МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное агентство по образованию

ГОУВПО «РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Курсовая работа

по предмету: «Менеджмент» на тему:

«ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА. МАКрО-,МИКРО- и ГИПЕРСРЕДА»

студентки гр. Б-299 специальности «Бухгалтерский учет»

Афанасовой Ю.И.

Проверил:

преп. Морозова Ольга Александровна

Ростов-на-Дону

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА. МАКРО-, МИКРО- И ГИПЕРСРЕДА

1.1 Понятие об организации как системе

1.2 Макро-, микро- и гиперсреда как составляющие системы управления организацией

2. SWOT-АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «РОСТЧЕРМЕТ)

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ сильных и слабых сторон предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в социально-экономической среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление.

Любое предприятие как организованная система находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Внутренняя среда заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, имеет не только свои сильные стороны, но и слабые. Поэтому внутренняя среда в то же время может быть источником проблем для организации и даже ее гибели.

Одним из методов оценки влияния внешней среды (возможностей и угроз со стороны ее факторов) на внутреннюю среду организации является методика SWOT-анализа.

Целью курсовой работы явилась характеристика факторов внешней среды (теоретический аспект) и анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для предприятия на примере ООО «Ростчермет» (прикладной аспект).

Для достижения цели в работе были решались следующие задачи:

- рассмотреть организацию как систему;

- определить сущность и компоненты внешней среды организации;

- охарактеризовать предприятие ООО «Ростчермет» как организованную систему в целях последующего анализа;

- провести анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз бизнесу ООО «Ростчермет» со стороны внешней среды (SWOT-анализ);

- определить проблемные поля менеджмента ООО «Ростчермет» и ранжировать их по приоритетности на основе количественной оценки.

Объектом исследования в прикладной части настоящей работы выбрано ООО «Ростчермет» - предприятие, работающее на рынке заготовки, переработки и реализации лома черных металлов.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА. МАКРО-, МИКРО- И ГИПЕРСРЕДА

Понятие об организации как системе

В современном менеджменте рассмотрение организации как системы осуществляется на основе системного подхода.

Как верно замечает профессор менеджмента В.А. Долятовский, «cистемный, комплексный подход исследуется и подвергается осмыслению философами, кибернетиками, биологами, психологами, экономистами и инженерами в тех случаях, когда невозможно что-то продемонстрировать, представить математическими выражениями и нужно подчеркнуть, что анализируется что-то большое, сложное, не полностью сразу понимаемое (т.е. с неопределенностью), но единое, целое» [4, с.7].

Наиболее конструктивным из направлений системных исследований в настоящее время считается системный анализ, начало которому в 1948 году дыли работы корпорации RAND.

Термин «системный анализ» определяют разные авторы неоднозначно: приложение системных концепций к функциям управления, связанных с планирование, «системное управление организацией», анализ систем и т.п. При этом главным содержанием этого направления является формирование целей и функций системы, планирования развития предприятия с разработкой методик организации процесса принятия, подготовки и количественного обоснования характеристик системы в зависимости от исходных параметров стратегий управления в течение времени.

В условиях внедрения в экономику рыночных принципов, предоставления большей самостоятельности фирмам и их руководителям роль методов и моделей системного анализа возрастает, жизнь ставит всё более сложные задачи, которые традиционными методами решить сложно. Необходим системный подход, системное видение проблем.

В соответствии с сущностью системного подхода система управления организацией (система менеджмента) должна состоять из внешнего окружения (т.е. за «черным ящиком») и внутренней структуры (внутри «черного ящика»).

Известный отечественный ученый в области менеджмента Р. Фатхутдинов в своей работе «Производственный менеджмент» обосновал необходимость проектирования внутренней структуры системы управления организацией из пяти подсистем [12, с.27]:

1) научное обоснование системы;

2) целевая подсистема;

3) обеспечивающая подсистема;

4) управляемая подсистема;

5) управляющая подсистема.

По отношению к «черному ящику» целевую подсистему рационально помещать на его «выходе», а обеспечивающую (энергетическую) - на «входе». Научное обоснование системы связано со всеми подсистемами системы управления организацией, поэтому оно должно находиться в центре «черного ящика». Таким образом, структура системы управления организацией будет иметь следующий вид, представленный на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 - Структура системы управления организацией

К внешнему окружению системы управления организацией относятся «вход», «выход», связи с внешней средой и обратная связь.

Внутренняя структура системы управления организацией состоит из пяти подсистем.

К «входу» системы относится все, что получает организация для производства товаров, новшеств и оказания услуг сторонним организациям (то есть компонентам «выхода» системы). К компонентам «входа» относятся поступающие в организацию извне новшества, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, вновь поступающий в организацию персонал, документы и т. д. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» системы путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков; если «вход» будет неконкурентоспособным, то при любом уровне процесса по переработке «входа» в «выход» параметры «выхода» системы тоже будут неконкурентоспособными.

Допустим, организация обладает высококвалифицированными кадрами, прогрессивной технологией, новейшим оборудованием, отлаженной системой управления. Однако отдельные виды комплектующих изделий, получаемых организацией по кооперации, из-за низкой квалификации маркетологов по показателям качества (прежде всего безотказности) неконкурентоспособны, не отвечают требованиям потребителей. Другими словами, если «вход» системы оценивается на удовлетворительно, а процесс - на отлично, то и «выход» системы будет удовлетворительным, неконкурентоспособным. Из этого можно сделать вывод о том, что сначала необходимо обеспечить конкурентоспособный «вход», потом - конкурентоспособный процесс, тогда и «выход» системы будет конкурентоспособным.

«Выходом» системы управления организацией являются выпускаемая организацией продукция (товары), новшества для продажи, оказываемые сторонним организациям услуги.

Основными условиями обеспечения стратегической конкурентоспособности «выхода», по мнению Р.Фатхутдинова, являются:

1) высокое качество стратегических маркетинговых исследований и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров, услуг, новшеств;

2) обеспечение конкурентоспособных параметров «входа» системы в процессе ее функционирования;

3) обеспечение конкурентоспособных параметров процесса в системе;

4) изучение конъюнктуры рынка, применение эффективных стратегий рекламы товара, каналов его распространения (сбыта), сервисного обслуживания и других инструментов рыночного механизма. (С хорошим товаром нужно попасть по подготовленным каналам в нужное место в нужное время по оптимальной цене для конкретного потребителя) [12, с.28]

К компонентам обратной связи системы управления организацией относятся дополнительные требования и рекламации потребителей, новая информация по научно-техническому прогрессу и конъюнктуре рынка и т. п. Обратная связь может быть как с организацией-изготовителем непосредственно, так и с поставщиками «входа» системы (например, с изготовителем двигателя как комплектующего изделия для автомобиля, изготовителем кинескопа как комплектующего изделия телевизора).

К внешней среде системы управления организацией относятся макросреда и микросреда организации. Некоторые авторы также выделяют понятие «мезосреда», подразумевая под последней инфраструктуру региона.

Подсистема научного обоснования системы состоит из следующих компонентов, представленных на рисунке 1.1: изучение механизмов действия экономических законов и законов организации (1.1); применение научных подходов к управлению (1.2); применение принципов управления различными объектами (1.3); применение современных методов и моделей управления (1.4).

Целевая подсистема системы управления организацией состоит из следующих компонентов: повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг (2.1); ресурсосбережение по стадиям жизненного цикла выпускаемых товаров (2.2); расширение рынка сбыта товаров (2.3); организационно-техническое развитие производства (2.4); повышение качества сервиса потребителей товаров (2.5); социальное развитие коллектива и охрана окружающей природной среды (2.6).

Обеспечивающая подсистема состоит из следующих компонентов: методическое обеспечение (3.1); ресурсное обеспечение (3.2); информационное обеспечение (3.3); правовое обеспечение (3.4).

Управляемая подсистема как объект управления субъектом (персоналом) состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг (4.1); инновационный менеджмент (4.2); финансовый менеджмент (4.3); организация производства (4.4); тактический маркетинг (4.5); организация сервиса потребителей товаров (4.6).

Управляющая подсистема как субъект управления состоит из следующих компонентов: управление персоналом (5.1); разработка рациональных управленческих решений (5.2); оперативное управление реализацией решений (5.3).

На рисунке 1.1 внутри «черного ящика» связи между подсистемами указаны без стрелок, т.к. они, как правило, все прямые и двусторонние. Соединения связей внутри «черного ящика» свидетельствуют о том, что выполнение любой операции (общей функции) по любому компоненту управляемой подсистемы (стратегического маркетинга, инновационного менеджмента и т. д.) требует применения или выполнения требований всех компонентов подсистемы научного обоснования, обеспечивающей и управляющей подсистем системы управления организацией.

Допустим, перед менеджером поставлена задача решить проблему повышения уровня безотказности выпускаемой организацией машины до мирового уровня (элемент компонента 2.1). Для этого необходимо изучить влияние на решение проблемы экономических законов (закона конкуренции, закона экономии времени и т. д.), законов организации в статике и динамике (закона композиции, закона наименьших, закона синергии и т. д.), применить научные подходы (системный, воспроизводственный, функциональный и др.), методы и модели оптимизации. Другими словами, важно применить мощные инструменты научного обоснования проблемы (компоненты 1.1-1.4). Одновременно необходимо воспользоваться компонентами обеспечивающей подсистемы (3.1-3.4), выполнить весь цикл работ по управляемой подсистеме (4.1-4.6) на основе инструментов, разработанных управляющей подсистемой (5.1-5.3). Это очень сложный комплекс работ, однако, по мнению ученых, без применения полного набора методов и инструментов проблему не решить. По подобному алгоритму учитывается каждый элемент каждого компонента целевой подсистемы. Если менеджеры и специалисты компонента 5.1 попытаются «забыть» или обойти какой-либо из рассмотренных компонентов подсистем системы управления организацией, то в дальнейшем это сформирует проблемное поле менеджмента организации.

Макро-, микро- и гиперсреда как составляющие системы управления организацией

Важнейшими составляющими системы управления современной организацией являются макросреда, микросреда и гиперсреда.

В литературе по менеджменту при рассмотрении организации с позиции системного анализа понятиям «макросреда», «микросреда» всегда в той или иной степени уделяется внимание. Автору курсовой работы импонирует подход Р. Фатхутдиновым, изложенный в работе «Производственный менеджмент». Исследования этого ученого отличаются наглядной схематичностью и лаконичностью, что в ограниченных рамках данного параграфа, по мнению автора, является оптимальным решением поставленного вопроса.

Так, Р. Фатхутдинов представляет взаимосвязи предприятия с внешней средой в виде следующей схемы (рисунок 1.2).

На данном рисунке в качестве примера отмечены следующие связи предприятия (фирмы) с внешней средой: прямые или косвенные связи между фирмами внутри региона (1), влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность фирмы (2), факторов макросреды на эффективность и качество работы региона (3), факторов макросреды на устойчивость и эффективность работы фирмы (4) и факторов взаимодействия фирм разных регионов (5). Односторонняя прямая связь между контуром факторов макросреды и инфраструктуры региона (5) означает законодательное и налоговое воздействие федеральных органов управления страны на регион, косвенная двусторонняя связь между этими контурами означает взаимное влияние по другим факторам.

Рисунок 1.2 - Взаимосвязи предприятия с внешней средой

К компонентам внешней среды, влияющим на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать и которыми она не управляет. Такие компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.) либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Одним из таких компонентов является макросреда.

В фундаментальном учебном пособии зарубежных авторов «Курс МBA по стратегическому менеджменту» [8] предлагается следующая трактовка факторов макросреды с позиций сегментирования. Такой подход оправдан в том случае, когда задачей исследования рынка ставится анализа степени влияния каждого из перечисленных факторов.

Так, Нарайанан и Лайм Фаэй в главе «Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли» выделяют шесть основных сегментов макросреды: 1) социальный, 2) экономический, 3) политический, 4) технологический, 5) экологический, б) институциональный.

1. Социальный сегмент - включает демографию, стили жизни и социальные ценности. Анализ этого сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, изменения стилей жизни и трансформацию социальных ценностей. Изменения в социальной среде непосредственно влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов, особенно потребительского назначения.

2. Экономическая среда - это обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли; агрегирование всех рынков, где товары и услуги предоставляются за плату. Экономическая активность отражается в уровнях и типах промышленного выпуска, потребления, дохода и сбережений, инвестиций и производительности. Изменения в общем уровне экономической активности непосредственно влияют на показатели спроса и предложения почти во всех отраслях.

3. Политический сегмент - включает избирательные процессы, а также административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе. Это, возможно, самый турбулентный сегмент макросреды. Можно назвать очень немного отраслей, на которые изменения в избирательных, законодательных, регулирующих или правовых системах на практике не действуют.

4. Технологический сегмент - относится к уровню и направленности технологического прогресса или совершенствования, происходящего в обществе, в том числе к появлению новых видов продукции, процессов или материалов; к общему уровню научной деятельности и достижениям в фундаментальной науке (например, в физике).

5. Экологический сегмент - охватывает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона: землю, море, воздух, воду, флору и фауну. Многие компании должны инвестировать миллионы долларов, чтобы не допустить загрязнения или ухудшения физической среды (например, устанавливать технологическое оборудование для снижения степени загрязнения воздуха или вообще предотвращения такого загрязнения) или устранить последствия от предыдущего невнимания к окружающей среде (например, когда химические компании создают горы токсических отходов или когда производственные компании сбрасывают отходы своего производства в реки и тем самым загрязняют местные воды).

6. Институциональный сегмент - связан как с физической, так и с интеллектуальной инфраструктурой, а также с институтами, входящими в них. Физическая инфраструктура включает как транспортные элементы (дороги, железнодорожные пути и водные системы), так и коммуникации (почта, телефон и другие системы связи). Интеллектуальная инфраструктура охватывает научные учреждения, университеты.

Представляет интерес тот факт, что последний сегмент, различаемый зарубежными исследователями как элемент макросреды, некоторыми отечественными учеными выделяется в самостоятельный компонент внешнего окружения предприятия.

Так, Р. Фатхутдинов уделяет отдельное внимание инфраструктуре региона, именуя ее «мезосреда», приурочивая последнюю к территориальному расположению фирмы, где существенно влияние составляющих инфраструктуры на эффективность и устойчивость функционирования предприятия. Инфраструктура влияет на работу фирмы в основном косвенно.

К отраслям инфраструктуры относятся следующие:

1) рыночная инфраструктура;

2) мониторинг окружающей природной среды;

3) здравоохранение;

4) наука и образование;

5) культура;

6) торговля (включая питание);

7) транспорт и связь;

8) пригородное сельское хозяйство;

9) строительство;

10) жилищно-коммунальное хозяйство;

11) бытовое обслуживание;

12) промышленность.

Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, влияют на устойчивость ее работы, прежде всего через социально-психологические факторы, т.е. через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.

Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем лучше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможности развития региона.

Каждый регион заинтересован в увеличении удельного веса конкурентоспособной продукции фирм и соответственно в увеличении массы прибыли фирм и региона. От качества работы во всех отраслях инфраструктуры региона во многом зависит устойчивость и эффективность работы каждой фирмы. Поэтому регион как глобальная система должен всячески помогать своим компонентам - фирмам. Эффективность глобальной системы будет увеличиваться при совершенствовании связей в системе.

Информацию по факторам, каждой фирме самостоятельно собрать и проанализировать невозможно. Поэтому региональный информационный центр должен организовать формирование и постоянное обновление качественной информации по инфраструктуре региона и предоставлять (продавать) его всем заинтересованным лицам. На основе такой информации организации будут иметь возможность анализировать влияние инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность функционирования фирмы. Чем прибыльнее деятельность каждой фирмы, тем обеспеченнее регион и страна в целом.

Последним компонентом внешней среды является микросреда организации.

Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона влияют на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет влиять на эту форму внешней среды, и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.

К факторам микросреды фирмы относят следующие:

1) непосредственно конкуренты фирмы по выпускаемым ею товарам (профессор маркетинга АНХ при Правительстве России Е.П.Голубков называет наиболее значимых из них «стратегической группой конкурентов»);

2) все конкуренты поставщиков («входа»);

3) маркетинговые посредники фирмы по «входу» и «выходу» системы;

4) контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.).

Чем выше конкуренция по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров.

Упрощенная схема влияния микросреды фирмы на ее функционирование представлена на рис. 1.3.

Рисунок 1.3 - Упрощенная схема влияния микросреды фирмы на ее функционирование

На рисунке 1.3 показано, что из внешней среды на фирму оказывают «давление» контактные аудитории. Конкуренты поставщиков фирмы «выталкивают» из данного сегмента непосредственных поставщиков, с которыми она заключила контракты, и относятся в данный момент к ее «входу». Конкуренты фирмы по выпускаемым ею товарам тоже «выталкивают» ее из данных сегментов, т.е. оказывают сопротивление (поэтому стрелки направлены против хода). Маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» фирмы содействуют (помогают) ей в реализации поставленных целей.

Поставщики и потребители относятся к «входу» и «выходу».

Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Многочисленные учебные пособия по маркетингу и менеджменту изобилуют всевозможными примерами недооценки участниками рынка влияния конкурентных сил и тенденций.. Так, например, в 1982 г. фирма «Уорнер Комьюникейшнз» не смогла точно оценить уровень конкуренции на таком подвижном рынке, как рынок домашних видеоигр, которым занималось ее подразделение, фирма «Атари». В результате она потеряла 283,4 млн. долл. во втором квартале 1983 г. Подобным образом фирма "Харлей-Дэвидсон", которой в 1955 г. принадлежало почти 70% рынка мотоциклов, к 1970 г. сохранила за собой лишь 5%, а к 1983 г. 3,7% [6, с.86].

На роли премьеров этой сцены вышли японские фирмы «Хонда», «Ямаха», «Судзуки» и «Кавасаки». То, что казалось фирме «Харлей-Дэвидсон» зрелой отраслью, новички трансформировавши в нечто совсем иное, перепроектировав мотоциклы и высокоэффективно использовав маркетинг, чтобы создать в результате новые имиджи и новые рынки. Если некогда мощное предприятие еще могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные, грабительские методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по-иному - превращая свою организацию в еще более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области.

Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В современном сложном конгломерате организаций взаимоотношения с конкурентами иногда приобретают неожиданный характер. Например, в 1979 г. фирма «Дженерал Моторс» согласилась дать несколько сот миллионов долларов взаймы своему традиционному сопернику, корпорации «Крайслер». Вероятно, «Дженерал Моторс» хотела помочь «Крайслеру» помешать иностранным автомобилестроителям добиваться все больших успехов на американском рынке. Если бы фирма «Крайслер» разорилась, какая-нибудь иностранная фирма могла бы взять под контроль ее развитую дилерскую сеть и тем самым обеспечить себе ускоренное развитие.

Одним из современных аспектов функционирования предприятий во внешней среде в условиях информационного пространства является понятие «гиперсреда». В поисках определения данного понятия автор курсовой работы столкнулся с исключительным рассмотрением категории «гиперсреда» как феномена информационного бизнес-сообщества и организации интерактивного пространства в среде Интернет.

В подавляющем большинстве случаев отсутствует четкое, «академичное» и понятное (т.е. не на языке «компьютерщиков» и программистов) определение понятия «гиперсреда». По-видимому, это связано с тем, что данная категория всегда соотносится с такими понятиями, «как интерактивная среда», «Интернет-среда», а в некоторых случаях и с «гипермедиа».

Уместным представляется привести в пример подобное отождествление понятий, приводимое в «Терминологическом словаре по информатике, бизнесу и прикладной интернетике» под редакцией С.А. Нехаева: «Гиперсреда (гипермедиа) является моделью взаимодействия блоков данных по ассоциации - совокупности различных свойств, характеристик, параметров. Этими блоками являются тексты, изображения, видеофильмы, файлы, программы, фрагменты звука. В гиперсреде информация разбита на относительно небольшие блоки, представляемые вершинами графа. При работе с гиперсредой абонентская система содержимое каждой вершины высвечивает на экран монитора. Вершины соединены ребрами (связями), активизируются с помощью клавиатуры, светового пера либо мыши. Пользователь при работе с гиперсредой осуществляет навигацию и переходит от одной вершины к другой, двигаясь по сети области знаний. Гиперсреда может просматриваться и без обращения к содержимому блоков информации. Ее программное обеспечение управляет переходами по ребрам и формирует необходимые документы. Важной характеристикой гиперсреды является представляемое ею информационное пространство» [9].

В условиях отсутствия четкого определения понятия «гиперсреда» в доступных автору библиографических источниках, тем не менее, представляется возможным привести две ее базовые характеристики, которые, в принципе, позволяют вскрыть сущность данной категории.

Первое свойство гиперсреды - это интерактивность, которое заключается в особенностях протекания процесса коммуникации, определяемом отношением во временном пространстве коммуникационных сообщений по отношению друг к другу [11, с.39]. Более точно, такая особенность гиперсреды определяется отношением коммуникационного сообщения к предшествующим. Для интерактивного взаимодействия (равно: для взаимодействия в гиперсреде) характерной является необходимость немедленной ответной реакции на приход сообщения или информации, и, дополнительно к этому, ответ должен находиться в контексте предыдущих сообщений.

Второе свойство гиперсреды - это ее гипертекстовая природа. Гипертекст предполагает концепцию непоследовательной записи информации, согласно которой пользователь связывает информационные фрагменты между собой с помощью указателей и связей.

Сегодня руководителям предприятий совершенно очевидно, что игнорирование или умаление значения среды Интернет может обернуться для них в самом недалёком будущем, большими потерями.

Интернет, или как его еще именуют «всемирная паутина - WWW» действительно “захватывает” в свои сети все больше предпринимателей в России. Бизнесмены рассматривают Интернет, прежде всего, как общедоступный информационный и коммуникационный ресурс. Сегодня для многих из них вошло в норму указание на своей визитной карточке адреса электронной почты и даже сервера фирмы в Интернет. И это, уже само по себе, заметно раскрывает границы бизнеса. К сожалению, понимание всех возможностей Интернет в качестве инструмента маркетинга для многих пока остается ещё до конца неосознанным.

В действительности же Интернет открывает перед менеджерами новые возможности в изучении рынка и, главное, в общении в реальном времени со своими потребителями в компьютерной гиперсреде.

Важным свойством гиперсреды, как отмечает В.В. Кеворков и С.В. Леонтьев, является её «прозрачность» для потребителя, которая при персональном общении позволяет протекать диалогу более естественно и живо, сохраняя при этом его инкогнито, а при общении с гиперсредой позволяет последней реализовать в полной мере присущие ей свойства «виртуальной реальности» [5, с.29].

Использование Интернет даёт возможность менеджерам исследовать новые возможности рынка для продукции своего предприятия, выделять и изучать различные сегменты рынка. Отслеживание информации в сети повышает достоверность прогнозов и позволяет осуществлять диверсификацию видов своей деятельности гораздо быстрее, чем конкурентам, игнорирующим его.

Интернет даёт шанс выйти на рынок практически всем желающим, в некоторой степени, нивелируя шансы крупных предприятий и представителей малого бизнеса. Если предприятие имеет свой сервер, оно может использовать возможности Интернет в целях более глубокого изучения рынка и продвижения продукции на него.

Наряду с созданием новостных разделов на собственном сервере предприятия, организуется «горячая линия» для оперативного общения в реальном времени с потребителями или их технической поддержки по сложным видам продукции.

Если же на сервере разместить бланк-заказа на получение дополнительной информации или самой продукции, можно уже формировать банк данных потенциальных потребителей. Это сегодня практикуется большинством предприятий имеющих сервера в Интернет.

Одним из аспектов исследования влияния гиперсреды на бизнес современной организации является проведение маркетинговых исследований в среде Интернет. Гиперсреда «подстраивает по себя» поведение абсолютно всех участников маркетинговой системы, и в этой связи наиболее важно для менеджмента организации знать, что представляет собой потребитель (портрет потребителя) и какие интернет-инструменты для привлечения покупателей в интерактивной среде используют конкуренты.

Составление портретов потребителя и конкурентов - это то, с чего начинается маркетинг любой организации в освоении гиперсреды как нового пространства для бизнеса. При всей, казалось бы, на первый взгляд, однородности группы потенциальных потребителей, она в то же время может по отдельным параметрам и характеристикам иметь порой существенные отличия. Не зная своего потребителя, невозможно рассчитывать на коммерческий успех деятельности предприятия на рынке в современных условиях. Не зная того, над чем в настоящее время работает предприятие-конкурент, какой стратегии на рынке оно следует, невозможно планировать свою деятельность на последующие периоды.

Составление портрета потребителя, согласно общим принципам сегментирования рынка, традиционно осуществляется по четырем основным признакам: географическим, демографическим, психографическим (социальный слой, стиль жизни, личные качества), поведенческим (манера приобретения продукции). Степень детализации по каждому признаку зависит от характера продукции. Рассмотрение прикладных аспектов организации деятельности предприятия в гиперсреде является самостоятельной задачей, не входящей в рамки настоящей курсовой работы. Добавим лишь, что это является предметом изучения интернет-маркетинга - современной прикладной дисциплины, входящей в систему подготовки маркетологов и IT-менеджеров.

Таким образом, современные технологии организации и ведения бизнеса в условиях информационного общества формируют новые понятия и модели поведения участников рынка, одним из которых является управление деятельностью организации в гиперсреде.

2. SWOT-АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

(НА ПРИМЕРЕ ООО «РОСТЧЕРМЕТ»)

2.1 Общая характеристика предприятия

Предприятие «Ростчермет» образовано в апреле 2006 года. По организационно-правовой форме предприятие является Обществом с ограниченной ответственностью (ООО), а согласно Законодательству РФ при численности работающих менее 100 человек - субъектом малого предпринимательства. По форме собственности ООО «Ростчермет» относится к частным предприятиям, т.е. к субъектам, общей целью которых является удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли в процессе этой деятельности.

Юридический адрес ООО «Ростчермет» совпадает с фактическим местонахождением головного офиса организации, который расположен в г. Семикаракорске Ростовской области по ул. Араканцева, строение 1. Учредителем ООО «Ростчермет» является г-н Е.В.Миргородский, владеющий 100% уставного капитала, т.е. участником Общества является одно физическое лицо. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единолично директором, полномочия которого исполняет учредитель.

В своей деятельности ООО «Ростчермет» руководствуется Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. №14-ФЗ и действующим законодательством РФ. Документами, регламентирующими деятельность Общества, являются Устав ООО «Ростчермет» и Решение Участника Общества от 17 .04.2006 г.

ООО «Ростчермет» осуществляет следующие виды деятельности:

- утилизация и переработка металлолома черных металлов;

- оптовая торговля отходами и ломом;

- заготовка, переработка и реализация лома черных металлов;

- предоставление услуг по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповки и профилированию листового металла;

- транспортно-экспедиционное обслуживание;

- таможенное оформление, сертификация и декларирование грузов;

- страхование и охрана грузов;

- хранение грузов;

- строительно-монтажные/демонтажные работы.

Приоритетным видом деятельности ООО «Ростчермет», согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности (ОКВЭД), является 51.57 - «заготовка, переработка и реализация лома черных металлов». Этот вид деятельности является лицензируемым, и ООО «Ростчермет» согласно Законодательству РФ имеет необходимую разрешительную документацию.

Перерабатываемые лом и отходы черных металлов используются (т.е.поставляются) в качестве сырья для металлургических предприятий.

Одним из видов деятельности ООО «Ростчермет» является закупка лома чёрных металлов для поставки на металлургические заводы.

С целью большего географического охвата услугами по приемке металлолома ООО «Ростчермет» организовало собственные производственные площадки как в Ростовской области - в городах Семикаракорске, Сальске, Морозовске и станции Каменоломни, так и на территории Астраханской, Волгоградской и Воронежской областей. Производственные площадки позволяют перерабатывать значительное количество металлопродукции и имеют полную техническую оснащенность: собственное крановое хозяйство; автотранспорт; железнодорожные пути, удобный подъезд для автотранспорта. На площадках установлены прессы-пакетировщики для переработки тонкостенного лома черных металлов марки 12А. Выгрузка металлолома осуществляется с транспорта поставщиков или с собственного транспорта, если у поставщика нет возможности вывести металлоотходы своим грузовым автопарком. Металлолом сортируется, взвешивается, согласно чему происходит оплата поставщику за сданный лом.

Регионами сотрудничества ООО «Ростчермет» являются Ростовская область, Ставропольский и Краснодарский края, Астраханская область, Республика Адыгея, Волгоградская и Воронежская области.

В некоторых случаях у поставщиков возникает необходимость в демонтаже металлоконструкций. В такой ситуации бригада рабочих выезжает на место с целью осуществления демонтажных работ. Эти услуги оплачиваются отдельно.

ООО «Ростчермет» с начала своей деятельности, т.е. за полтора года работы на рынке зарекомендовало себя как ответственный исполнитель объемов работ и надежный партнер для поставщиков лома и заказчиков металлопродукции. За этот период выполнено демонтажных работ металлоконструкций на 160 объектах, расположенных как на территории Ростовской области, так и других прилегающих регионов (Ставропольский и Краснодарский края, Астраханская область).

ООО «Ростчермет» в своей деятельности также ориентируется на рыночное предложение конкурентов, поскольку анализ последних позволяет совершенствовать работу с партнерами и перенимать лучший опыт. Особое значение при таком анализе имеет оценка угроз со стороны конкурентной среды, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Далее в рамках проведенного SWOT-анализа будет произведена оценка влияния конкурентных сил на возможности ООО «Ростчермет» на рынке.

Основными конкурентами по основному виду деятельности являются предприятия, которые также заготавливают, перерабатывают и реализуют лом черных металлов и работают на аналогичных географических рынках. Это так называемая «стратегическая группа конкурентов», поскольку именно последние максимально влияют на рыночные возможности ООО «Ростчермет» по привлечению поставщиков и заказчиков. В этой связи огромная роль принадлежит работе всех подразделений ООО «Ростчермет» в завоевании лояльности партнеров, т.е. в формировании их приверженности к компании независимо от предложения конкурентов.

Основными конкурентами ООО «Ростчермет» являются: Ростовское областное предприятие «Вторчермет» - филиал ЗАО «Югметалл», ООО «Южный металлоцентр» (г.Ростов-на-Дону), «Донметаллоснаб» (г.Ростов-на-Дону), ООО «Черметоптторг-Юг» (Ростов-на-Дону), ЗАО «ЮМ-Чермет», (Ростов-на-Дону), ОАО «Втормет» (г.Батайск), филиал ЗАО Югметалл РОП «Вторчермет» (г.Батайск), ООО «Донвтормет» (г.Миллерово), ОАО ПКП «Кубаньвторма» (г.Краснодар) , ЗАО «Вторметтрэйд» (г.Армавир), ООО «Волга-Дончермет» (г.Волгоград), ВОПО ЗАО «Вторчермет» (г.Волгоград), ОАО «Волгоградский Вторметтрейд» (г.Волгоград), ОАО «Астраханьвторчермет» (г.Астрахань), ООО «Промагромонтаж» (г.Воронеж) и ряд других.

Основными поставщиками черного металлолома являются предприятия различных форм собственности, имеющие в основных фондах списанные (т.е. прошедшие полную амортизацию и подвергшиеся неремонтопригодному эксплуатационному износу) металлоемкие конструкции, содержащие сталь, чугун или их сплавы. Среди таких предприятий прежде всего выделяются котельные, заводы с кузнечно-прессовым оборудованием, предприятия пищевой промышленности, химической промышленности с ленточно-конвейерными технологиями. В отдельном ряду стоят комбинаты по сбору бытового металлолома от населения, которые выполняют лишь первичную сортировку, но не осуществляют переработку, прессование и пакетирование вторичного металла.

Основными заказчиками, куда поставляется отсортированный и переработанный (прессованный и пакетированный) металлолом являются: Белокалитвенское металлургическое ПО, ОАО «Новочеркасский электродный завод», ЗАО СТАКС «Сулинский металлургический завод», ОАО «Волгодонской завод металлургического оборудования», ЗАО «Волгоградский металлургический завод “Красный Октябрь”», ОАО «Камышенский кузнечно-литейный завод “Восток”», ООО «Анапский металлообрабатывающий завод», ООО «Кабардино-Балкарский завод по обработке черных металлов “Налкат”». Постепенно устанавливаются деловые связи и проводятся переговоры о поставке металлолома заказчикам, расположенным в географически отдаленных регионах. Среди наиболее перспективных и стратегически важных для бизнеса руководством ООО «Ростчермет» обозначены следующие партнеры: ОАО «Северcталь», ОАО «НЛМК», ЗАО МЗ «Петросталь», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», СЗАО «Молдавский металлургический завод», ОАО «ОЭМК» и РУП «БМЗ»

К числу заказчиков могут быть также отнесены те поставщики металлолома, которые пользуются транспортно-экспедиционными и демонтажными услугами ООО «Ростчермет».

При рассмотрении производственной структуры ООО «Ростчермет» важно отметить, что данное предприятие является самостоятельной хозяйствующей организацией и не входит в состав каких-либо холдинговых образований.

Производственная структура ООО «Ростчермет» с входящими в нее подразделениями (департаментами, службами и отделами) представлена на рисунке 2.1

()()

Рисунок 2.1 - Производственная структура ООО «Ростчермет»

Организационная структура ООО «Ростчермет» отражает кадровое обеспечение основных производственных и коммерческих процессов на предприятии, а также позволяет оценить штатную укомплектованность организации, что наглядно отражено на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 - Организационная структура ООО «Ростчермет»

Производство ООО «Ростчермет», как отмечалось ранее, связано с переработкой и заготовкой лома черных металлов, где основными технологическими процессами являются сортировка, прессование и пакетирование. Процесс сортировки осуществляется в соответствии с общими техническими условиями ГОСТ 2787-75 «Металлы черные вторичные», согласно которому вторичные черные металлы подразделяются:

а) по содержанию углерода - на два класса: стальные лом и отходы и чугунные лом и отходы;

б) по наличию легирующих элементов - на две категории: А - углеродистые, Б - легированные;

в) по показателям качества - на 28 видов;

г) по содержанию легирующих элементов - на 67 групп.

Объемы производства по результатам 2006 года и за I-III кварталы 2007 года представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Объемы производства ООО «Ростчермет» по видам готовой продукции в 2006-2007 г.г. (тыс.руб.)

Поскольку предприятие функционирует с апреля 2006 года, т.е. за отчетный 2006 год приведены результаты производственной деятельности за 8 месяцев, а в 2007 году за итог были взяты I-III кварталы, то в целом сравнению подлежал равноценный период. С учетом данного условия можно сделать вывод об увеличении объема производства ООО «Ростчермет» за девять месяцев 2007 года по сравнению с 2006 годом с 233844 тыс.руб. до 256427 тыс.руб., т.е. прирост производства составил 9,6%.

Конечным результатом коммерческой деятельности ООО «Ростчермет» является показатель объема реализации готовой продукции за определенный период. С этой целью приведенные в таблице 2.2 данные позволяют количественно оценить сбытовые усилия предприятия и сделать вывод об их динамике.

Таблица 2.2 - Объемы реализации готовой продукции ООО «Ростчермет» в 2006-2007 г.г. (тыс.руб.)

Таким образом, за девять месяцев 2007 года объем реализации готовой продукции вырос наиболее заметно (на 142,5%) по группе «Стальные канаты и проволока». Максимальный спад по объемам реализации отмечен в группе «Окалина производственная», где он составил -61%.

Кроме основной производственно-коммерческой деятельности за прошедший период ООО «Ростчермет» выполнялся следующий перечень работ по обслуживанию заказчиков и поставщиков:

1) работы по демонтажу металлоконструкций на объектах поставщика;

2) транспортно-экспедиционные услуги по вывозу металлолома с производственных территорий поставщиков;

3) транспортно-экспедиционные услуги по доставке прессованного пакетированного вторичного черного металла заказчикам;

4) страхование и охрана грузов.

В целях квалифицированного выполнения вышеперечисленных работ на ООО «Ростчермет» имеется штат рабочих согласно производственной необходимости в количестве. Каждая производственная площадка (всего их 7, из которых 4 в Ростовской области и 3 за пределами РО) укомплектована следующим штатом: начальник участка - 1 штатная единица, приемщик-сортировщик - 1, оператор прессовочно-кранового оборудования - 1, пакетировщик - 1. Таким образом, численность рабочих, занятых в основном (заготовительном) производстве составляет 28 чел. Численность вспомогательного технического персонала (водители, экспедиторы, техники по обслуживанию кранового и прессового оборудования, автомеханики, грузчики) составляет 18 чел. Специалисты и руководящие работники среднего звена (руководители отделов) в своей штатной обеспеченности представлены 11 штатными единицами. Высший менеджмент предприятия ООО «Ростчермет» представлен директором, главным бухгалтером и руководителями департаментов - зам.директора по производству, зам.директора по общим вопросам и зам.директора по коммерции. Общая численность работников на предприятии составляет 62 сотрудника.

2.2 Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Анализу сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) деятельности предприятия как важнейшему инструменту стратегического планирования в современном менеджменте отводится одна из первостепенных ролей.

Во-первых, это связано с тем, что SWOT-анализ позволяет предусмотреть возможные сценарии рыночного поведения в условиях изменчивости факторов внешней среды.

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон является важным разделом маркетингового планирования на любом предприятии вне зависимости от сферы его деятельности и отраслевой специфики.

В-третьих, универсальность и низкозатратность использования данного инструмента планирования позволяет даже при незначительных затратах времени (от 1-2 часов до нескольких дней) и человеческих ресурсов сделать необходимые выводы для принятия адекватных рыночной ситуации управленческих решений.

В конечном итоге, грамотно выполненный анализ сильных и слабых сторон предприятия может практически полностью нивелировать риск совершения менеджерами необдуманных (интуитивных) действий на рынке.

За полтора года работы ООО «Ростчермет» на рынке руководство предприятия не предпринимало попыток применить методику SWOT-анализа при разработке планов развития компании. Как свидетельствуют результаты исследования оргструктуры предприятия и динамика показателей производственно-коммерческой деятельности, на ООО «Ростчермет» отсутствует маркетинговый подход, менеджмент ориентирован на производственные бизнес-процессы, а не на потребности рынка и изучение передового опыта конкурентов (бенчмаркинг). Следствием этого является низкая эффективность предпринимаемых коммерческим персоналом сбытовых усилий.

Таким образом, приложение методики SWOT-анализа к исследуемому в настоящей работе предприятию имеет не только научно-познавательный характер, но и востребовано реальной практикой ООО «Ростчермет».

На первом этапе SWOT-анализа рассмотрим слабые и сильные стороны ООО «Ростчермет», а также угрозы и благоприятные возможности.

Сильные стороны ООО «Ростчермет» определяются относительно широким территориальным охватом деятельности предприятия. В то время, как около 80% предприятий-конкурентов работают в пределах одного максимум трех близлежащих регионов, ООО «Ростчермет» имеет свои производственные площадки в четырех регионах - Ростовская область, Астраханская область, Волгоградская и Воронежская области, а общая численность площадок по состоянию на ноябрь 2007 года составляет 8. Для предприятий малого бизнеса, осуществляющих заготовку, переработку и реализацию лома черных металлов, подобное количество производственных участков свидетельствует о развитой производственной инфраструктуре, что является заметным преимуществом на данном рынке.

Второй сильной стороной ООО «Ростчермет» является широкий ассортимент заготавливаемых вторичных черных металлов, насчитывающий 28 видов стального и чугунного лома.

Строгое следование ГОСТу 2787-75 «Металлы черные вторичные» на всех этапах заготовительно-перерабатывающего производства обусловливает высокое качество готовой продукции, реализуемой ООО «Ростчермет». Это можно отнести к третьей сильной стороне предприятия.

Четвертой сильной стороной ООО «Ростчермет» является географически диверсифицированный портфель постоянных заказчиков, среди которых крупные предприятия металлургической промышленности Ростовской области, Волгоградской области, Краснодарского края, Кабардино-Балкарии.

Пятой сильной стороной является возможность комплексного обслуживания поставщиков, заключающаяся в предоставлении услуг по демонтажу, транспортно-экспедиционному сопровождению грузов, их таможенному оформлению в случае необходимости и обеспечению сохранности.

Нельзя не упомянуть о высокой штатной укомплектованности предприятия как основным рабочим персоналом, так и специалистами, что позволяет обеспечить квалифицированное выполнение производственных, коммерческих и управленческих функций на ООО «Ростчермет». Это можно отнести к шестой сильной стороне предприятия.

Однако, наряду с сильными сторонами деятельность ООО «Ростчермет» имеет некоторые недостатки, которые формируют слабые стороны предприятия.

Первая слабая сторона - это отсутствие маркетинговых подходов в управлении, и соответственно, производственно-сбытовая ориентация бизнес-процессов, а не рыночная.

Вторая слабая сторона - отсутствие ясных стратегических направлений развития бизнеса ООО «Ростчермет».

Третья слабая сторона - отсутствие на предприятии информационной системы принятия управленческих решений. Иными словами, на ООО «Ростчермет» не налажен мониторинг факторов внешней среды - отсутствует постоянный сбор сведений о конкурентах, потребностях рынка, его тенденциях и др.

Четвертая слабая сторона - низкая коммуникативная активность на рынке, т.е. отсутствие на ООО «Ростчермет» единой концепции продвижения продукции и услуг потенциальным партнерам - поставщикам металлолома и заказчикам-потребителям вторичных черных металлов. Из системы менеджмента предприятия, таким образом, полностью выпадают маркетинговые функции.

Пятая слабая сторона - низкая эффективность действующей системы мотивации сбытового персонала.

Шестая слабая сторона - отсутствие свободных денежных средств для дальнейшего развития заготовительно-производственной инфраструктуры - открытия и оснащения оборудованием новых производственных площадок.

Возможности определяются как некие факторы, дающие ООО «Ростчермет» шанс реализовать какие-либо новые бизнес-процессы, задачи и т.п. Среди возможностей для анализируемого предприятия могут быть отмечены следующие.

Первая возможность - это развитие (наращение объемов производства) металлургического комплекса - основных потребителей вторичных металлоресурсов. С этим ростом очевиден и рост потребности таких предприятий в продукции ООО «Ростчермет»

Вторая возможность - укрепление взаимоотношений с партнерами - поставщиками черного металлолома и заказчиками.

Третья возможность - выход на новые рынки сбыта. Как отмечалось выше, устанавливаются деловые связи и проводятся переговоры о поставке металлолома заказчикам, расположенным в географически отдаленных регионах. Среди наиболее перспективных и стратегически важных для бизнеса руководством ООО «Ростчермет» обозначены следующие партнеры: ОАО «Северcталь», ОАО «НЛМК», ЗАО МЗ «Петросталь», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», СЗАО «Молдавский металлургический завод», ОАО «ОЭМК» и РУП «БМЗ».

Влияние внешней среды на бизнес ООО «Ростчермет» формирует не только ряд возможностей, но и угроз, т.е. таких факторов, которые могут нанести ущерб деятельности предприятия и лишить его имеющихся преимуществ.

Среди существующих угроз ООО «Ростчермет» можно выделить следующие:

Первая угроза - жесткая конкуренция. Здесь особенно заметна сдерживающее влияние на бизнес ООО «Ростчермет» предприятий из стратегической группы конкурентов, которые «забирают» на аналогичных географических рынках возможных поставщиков черного металлолома, так и клиентов-заказчиков вторичных металлоресурсов.

Вторая угроза - возрастание рисков из-за нестабильности производственного сектора экономики.

Третья угроза - это напряженный баланс внутреннего потребления металлоресурсов.

Результаты выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ООО «Ростчермет» наглядно представлены в виде матрицы в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Матрица SWOT-анализа ООО «Ростчермет»

Вторым этапом SWOT-анализа является рассмотрение различных сочетаний сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями для бизнеса ООО «Ростчермет». При этом на пересечении строк и столбцов располагают количественные оценки значимости

взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями. Данная оценка проводится по 5-балльной, где максимальный показатель (5 баллов) соответствует пересечению либо самых сильных сторон и возможностей или самых слабых сторон и угроз. Полученные результаты представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды ООО «Ростчермет»

Количественная оценка сильных и слабых сторон ООО «Ростчермет» позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на решение различных проблем предприятия.

По результатам таблицы 2.4 составлена совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды, которая представлена в следующей таблице (см. таблицу 2.5)

Таблица 2.5 - Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды ООО «Ростчермет»

На основе определения количественных характеристик формулируются проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получают проблемное поле ООО «Ростчермет», которое представлено в таблице 2.6

Таблица 2.6 - Формулирование проблемного поля в рамках анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды ООО «Ростчермет»

Сформулированные проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

При этом количественная оценка проблемы исходит на суммировании экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой. Таким образом, получают наиболее значимые для предприятия проблемы.

В таблице 2.7 полученные количественные оценки проблемных полей менеджмента ООО «Ростчермет» ранжированы по приоритетности, т.е. в порядке убывания суммарного балла.

Таблица 2.7 - Количественная оценка и ранжирование проблемных полей менеджмента для ООО «Ростчермет»

Таким образом, количественная оценка проблемных полей рассматриваемого предприятия определила три наиболее приоритетных задачи, стоящие перед менеджментом ООО «Ростчермет»:

1) Необходимость формирования стратегии развития предприятия на основе внедрения системы мониторинга рыночной среды.

2) Максимальное удовлетворение потребностей партнеров (поставщиков, заказчиков). Изучение конкурентных преимуществ на рынке и перенимание лучшего опыта участников отрасли (это называется «бенчмаркинг»).

3) Внедрение маркетинговых функций на предприятии: постановка системы мониторинга рыночной информации; разработка и реализация мероприятий коммуникативной политики.

В заключение подчеркнем, что результаты SWOT-анализа являются отправным моментом в разработке стратегического плана развития предприятия.

2.3 Дерево целей

При планировании мероприятий по стратегическому развитию менеджмент компании принимает во внимание не только на результаты SWOT-анализа и определенные по его результатам направления приоритетных управленческих решений.

Деятельность любой компании на рынке с самого начала ее функционирования и при условии экономически грамотного менеджмента базируется на определенном видении бизнеса и позиционировании фирмы. С целью понятного для партнеров компании (в расширенной трактовке к ним относятся не только потребители и посредники, но и поставщики, а также персонал фирмы) предназначения компании, руководство определяет миссию бизнеса, которая, как правило, представляет собой сформулированную и продекларированную для широкой рыночной аудитории философию деятельности.

Надо сказать, что краткая, лаконичная, доступная для понимания и в то же время емкая и всеобъемлющая формулировка Миссии представляет собой особое искусство, в котором испытывают свой профессионализм, прежде всего, копирайтеры - специалисты по составлению рекламных текстов и слоганов.

Предприятие ООО «Ростчермет» не имеет четко сформулированной миссии. Тем не менее, свою философию бизнеса директор фирмы постоянно воплощает в своей повседневной работе и ориентирует на следование ей своих сотрудников. Поэтому предназначение деятельности ООО «Ростчермет» на рынке заготовки и переработки лома черных металлов можно определить следующим образом: «Быть лучшими для партнеров - доступней, бережливей, мобильней».

Интерпретируем данную формулировку интерпретировать с позиции стратегических целей бизнеса, что и будет положено в основу построения дерева целей ООО «Ростчермет».

Как следует из миссии, ООО «Ростчермет» определяет в своей деятельности три базовых момента, которые должны, по мнению менеджмента предприятия, формировать бульшую ценность компании для партнеров, чем действующие на отраслевом рынке фирмы (конкуренты). Т.е. определяются отличительные характеристики, или, как их еще называют, позиционные свойства бизнеса ООО «Ростчермет», которые делают компанию «лучшей на рынке».

Бульшая доступность как стратегическая цель бизнеса ООО «Ростчермет» достигается следующими мероприятиями:

1) развитие сети заготовительных площадок в регионе с целью территориальная близости к поставщикам черного лома - географическая доступность;

2) совершенствование транспортного обеспечения торгово-закупочной деятельности - транспортная доступность;

3) конкурентоспособное ценообразование для заказчиков - ценовая доступность;

4) информирование рынка об услугах и продукции компании - информационная доступность.

Бульшая бережливость как декларируемая цель бизнеса реализуется посредством следующих мероприятий:

1) совершенствование производственной оснащенности заготовительного процесса, что позволит поставщикам извлечь больше выгоды из поставляемого вторметалла, если он будет перерабатываться «без потерь»;

2) расширение ассортимента закупаемого / перерабатываемого лома (по видам, группам) - также больше выгоды для поставщиков;

3) внедрение ресурсосберегающих технологий, позволяющее снизить затраты на энергоносители, а следовательно, применять гибкое ценообразование за счет снижения издержек - прямая выгода всем участникам.

Бульшая мобильность достигается за счет следующих составляющих:

1) совершенствование транспортного обеспечения торгово-закупочного процесса (этот аспект пересекается с доступностью компании для партнеров);

2) оптимизация процесса диспетчеризации заказов (оперативная их обработка);

3) интенсификация коммерческих усилий (активный поиск заказчиков).

Представим данный комплекс мероприятий по стратегическому развитию ООО «Ростчермет» в виде дерева целей на рисунке 2.3

Рисунок 2.3 - Дерево целей ООО «Ростчермет»

Таким образом, максимальная эффективность используемого инструментария планирования в менеджменте - SWOT-анализа, диагностики проблемных полей менеджмента и построения дерева целей - достигается тогда, когда определяемые по их результатам приоритеты управленческих решений не противоречат стратегическим целям компании на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях ведения бизнеса, когда предприятия осуществляют свою коммерческую деятельность на различных территориально и пространственно (интерактивно) организованных рынках, вопрос принятия стратегически обоснованных решений приобретает особую значимость. Менеджерам, ответственным за различные функциональные области бизнеса (маркетинг, логистика, продажи, персонал, производство, финансы) всегда важно владеть информацией о внешних угрозах и возможностях с тем, чтобы направить сильные стороны организации на повышение конкурентных преимуществ и защиту слабых сторон.

На примере предприятия ООО «Ростчермет, действующего на рынке переработки и реализации лома черных металлов, был проведен анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз бизнесу. На основе SWOT-матрицы количественно оценены проблемные поля менеджмента ООО «Ростчермет» и определены приоритеты стратегического развития предприятия. Построение дерева целей бизнеса ООО «Ростчермет» наглядно продемонстрировало структуру стратегических задач в рамках миссии компании на рынке.

Установлено, что в условиях влияния компонентов внешней среды на бизнес ООО «Ростчермет» важнейшими для предприятия являются: внедрение системы мониторинга рыночной среды, изучение преимуществ конкурентов и перенимание лучшего опыта в отрасли с целью максимального удовлетворения потребностей партнеров, а также разработка и реализация мероприятий коммуникативной политики. Указанные приоритеты развития ООО «Ростчермет» не противоречат стратегическим целям бизнеса предприятия в рамках дерева целей.

Успех современного предприятия на конкурентном рынке в долгосрочной перспективе всё в большей степени зависит от того, насколько высшим менеджментом компании обеспечивается преемственность между результатами SWOT-анализа и разрабатываемыми планами стратегического развития компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 7 нот менеджмента / Под ред. В. Красновой и А. Привалова - М.:ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л.Багиева. - М.: ОАО “Изд-во “Экономика”, 2001.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.

4. Долятовский В.А. Системный анализ в управлении фирмой / Учебное пособие. Ростов-на-Дону: РГЭУ, 2005

5. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии / Учебно-методическое пособие. М.: ИСАРП, Бизнес - Тезаурус", 2005

6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Спб.: Питер Ком, 1998.