влияние принадлежности к определенному социальному слою (китайский бизнесмен европеизирован или даже американизирован в гораздо большей мере, чем китайский рабочий и тем более крестьянин) и многие другие отклоняющие факторы. Остановиться на всех национальных стереотипах невозможно, поэтому ниже представлены только те из них, которые относятся к странам и регионам -- основным деловым партнерам России. 1. Американский национальный стереотип (США) Жителя США можно без преувеличения считать продуктом удивительного и не имеющего аналогов смешения различных национальных культур, причем условия жизни и многолетний «климат демократии» позволили в известной мере взять все лучшее от разных наций и формировать из потомков эмигрантов тот образ типичного американца, который представлен ниже и характеризуется следующими основными чертами: 1. Жесткий прагматизм, ориентация на реальное, приносящее пользу дело, уважение и стремление к материальному достатку и получению денег. 2. Динамика целей: американец всегда видит жизненные, деловые, личные и иные цели, которых он хочет достигнуть, и постоянно заряжен на действия по их достижению. Прогресс и постоянное стремление к обновлению («цель--действие--достижение--новая цель») стали своего рода идолом, которому поклоняется вся нация. 3. Американец исключительно уважительно относится ко времени как таковому, и тем более ко времени как важнейшему деловому ресурсу. Выражение «время -- деньги» в этом смысле очень американское по своему содержанию, поскольку жесткая ориентация на реальное дело, сулящее соразмерный доход, заставляет именно через эту призму смотреть на время. 4. Определяющие личностные качества типичного американца это глубочайший индивидуализм и уверенность в том, что только ты сам можешь все сделать для себя, и соответственно исключительная самостоятельность в принятии и реализации решений, равно как и полная готовность нести за них всю необходимую ответственность. Кстати, именно с этой чертой американского характера связано крайне скептическое отношение их к помощи государства и вообще к роли власти в жизни индивидуума. Власть должна обеспечить законность и установить правила игры, после чего должна, образно говоря, отойти в сторону и давать возможность человеку самому делать свое настоящее и будущее. 5. Отношение к другим людям у американцев характеризуются общей дружественностью, откровенностью и искренностью, готовностью к сотрудничеству и поиску разумных компромиссов, стремлением к получению всей нужной информации и готовностью обмениваться ею с партнерами. В этом отношении американцы очень болезненно реагируют на любые проявления нечестной игры, будь то неискренность партнера, утаивание информации и просто банальный обман. И здесь есть своего рода противоречие: строго ориентируясь на закон и установленные юридические нормы, американцы в то же время очень ценят неформальные отношениям, что называется, работу на доверии. Соответственно, они острее реагируют в ситуациях, когда партнер нечестно поступает с ними, пользуясь отсутствием официальной бумаги. 6. Что особенно полезно иметь в виду российским бизнесменам и менеджерам, -- это достаточно жесткое разделение делового и личного в американской деловой практике и в поведении вообще. Поскольку же в российском менталитете эта слабость проявляется достаточно сильно (скажем, дружеские отношения с партнером ведут к нестрогому выполнению обязательств по договору), следует особенно контролировать такого рода моменты именно в отношениях с американцами. 7. Наконец, в американцах достаточно часто вполне понятный патриотизм (по данным ряда исследований, жители США являются лидерами в национальных опросах «Гордитесь ли Вы принадлежностью к своей нации»: более 80% американцев отвечают положительно) и гордость за успехи и положение США в мире переходят в определенные проявления этноцентризма: здесь и особая роль страны в мире, и благотворность американской духовной экспансии, и «образцовая» демократия, которую должно копировать всем, и ряд других моментов внешне безобидных, но несущих опасность для отношений и эффективной коммуникации. Естественно, что приведенный выше портрет на основе семи выделенных черт никак нельзя считать не только исчерпывающим, но даже и достаточно полным. Речь идет просто о тех характеристиках, учет которых может достаточно существенно повлиять на решения российского менеджера и его поведение в отношении американского партнера. 2. Английский национальный стереотип В России глубоко укоренился образ чопорного, застегнутого на все пуговицы английского джентльмена, лишенного эмоций, любящего спорт, собак и лошадей. Насколько этот несколько юмористический образ соответствует сегодняшнему англичанину? 1. Что безусловно роднит англичанина и американца, -- это их прагматичность, ориентация на дело и действие, жизненный здравый смысл. При всем этом в англичанах не наблюдается американской страсти к деньгам и увеличению дохода как к главному мерилу жизненных достижений. Скорее, англичанин относится к бизнесу как к игре и спорту: он, естественно, всячески заботится о прибылях и хорошем состоянии дела, но столь же важно для него и то, что называется спортивным азартом, получением интересного состязания и увлекательной игры. 2. Важное отличительное свойство англичан -- нелюбовь к умозрительным проектам, за которыми не стоит реального дела. Они, скорее, готовы додумать по ходу, но как можно быстрее начать что-то делать и практически решать возникающие по ходу дела проблемы. Поскольку же одна из важных черт их характера -- не атаковать проблему в лоб, а, что называется, «обтекать» ее в попытке нащупать решение, вскрывая разные составляющие проблемы, то и тонкие многоходовые комбинации, и прогнозные варианты -- явно не их стихия. Все это ведет к тому, что попытка убедить англичанина посредством искусно построенного плана и проекта, их детальной проработки на бумаге будет куда менее эффективна, нежели демонстрация деловых качеств партнера в действии. 3. Важно отметить и отличительные личностные национальные качества, в основе которых, по нашему имению, лежит глубоко укоренившееся чувство собственного достоинства: именно оно естественно подводит англичанина к осознанию необходимости соблюдения этических норм и общепринятых традиционных правил, даже если эти нормы и правила не записаны ни в каких законах. Если человек обладает собственным достоинством и уважает себя самого как личность, то он просто не позволит себе уронить это достоинство и потерять уважение к самому себе, нарушая этику и общественную мораль по отношению к другим. 4. На особое место в характере англичан следует поставить глубочайшее уважение к традициям: национальным, государственным, семейным и другим. 5. Британия накопила огромный опыт управления в своих бывших колониях и еще в колониальные времена отличалась точностью и гибкостью менеджмента в этих странах. Не случайно во многих монографиях по международному бизнесу отмечается исключительная эффективность английских колониальных администраторов, которые с небольшим числом чиновников и относительно ограниченными военными контингентами ухитрялись обеспечивать эффективное управление огромными территориями. Это замечание имеет следующий смысл для российского международного менеджера: у англичан есть чему поучиться в смысле умения вести дела в разных странах, воспринимать и адаптировать чужую культуру в интересах бизнеса, грамотно строить отношения с местными властями. 3. Французский национальный стереотип Исторически сложилось так, что на протяжении почти двух веков Франция была ближе России, нежели другие европейские страны. По-видимому, что-то из этих прошлых времен осталось в «генетической памяти» нашего народа, который и сегодня воспринимает Францию как некую особую державу Европы, а Париж -- как всемирную столицу моды и красоты. Франция вообще ассоциируется в представлении россиян с искусством, эстетикой, утонченностью. Под этим углом зрения и следует рассматривать структуру национального стереотипа. 1. Интеллектуализм, любовь к искусству, гармонии и красоте -- естественные свойства национального характера французов -- очень интересно проявились в сфере деловой жизни. Практика показывает, что ни одна европейская нация не занимается построением высокосовершенных планов, проектов и программ так истово, как французы. Но у этой «медали» есть, естественно, и своя оборотная сторона. 2. Этой оборотной стороной является своего рода робость и нерешительность французов в сфере реализации и практического выполнения всего задуманного на бумаге. И есть интересное объяснение этого феномена: поскольку действительность во многом алогична и нередко иррациональна, плохо укладывается в гармоничные логические схемы и требует сиюминутных, критичных по времени решений, а все это категорически выпадает из французского национального характера, то такое отношение к реализации планов и проектов и есть естественная реакция природного француза. 3. Еще одна очень интересная черта национального характера французов -- нелюбовь к компромиссам и большая, чем у других наций, склонность к конфликтам и спорам при решении разных проблем. Поиск компромисса так или иначе нарушает первоначальную законченность плановой логичной схемы, которая, по замыслу автора, и должна была эффективно решить проблему. 4. Когда же мы переходим к личностным чертам французов, их манере и стилю общения, поведению в семье и в личной жизни вообще, то здесь действует, образно говоря, своеобразный эффект компенсации. А именно: пожалуй, никто так не раскован, свободен от условностей, так естествен и так отличается живостью характера, искрящимся юмором и находчивостью, как французы в неофициальной обстановке. Складывается впечатление, что в семье, в кругу друзей и близких француз как бы получает компенсацию за необходимость следования строгим схемам, законам и регламентам в деловой и официальной жизни. 4. Национальный стереотип, характерный для стран Ближнего и Среднего Востока Близость исторического и культурного развития и существенная общность религиозных основ культуры (ислам) позволяют говорить о своего рода региональном стереотипе: 1. Базовой чертой стереотипа следует считать стремление к созданию обстановки неторопливости, дружественности и доверия во всех делах, которые ведет бизнесмен из этого региона. Тот факт, что носители восточной культуры в гораздо большей мере ориентированы на саму работу, нежели на ее результаты (что зачастую раздражает европейцев и американцев), вполне отвечает именно восточному отношению ко времени. Оно для них олицетворяет бесконечность, и американское «Второго шанса может не быть!» здесь воспринимается как явное преувеличение, а попытка загнать все дела в жесткие временные рамки планов и программ -- как неизбежное, но все же зло. 2. Вместе с тем российскому менеджменту следует учитывать и те личностные черты стереотипа, которые потенциально несут в себе опасности проблем и взаимного непонимания. Это прежде всего очень развитая в людях Востока гордость и боязнь «потерять лицо». Вполне невинная с точки зрения американца или француза шутка насчет какой-то детали их внешнего вида (яркий галстук, супермодная обувь и т. д.) может вызвать совершенно неадекватную реакцию со стороны восточного собеседника (ощущение задетой гордости, потери лица, недружественности партнера -- не шутка, а насмешка). 3. Наконец, ведя переговоры с бизнесменами Среднего и Ближнего Востока, контактируя с ними по разным поводам, обмениваясь телефонными звонками, опытный международный менеджер постоянно имеет в виду, что его партнеры очень чутки к звукам слов, но зачастую не очень проворны в улавливании резко меняющегося направления разговора. Мы уже обращались отчасти к этой теме в разделе о коммуникациях и сейчас только отметим три существенных момента: а) следует по возможности строго придерживаться принятого заранее порядка переговоров, общей канвы беседы и т. д.; б) если по ходу контакта возникает явная необходимость обсудить заранее не оговоренную тему, то следует дать возможность и время партнеру освоиться с нею, войти в курс проблемы, имея в виду, что эта адаптация проходит у восточного партнера медленнее, чем у европейца или американца; в) следует следить за звучанием своей речи, не допускать в ней резких или грубо звучащих слов, стремиться к максимальной теплоте и дружественности в звуках, позах, жестах, выражении лица. И это особенно важно, если беседа идет через переводчика: ведь не очень качественный перевод может выхолостить дружественную суть мыслей, оставив, что называется, сухой остаток. Более того, опытные в переговорах профессионалы хорошо знают, что при беседе через переводчика партнер особенно чутко следит за невербальной стороной общения. 5. Китайский национальный стереотип По-видимому, развитие экономических связей с Китаем -- одно из наиболее интересных направлений будущего международного бизнеса для России, и с этой точки зрения все возрастающий интерес к этой стране, ее людям, истории и культуре со стороны российских бизнесменов вполне естествен. Черты национального стереотипа, приведенные ниже, это представление в гораздо большей мере о традиционном китайце, нежели о сегодняшнем. Однако следует со всей определенностью признать, что: а) даже полвека коммунистического режима вряд ли могли изменить национальный стереотип, складывавшийся в течение нескольких тысячелетий на базе столь же древней культуры; б) сам коммунистический режим эпохи Дэн Сяопина и экономических реформ стал гораздо бережнее и с существенно большим вниманием относиться к собственным национальным традициям и культурным установкам, поняв, что именно в их грамотном использовании таятся интереснейшие возможности преобразования страны (что блестяще доказала экономическая практика пореформенного Китая последних 30 лет). Поэтому традиционный национальный стереотип, приведенный ниже, можно без больших натяжек считать в достаточной мере соответствующим действительности. Говоря о базовых чертах китайского стереотипа, следует прежде всего иметь в виду то фундаментальное влияние, которое оказало на него конфуцианство. Известно, что в центре системы Конфуция лежит образ «благородного мужа», которого Учитель наделил пятью главными свойствами: человечностью, чувством долга, деликатностью, умом (знаниями) и верностью. К ним примыкает сыновняя почтительность, понимаемая в самом широком смысле как почитание и повиновение старшим вообще. По-видимому, именно в контексте конфуцианства и следует рассматривать китайский стереотип. 1. Его основополагающая черта -- своеобразная смесь повиновения, терпения и упорства. Именно эти три черты формируют облик смиренного и покорного китайца, свято чтящего старших и начальников, терпеливо и упорно работающего, безропотно сносящего тяготы жизни. Только такие люди могли построить Великую китайскую стену, вести бесконечные войны или становиться послушными и терпеливыми объектами самых диких коммунистических экспериментов. И именно такие люди смогли вытащить предельно отсталую страну на современные передовые рубежи технологии и экономики и завалить весь мир своими товарами. 2. Многие исследователи и люди, долго жившие в Китае, обращают внимание на то, что приверженность правде и неприятие обмана, мягко говоря, -- не самая сильная черта национального стереотипа. Китайцы обманывают друг друга и партнеров достаточно часто и при этом (опять же по свидетельствам очевидцев) не испытывают особых угрызений совести. 3. Некоторые черты национального стереотипа представляются внешне незначительными, но на самом деле серьезный партнер всегда умеет извлекать пользу из знания этих черт и их умелого использования. Приведем в этой связи несколько практических полезных соображений: а) как и все восточные люди, китайцы очень привержены ритуалам, чинопочитанию, сохранению всех внешних атрибутов достоинства и крайне болезненно переносят «потерю лица». Потратив не очень большие усилия на соблюдение соответствующих протокольных норм, проявляя постоянную (и подчеркнутую) учтивость к китайским партнерам, деликатно помогая им «сохранять лицо» даже в самых трудных ситуациях, умный международный менеджер набирает очки и обеспечивает взаимность партнера; б) китайцы чувствительны к шутке и юмору, готовы откликнуться на соответствующие инициативы другой стороны, а это -- немаловажный момент в трудном и утомительном (особенно -- в начале бизнеса) общении с этим сложным партнером. Зачастую своевременная шутка или веселое замечание помогают пройти трудное место в деловом общении; в) сыновняя и братская почтительность имеет в китайской бизнес-практике довольно интересное преломление: в отличие от других (прежде всего -- западных) деловых людей, китайцы крайне склонны смешивать семейные и деловые отношения и уверены, что бизнес только выигрывает от распространения в нем родственных связей. Влиятельные родовые кланы в китайском бизнесе во всем мире -- лучшее тому подтверждение. А это, в свою очередь, предопределяет очень доброе и понимающее отношение китайцев к аналогичным ситуациям, скажем, в российском бизнесе. С другой же стороны, грамотный международный менеджер не должен упускать возможность похвалить, сказать что-то лестное и обо всём семейном бизнесе своих китайских партнеров, и, если есть возможность и повод, похвалить перед главой фирмы его занятых в бизнесе детей. 6. Японский национальный стереотип Поразительные успехи Японии в экономическом развитии в последней трети нашего столетия предопределили то неослабное внимание, которым пользуется и сама страна, и методы ее менеджмента во всем мире. Огромное количество литературы, в том числе и на русском языке, позволяет, что называется, в мельчайших деталях рассмотреть разные стороны и специфику феномена японского управления, а многое из него уже и заимствовано в разных странах мира. Тем не менее систематизация основных черт национального стереотипа будет в любом случае полезна российскому международному менеджеру, в том числе и для понимания истоков этого феномена. 1. Базовыми чертами стереотипа следует признать чрезвычайно продуктивное сочетание поистине бесконечного трудолюбия и терпения японцев со столь же бесконечным внутренним стремлением к красоте и совершенству. Говоря о продуктивности этого сочетания, мы прежде всего имеем в виду те замечательные результаты, к которым это сочетание привело в сфере материального производства. Действительно, ведь трудолюбие, в основе которого -- терпение и настойчивость, присущи в равной мере и китайскому стереотипу; но, будучи лишенным японского стремления к совершенству, законченности и красоте, оно, по определению, может вести (и реально приводит) к некачественным конечным результатам. Обратная картина в Японии, товары и услуги которой стали синонимом высочайшего качества. И если говорить об организационной стороне дела -- системах и методах управления качеством, то в Японии они идеально подходят к национальному стереотипу, они не чужды ему; в этом главная причина результативности всех систем и методов, которые в других странах хотя и дают известные результаты, но, как правило, далеко не японского уровня. 2. Японцы -- безусловные традиционалисты, но, как и во многом другом, -- оригинальные традиционалисты. Бережно сохраняя все лучшее в своей культуре, они жадно воспринимают и очень умело адаптируют лучшие достижения других стран и наций. Прилежные ученики и подражатели, они доводят до совершенства заимствованное и возвращают его авторам с немалой выгодой для себя. При этом здоровый практицизм японцев очень сильно проявляется и в том, что они постоянно чутко улавливают именно практическую, утилитарную ценность всего, что заимствуется, а их природная гибкость и адаптивность позволяют очень четко отвечать и на соответствующие сигналы других стран и наций о желательной для них полезности. Сегодня, по-видимому, никто в мире не может соответствовать японцам по быстроте и точности учета самых разнообразных требований регионов, стран, отдельных групп покупателей и быстроте их реализации в товарах и услугах. 3. Стало уже общим местом частое повторение тезиса о «группизме» японцев, то есть дисциплинированности и преданности чувству долга перед коллективом (группой), признании безусловного авторитета коллектива, готовности приносить в жертву ему личные нужды и интересы. Российский международный менеджер должен, однако, помнить, что, будучи преданным и безукоризненно честным по отношению к общему делу, японский партнер ожидает того же и от своего партнера, точно и объективно оценивая и его готовность приносить при необходимости частные интересы в жертву коллективным усилиям, и дисциплинированность, и умение искать компромиссы. 4. Если говорить об обыденности -- житейских чертах нации, то это прежде всего вежливость и деликатность (безусловно навеянные конфуцианством, весьма сильно повлиявшим на все развитие Японии), крайняя аккуратность и чистоплотность (весьма высоко ценимая и в партнерах) и, что называется, естественная восточная преданность самообладанию и абсолютному контролю над личным поведением и эмоциями. Поскольку все это в той или иной мере прослеживается во всех восточных культурах, умение понимать и с пользой для дела учитывать эти черты в японских партнерах может быть полезным и в других деловых контактах, и особенно -- в Юго-Восточной Азии, развитие которой весьма интересно с точки зрения перспектив экономического восстановления и обновления нашей страны (тем более, что японский бизнес имеет там мощнейшие бастионы, и японские деловые люди считают этот регион своего рода вотчиной Страны восходящего солнца). Выделим четыре ключевых момента, рассмотренных в первой главе: 1. Именно во внешней среде и ее оценке зачастую кроются огромные возможности и в равной мере самые значительные опасности, которые могут стать решающими факторами в принятии как стратегических, так и тактических решений. 2. Достаточные знания в области модельной структуры анализа различных сторон внешней среды, поскольку только эти знания и позволят международному менеджеру эффективно организовать работу своих аналитиков, грамотно ставить перед ними задачи и грамотно контролировать их решение. 3. Исключительная важность знаний, умений и навыков в той части внешней среды, которая напрямую связана с ролевыми функциями международного менеджера. Действительно, трудно предположить, что, не обладая ими, международный менеджер может эффективно выступать как стратегический мотиватор или тем более дипломат. 4. Не менее важен и своего рода личностный аспект проблемы: общаясь и решая важные вопросы бизнеса с зарубежными партнерами, международный менеджер должен не только знать соответствующие национальные стереотипы поведения и уметь творчески приложить их к конкретной личности и ситуации, но и постоянно развивать их на базе соответствующих положений теории и методики. 3 Специфика менеджмента на современном предприятии
3.1 Характеристика и оценка менеджмента на ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой"
Краткая характеристика предприятия: ЗАО ПКФ "ЯрАвтоДорСтрой" создано в сентябре 1995 г. ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" изначально создавалось как многопрофильное предприятие. Основными видами деятельности ЗАО являются: строительство и реконструкция автомобильных дорог, производство дорожных ограждений, производство асфальтобетонных смесей, коммерческая деятельность. История создания и развития ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" неотделима от политики, проводимой руководством АО "БМП", администрацией Челябинской области и города Магнитогорска. Предприятие является зависимым обществом АО «БМП» (35% акций). Предприятие создавалось как комплексная структура, позволяющая осуществлять строительство и реконструкцию автомобильных дорог от начала и до конечной стадии. В настоящее время ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" является высокомеханизированным современным предприятием: в работе находятся 170 единиц техники, в т.ч. импортной дорожно-строительной техники - 22 единицы. Создание ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" и привлечение средств территориального дорожного фонда к г.Ярославлю позволило создать более 750 рабочих мест, а также обеспечить работой около 280 чел. субподрядных организаций в городе. Основными целями создания предприятия были: - улучшение дорожной инфраструктуры города Магнитогорска и прилегающих к нему районов; - уменьшение экологического ущерба, наносимого окружающей среде асфальтобетонными заводами, отвалами шлаков и хвостов; - развитие перспективного производства дорожных ограждений. Оценка менеджмента на предприятии: Анализ структуры управления предприятием подразумевает научный подход к рационализации структуры управления предприятием. Для того, чтобы провести детальный анализ системы управления в ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" необходимо выделить преимущества и недостатки структуры управления, проанализировать функции отдельных менеджеров разного звена. Анализ структуры управления показывает, что она соответствует современным требованиям, научной организации труда на предприятии, т.е. четко распределит обязанности и ответственности специалистов управления, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими. Важным элементом является то, что исключено дублирование в процессе управления. Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ, реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Осуществляет руководство отделом главного техника, диспетчерской службой и непосредственно дорожными участками и участком механизации выполняющими основную производственную программу. Заместитель начальника по общим вопросам через отдел снабжения обеспечивает предприятие необходимым сырьем и материалами, комплектующими изделиями, техническими средствами. Заместитель начальника по коммерческой деятельности осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, обеспечивает эффективное использование материальных и финансовых ресурсов. Занимается заключением договоров с поставщиками и потребителями, составлением и реализацией протоколов взаимозачетов с предприятиями должниками. Рисунок 3.- Организационная и управленческая структура ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" 2 Обеспечивает выполнение планов поставок продукции по количеству, качеству, ассортименту, срокам и др. условиям поставок. В полном объеме обеспечивает товарами народного потребления, ведомственные магазины и столовую. Начальник управления без доверенности действует от имени ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой", представляет его интересы во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами управления, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках счета, совершает банковские операции. Он утверждает, штаты и определяет численность работников, устанавливает формы, размеры и системы оплаты труда, решает вопросы приема на работу, перемещения и увольнения работников управления, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания. В пределах своих полномочий начальник издает приказ и дает указания, обязательные для всех работников управления. Рассмотрим, какие методы менеджмента как искусства управления применяются на рассматриваемом предприятии. Искусство управления на предприятии ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" использует такой метод ведения диалога как модель трех раундов, точнее, способ убедить оппонента в правильности и разумности именно вашего предложения. Эта модель ведения диалога строится из трех частей (возможен и более сложный алгоритм этого метода). Руководителю необходимо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе мероприятий. Руководитель ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" приглашает двух-трех ведущих специалистов, к мнению которых особенно прислушивается коллектив, и поручает им, опытным и уважаемым профессионалам (это подчеркивается особо!), в четко обозначенный срок подготовить вариант решения возникшей проблемы. Собравшись вновь, выслушав и в основном одобрив предложения специалистов, руководитель вносит ненавязчиво свои принципиальные коррективы (в этом случае второй раунд с производственной точки зрения особо сложен, но убедить двух-трех человек всегда проще, чем весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором возглавляющий группу специалист докладывает о разработанных мероприятиях и после обсуждения и критики (в адрес, естественно, докладчика!) руководитель соглашается с его мнением. Этот метод очень эффективен и часто применяется в ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой". На мой взгляд, самым сложным и противоречивым инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии кадровые вопросы и т.п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда удается даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути. Для этого на рассматриваемом предприятии ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" используется метод «Штирлица». Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании руководитель ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения предлагает свою идею и немедленно "забывает" ее. Если начальник, к которому обратился руководитель умен, то он сразу оценит разумность мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим. Руководитель в свою очередь добивается своей цели. Свою хозяйственную деятельность ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" строит на договорных отношениях. Основным договором как уже было отмечено, является договор с Дирекцией областного дорожного фонда вышестоящей организацией. Наряду с этим заключены договоры с подрядными организациями, выполняющими работы на строительстве мостов, занятыми на земляных работах, а также с предприятиями выделяющими специальную технику для строительства и содержания дорог. К числу таких предприятий относятся следующие: АО «Спецстроймеханизация», АО «Металлоконструкция», АООТ «Ярославская АТП№5» и ряд других. Наряду с основной производственной деятельностью ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" занимается коммерческой деятельностью, имея в своем составе два магазина смешанных товаров, столовую, мини-пекарню. Отношения с предприятиями поставщиками осуществляется на основе договоров о поставках товаров народного потребления, с помощью протоколов взаимозачетов, бартерных сделок и т.п. В сфере труда и социальных отношений предприятие руководствуется коллективным договором, который принимается ежегодно на конференциях трудового коллектива. Наличие коллективного договора позволяет работникам, с учетом экономических возможностей организации добиться от администрации гарантий стабильности работы, максимально сократить штат работников, обеспечить необходимый уровень заработной платы и своевременность ее выплаты, а также реализовать свое право, предоставленное действующим законодательством, на самоуправление. Все решения, касающиеся условий труда и заработной платы, в том числе системы оплаты труда, форм материального поощрения, размера тарифных ставок (окладов), нормы труда и т.д. принимаются по согласованию с профсоюзным комитетом. Конкретные системы оплаты туда устанавливаются по категориям работников, цехам и подразделениям согласно ТК РФ. Социальные льготы, гарантии и компенсации работникам устанавливаются в конкретной сумме, индексируются в меру роста тарифной ставки, рабочего разряда. Администрация предприятия на основе отраслевой программы улучшения условий труда обеспечивает строгое соблюдение на каждом рабочем месте здоровых и безопасных условий труда, обеспечивает надлежащее санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание. - Фонд охраны труда; - Оказание материальной помощи; - Фонд социальной защиты малоимущих работников; - Выплаты дополнительных пенсий, пособий и другое. В условиях сложной социально-экономической обстановки ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" удается успешно решать многие проблемы благодаря современному подходу и прогнозированию на перспективу. Оценку организации менеджмента проведем на основе анализа внешних и внутренних факторов (с помощью PEST-анализа). PEST-анализ - это фактически анализ внешнего окружения организации. Факторы в PEST-анализе делятся на ко-факторы (побочные) и step-факторы, действующие на все предприятия, фирмы, организации. Макросреда. Р: (Политические факторы) Влияет в целом политика государства, в том числе и налоговая. Е: (Экономические факторы) Экономика страны влияет на покупательную способность населения. Все в экономике взаимосвязано - вся промышленность зависит от того, как покупают товары широкого потребления. S: (Демографический фактор) Демографическая среда представляет большой интерес для занимающимся маркетингом, поскольку рынки состоят из людей. Основными рассматриваемыми моментами являются: рождаемость, смертность, изменение структуры семьи, средний возраст населения, миграция, повышение образовательного уровня, приоритет интересов потребителей и т.д. Т: (Технологические факторы) Необходимо постоянно отслеживать научно-технический прогресс. Природная среда: этот фактор привлекает к себе особое внимание, в связи с тем, что природные запасы не восполняемы и государство может ввести жесткие санкции по использованию недр. Микросреда - силы, относящиеся к самой организации и ее возможностям по обслуживанию клиентуры. 1 фактор - непосредственно организация. Конечная продукция (работы, услуги) являются результатом работы всех подразделений и служб, поэтому нельзя допускать, чтобы отдельные подразделения ставили свои цели выше целей организации. 2 фактор - поставщики. Маркетинговые службы должны тщательно следить за всеми событиями в среде поставщиков. Это позволит не упустить возможности сбыта в краткосрочных планах и не подорвет доверие к самой организации наших клиентов. 3 фактор - маркетинговые посредники: торговые посредники, транспортные компании, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно- финансовые учреждения. 4 фактор - клиентура. Необходимо тщательно изучать своих клиентов. 5 фактор - конкуренты. 6 фактор - контактные аудитории. Это любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей. Ко-факторы - факторы конкурентного окружения. Они включают в себя структуру конкуренции и характеристику рынка. Проанализируем факторы, оказывающие влияние на ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой", определяющие ее настоящее положение и дальнейшие перспективы развития. Внутренний рынок: Потребность в строительстве новых и реконструкция уже существующих дорог в городе очень высока. Потребителями данной продукции являются жители г.Ярославля, все производственные предприятия, чья деятельность связана с автоперевозками (доставка сырья, продукции, транспорт). Внешний рынок: В современных условиях в быстроразвивающихся взаимосвязях между регионами страны возникает необходимость строительства современных автомагистралей, отвечающим требованиям мирового уровня. Главная задача PEST-анализа - обеспечить общее представление о положительных или отрицательных для организации тенденциях во внешней среде. В управленческой PEST-матрице ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" (рисунок 4), отразились положительные и отрицательные тенденции во внешней среде данной организации. 3.2 Возможности для совершенствования управления ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой"
В выше изложенном теоретическом материале мы выяснили, что менеджмент как вид деятельности и искусство управления направлен в первую очередь на разработку стратегических матриц и выявление слабых сторон предприятия, с целью повышения его сильных сторон. Проанализируем благоприятные и негативные тенденции в деятельности ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой". Благоприятными являются социальные и политические факторы, которые поддерживают деятельность ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" законодательно и интересом общества к качеству и безопасности автомобильных дорог и др. видов продукции (работ, услуг). Неблагоприятное воздействие экономических факторов мешает развитию организации, применению новейших технологий, внедрение которых позволило бы сократить время и трудоемкость работ, качества работ (услуг, продукции). Ранее финансирование работ ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" производилось из городского бюджета и малой доли территориально-дорожного фонда, уплачиваемого в виде налога на пользователей автомобильных дорог градообразующим предприятием ОАО «БМП». В 2002г. налог на пользователей автомобильных дорог отменили. Применяемый для анализа среды метод SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT-анализа, предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Все рассмотренные внешние и внутренние возможности и угрозы, сильные и слабые стороны ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой", представленные в таблице 2, позволяют выработать стратегию управления организацией. Используя сильные стороны и внешние возможности, организация может спокойно наращивать объемы работ, разрабатывать новый вид услуг или продукции и др. Внешние угрозы могут иметь достаточное слабое влияние на деятельность ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой", при условии, что все сильные стороны имеют веское влияние на ее деятельность, тогда можно развивать коммерческие услуги и денежные формы расчетов. Таблица 2.- SWOT-анализ ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой"
Таким образом, в случае если слабые стороны будут иметь преобладающее воздействие на работу ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой", а внешние возможности будут позволять расширять свою деятельность, то в этом случае необходимо все усилия направить на увеличение прибыли, за счет которой можно будет обновить оборудование и улучшить технологию производства и выполняемых работ. В настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы при решении проблем управления ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" от понимания того, какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления. Прослеживается зависимость между следующими группами явлений: · проблемами российских предприятий, которые директора называют основными; · существующими подходами в решении проблем управления предприятиями; · истинными причинами болезней предприятий, лечение которых реально привело бы к положительным результатам. |
| ! | Как писать курсовую работу Практические советы по написанию семестровых и курсовых работ. |
| ! | Схема написания курсовой Из каких частей состоит курсовик. С чего начать и как правильно закончить работу. |
| ! | Формулировка проблемы Описываем цель курсовой, что анализируем, разрабатываем, какого результата хотим добиться. |
| ! | План курсовой работы Нумерованным списком описывается порядок и структура будующей работы. |
| ! | Введение курсовой работы Что пишется в введении, какой объем вводной части? |
| ! | Задачи курсовой работы Правильно начинать любую работу с постановки задач, описания того что необходимо сделать. |
| ! | Источники информации Какими источниками следует пользоваться. Почему не стоит доверять бесплатно скачанным работа. |
| ! | Заключение курсовой работы Подведение итогов проведенных мероприятий, достигнута ли цель, решена ли проблема. |
| ! | Оригинальность текстов Каким образом можно повысить оригинальность текстов чтобы пройти проверку антиплагиатом. |
| ! | Оформление курсовика Требования и методические рекомендации по оформлению работы по ГОСТ. |
| → | Разновидности курсовых Какие курсовые бывают в чем их особенности и принципиальные отличия. |
| → | Отличие курсового проекта от работы Чем принципиально отличается по структуре и подходу разработка курсового проекта. |
| → | Типичные недостатки На что чаще всего обращают внимание преподаватели и какие ошибки допускают студенты. |
| → | Защита курсовой работы Как подготовиться к защите курсовой работы и как ее провести. |
| → | Доклад на защиту Как подготовить доклад чтобы он был не скучным, интересным и информативным для преподавателя. |
| → | Оценка курсовой работы Каким образом преподаватели оценивают качества подготовленного курсовика. |
| Курсовая работа | Деятельность Движения Харе Кришна в свете трансформационных процессов современности |
| Курсовая работа | Маркетинговая деятельность предприятия (на примере ООО СФ "Контакт Плюс") |
| Курсовая работа | Политический маркетинг |
| Курсовая работа | Создание и внедрение мембранного аппарата |
| Курсовая работа | Социальные услуги |
| Курсовая работа | Педагогические условия нравственного воспитания младших школьников |
| Курсовая работа | Деятельность социального педагога по решению проблемы злоупотребления алкоголем среди школьников |
| Курсовая работа | Карибский кризис |
| Курсовая работа | Сахарный диабет |
| Курсовая работа | Разработка оптимизированных систем аспирации процессов переработки и дробления руд в цехе среднего и мелкого дробления Стойленского ГОКа |