Проектирование системы ценообразования

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Воронежский государственный технический университет»

(ГОУВПО «ВГТУ»)

Инженерно-экономический факультет

Кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине " Организационное проектирование производственных систем "

на тему: «Проектирование системы ценообразования»

Выполнила: студентка группы

Руководитель

Член комиссии

Защищена "__"_____________20__г.

Оценка _____________________

2008

Содержание

Введение

1. Теоретические основы проектирования системы ценообразования

1.1 Теоретические проблемы системы ценообразования

1.2 Теоретические положения организационного проектирования

1.3 Особенности организационного проектирования системы ценообразования

2. Анализ состояния системы ценообразования на предприятии ОАО «Водмашоборудование»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы ценообразования на ОАО «ВМО»

2.3 Анализ уровня организационного проектирования на предприятии ОАО «ВМО»

3. Разработка организационного проекта по совершенствованию системы ценообразования на предприятии ОАО «ВМО»

3.1 Содержание и трудоемкость разработки оргпроекта системы ценообразования

3.2 Составление технического задания на разработку оргпроекта системы ценообразования на ОАО «ВМО»

3.3 Формирование бюро ценообразования и разработка организационной процедуры установления цены на продукцию предприятия при проектировании системы ценообразования

3.4 Разработка АРМ специалиста по ценообразованию

Заключение

Список литературы

Введение

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мышления и организационной скованности.

Повышение эффективности производственно-сбытовой деятельности предприятий в современных условиях предполагает организационное совершенствование производства, создание и развитие эффективной системы организации производства, труда и управления. Важнейшей составляющей проектирования производственных систем и их реорганизации является разработка соответствующего организационного проекта. Организационное проектирование должно носить обязательный и предупредительный характер, а не просто обеспечивать совершенствование уровня организации от случая к случаю или только после проведения технических и технологических изменений в производственной системе.

Организационное развитие производственных систем зависит от своевременности и обоснованности внесения организационных изменений, полноты и последовательности проведения изменений, используемых методов при анализе, разработке и внедрении организационных решений, системы управления организационным проектом.

Целью данного курсового проекта является предложение рекомендаций и разработка организационного проекта системы ценообразования для предприятия ОАО «ВМО».

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить понятие и сущность организационного проектирования, системы ценообразования;

- провести анализ системы ценообразования на предприятии ОАО «ВМО».

В первой главе данного курсового проекта рассматриваются теоретические основы организационного проектирования, системы ценообразования и особенности её проектирования.

Во второй главе проводится анализ состояния системы ценообразования на предприятии.

В третьей главе предлагаются необходимые рекомендации по проектированию и совершенствованию системы ценообразования для предприятия, разрабатывается организационный проект и организационная процедура, АРМ специалиста по ценообразованию.

1. Теоретические основы проектирования системы ценообразования

1.1 Теоретические проблемы системы ценообразования

Ценообразование - это процесс формирования цены. Цена является важным фактором рыночной экономики и в окончательном виде формируется на рынке, подчиняясь объективным законам экономики.[7]

Первоначальная оценка предельных значений цены товара осуществляется фирмой-изготовителем. Окончательное согласование цен с заказчиком осуществляется при заключении с ним договора. Согласование цен с потребителем осуществляется при совершении купли-продажи. Цену можно определять различными способами, каждый из которых по-разному влияет на уровень цены. Поэтому фирмы стремятся выбрать такой метод, который позволяет более правильно определить цену на конкретный товар.

Рыночное ценообразование может происходить в условиях свободного рынка как под влиянием конкуренции, так и при установлении монополии. Устанавливая цену на товар, предприятие может использовать различные методы. Классификация методов ценообразования представлена на рисунке 1.1.

Для того чтобы обеспечить достижение целей и задач предприятия, его руководство должно проводить соответствующую ценовую политику, которая является неотъемлемой частью рыночной стратегии.

Система ценообразования является составной частью общей системы маркетинга предприятия - производителя продукции. Определяя общую ценовую политику, необходимо указать решения по ценам с общей программой маркетинга предприятия, опираясь на данные маркетинговых исследований.[3]

Использование системного подхода к процессу ценообразования позволяет проводить периодические мероприятия по обновлению и совершенствованию ценовой политики, выбору ценовой стратегии, определению и установлению цен. Это связано с тем, что происходит постоянное изменение условий внешней и внутренней среды.

Рисунок 1.1 - Классификация методов ценообразования

Система ценообразования - система, в которой протекает процесс определения и установления цен на продукцию предприятия, определение и разработка ценовой стратегии и политики предприятия, с помощью выбранных методов ценообразования и под влиянием внешних и внутренних факторов.

Необходимость использования данной системы при формировании ценовой стратегии и политики обусловлена тем, что она позволит провести ряд мероприятий в виде следующей последовательности действий:[6]

1. Определение стратегических целей предприятия.

2. Разработка тактических целей.

3. Выбор показателей контроля эффективности деятельности предприятия.

4. Определение нормативных и допустимых уровней показателей.

5. Оценка и сравнение фактических значений показателей с нормативными и допустимыми уровнями.

6. Принятие соответствующих управленческих решений и корректирующие воздействия.

7. Контроль эффективности корректирующих воздействий.

Последовательность реализации системы ценообразования, отражена на рисунке 1.2.[17]

РРисунок 1.2 - Этапы реализации системы ценообразования

Выделение системы ценообразования предприятия и подробный анализ всех её функций и задач позволяет:

· определить приоритеты и сбалансировать цели инвестиционной, финансовой, маркетинговой и ценовой стратегий предприятия;

· системно и комплексно решать задачи разработки и оптимизации ценовой и других политик;

· эффективно использовать материальные, финансовые и человеческие ресурсы.

Целью создания подобной системы является обеспечение и повышение эффективности деятельности и обеспечение конкурентоспособности предприятия на стратегическом уровне на основе разработки методологического подхода к формированию ценовой политики; правильное, адекватное ситуации определение цен на производимую предприятием продукцию, выбор направления стратегических действий, разработка ценовой стратегии и политики предприятия, выявление дополнительных резервов для снижения и улучшения структуры затрат в режиме реального времени.

Для достижения поставленных целей необходимо решение встающих перед системой задач:[11]

- организация процесса ценообразования;

- правильный выбор метода ценообразования для каждого продукта или группы продуктов;

- определение цен на продукцию;

- установление цен;

- определение, разработка, внедрение и анализ ценовых стратегий;

- проектирование, реализация, оценка и анализ ценовой политики;

- анализ ценовой политики конкурентов;

- корректировка (внесение своевременных изменений) в ценовую политику и стратегию;

- анализ затрат при определении цены;

- автоматизация процесса ценообразования и т.д.

Внедрение системы ценообразования возможно провести в ходе нескольких определённых этапов, которые могут меняться, дополняться или исключаться в зависимости от специфики предприятия. Внедрением данной системы на предприятии должно заниматься специально созданное подразделение, состоящее из работников, которые в дальнейшем будут осуществлять функционирование этой системы. Для внедрения данной системы желательно использовать метод аналогий, если будет возможность оценить опыт аналогичных предприятий, либо проектирование с самого начала при помощи методов организационного проектирования и математического моделирования с учётом специфики данного конкретного предприятия.

Таким образом, подводя итог данной части работы можно сделать следующие выводы:

· проблемы ценообразования и ценовой политики, действительно, являются актуальными для предприятий, т.к. на данный момент от эффективности механизма формирования цен зависит расширение рынка сбыта продукции и повышение конкурентоспособности предприятий и экономики в целом;

· цена является достаточно сложной и содержательной экономической категорией, т.к. отражает практически все аспекты работы предприятия и влияет на финансовые показатели его деятельности (выручка, величина дебиторской задолженности, валовая прибыль, чистая прибыль и др.);

· ценовая политика предприятия нуждается в тщательной оценке и анализе эффективности, что объясняется динамичностью внешней среды;

· практика современной работы предприятий уже располагает широкой номенклатурой методов ценообразования и совершенствования его механизма, основными из которых являются применение маркетинговых исследований для получения информации, внедрение в процесс ценообразования методов экономико-математического моделирования и экспертных оценок, формирование адекватной и эффективной ценовой стратегии и тактики.

1.2 Теоретические положения организационного проектирования

Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, которые возникли в результате критического переосмысления передовой зарубежной управленческой теории и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Наиболее значительное место в структуре современного российского менеджмента занимает организационное проектирование.

В течение последних лет происходит постоянный рост потребностей со стороны самых разных организаций в использовании принципов и систем организационного проектирования, а также в специалистах в этой области. Если взять любое периодическое издание, посвященное рынку труда и поиску работы, то можно обнаружить, что в каждом присутствует не менее двух десятков вакансий руководителей организационными проектами. Растет количество публикаций на русском языке, посвященных проблематике организационного проектирования. Расширяется структура образования в области организационного проектирования. Увеличивается количество научно-исследовательских и консалтинговых организаций, разрабатывающих, внедряющих и использующих современные подходы к организационному проектированию. Все это свидетельствует о том, что организационное проектирование прочно заняло место в современном российском менеджменте.[1]

Под проектированием вообще понимается прикладная деятельность по созданию моделей определенного объекта или процесса. Вновь создаваемые или усовершенствованные различные объекты и процессы являются продуктом проектирования. В результате проектирования разрабатываются проекты по созданию новой, либо целенаправленному изменению существующей технологической или социально-экономической системы, либо создание или развитие различных видов процессов (технологических, информационных и т.п.).

Л.С. Пузыревский определяет организационное проектирование предприятия как моделирование организационной системы, осуществляемое либо перед строительством, либо накануне значительных организационных преобразований действующего объединения, предприятия, и выделяет следующие задачи:[9]

1) подобрать элементы системы в количественном и качественном отношениях;

2) разместить элементы в пространстве;

3) установить структуру системы как горизонтальную (технологическую), так и вертикальную (управляющую);

4) разработать регламент процессов, происходящих в системе;

5) установить характер информационных взаимосвязей элементов системы;

6) спроектировать технологию управленческих процессов.

Беляев А.А. и Коротков Э.М. считают, что в процессе организационного проектирования осуществляется решение следующих задач [2]:

разделение труда и специализация;

департаментализация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия организации и ее звенность;

распределение полномочий и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

По мнению Туровца О.Г., проектирование конкретной производственной системы или её подсистем включает в себя решение следующих основных задач:[2]

1) определение состава элементов системы (подсистемы) в количественном и качественном отношении и их размещение в пространстве, т.е. формирование производственных структур;

2) разработка регламентов организационных процессов, происходящих в системе, и создание комплекса организационно-плановых документов, содержащих основные положения этих регламентов;

3) определение характера информационных взаимосвязей элементов системы, формирование структуры документооборота и создание информационного обеспечения организации производства;

4) разработка нормативной базы организации производства, труда и управления для конкретных производственных систем (подсистем);

5) установление экономических отношений между участниками производственного процесса - подразделениями или отдельными исполнителями.

Организационное проектирование состоит из четырех этапов, которые представлены не рисунке 1.3.[8]

Рисунок 1.3- Объекты и этапы организационного проектирования

Объектом организационного проектирования является производственная организационная система, а предметом - комплексное моделирование организационной системы.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

1) направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

2) координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

3) ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство.

В современном понимании проекты - это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, развитие региона, - это все проекты.

Разработка проекта должна проводиться на принципах комплексного проектирования: научности, системности, комплексности, прогрессивности соответствия организационного и технического уровней, модульности построения.

Сущность организационного проектирования предприятий состоит в процессе моделирования организационной системы, осуществляемого либо перед строительством, либо накануне значительных организационных преобразований действующего объединения, предприятия

В современной практике организационного проектирования производственных систем можно выделить оригинальное, типовое и автоматизированное проектирование. Характерные особенности этих методов отражены в таблице 1.1[2]

Таблица 1.1 - методы организационного проектирования

Таким образом, организационный проект системы - это комплект проектной документации, регламентирующей совокупность процессов организации производства, труда и управления, разработанной на базе достижений науки и передового опыта с учетом требований, предъявляемых к производственной системе и обеспечивающей ее эффективное функционирование.

Следовательно, организационное проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь ввиду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта. Оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта и определение мер по реализации проекта.

1.3 Особенности организационного проектирования системы ценообразования

Задача организации и функционирования процесса ценообразования на предприятии может быть решена лишь при условии создания на предприятии системы ценообразования.

При проектировании системы ценообразования необходимо соблюдать следующие принципы:[5]

· автономность - рациональная автономность структурных подразделений в общей структуре организации;

· согласованность - все взаимодействия должны быть согласованы с основными целями организации;

· прогрессивность - соответствие передовому опыту;

· перспективность - учет перспектив развития предприятия;

· простота - чем проще система, тем лучше она работает, а чем сложнее система, тем больше вероятность её отказа и сложность в эксплуатации;

· иерархичность - любой вертикальный разрез в системе должен обеспечивать иерархическое взаимодействие между звеньями управления;

· экономичность - увеличение затрат на систему должно перекрываться эффектом, полученным в результате работы системы.

Системный подход позволяет учесть влияние и вклад каждой из подсистем, отдельных частей системы на достижение обозначенной цели функционирования системы.

Проектируются и взаимосвязи между собой внутри системы, а также с внешней средой. Проектные документы системы ценообразования организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется.

В общем виде проект системы ценообразования на предприятии состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости внедрения и совершенствования системы ценообразования, задания на оргпроектирование, организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).

Приведем краткую характеристику этапов организационного проектирования.[2]

Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией.

ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы ценообразования, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы, выводы и предложения.

Основным разделом этого этапа является «Характеристика существующей производственной системы и системы ценообразования». Сюда включаются:[1]

· результаты анализа производственной системы организации и ее основных элементов (кадры производства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технология производства, производственные функции, производственная структура, продукция);

· результаты анализа системы ценообразования и ее составных частей -- подсистем обеспечения и подсистемы методов;

· перечень и характеристика недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе ценообразования (в том числе по отдельным составляющим их элементам);

· оценка производственных потерь, возникающих из-за недостатков в производственной системе и системе ценообразования в целом и по составляющим их элементам, а также степени ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности.

Данный раздел включает результаты обследования существующей производственной системы и системы ценообразования предприятия.

Задание на оргпроектирование системы управления является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией.

Важнейшим разделом этапа являются «Требования к построению системы ценообразования предприятия», которые содержат формулировку требований к системе в целом, а также к подсистемам и элементам. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и методы построения системы ценообразования и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе приводятся требования к качеству выполнения функций ценообразования предприятия.

В разделе «Предложения по совершенствованию системы ценообразования» раскрываются направления совершенствования процесса и системы ценообразования. Особое внимание здесь отводится рассмотрению предложений по совершенствованию системы ценообразования в целом. При этом предложения должны составляться с учетом направлений развития всех элементов системы.

Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта включает следующие данные: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные расходы, накладные расходы).

Организационный рабочий проект системы ценообразования предприятия (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного общего организационного плана системы ценообразования. Цель рабочего проекта -- разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы ценообразования .

Этап внедрения проекта совершенствования системы ценообразования включает в себя следующие стадии: материально-техническая подготовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально-психологическая подготовка работников организации, разработка системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.

Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтаже и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом.

Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников для работ в условиях функционирования системы ценообразования.

Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на этапе разработки ОРП. Опытное внедрение отдельных мероприятий или НТД может начинаться на этапе ООП. Начало, сроки и состав комиссии по приемке результатов внедрения конкретного мероприятия определяются приказом, изданным заказчиком и согласованным с разработчиком.

Контроль за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также ответственные исполнители со стороны заказчика и исполнитель по отдельным подсистемам системы управления.

Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемые на стадии рабочего проектирования.

2 Анализ состояния системы ценообразования на предприятии ОАО «Водмашоборудование»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество - завод «Водмашоборудование» - ведущее и динамично развивающееся предприятие России по производству оборудования для очистки питьевых и сточных вод и по производству противопожарного оборудования.

Государственная регистрация: № 1023601608876 от 08.08.2002г.

Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество

Полное юридическое название: ОАО «Водмашоборудование»

В настоящее время завод выпускает около 50 наименований оборудования, применяемых на крупных городских очистных сооружениях, отдельно стоящих объектах в посёлках городского типа, промышленных предприятиях и сельскохозяйственных комплексах, производящих очистку воды. Продукция завода имеет посезонный характер.

Предприятие строит отношения на доверии, оперативности, взаимовыгодных условиях работы. ОАО завод «Водмашоборудование» открыт для новых контактов и готов рассмотреть любые предложения: от размещения разовых заказов до организации совместного производства.

Предприятие обладает необходимыми элементами инженерного и жизнеобеспечивающего хозяйства, мощным производственным потенциалом, квалифицированным персоналом, современными технологиями, всем необходимым оборудованием. Это позволяет заводу успешно выполнять обязательства перед партнерами, участвовать в специализированных федеральных программах, оперативно осваивать производство новых видов продукции.[20]

ОАО «ВМО» расположено в промышленном районе города, имеет железнодорожные подъездные пути, асфальтированные дороги, комплекс вспомогательных подразделений и складских помещений, обеспечивающих нормальную производственную деятельность.

Организационная структура ОАО «ВМО» представлена в Приложении 1. Рассматриваемая нами организация является ярким примером линейно-функциональной организации управления, которой свойственны следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности, иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1. Сохраняется принцип единоначалия

2. Повышается качество принимаемых решений

3. Появляется возможность внутренней специализации подразделений

4. Отличается четкостью, рациональностью, отсутствием дублирования функций

5. Обладает высокой маневренностью при небольшой номенклатуре изделий

6. Однозначное определение обязанностей работников

7. Работники являются высококвалифицированными специалистами в конкретной области решаемых задач

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. Затягиваются сроки принятия решений

2. Не всегда обеспечивается согласование в работе функциональных подразделений

3. Присутствует высокая степень централизации

4. Долгие коммуникационные пути

5. Возможен конфликт между линейным и функциональным руководителями

6. Вероятна перегрузка высшего руководителя повседневными текущими вопросами

7. Снижается эффективность управления по мере роста товарного ассортимента или выхода на новые рынки сбыта.

Финансовое состояние ОАО завод «Водмашоборудование» можно охарактеризовать следующими моментами:

Имущественное положение ОАО «ВМО», показывает, что валюта баланса имеет тенденцию к росту: в 2006 году величина активов возросла на 5,24%, что в целом характеризует наращивание производственного потенциала ОАО «Водмашоборудование». Увеличение величины внеоборотных активов за 2006г. на 3,12 %, говорит о перспективе наращивания основных производственных фондов предприятия. Также можно увидеть, что оборотные средства предприятия имеют тенденцию к снижению в 2006г. на 3,11 %, что в общем указывает на спад оборота средств. Стоит отметить, что более низкие темпы роста оборотных средств по сравнению с внеоборотными определяют тенденцию к снижению оборачиваемости всей совокупности средств (имущества) предприятия. Рост запасов в 2006г привел к худшему использованию оборотных средств в производственном процессе: чем медленнее оборачиваются оборотные средства, тем больше может быть объем ресурсов. Значительное увеличение дебиторской задолженности в 2006г. (темп роста составил 147,63 %) и в приводит к дополнительным затратам на ее содержание и к увеличению риска потерь по безнадежным долгам. К концу 2006г. денежные средства уменьшились на 83,77%, что говорит об уменьшении платежеспособности предприятия.

Все вышеизложенное свидетельствует о том, что структура баланса ОАО «Водмашоборудование» изменилась в некоторых моментах в худшую сторону, так как мы наблюдаем уменьшение денежных средств, а также оборотных средств предприятия, что, несомненно, нехорошо характеризует имущественное положение организации.

Общество является ведущим предприятием России по производству оборудования для очистки питьевых и сточных вод.

Основным видом продукции Общества являются пожарные гидранты, отгрузка потребителю пожарных гидрантов в 2006 году составила 54,9%.

ОАО «Водмашоборудование» также выпускает следующую продукцию:

- оборудование для водопроводного хозяйства;

- ремонтные и специальные машины;

- оборудование для очистки сточных и поверхностных вод;

- оборудование для систем водоотведения;

- оборудование первичных и вторичных отстойников;

- оборудование для песколовок;

- оборудование для обработки осадков;

- оборудование реагентных хозяйств и т.д.

В таблице 2.1 представлены данные по выпуску продукции ОАО «ВМО», а в таблице 2.2 отгрузка продукции собственного производства. Исходя из этих данных, видно что большим спросом пользуются пожарные гидранты, их производство по сравнению с 2006 годом увеличилась на 2897 штук, а реализация на 2837 штук и водоразборная колонка, их производство увеличилось на 1469, а реализация по сравнению с 2006 годом увеличилось на 2120 штук. Так же видно, что на спад пошло производство и как следствие реализация люков ТК-2, по сравнению с 2006 годом их производство уменьшилась на 119 штук, а реализация на 205 штук. Также, помимо гидрантов наиболее популярными изделиями являются илососы (ИВР-18 и ИВР-18М). Илососы применяются для биологической очистки сточных вод и предназначены для удаления осаждающего активного ила.

Таблица 2.1 - Выпуск продукции ОАО «ВМО» без НДС по внутризаводским ценам

Таблица 2.2 - отгрузка продукции ОАО «ВМО» по отпускным ценам

Наиболее перспективным в настоящее время на предприятии является производство пожарных гидрантов подземных, предназначенных для отбора воды на пожарные нужды с помощью пожарной колонки. При изготовлении гидранта используется высокопрочный чугун с шаровидным графитом, что в несколько раз увеличивает его качество. Раньше гидрант состоял из двух частей при перевозке они кололись, шёл брак. Служба ИТР разработала новую технологию изготовления гидранта - он стал единым. Также хотят изменить крышку гидранта. Сейчас она чугунная, а хотят сделать полиэтиленовую. Её будут изготавливать на стороне. Все эти нововведения улучшат её качество и сделают дешевле.

Исходя из информации, представленной предприятием, можно сделать вывод о том, что наиболее значимыми сегментами рынка являются:

Водоканалы, Элион - Санкт Петербург закупает большое количество гидрантов, Сталинский ГОК - закупает очастные сооружения, Гидропромсервис, водоканалы городов.

Традиционно информация о конкурентах является наиболее ценной и необходимой, так как основной рыночной силой являются всё же конкуренты.

На внутреннем рынке Общество является единственным предприятием выпускающим водозаборную колонку. На внешнем рынке основными конкурентами Общества по гидранту является Омск.

Постоянными заказчиками являются ГУП "Водоканал Санкт-Петербурга" ООО «Калужский областной водоканал», МУП «Брянский городской водоканал», МУП «Сыктывкарский Водоканал», ООО «Орск Водоканал», МУП «Саратовводоканал», МУП «Белебейский водоканал», ГУП Республики Хакасия «Хакресводоканал», Водоканалы Республики Башкортостан, спецкомбинаты «Радон», ОАО «Рязаньтранснефтепродукт» и многие другие предприятия. Длительное и плодотворное сотрудничество с Научно-Исследовательскими и Проектными организациями позволяет предприятию ежегодно осваивать 3 - 4 наименования нового вида продукции, значительно улучшать параметры очистки, осуществлять переход на выпуск оборудования с применением нержавеющих сталей, что увеличивает срок эксплуатации изделий в 5 раз.

2.2 Анализ системы ценообразования на ОАО «ВМО»

Проведем анализ системы ценообразования на предприятии ОАО «ВМО». Основными задачами анализа являются следующие:

- изучение содержания процедур установки цены, уровня цен для определения обоснованности конкретной цены на продукцию;

- выявление недостатков относительно эффективности системы ценообразования ОАО «ВМО».

Процессом ценообразования на предприятии ОАО завод «Водмашоборудование» занимается планово-экономический отдел. Организационная структура планово-экономического отдела на заводе представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.1 - Организационная структура планово-экономического отдела на ОАО «ВМО»

Процесс ценообразования состоит из нескольких этапов. На первом этапе разрабатываются цели ценообразования. На предприятии ОАО завод «Водмашоборудование» выделяют следующие цели ценообразования:

- увеличение объема продаж;

- стабильность;

- максимизация прибыли;

- расширение доли на рынке.

На предприятии придерживаются мнения, что чем четче сформулирована цель, тем более правильно будет установлена цена.

Прежде чем начинается процесс определения цены, устанавливаются факторы, которые могут привести либо к повышению цены, либо к ее снижению. Проанализируем факторы, влияющие на ценообразование, и их влияние на ценообразование ОАО завода «Водмашоборудование». Результаты анализа представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Факторы ценообразования.

Изменение цен под влиянием различных факторов представлена в таблице 2.4, в которой показана динамика цен за 3 года на основные виды продукции.

Таблица 2.4 - Изменение цен

Рассмотрим в таблице 2.5 стратегии ценообразования, используемые на предприятии по двум основным видам продукции: гидрант пожарный и илосос.

Таблица 2.5 - Стратегии ценообразования по видам продукции

Выбирая ту или иную стратегию, завод руководствуется тем, какие цели пытается достичь, выпуская свою продукцию. При установлении цены завод учитывает, что является главным «игроком» на рынке противопожарного оборудования (рисунок 2.2)

Рисунок 2.2 - Доля рынка, занимаемая ОАО заводом «Водмашоборудование» на 2007 год по .

Проанализировав доли рынка, занимаемые различными предприятиями конкурентами и «Водмашоборудованием» можно сделать вывод о том, что педприятие имеет только одного главного конкурента «Арсенал» остальные фирмы практически не имеют возможности «диктовать» свои условия на данном рынке.

В таблице 2.6 произведем сравнительный анализ пожарных гидрантов основных конкурентов с ОАО заводом «Водмашоборудование»:

Таблица 2.6 - Сравнительный анализ технико-экономических показателей гидрантов пожарных

Из анализа видно, что гидранты, выпускаемые заводом практически не отличаются от основных характеристик конкурентов, однако существуют небольшие различия свидетельствующие о том, что по параметрам конкурентоспособность чуть выше, чем у других представителей.

ОАО завод «Водмашоборудование» придерживается того, что установление уровня цен в условиях рынка состоит в нахождении такой цены, которая представляла бы собой оптимальный баланс между тем, что хотел бы заплатить за этот товар покупатель, и издержками фирмы при его изготовлении, однако затраты оказывают большее влияние на выбор установления цены. На предприятии применяется затратный метод расчета цены. Формула цены, определяемой на основе затратного подхода, имеет следующий вид:

Оптовая цена = полная себестоимость + плановая прибыль(на изделие 25%, на детали и узлы 35%)+ 18% НДС.

На предприятии рассчитывается лишь оптовая цена. Затем изготавливается контрольная партия (примерно 10 штук), проверяются нормативы.

В некоторых случаях цена устанавливается на основе договора с покупателем заранее, а только потом разрабатывается техническая документация, просчитываются затраты на производство (сырье, материалы и т.д.).

Рассмотрим пример формирования цены на примере гидранта пожарного. Расчет цены пожарного гидранта размером 2,0 (на единицу) показан в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Калькуляция Гидранта пожарного 2,0.

Ка к видно из расчетов данная цена в 10252,175 руб. является ниже, чем у представителей Санкт-Петербурга «Арсенал» на 382,825 руб. и выше чем у Москвы на 152,175 руб. Данный момент можно объяснить тем, что «Арсенал» является главным конкурентом (доля рынка 32%), и для удержания позиций четко видно использование стратегии проникающего ценообразования. Что же касается московского конкурента, то он не представляет сильной угрозы. Так как его цена не намного ниже и доля занимаемого им рынка (10%), то это не представляет сильной опасности деятельности завода.

На предприятии также существует система скидок, для постоянных клиентов, зависящая от объема покупаемой продукции. Так для гидранта пожарного имеется следующее деление, представленное в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - оптовые цены на гидрант пожарный размером 2,0 - 2,5

Данная система позволяет увеличить объем продаж, что в свою очередь приводит к увеличению прибыли, независимо от того, что оптовая цена ниже.

Добиться цены ниже, чем у главного конкурента заводу удалось за счет использования следующих мер:

1. нормированием затрат на производство, рекламу, сбыт продукции, т.е. по всей технологической цепочке продукции с выходом на планируемый уровень затрат по предприятию;

2. своевременным пересмотром внутренних цен при изменении условий - рыночных цен на исходное сырье, материалы, комплектацию, энергоресурсы, готовую продукцию, качество, ассортимент;

3. включением плановой прибыли во внутренние цены в размере, соответствующем целям.

Процессом ценообразования на ОАО «ВМО», как уже было сказано, занимается планово-экономический отдел. Помимо вопросов ценообразования планово-экономический отдел решает много других задач, так как предприятие достаточно большое, номенклатура изделий велика и не могут справиться с тем объемом работы, которую должен обеспечивать данный отдел. Следовательно, и процесс ценообразование не может находиться на достаточно высоком уровне. На ряду с планово-экономическом отделом на предприятии функционируют отдел маркетинга и отдел сбыта, которые решают некоторые вопросы, специалисты из которых привлекаются к процессу ценообразования.

Одним из немаловажных достоинств ценовой политики можно назвать цели ценообразования, которые не противоречат общим целям предприятия и в большей степени помогают достигать основную цель любой организации: получение максимальной прибыли при минимуме издержек.

Важным элементом управления ценообразованием на предприятии можно считать, что при использовании затратного метода, специалисты все же уделяют внимание внутренним и внешним факторам, таким как качество, потребители, поставщики, конкуренты и другие.

Поскольку объем задач у специалистов планово-экономического отдела большой, вопросу ценообразования не уделяется достаточного внимания и используется наиболее простой метод - издержки плюс прибыль.

На мой взгляд, недостатком можно считать то, что затратное ценообразование воспринимается менеджерами завода как наиболее обоснованное и справедливое. Более того, в основе затратного ценообразования лежит вполне разумная для повседневного мышления идея о том, что «честный производитель» должен иметь возможность возместить свои затраты и получить нормальную прибыль в вознаграждение за его усилия. Поэтому, используя затратный метод ценообразования, менеджеры завода (в том числе особенно директора российских предприятий, имеющие, как известно, преимущественно техническое образование) воспринимают его как метод не просто закономерный, но и имеющий куда более реальную основу, чем методы, основанные на идеях маркетинга, хотя объединение элементов разных методов могло бы дать и положительный результат.

2.3 Анализ уровня организационного проектирования на предприятии ОАО «ВМО»

Исходя из проведённого анализа ценообразования, можно сделать вывод, что предприятию необходимо предпринять меры по совершенствованию процесса ценообразования.

Особенно следует отметить старый подход к вопросу определения и установления цены, применение только затратного метода ценообразования На предприятии ОАО «ВМО» нет специальной службы, занимающейся формированием ценовой политики, выбора ценовой стратегии для различных групп товаров и т.п.

План по ассортименту не составляется по причине специфичности продукции, выпускаемой предприятием. Руководство принимает решения по ассортименту на основе поступающих заказов от потребителей и самостоятельно выявленных потребностей рынка.

Об уровне организации управленческих процессов говорит низкая степень автоматизации процесса ценообразования, отсутствие специалистов в данной области, нерациональное распределение трудовых обязанностей и т.д.

На предприятии ОАО «ВМО» отсутствует регламентированная система организационного совершенствования, соответствующие ей нормативные документы и система мотивации организационного развития, не проводятся мероприятия по организационному совершенствованию.

Из чего следует, что на предприятии не разрабатывается оргпроект системы ценообразования в частности и не разрабатывается общий организационный проект предприятия в целом.

На предприятии ОАО «ВМО» не ведутся работы в направлении поиска новых нестандартных решений, новых ниш и сфер деятельности, потенциальных клиентов, конкурентов, разработки товарной, ценовой политики и стратегии, а также поиска новых нестандартных решений в ходе реализации рекламных кампаний.

Для генерации идей не используется метод мозгового штурма, метод морфологической матрицы, метод ролей, SADT - моделирование.

Кроме того, отсутствует практика разработки морфологических матриц для решения проблем предприятия и в частности разработки ценовой политики.

Требуется автоматизация схем передачи информации.

Не нашел применения метод проектирования управленческих и организационных процедур, отсутствуют карты организационной процедуры процесса определения и установления цен на продукцию предприятия, разработку ценовой политики и выбор ценовой стратегии.

Вопросом установления цены на предприятии ОАО «ВМО», как уже говорилось, занимается планово-экономический отдел. В таблице 2.9 отражены взаимодействие планово-экономического отдела с другими структурными подразделениями предприятия ОАО «Водмашборудование».

Помимо вопросов ценообразования планово-экономический отдел решает много других задач, так как предприятие достаточно большое, номенклатура изделий велика и не могут справиться с тем объемом работы, которую должен обеспечивать данный отдел.

Таблица 2.9 - Взаимодействие планово-экономического отдела с другими структурными подразделениями предприятия ОАО «ВМО»

Следовательно, и процесс ценообразование не может находиться на достаточно высоком уровне. Поэтому более целесообразным является выделение должности специалиста по ценам в отделе маркетинга, который в свою очередь необходимо переформировать, заменить линейный тип структуры на товарно-функциональный тип.

Отмеченные недостатки предлагается устранить путем реализации отдельных мероприятий в рамках проектирования, внедрения и совершенствования системы ценообразования.

На предприятии необходимо осуществить дифференцирование всего процесса ценообразования, разработки ценовой политики с использованием метода разработки морфологических матриц, применения метода проектирования управленческих и организационных процедур. Предложенные мероприятия будут реализованы в следующем разделе.

3. Разработка организационного проекта по совершенствованию системы ценообразования на предприятии ОАО «ВМО»

3.1 Составление технического задания на разработку оргпроекта системы ценообразования на ОАО «ВМО»

В процессе организационного проектирования системы ценообразования одним из этапов проектирования на стадии предпроектной подготовки является разработка технического задания (ТЗ).

Техническое задание является исходным документом для разработки проекта организации производства, труда и управления. Разработка ТЗ на выполнение работ по оргпроектированию включает:[2]

1)изучение документов, являющихся основанием для проектирования организации производства, труда и управления (приказ о начале работ, документы по обеспечению финансирования проекта и формированию проектной группы, план выполнения работ);

2)изучение материалов и рекомендаций предпроектного обследования;

3)изучение литературы о прогрессивных научных разработках и опыте лучших аналогичных предприятий по оргпроектированию;

4)составление технического задания;

5)утверждение технического задания.

Техническое задание на проектирование системы ценообразования на ОАО «Водмашоборудование».

1. Основание для разработки оргпроекта.

Приказ директора ОАО завод «Водмашоборудование» С.Е. Тамилина.

2. Цели разработки оргпроекта.

Проектирование эффективной системы ценообразования на предприятии для повышения конкурентоспособности предприятия за счет разработки ценовой политики и применения различных методов определения цен на продукцию.

3. Краткая характеристика предприятия.

Объектом исследования является открытое акционерное общество - завод «Водмашоборудование» - ведущее и динамично развивающееся предприятие России по производству оборудования для очистки питьевых и сточных вод и по производству противопожарного оборудования.

В настоящее время завод выпускает около 50 наименований оборудования, применяемых на крупных городских очистных сооружениях, отдельно стоящих объектах в посёлках городского типа, промышленных предприятиях и сельскохозяйственных комплексах, производящих очистку воды. Продукция завода имеет посезонный характер.

Предприятие обладает необходимыми элементами инженерного и жизнеобеспечивающего хозяйства, мощным производственным потенциалом, квалифицированным персоналом, современными технологиями, всем необходимым оборудованием. Это позволяет заводу успешно выполнять обязательства перед партнерами, участвовать в специализированных федеральных программах, оперативно осваивать производство новых видов продукции.

Общество является ведущим предприятием России по производству оборудования для очистки питьевых и сточных вод.

Основным видом продукции Общества являются пожарные гидранты, отгрузка потребителю пожарных гидрантов в 2006 году составила 54,9%.

ОАО «Водмашоборудование» также выпускает следующую продукцию:

- оборудование для водопроводного хозяйства;

- ремонтные и специальные машины;

- оборудование для очистки сточных и поверхностных вод;

- оборудование для систем водоотведения;

- оборудование первичных и вторичных отстойников;

- оборудование для песколовок;

- оборудование для обработки осадков;

- оборудование реагентных хозяйств и т.д.

Наиболее перспективным в настоящее время на предприятии является производство пожарных гидрантов подземных, предназначенных для отбора воды на пожарные нужды с помощью пожарной колонки. При изготовлении гидранта используется высокопрочный чугун с шаровидным графитом, что в несколько раз увеличивает его качество.

На внутреннем рынке Общество является единственным предприятием выпускающим водозаборную колонку. На внешнем рынке основными конкурентами Общества по гидранту является Омск.

Постоянными заказчиками являются ГУП "Водоканал Санкт-Петербурга" ООО «Калужский областной водоканал», МУП «Брянский городской водоканал», МУП «Сыктывкарский Водоканал», ООО «Орск Водоканал», МУП «Саратовводоканал», МУП «Белебейский водоканал», ГУП Республики Хакасия «Хакресводоканал», Водоканалы Республики Башкортостан, спецкомбинаты «Радон», ОАО «Рязаньтранснефтепродукт» и многие другие предприятия. Длительное и плодотворное сотрудничество с Научно-Исследовательскими и Проектными организациями позволяет предприятию ежегодно осваивать 3 - 4 наименования нового вида продукции, значительно улучшать параметры очистки, осуществлять переход на выпуск оборудования с применением нержавеющих сталей, что увеличивает срок эксплуатации изделий в 5 раз.

4. Результаты предпроектного обследования и анализа.

Проведённый предпроектный анализ показал, что на предприятии не производится разработка ценовой политики, точно не определена ценовая стратегия по всем видам продукции, расчет и установление цен производится только одним затратным методом - по статьям калькуляции, применение новых цифровых технологий находится на нулевом уровне, установление окончательных цен на продукцию зачастую производится на договорной основе, т.е. малообоснованно.

Для решения всех выявленных в процессе предпроектного обследования и анализа проблем необходимо спроектировать и внедрить систему ценообразования.

5. Основные требования к проектируемой системе.

Система ЦО должна включать в себя комплекс задач по расчету цен на продукцию. Данный комплекс необходим для автоматизации функций расчета цен, составления перечней изменений в расчетах, ведения нормативно-справочной информации по расчету цен, наименованиям продукции и т.д.

Система ЦО может быть реализована в виде автоматизированного рабочего места специалиста по ценам (АРМ), входящего в состав локальной сети, позволяющей выполнять функции, возложенные на соответствующие подразделения предприятия, а также иметь возможность динамически распределять функции между автоматизированными рабочими местами и регламентировать доступ к данным, хранящимся в базе данных. Также система ЦО должна быть связана с системой учета затрат на предприятии для постоянного контроля за происходящими изменениями и совместной их корректировки.

Для обеспечения надежного функционирования системы ЦО и обеспечения сохранности информации при авариях необходимо обеспечить возможность регулярного резервного копирования информации базы данных.

Также обязательными требованиями к системе должно быть выполнение следующих условий:

- полное возмещение (окупаемость) вложенных средств;

- получение прибыли, размер которой оправдывает отказ от любого иного способа использования ресурсов (капитала) и компенсирует риск, возникающий в силу неопределенности конечного результата;

-определение приоритетов и сбалансированность целей инвестиционной, финансовой, маркетинговой и ценовой стратегий предприятия;

- системное и комплексное решение задачи разработки и оптимизации ценовой и других политик;

- эффективное использование материальных, финансовых и человеческих ресурсов;

- стабилизация работы предприятия.

6. Рекомендации по построению новой системы.

При проектировании системы ЦО необходимо проанализировать принять во внимание следующие моменты:

- целесообразность разработки и внедрения данной системы;

- возможность внедрения данной системы;

- наличие всех видов ресурсов (материальных, финансовых, кадровых);

- окупаемость мероприятий по проектирования и внедрению данной системы и т.д.

Проведённый предварительный анализ показал необходимость проектирования и внедрения системы ценообразования на данном предприятии. При построении системы ЦО необходимо:

- провести комплексный анализ всех проблем на предприятии;

- внедрение данной системы во взаимосвязи с остальными системами и механизмами на предприятии;

- разработка специальных форм, норм, документов, схем документооборота и т.д.;

- автоматизация большинства происходящих на предприятии процессов;

- разработка и реализация системы всеобщего обмена информацией внутри предприятия;

- создание единой базы данных для всех отделов для совместной координации деятельности.

7. Технико-экономические результаты разработки и внедрения оргпроекта.

Результатами внедрения оргпроекта данной системы станет правильное определение и установление цен, разработка ценовой политики и выбор ценовой стратегии, а также данная система позволит провести ряд мероприятий в виде следующей последовательности действий:

1.Определение стратегических целей предприятия.

2.Разработка тактических целей.

3.Выбор показателей контроля эффективности деятельности предприятия.

4.Определение нормативных и допустимых уровней показателей.

5.Оценка и сравнение фактических значений показателей с нормативными и допустимыми уровнями.

6.Принятие соответствующих управленческих решений и корректирующие воздействия.

7.Контроль эффективности корректирующих воздействий.

Данные мероприятия приведут к сокращению затрат и увеличению прибыли предприятия.

8. Состав разделов оргпроекта.

В процессе организационного проектирования выделяют три стадии:

-предпроектная подготовка,

-проектирование,

-внедрение.

9. Содержание этапов проведения работы по оргпроектированию.

Предпроектная подготовка:

- организационная подготовка (определение объекта и цели проектирования; определение источников финансирования; формирование проектной группы или специализированного подразделения, выполняющего проектные работы, назначение ответственных руководителей; разработку системы планирования, учета и стимулирования деятельности проектного подразделения или группы; разработку и утверждение плана работ.)

- предпроектное обследование (разработка методического и нормативного обеспечения предпроектного обследования, диагностическое обследование, рабочее детальное обследование)

- разработка ТЗ(изучение документов, являющихся основанием для проектирования организации производства, труда и управления (приказ о начале работ, документы по обеспечению финансирования проекта и формированию проектной группы, план выполнения работ); изучение материалов и рекомендаций предпроектного обследования; изучение литературы о прогрессивных научных разработках и опыте лучших аналогичных предприятий по оргпроектированию; составление технического задания; утверждение технического задания).

Проектирование:

- техническое проектирование (изучение ТЗ на проектирование; изучение информационных материалов о передовом опыте, достижениях науки; изучение инструктивных методических и нормативных документов; принятие организационных решений по основным направлениям проектирования, в том числе: выбор варианта специализации, разработка производственной и организационной структур; выработка решений по организации основного производства; вспомогательного и обслуживающего производства; технического контроля и управления качеством продукции; научно-технической подготовки производства; управления производством; организация труда и экономических отношений внутри производства; определение ожидаемого экономического эффекта от внедрения оргпроекта; экспертиза и утверждение комплекта документации по техническому проектированию);

- рабочее проектирование (создание рабочей документации, необходимой для построения (совершенствования или реорганизации) организационной системы предприятия. Производится подробная разработка всех направлений проектирования и комплекса материалов по внедрению оргпроекта).

10. Источники финансирования работ.

Организацию работ предполагается осуществить за счет собственных средств.

11. Порядок приемки проекта.

Проект составляется специалистом по ценообразованию (экономистом цеха) и главным бухгалтером предприятия. Информация предоставляется всеми подразделениями предприятия. Утверждение внедрения системы осуществляется директором предприятия.

12. Источники информации для разработки проекта (методические и нормативные документы, источники информации о передовом опыте, теории и практике).

1. Голощапов Н.А., Соколов А.А. Цены и ценообразование .- М.: Приор-издат, 2004.

2. Чубаков Г.Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия. М.: ИНФРА-М, 1998.

3. Мерварт и. ценообразование в международной торговле. / Под ред. Э.Е. Облинского. М.: Международные отношения, 1993.

4. Воронин С.И. Организационное проектирование производственных систем. Руководство по разработке курсовых проектов: учеб. пособие / С.И. Воронин. Воронеж: ГОУВПО Воронежский государственный технический университет. 2006. 89 с.

5. Воронин С.И. Организационное проектирование в машиностроении: Учеб. пособие.Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2004. - 138 с.

6. Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. М., 1995.

7. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка - М. - ИНФРА - М. - 2000 - 320 с.

8. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Экономика, 1991. - 111с.

9. Цацулин А.Н. Ценообразование в системе маркетинга. М. ФИЛИН. 2001.

10. Калашникова И.А., Соломка А.В. Ценообразование и ценовая политика предприятия: Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2004. 248 с.

11. Кобзев В.В. Теоретические основы организационного проектирования производственных систем: Учеб.пособие. - Барнаул: Изд-во Алт. ГТУ, 1996.- 117с.

12. Пузыревский Л.С. Основы организационного проектирования. - Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 2002 - 132 с.

13. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом»

3.2 Содержание и трудоемкость разработки оргпроекта системы ценообразования

В результате анализа организационного проектирования на ОАО «ВМО» было выявлено множество недостатков, что послужило причиной проектирования новой системы ценообразования на данном предприятии.

Организационное проектирование системы - процесс разработки проектов организации систем. Проектные документы системы в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы.

Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который распространяется соответствующий документ.[1]

В процессе организационного проектирования общепринято выделять три стадии: предпроектная подготовка, проектирование, внедрение.

На рмсунке 3.1 схематично изображены стадии и этапы организационного проектирования системы ценообразования.

Рисунок 3.1 - Стадии и этапы организационного проекта

Рассмотрим подробнее работы, что именно для разработки проекта системы ценообразования необходимо сделать на каждом этапе проектирования.

Организационная подготовка обеспечивает создание необходимых организационных условий для проведения проектных работ и включает: определение объекта и цели проектирования, источников финансирования; формирование проектной группы, назначение ответственных руководителей; разработку системы планирования, учета и стимулирования деятельности проектной группы; разработку и утверждение плана работ.

В процессе предпроектного обследования производственной системы проводятся следующие работы: разработка методического и нормативного обеспечения предпроектного обследования, диагностическое обследование, рабочее детальное обследование.

Техническое задание является исходным документом для разработки проекта организации производства, труда и управления.

Техническое проектирование включает: изучение технического задания на проектирование; изучение информационных материалов об организации процесса ценообразования на других предприятиях; изучение инструктивных методических и нормативных документов; принятие организационных решений по выбору программного продукта по управлению процессом освоения новой продукции; определение ожидаемого экономического эффекта от внедрения оргпроекта; утверждение комплекта документации по техническому проектированию.

На этапе рабочего проектирования состав работ аналогичен техническому проектированию, но в отличие от него при рабочем проектировании производится подробная разработка всех направлений проектирования и комплекса материалов по внедрению оргпроекта.

Внедрение оргпроекта проводится на основании материалов по реализации рабочего проекта организации производства.

В результате проектирования и внедрения системы ценообразования на ОАО «ВМО» возможен правильный выбор ценовой стратегии, разработка ценовой политики, определение цен, завоевание и удержание конкурентных преимуществ и доли рынка, что обеспечит возможность устойчивого развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Рассчитаем трудоемкость разработки и внедрения комплексного оргпроекта системы ценообразования на предприятии ОАО «ВМО».

Трудоемкость разработки и внедрения комплексного оргпроекта можно определить различными методами: аналогии, методом экспертной оценки, нормативно-расчетным, методом удельных весов. При расчете трудоемкости воспользуемся методом удельных весов при котором вначале определяются удельные веса отдельных стадий и этапов в общей трудоемкости оргпроекта. Затем определяется трудоемкость выполнения одного из этапов и с учетом удельного веса данного этапа определяется как общая трудоемкость разработки и внедрения оргпроекта, так и отдельных этапов.[2]

Экспертным методом определим удельный вес стадий и этапов организационного проектирования системы ценообразования(таблица3.1)

Таблица 3.1 - Удельный вес стадий и этапов организационного проектирования системы ценообразования

Трудоемкость предпроектного обследования проектируемой системы определяется по формуле 3.1:

Тобс = Тус (3.1)

Трудозатраты на предпроектное обследование управляющей системы (Т_ус) определяются по формуле 3.2:

Тус = ? [n_i *0,5 + (n_общ - n_i)*0,2]* К_общ , (3.2)

где n_общ-общая численность обследуемого управленческого подразделения;

n_i-количество сотрудников, выполняющих оригинальные функции;

0,5 и 0,2 чел.-мес.-норматив на обследование одного сотрудника, выполняющего, соответственно, оригинальные и повторяющиеся функции;

К_общ-коэффициент, учитывающий трудоемкость по общесистемной обработке.

Рассчитаем Тобс для подсистемы ценообразования:

Тобс=[10*0.5+(30-10)*0.2]*1.2=10,8 чел./мес.

Рассчитаем трудоёмкость каждой стадии организационного проектирования механического цеха на основе данных таблицы 3.1, расчеты приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Трудоёмкость стадий организационного проектирования системы ценообразования

Рассчитаем численность проектной группы, которая необходима для разработки организационного проекта системы ценообразования:

К=Торг/(Fg*Квн) (3.3)

Где Торг - общая трудоёмкость организационного проекта,

Fg - действительный фонд времени,

Квн - коэффициент выполнения норм (1,1).

К=29,18/(12*1.1)=2,25 чел.

2 человека по 1 ставке = 2 ставки

1 человек по 0,25 ставке = 0,25 ставки

В соответствии с выделенными стадиями организационного проектирования системы ценообразования разработаем комплекс работ по проектированию и занесём их в таблицу 3.3.

Длительность работ (t_ож(ij)), определяется экспертным методом по формулам:

(3.4)

или

(3.5)

где t_min, t_н.в., t_max - минимальное, наиболее вероятное и максимальное время выполнения работы (ij), определяемое экспертом.

Таблица 3.3 - Перечень и длительность работ по разработке и внедрению комплексного организационного проекта механического цеха.