Комплексный аудит персонала

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт градостроения, управления и региональной экономики

курсовой проект

комплексный аудит персонала

Красноярск, 2008 г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. Аудит персонала как средство оценки эффективности управления человеческими ресурсами

1.1 Цели, задачи и функции комплексной оценки персонала

1.4 Значение комплексного аудита

1.2.1 Значение комплексного аудита персонала для организации

1.2.2 Значение комплексного аудита персонала для высшего руководства

1.2.3 Значение комплексного аудита персонала для непосредственного начальника

1.2.4 Значение комплексного аудита персонала для аттестуемого

1.3 Объект оценки

1.4 Критерии оценки деятельности персонала

1.5 Методы оценки персонала

1.6 Оценочный период

1.7 Лицо, осуществляющее процедуру оценки персонала

1.8 Порядок проведения аттестации

1.9 Наиболее распространенные ошибки при проведении аттестации

1.10 Решения, принимаемые по результатам аттестации

2 Аудит персонала торговой сети магазинов «ВИЗИТ М»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

В сегодняшней ситуации практически любой вид бизнеса испытывает воздействие серьезной конкуренции. Для того чтобы выжить и преуспеть в своей деятельности организациям необходимо оставаться конкурентоспособными в этой новой среде. Сохранение компетентности возможно только через непрерывное развитие человеческих ресурсов. Потенциальным механизмом этого роста является комплексный аудит (оценка) деятельности сотрудника, оценка должна носить постоянный и всесторонний характер. Поскольку эффективная система аудита персонала оценивает достижения сотрудника и служит основой создания планов развития отдельных лиц и коллективов, ставит новые задачи и цели для дальнейшем пребывания и функционирования человека в организации.

Основной целью данной работы является рассмотрение теоретических и практических аспектов проведения комплексной оценки персонала на российских предприятиях в современных условиях.

В данной работе также представляется необходимым, проанализировав накопленный по представленной теме теоретический и практический материал:

- изложить систему взглядов, раскрывающих сущность, цели, функции, роль и место комплексного аудита персонала в организации;

- описать процесс проведения комплексной оценки сотрудников фирмы;

- рассмотреть различные методы оценки, используемые на практике;

- выявить проблемы, связанные с оценкой персонала и т.д.

Для наиболее полного уяснения смысла данной работы хотелось бы предложить следующую её структуру. Концепция проведения комплексного аудита персонала на предприятии, состоит из двух частей. В первой части рассматривается сущностные основы проведения оценки сотрудников, ее цели, функции, методы, преимущества и недостатки и т.п. Завершающая часть содержит практический материал по поднятой в данной работе теме, относящийся к отдельной организации, частью кадровой политики, которой является регулярная и всесторонняя аттестация сотрудников. Также во второй части был сформулирован ряд рекомендаций по проведению комплексной оценки персонала.

1. Аудит персонала как средство оценки эффективности управления человеческими ресурсами

1.1 Цели, задачи и функции комплексной оценки персонала

Оценка работников является стержнем всей кадровой политики организации, она ориентирована на развитие персонала путем повышения его компетентности.

Комплексный аудит персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аудита персонала - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Поэтому аттестация - это, в первую очередь, инструмент развития персонала. Комплексная оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:

- информационная (информирование сотрудников компании),

- создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников),

- выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала),

- административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение),

- улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником),

- дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).

Причем в зависимости от целей оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.

Оценка персонала выполняет множество функций:

- конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;

- координационная: выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;

- контрольная: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.

- аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;

- коммуникационная: процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь;

- мотивационная: оценка выступает сама по себе важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных - нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду.

Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом.

1.2 Значение комплексного аудита персонала

1.2.1 Значение комплексного аудита персонала для организации

В рамках организации проведение комплексной оценки персонала позволяет:

- Повысить имидж компании: проведение аттестации персонала - это признак развитой кадровой политики фирмы, именно такая политика характерна для устойчивых и солидных компаний; проведение оценки соответствует общепринятой международной практике.

- Развитие корпоративного чувства (духа) у персонала.

- Позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности работы.

- Ревизия и развитие кадрового состава.

- Отработка критериев и оптимизации процесса перестановки (ротации) кадров.

- Оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику.

- Снятие гиперответственности с руководителя: облегчение эмоциональной нагрузки.

- Повышение организованности в работе с кадрами.

- Однако при плохой организации и неправильном проведении оценки возможно разрушение связей в коллективе.

1.2.2 Значение комплексного аудита персонала для высшего руководства

Значение аттестация персонала для высшего руководства компании имеет неоднозначный характер. С одной стороны она предполагает:

- получение инструмента для принятия кадровых решений,

- получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда,

- получение инструмента для обновления кадрового состава,

- получение ориентации в положении дел с кадрами,

- выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов.

С другой стороны аттестация:

- Способствует повышению критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства.

- Требует материальных затрат для ее проведения.

- Может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе.

- Может привести к моральному ущербу для некоторых сотрудников.

1.2.3 Значение комплексного аудита персонала для непосредственного руководителя

Польза от проведения оценки персонала:

- Возможность обоснованно активизировать кадровую работу.

- Осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач: систематизация взгляда на подчиненного.

- Обоснованная возможность отвлечься от «текучки» и «увидеть» своих сотрудников.

- Возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи.

- Возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов.

- Возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда.

- Возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами.

- Возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника.

- Возможность прояснить свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса.

- Возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе.

- Возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству.

Вред от проведения оценки:

- Возникновение и актуализация конфликтов в коллективе по следующим причинам:

Ч несовпадение оценок,

Ч неразрешенные скрытые конфликты;

- Потеря рабочего времени, поскольку в должностные обязанности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала;

- Нежелание зафиксировать и открыть руководству неприятную правду.

- У подчиненных может возрасти требовательность к способам их поощрения.

1.2.4 Значение комплексного аудита персонала для аттестуемого

Преимущества оценки:

- Возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или беспечность).

- Понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение.

- Понимание, чем руководитель может ему помочь.

- Возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.

Недостатки аттестации персонала:

- Стресс, связанный с положением оцениваемого, повышение общей тревожности.

- Риск обострения отношений с руководством.

- Потери рабочего времени.

- Страх обнаружения нежелательной правды.

- Риск вскрыть конфликт.

1.3 Объект оценки

Объективно процесс оценки персонала является прямым отображением стоящих перед организацией задач. Несомненно объект оценки должен соответствовать поставленным задачам и способствовать их достижению. В зависимости от особенностей работы и назначения оценки основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника фирмы поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей).

Непосредственно оценке могут подлежать:

- результаты исполнения индивидуальных заданий;

- стиль поведения;

- характерные особенности работника.

Выполнение индивидуальных заданий. Если результат важнее, чем средства его достижения, то хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей является количество произведенной продукции, трудоемкость единицы продукции и т.п. например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории, увеличения числа новых клиентов. Основные направления использования оценки результатов труда персонала:

- обоснование решений в области заработной платы и премирования,

- обратная связь по результатам оценки эффективности труда,

- определение потребностей в обучении,

- определение кандидатов для продвижения по службе,

- индивидуальное планирование улучшения результатов,

- наложение дисциплинарных взысканий, увольнение,

- использование для исследовательских целей.

Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда - результат групповых усилий). В этом случае результат работы группы определить легко, однако четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. Также для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, - продавцов, социальных работников, работников сферы услуг. Для этой оценки требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы.

Индивидуальные особенности работников. Проводится в специальных центрах оценки персонала и базируется на измерении или оценке психологических особенностей личности различных категорий сотрудников или наиболее характерных чертах их личности. Качества типа «позитивное отношение к труду», целеустремленность, умение работать в команде, дружелюбие могут не всегда тесно коррелировать с результатами работы, но их нельзя игнорировать, поэтому они также должны использоваться в оценке персонала. Данные критерии оценки очень важны, например, при решении вопросов расстановки кадров, их перемещения внутри фирмы, при планировании карьеры, в то время, как использование этих показателей вряд ли будет уместно при решении вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного работника и размера его премирования.

Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В соответствии с трудовым законодательством преимущественное право на сохранение работы в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений.

1.4 Критерии оценки деятельности персонала

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: «Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели».

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев:

- Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например:

Ч качество,

Ч своевременность,

Ч полнота выполнения обязанностей и др.

Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

- Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

К качественным критериям оценки относят:

§ Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы;

§ Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как:

Ч самостоятельность,

Ч ответственность,

Ч инициативность,

Ч надежность,

Ч настойчивость и др.

§ Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.

- Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.

- Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой.

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

1.5 Методы оценки персонала

Методы оценки работы персонала в настоящее время достаточно подробно освящаются в работах отечественных и зарубежных авторов. Их классификация приведена на рис.1. выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы:

- балльный (рейтинговый),

- сравнительный (ранжирование).

Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы:

- ситуативная оценка,

- психологические тесты,

- свободная характеристика,

- управление по целям,

- круговая аттестация.

Наиболее популярными методами оценки персонала являются следующие:

- Метод оценки по критическим ситуациям: основное внимание уделяется описанию основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность (например, скорость реагирования на запросы клиентов). Это позволяет выявить, какие качества работника нуждаются в совершенствовании.

- Метод балльной оценки (графическая шкала оценок): устанавливаются такие характеристики:

Ч количество и качество работы,

Ч уровень знаний,

Ч взаимодействие, лояльность,

Ч честность,

Ч инициативность и т.п.;

Оценщик присваивает каждому качеству соответствующий балл (например, от 1 до 5).

- Метод оценки по целям (МВО): основан на четырех принципиальных моментах:

Ч постановке четких и ясных целей,

Ч совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчиненным,

Ч определение временных границ выполнения поставленных целей,

Ч обратной связи по результатам оценки (от начальника к подчиненному, от подчиненного к руководителю);

- Метод сравнений по парам: каждый работник сравнивается с другим и выявляется, в чем один слабее или сильнее другого;

- письменные характеристики;

- комбинированные методы оценки.

Ни один из перечисленных выше методов не является безупречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов. Однако на практике все же приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение. Наиболее распространенными комплексными оценками являются «Аттестация 360» и «Ассессмент Центр».

- Оценка 360°: используется для того, чтобы получить разностороннюю обратную связь о работе и личностных качествах сотрудника. Результаты 360° бывают очень полезны руководителю, HR-менеджеру и самому сотруднику.

Оценка 360° в стандартном варианте представляет собой анкетирование, в котором принимают участие руководитель, коллеги, подчиненные и сам оцениваемый сотрудник. При необходимости плюс к анкетированию (или вместо него) с теми же людьми могут проводиться интервью.

Анкета разрабатывается прицельно под те вопросы, на которые должна ответить оценка. Часто это бывает широкий спектр вопросов, касающихся общего менеджмента: навыков планирования, принятия решений, управления людьми, а также тех компетенций, которые необходимы в работе данному конкретному человеку (навыки влияния, продажи, системное мышление и т.д.)

Очень важно, чтобы оценка 360° проводилась внешними экспертами. Внутренние службы не могут обеспечить безопасность и анонимность результатов, а, значит, участники 360° не могут быть открытыми и выставлять честные оценки.

Оценка 360° может проводиться как самостоятельно, так и плюс к другим видам оценки (например, индивидуальному ассессменту или Ассессмент Центру).

Оценка 360° не требует больших затрат (временных и финансовых) и достаточно объективна и прогностична с другой, в компаниях она часто используется в качестве регулярной оценки или служит первым этапом в отборочных турах для внутренних кандидатов.

- Ассессмент Центр: применяется для выявления и отбора сотрудников на должности более высокого уровня. Они также могут быть использованы как часть системы управления, которая сосредоточена на развитии сотрудника.

Некоторые оценки выполнения деятельности пытаются не только оценить саму деятельность, что по существу приводит к сосредоточению внимания на прошлом, но также определяет потенциал роста индивидуума. Признавая различия в целях и трудности, с которыми столкнется система оценки деятельности при достижении обеих целей, некоторые фирмы склонны использовать ассессмент-центр в качестве приложения к принятой ими системе оценки.

Выявление наилучшей системы оценки выполнения деятельности, по-видимому, представляет для большинства организаций нескончаемый источник проблем. Некоторые из них, впрочем, используют скорее стратегический подход к этому процессу.

В основе Ассессмент Центра лежит принцип «универсальности навыка»: если человек владеет некоторым навыком, он проявит его в независимости от того, в каком контексте ему представится возможность это сделать

Ассессмент Центр - это метод групповой оценки. Размер группы колеблется от 6 до 12 человек; наиболее эффективно работают группы, состоящие из 8 - 10 человек.

Классический Ассессмент Центр включает в себя деловую игру (1 - 1,5 дня), бихевиоральное интервью (1,5 - 2 часа) и обратную связь для участников. В зависимости от временных возможностей и пожелания заказчика, Ассессмент может быть сокращен только до деловой игры, однако в этом случае достоверность оценки значительно снижается.

Для того, чтобы оценки были максимально объективными, в процессе наблюдения эксперты постоянно ротируются, оценивая разных участников. После окончания оценки результаты, полученные разными экспертами, сводятся воедино.

Процесс сведения оценок совсем не похож на выставление среднего арифметического. Он подразумевает обсуждение и глубокий разбор каждого участника с целью понять, какие качества и особенности позволили ему по-разному (или одинаково) проявиться в разных ситуациях.

Результатами Ассессмент Центра являются профиль участника (оценки по компетенциям) и отчет. Отчет позволяет раскрыть количественные оценки и дать качественную характеристику участников.

1.6 Оценочный период

Формальная оценка деятельности персонала обычно производится за определенные промежутки времени. В большинстве корпораций оценка персонала организуется ежегодно, в отдельных компаниях - особенно если применяют упрощенные процедуры оценки- каждые полгода. Большинство компаний требует, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда, как минимум, еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

В организациях в сфере высоких технологий скорость изменений диктует назначение более короткого периода оценки деятельности сотрудников, возможно три или четыре месяца. Существует потребность привязки информации о выполнении деятельности к циклу реальной работы. Обсуждение достижений может идти одновременно с постановкой новых задач и приоритетов. В нынешнем бизнес-климате всем фирмам может быть полезно проводить мониторинг (частный контроль) за выполнением работ. Изменения происходят так быстро, что сотрудникам приходится обращать внимание на цели и свою собственную роль через весь год, чтобы увидеть, требуются ли им изменения.

Некоторые организации используют в целях определения периода оценки дату найма. Однако для большей последовательности лучше будет организовать проведение оценки на основе календаря, а не на отдельных годовщинах. Если оценка проходит не в одно и то же время, проведение необходимых сопоставлений между сотрудниками может оказаться нереальным.

1.7 Лицо, осуществляющее процедуру оценки персонала

В большинстве организаций отдел кадров несет ответственность за координацию структуры и внедрение программ оценки результатов деятельности. Впрочем, необходимо отметить, что линейные менеджеры играют ключевую роль от начала и до конца. Эти лица несут ответственность за фактическое проведение процедуры оценки, и условием успешного выполнения программы является обязательность их личного участия. В действительности оценивать сотрудника может один из тех, о ком речь пойдет ниже. Чем больше людей будет привлечено к оценке, тем более точными будут ее результаты.

К оценке работников могут быть привлечены:

- Руководитель: так сложилось, что чаще всего оценщиком работы сотрудника становится его непосредственный начальник. Эта практика продолжает существовать, и для использования этого подхода имеется несколько причин:

Ч Руководитель обычно занимает превосходную позицию для того, чтобы наблюдать за выполнением работы сотрудником.

Ч Руководитель несет ответственность за управление своими подчиненными.

Ч Обучение и развитие сотрудников является важным элементом работы любого руководителя.

Отрицательной стороной оценки персонала руководителем является то, что непосредственный начальник может:

Ч придать особое значение одним аспектам деятельности сотрудника и пренебрегает другими;

Ч манипулировать оценками с целью оправдать произведенные ими увеличения оплаты труда и продвижения по службе.

- Коллеги: основное преимущество использования коллег для оценки выполнения деятельности состоит в том, что они работают рядом с оцениваемым сотрудником и, как правило, они знают фактический уровень производительности труда.

Основаниями для проведения оценки равных по положению служит следующее:

Ч коллеги знают уровень производительности друг друга лучше, чем кто-либо другой, а, следовательно, могут оценивать деятельность каждого гораздо точнее остальных;

Ч оцениваемые демонстрируют большую приверженность и более высокую производительность;

Ч оценка коллег складывается из различных мнений и не зависит от одного человека.

Проблемами, возникающими при оценке коллегами, является нежелание людей, работающих бок о бок, особенно в командах, критиковать своих товарищей.

- Подчиненные: так сложилось, что оценка подчиненными в нашей культуре воспринимается отрицательно. Однако за последние 10 лет это мнение изменилось. Некоторые фирмы пришли к заключению, что оценка менеджеров подчиненными не только возможна, но и необходима. Это связано с тем, что подчиненные занимают превосходную позицию для того, чтобы наблюдать за тем, насколько результативны их руководители в административном отношении. Сторонники этого подхода полагают, что руководители проявят особое внимание к потребностям рабочих групп и будут эффективно ими управлять. Критики этого подхода озабочены тем, что менеджер будет вовлечен в соревнование за популярность или что сотрудники будут бояться репрессивных мер.

- Независимые специалисты: в данном случае руководство компании обращается в фирму, оказывающую услуги по оценке персонала, для проведения на предприятии комплексного аудита сотрудников. Данный подход также имеет как преимущества (профессиональная, комплексная оценка, позволяющая руководителю не тратить свое время на выполнение функций, не связанных с его непосредственными обязанностями), так и недостатки, связанные с ограниченностью доступа к информации.

- Непосредственно работники: если сотрудники понимают цели, которых, как ожидается, они должны достигнуть, и стандарты, согласно которым они будут оцениваться, они находятся в неплохом положении для того, чтобы оценить свою собственную деятельность. Многие знают, что они делают на работе хорошо, а в чем им требуется совершенствоваться. Если предоставить им возможность, они объективно выступят в роли критика своей собственной деятельности и предпримут действия, необходимые для ее улучшения. Также в вязи с тем, что развитие сотрудника является самосовершенствованием, сотрудники, которые производят оценку собственной деятельность, могут оказаться в большей степени мотивированными. Даже если самооценка не является частью системы, сотрудника следует попросить перечислить, по крайней мере, его наиболее значимые достижения и клад за оценочный период. Следует отметить, что для целей, связанных с выплатой вознаграждения, ее значимость достаточно низка.

- Клиенты: поведение клиентов определяет степень успеха фирмы. В результате этого некоторые фирмы полагают, что важно получить информацию о выполнении деятельности из основного источника. Организации прибегают к этому подходу потому, что он показывает приверженность интересам клиентов, заставляет сотрудников отчитываться и стимулирует внедрение изменений, например: улучшение рейтинга по аккуратной доставке или уменьшение числа неудовлетворенных клиентов.

При выборе наиболее удачного варианта решения проблемы важно учитывать:

§ возможности оценщиков (кто лучше всего знает работника);

§ способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, справедливость);

§ мотивацию (кто более всего заинтересован в получении объективной информации).

Каждый оценщик имеет собственную систему оценки, которая выступает как бы стандартом. Причем одни оценщики могут занижать оценку, другие - завышать. Первое ведет к акцентированию внимания на позитивных аспектах, второе - на негативных.

Если организация хочет иметь хорошего оценщика, способ один - найти подходящего человека. Прежде всего, надо обратить внимание на личные качества кандидата, поскольку, когда аудитор оценивает других людей, давая заключение об их качествах, он особое значение придает тем качествам, которые ценит в себе. Например, если оценщику свойственна агрессивность, он может искать подобные качества в других. Тот, кто агрессивен, получит положительные оценки, и наоборот. Такое качество, как снисходительность, должно быть сведено к минимуму. Важно также обучать тех, кто проводит оценку персонала. Лучше всего обучить оценщиков непосредственно на примерах.

1.8 Порядок проведения аттестации

Весь процесс аттестации можно разбить на три тесно связанных между собой этапа, а именно:

1. До работы непосредственного руководителя: на этом этапе основную работу проводит служба по персоналу.

При этом служба по персоналу:

- разрабатывает принципы и методики проведения аттестации;

- издает нормативные документы и готовит материалы, способствующие проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации, бланки, формы);

- проводит специализированное обучение руководителей и персонала компании.

2. Работа непосредственного руководителя:

- ознакомление руководства с пакетом документов, необходимых для проведения аттестации и оформления ее результатов;

- участие руководителя в инструктивно-методических встречах с представителями службы персонала;

- участие «оценщика» в обучающих программах поддержки аттестации;

- подготовка (возможно с сотрудниками службы по персоналу) графика аттестационных встреч с подчиненными (аттестуемыми);

- подготовка подчиненных сотрудников к аттестационным встречам (в частности, для управления ожиданиями - информирование, сбор мнений; рассылка приглашений информационных материалов по аттестации и плану личной карьеры; проведение общего собрания в подразделении);

- заполнение листа аттестационной беседы;

- ознакомление своего непосредственного руководителя с результатами заполнения в листе аттестационной беседы раздела «Оценка деятельности аттестуемого за прошедший период»;

- аттестационная встреча с сотрудником (возможна практическая и методическая помощь в проведении аттестационных бесед и участие в их проведении сотрудников службы по персоналу);

- окончательное заполнение листа аттестационной беседы (заполнение графы «Выводы по результатам аттестационной беседы»);

- ознакомление подчиненного с материалами аттестационного листа, принятие его замечаний и предложений.

3. После работы непосредственного руководителя. Он включает в себя следующее:

- составление по итогам аттестационных бесед служебной записки, которая представляется в службу по персоналу;

- проведение общего собрания с сотрудниками по итогам аттестации;

- анализ информации, полученной в ходе аттестации, и занесение ее в «досье» сотрудника;

- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

- утверждение результатов аттестации.

Фазы определяют этапность процедуры оценки персонала (рис.2 ).

1.9 Наиболее распространенные ошибки при проведении аттестации

Достаточно распространены следующие ошибки при оценке персонала:

1. Эффект контраста: тенденция оценивать людей в сравнении с другими людьми, а не со стандартами, установленными для работы.

2. Ошибка первого впечатления: тенденция руководителя, составившего положительное или отрицательное первое впечатление о сотруднике, затем допустить, чтобы это впечатление окрашивало или искажало более позднюю информацию.

3. Эффект одного промаха или достижения: тенденция неправомочного распространения одного аспекта деятельности сотрудника на все области его деятельности.

4. Эффект «сходства с собой»: присущая людям тенденция оценивать тех, кто похож на них, выше, чем всех остальных.

5. Уравниловка: тенденция к выставлению среднего рейтингового балла даже для случаев особенно низких результатов деятельности.

6. Экстремальность оценки: тенденция, противоположная уравниловке.

7. Необъективность оценки: тенденция приписывать неудачи факторам, находящимся под контролем человека, а удачи - внешним причинам.

8. Эффект «свежих впечатлений»: тенденция придавать во время оценки большое значение малозначительным событиями, случившимся недавно, чем существенным событиям, имевшим место несколько месяцев назад.

9. Стереотипы: тенденция распространять отдельные факты на всех сотрудников и игнорировать индивидуальные различия.

1.10 Решения, принимаемые по результатам аттестации

Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

1. Окончательное решение по проведенной оценке принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается подписанная им копия.

2. Руководитель компании (отдела) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение:

- о дальнейшем профессиональном развитии сотрудников,

- о материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи,

- об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям,

- об установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам,

- о повышении в должности.

3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. Следует заметить, что перевод работника по результатам аттестации на другую или нижеоплачиваемую должность возможен только с письменного согласия работника. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации и невозможности перевода данного сотрудника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. В силу подпункта "б" пункта 3 статьи 81 Трудового Кодекса увольнение по причине недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации допустимо только при условии, что несоответствие работника занимаемой должности вследствие его недостаточной квалификации подтверждено результатами аттестации, проведенной в порядке, предусмотренном федеральным законом или иным нормативным правовым актом, либо в порядке, закрепленном в локальном нормативном акте организации. Учитывая это, работодатель не вправе расторгнуть трудовой договор с работником по названному основанию, если в отношении этого работника аттестационная комиссия пришла к выводу о соответствии работника занимаемой должности. При этом выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника подлежат оценке в совокупности с другими доказательствами по делу. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуск аттестованного не засчитывается в двухмесячный срок.

4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами проведенной оценки материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

5. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

2. Аудит персонала торговой сети магазинов «ВИЗИТ М»

ООО «Визит М» - торговая сеть, расположенная в г. Зеленогорске, которая включает:

- 6 достаточно крупных продуктовых магазина, в т.ч. 1 супермаркет,

- магазин бытовой техники,

- магазин мужской и женской одежды,

- магазин по продаже стройматериалов.

На зеленогорском рынке эта компания работает уже 8 лет. В магазинах ООО «Визит М» работает около 80 продавцов (в т.ч. 12 продавцов-консультантов в магазине одежды «БУМ»).

Регулярная оценка персонала проводилась и ранее, но сводилась к профессиональному тестированию с помощью специально разработанных вопросников. Отделом кадровой службы было принято решение о разработке принципиально другого подхода к оценке продавцов-консультантов в магазине одежды «БУМ», открывшегося 5 августа 2004 года в п. Октябрьском (прилегающем к г. Зеленогорску).

Ее основными задачами являются:

- определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании;

- ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма;

- формирование эффективных коллективов продавцов;

- повышение/понижение оклада торгового персонала;

- определение потребности в обучении.

Аттестация, как правило, планово проводится раз в полгода, это, прежде всего, связано с тем, что в магазинах полностью обновляется ассортимент (коллекции «весна-лето» и «осень-зима»), появляются новые ткани, модели, и от продавцов требуется в полном объеме владеть новой информацией. На каждое полугодие составляется график проведения подготовительных и аттестационных мероприятий.

Сама процедура аттестации состоит из нескольких этапов:

1. Определение круга необходимых для торгового персонала знаний и умений - теоретических и практических.

2. Разработка критериев оценки.

3. Сбор необходимой информации для проведения аттестации (о ценочные листы продавца-стажера, сведения о динамике продаж по каждому продавцу-консультанту, отзывы клиентов и независимых консультантов).

4. Формирование аттестационной комиссии (как правило, в комиссию входят директор компании, директор магазина и менеджер по персоналу компании, а в последние полгода руководство компании стало привлекать еще и независимых консультантов).

5. Собственно проведение аттестации.

6. Подведение итогов.

Круг необходимых теоретических и практических знаний и умений прописан в Корпоративной книге продаж. В книгу также включено и «Положение об аттестации торгового персонала сети магазинов «ВИЗИТ М»», с которым может ознакомиться каждый продавец-консультант. Кроме того, все требования в виде знаний и умений сформулированы в вопроснике, который используется на аттестации.

В процессе аттестации применяются следующие документы:

- оценочный лист продавца-стажера (если аттестация проводится впервые и у сотрудника закончился испытательный срок),

- сведения о динамике продаж за последние полгода (по каждому продавцу),

- отзывы клиентов, помещенные в «Книге отзывов и предложений»,

- отзывы независимых консультантов, с которыми компания работает по проекту «Таинственный покупатель».

Первый этап процедуры оценки - определение уровня теоретических знаний. Но это не просто ответы на уже известные заранее вопросы о:

- конструктивных особенностях коллекций,

- составе тканей,

- способах ухода за изделиями и пр.

Продавец-консультант - это тот, кто непосредственно каждый день работает с покупателем, и он, как никто другой, знает, какие модели, размеры пользуются особым спросом, как та или иная модель смотрится на разных типах фигур, какие трикотажные изделия и аксессуары можно предложить к костюмам разных моделей и пр. Эта информация крайне важна для тех специалистов компании, которые непосредственно работают с товаром.

Второй этап - оценка практических умений работы с покупателем в соответствии с требованиями, принятыми в компании.

Процедура аттестации за последний год претерпела некоторые изменения: если раньше в качестве практического задания использовалась тестовая продажа (искусственно созданная игровая ситуация «покупатель-продавец»), то сейчас используется так называемую систему оценки персонала «Mystery shopper» («Таинственный покупатель»), принятую во многих компаниях с мировым именем, например, «Kodak», SAS, Scandic Hotel.

Цель системы MS - оценить качество обслуживания через призму клиента и получить таким образом обратную связь об уровне обслуживания в данный момент. MS может дать ответы на такие вопросы, как:

- в какой области персонал нуждается в дополнительных знаниях,

- какие навыки нужно исправить,

- что нужно изменить в поведении и др.

Это один из достаточно эффективных вариантов изучения удовлетворенности клиента. Суть его состоит в следующем: консультанты приходят в магазин как покупатели, а затем заполняют форму установленного образца, по итогам которой комиссия делает анализ сильных и слабых сторон в обслуживании покупателей. Причем, консультанты выступают не только (и не столько) в роли простых наблюдателей, а активно участвуют в процессе продажи «от» и «до», совершая покупки.

Для заведующих отделами существует своя процедура оценки. На основе должностной инструкции создан очень удобный инструментарий, куда включены три основных блока:

- административно-хозяйственные функции,

- работа с персоналом,

- работа с товаром.

С каждой заведующей проводится собеседование именно по этим блокам.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в оценке. Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда.

Директор компании с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок издает приказ о присвоении работнику квалификационной категории. Квалификационная категория присваивается со дня принятия решения аттестационной комиссии.

О принятом руководителем решении в трудовой книжке делается соответствующая запись с указанием разряда оплаты по Единой тарифной сетке, но без указания размера ставки/оклада, поскольку она/он может меняться в связи с изменением минимальной ставки/оклада первого разряда.

В случае признания работника не соответствующим заявленной квалификационной категории аттестация на ту же или более высокую квалификационную категорию по заявлению сотрудника может проводиться не ранее чем через год со дня принятия соответствующего решения аттестационной комиссией.

По решению аттестационной комиссии о несоответствии работника занимаемой должности директор компании в праве:

- перевести работника на иную или нижестоящую должность;

- изменить существенные условия труда работника в части изменения объема должностных обязанностей, системы и размера оплаты труда, режима труда и отдыха, предоставляемых льгот и пр.;

- организовать обучение для торгового персонала, определить круг задач и грамотно разработать программу обучения,

- уволить его по результатам данной аттестации.

Процедура аттестации воспринимается продавцами как стрессовая ситуация, как и любой экзамен. Чтобы процедура аттестации воспринималась сотрудниками положительно, необходим ряд постоянных мер:

- отработка практических навыков работы с клиентами,

- разбор «сложных» ситуаций, которые могут возникать (и возникают) при работе с покупателями,

- работа с ассортиментом,

- формирование у торгового персонала чувства значимости, вовлеченности.

Все это позволяет развить чувство уверенности в себе как в профессионале своего дела и успешно пройти аттестацию. И самое главное - каждый сотрудник должен четко знать все требования, которые предъявляются к нему как к профессионалу определенного уровня, знать критерии оценки и то, на что он может рассчитывать по итогам аттестации.

Процесс аттестации можно сделать наименее трудоемким не в ущерб эффективности оценки, если четко прописать все требования к должности, критерии оценки и разработать удобный инструментарий. Вся эта информация должна быть доступна сотрудникам. Четко разработанные стандарты оценки позволяют избегать возможных ошибок субъективного характера при проведении аттестации.

Заключение

Подводя итоги данной работы, хотелось бы отметить тот факт, что цель кадровой работы любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом. А для этого в обязательном порядке необходимо проведение комплексного аудита персонала, который позволяет:

- адекватно расценить потенциальные и реальные возможности каждого члена коллектива,

- разработать планы обучения и развития персонала, систему мотивации и стимулирования сотрудников,

- и в целом, определить уровень работы в прошлом, чтобы способствовать его повышению в будущем (в т.ч. и качества работы).

Однако, также считается необходимым добавить, что оценка вызывает у некоторых (или, возможно даже, у многих) менеджеров затруднения и неприятные чувства. Так бывает только в тех случаях, когда используется неадекватные методы, либо когда сотрудникам не вполне понятно, зачем нужна оценка их работы и каким образом она повлияет на их дальнейшее пребывание в организации.

А в общем и целом, на самом деле оценка служит множеству целей, а улучшение ее результатов и эффективность играют все более решающую роль на современном рынке. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации работников, их профессиональном развитии и росте внутри организации. Поэтому эффективная система оценки была и продолжает быть одной из приоритетных задач управления персоналом.

Список литературы

1. Управление персоналом. Оценка эффективности / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М. - 2004.

2. Управление персоналом. / Под ред. - Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М - 2003.

3. Управление персоналом предприятия. /. Под ред. - А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М - 2002.

4. Управление персоналом. / В.А. Музыченко. - М. - 2003.

5. Менеджмент персонала предприятия. / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М. - 2000.

6. Управление персоналом / Р. Уэйн Монди, Р.М. Ноу, Р. Шейн. - С.-П.. - 2004.

7. Модуль № 16 / Управление человеческими ресурсами - М. - 2000.