85

Московский Авиационный Институт

(Государственный Технический Университет)

Курсовая работа по дисциплине

“Исследование систем управления”

Тема: «Исследование систем управления деловыми организациями методами теории принятия решений»

Учебная группа №______

Вариант №_______

Выполнил студент (ка):_______________________________

(Фамилия и инициалы студента (ки))

Руководитель курсовой работы: профессор Виноградов С.А.

Оценка за выполнение:________________________________

Оценка за защиту:____________________________________

Итоговая оценка за курсовую работу:______________________

(подпись преподавателя, дата)

Серпухов,2009

Содержание

Введение…………………………………………………….……………………..3

Глава 1. Ситуационный анализ…………………………………………………..7

1.1 Ситуационный подход к управлению………………….……………………7

1.2 Понятие ситуационного анализа………….……………...…………………10

1.3 Цель проведения ситуационного анализа………………....…….…………11

1.4 Методика проведения ситуационного анализа………..…....……………...13

1.4.1 Требования к проведению СА.……………………………...…………….13

1.4.2 Этапы проведения ситуационного анализа……….……….……………..18

1.5 Методы проведения ситуационного анализа…….…………....…………...28

1.5.1 Методы определения факторов, определяющих развитие ситуации.….28

1.5.2 Имитационное моделирование………………………….……...…………34

1.5.3 Метод сценариев…………………………………………..…...…...……...37

1.5.4 Swot-анализ……………………………………………..………….......…..40

1.5.5 Методы определения альтернатив………………………………….....….45

1.6 Ситуационный анализ ООО «Томас»…………………...……………….....49

1.6.1 Краткая характеристика ООО «Томас»ции и проведении экспертиз. Значительная роль при проведении "мозговой атаки" принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.

В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.

"Мозговая атака" в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором -- обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что определяет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким закономерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающего свою точку зрения от излишней скованности.

Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной, если даже она представляется ведущему заседание почти заведомо бесперспективной. Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. - М., Знание, 2000

Если в процессе "мозговой атаки" в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура "мозговой атаки" при установлении факторов, определяющих развитие ситуации, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситуации.

Во втором туре из выявленных в первом туре факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить.

Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется, что некоторые факторы были неоправданно причислены к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.

Двухтуровое анкетирование

Однако установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование процедуры открытого обсуждения. В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.

В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в работе по установлению наиболее важных факторов, определяющих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете факторов. Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации. При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Двухтуровая "мозговая атака" и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуации, но и для решения других задач ситуационного анализа.

Ниже я приведу два метода установления факторов, определяющих развитие ситуации, разработанных специально для решения этого класса задач.

Факторный анализ

В основе факторного анализа -- предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой -- получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Так, например, если одним из основных показателей, характеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются:

ь конкурентоспособность выпускаемой продукции (Ф_к),

ь объем производства (Ф_п),

ь себестоимость выпускаемой продукции (Ф_с),

ь текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (Ф_СГ|)

И установлен вид зависимости.

где К_к, К_п, К_с, К_сп -- коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов, то мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении факторов, от которых она зависит.

Полученные при использовании факторного анализа результаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

Многомерное шкалирование

Избыток информации о факторах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода многомерного шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. Отказ от управляющего воздействия со стороны руководства организации также является одним из возможных вариантов управленческого решения.

Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда, понижением размерности. На основании математической обработки исходной информации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации.

Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал. Каждый таким образом выделенный фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию.

Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуаций.

К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степени их влияния на ее развитие, относятся методы формирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев, квалиметрические методы и др.

Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механизмов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факторов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т. д.

Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов. Первым примером моделирования ситуации является получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.

В организациях, использующих моделирование можно разрабатывать прогнозы на достаточно далекую перспективу. Временные ограничения периода прогнозирования во многом зависят от характера деятельности организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный прогноз на 5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моделей, могут включаться основные финансовые и оперативные показатели. Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуации и принимать решения, ведущие к цели.

Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с помощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования.

В организациях, сумевших создать адекватные и надежные модели для анализа ситуаций, их использование позволяет руководству действительно управлять развитием ситуаций, осознанно выбирать то или иное направление развития, а не отдаваться лишь воле случая.

Проводя ситуационный анализ и принимая на его основании управленческие решения, невозможно на много управленческих тактов вперед расписать все этапы, по которым пойдет развитие ситуации Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. - М., Знание, 2000.

Но можно, планируя деятельность организации на основе технологий ситуационного анализа, заранее предусмотреть наиболее вероятные сценарии развития ситуации принятия решения и подготовить наиболее предпочтительные альтернативные варианты решений в каждом из возможных разветвлений развития ситуации.

1.5.2 Имитационное моделирование

Имитационное моделирование представляет собой серию численных экспериментов призванных получить эмпирические оценки степени влияния различных факторов (исходных величин) на некоторые зависящие от них результаты (показатели). Одним из самых наглядных примеров использования ситуационного анализа и прогнозирования служит табличная реализация жестко детерминированной факторной модели связывающей результативный признак (прибыль) с факторами (доход от реализации, уровень затрат, уровень налоговых ставок и др.).

Один из возможных подходов прогнозирования в этом случае может выглядеть следующим образом. Ставится задача выявления и исследования факторов развития хозяйствующего субъекта и установления степени их влияния на различные результатные показатели (например, прибыль). Для этого используется имитационная модель, предназначенная для перспективного анализа формирования и распределения доходов предприятия. В укрупненном виде модель представляет собой многомерную таблицу важнейших показателей деятельности объекта в динамике. В подлежащем таблицы находятся взаимоувязанные показатели В сказуемом таблицы находятся результаты прогнозных расчетов по схеме "что будет, если ...". Иными словами, в режиме имитации в модель вводятся прогнозные значения факторов в различных комбинациях, в результате чего рассчитывается ожидаемое значение прибыли. По результатам имитации может выбираться один или несколько вариантов действий; при этом значения факторов, использованные в процессе моделирования, будут служить прогнозными ориентирами в последующих действиях. Модель реализуется на персональном компьютере в среде табличного процессора в соответствии с намеченным сценарием.

Описанная модель может быть реализована на персональном компьютере в среде электронных таблиц в два этапа.

1-й этап. Аналитик (финансовый менеджер, экономист, бухгалтер) в рамках выбранной версии и сценариев по годам готовит количественные данные для заполнения исходной таблицы и производит различные расчеты путем изменения параметров и переменных (скидки, ставки налога, проценты за кредит и др.). При этом в имитационной модели предусмотрены не только расчеты показателей прибыли, но возможно решение обратной задачи - по заданному значению прибыли определяются значения основных параметров и переменных (темп роста товарооборота, уровень торговой наценки, уровень издержек обращения и др.).

2-й этап. Предложенный аналитиком вариант (или варианты) финансовой политики обсуждается с участием администрации и руководства субъекта хозяйствования путем проведения многократных расчетов с помощью имитационной модели на компьютере. Полученные в ходе моделирования результаты используются для составления среднесрочного прогноза (допустим, на первые два-три года), а более длительный прогноз служит непосредственно для целей стратегического управления и постоянной корректировки данных по годам.

Одним из ключевых моментов для разработки прогнозных оценок является учет:

а) уровня и динамики инфляции;

б) состава и структуры товарооборота. Для этого в модели целесообразно предусмотреть использование различных относительных величин. Имитационное моделирование финансово-хозяйственной деятельности основано на сочетании формализованных (математических) методов и экспертных оценок специалистов и руководства хозяйствующего субъекта, но с превалированием последних. Поэтому для разработки долгосрочного прогноза со стороны администрации необходимо включить двух-трех специалистов от различных служб и подразделений предприятия (коммерческой службы, планового отдела, финансового отдела и бухгалтерии).

Результаты имитационного эксперимента могут быть дополнены статистическим анализом, а также использоваться для построения прогнозных моделей и сценариев.

1.5.3 Метод сценариев

Метод сценариев - это еще один вариант использования ситуационного анализа для прогнозирования возможных действий, и имеет более общее применение. Сценарный метод - метод реализации ситуационного подхода к принятию решений. Базируется на итеративной последовательности построения сценариев с целью выбора подходящей альтернативы управления.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий. Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации под влиянием как различных управляющих воздействий, так и фоновых факторов, не зависящих от действий ЛПР, способствуют принятию подчас единственно верных решений.

Назначение сценарного метода -- предвидение и предварительный анализ качественных изменений, скачков, возможных в результате тех или иных экономических, технических или организационных мероприятий в условиях неопределенности их проведения; определение условий достижения желаемой цели развития объекта; установление набора проблем, которые могут возникнуть на пути достижения этой цели. Вместе с тем практической целью ставится и выявление конкурентных преимуществ каждого из созданных сценариев, то есть определение степени приближения каждого из них к предполагаемому развитию событий. Составив заключение в плане того, какому из сценариев (или группе сценариев) отдается предпочтение, можно образовать некий «коридор» в отношении наиболее возможных направлений развития фирмы.

Теоретически существует три типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне коммерческой организации: в условиях определенности и риска. Здесь применяется вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей, т.е. разработка определенных сценариев развития событий. При этом используются:

а) известные, типовые ситуации (типа: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

б) предыдущие распределения вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективные оценки, сделанные аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Таким образом, последовательность действий аналитика при проведении анализа ситуации в условиях неопределенности такова:

* прогнозируются возможные исходы ; в качестве Rk могут выступать различные показатели, например, доход, прибыль, приведенная стоимость ожидаемых поступлений и др.;

* каждому исходу присваивается соответствующая вероятность Rk, причем

* выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли):

· выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

Для построения сценариев оперируют следующими понятиями :

1. внутренние и внешние факторы :

* внутренние факторы - внутренняя структура системы, взаимосвязь между ее элементами, закономерности ее развития

* внешние факторы - взаимодействие системы с системой более широкого класса (макро- и микросредой)

2. сценарные параметры - это непредсказуемые факторы, влияющие на систему

3. ограничение (каждая система находится в рамках, ограничивающих ее состояние - эквифинальность) :

* естественные (обусловленные природной средой, в которой находится система, например, климатические условия и т.д.)

* нормативные (связанные с правовой средой и всевозможными нормами поведения - культура, обычаи, традиции, мораль, религия, нравственность)

4. индикатор сценария - это критичный к предельным состояниям объекта управления параметр. Это параметр, который ограничивает состояние системы по каким-то определенным направлениям (какой порог нельзя переходить, чтобы не вызвать разрушение системы).

Процедура сценарного метода - это определение гарантированного прогноза, т.е. границ, за которые развитие системы выйти не может по объективным причинам. Т.е. это построение трубки прогноза:

Процедура :

1. задаются максимально возможные значения параметров тех факторов, которые положительно влияют на развитие системы, и минимальные значения тех факторов, которые препятствую ее развитию, и в этих условиях выбираются "идеальное" из допустимых управление и соответствующее ему состояние системы. Эта процедура называется "определение потенциала системы". Максимум - это максимально хорошее. Вероятность нахождения системы в граничащих состояниях (max и min) близка к нулю.

2. минимизируется действие положительных факторов и максимизируется действие отрицательных, т.е. определяется нижний предел развития системы. В этом коридоре можно получить наиболее вероятное состояние системы и направить усилия на поддержание этого состояния. Основной недостаток - "трубка" очень широка; задача вероятностного характера (применяются вероятностные методики).

1.5.4 Swot-анализ

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT анализ (СВОТ анализ).

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

· Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

· Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

· Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

SWOT-анализ в общей форме строится при помощи следующей матрицы (Таб. 1):

Рис.1. Образец матрицы SWOT-анализа

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка.

Переходя к методике проведения SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм проведения один и тот же, несмотря на разнообразие рынков, направлений деятельности.

Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:

1. Выбор объекта исследования В первую очередь необходимо выбрать объект исследования. Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента.

2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это - внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные. Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

3. Построение SWOT-анализа в общей форме Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости. В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами. Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 2):

Табл. 2. Статистическая оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

Используя обозначенные в квадрантах вопросы, можно сформулировать список мер. При формулировании мер можно использовать несколько сильных и слабых сторон с одной возможностью или угрозой и наоборот. По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.

5. Определение основных направлений развития.

Для определения основных направлений развития предприятия необходимо, используя полученные данные SWOT-анализа:

· Составить общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 3-х квадрантах;

· Сформировать критерии для определения наиболее значимых мероприятий;

· Проранжировать меры по выбранным критериям;

· Сформировать план реализации намеченных мероприятий.

Подводя итоги, выделим основные преимущества и недостатки самого метода SWOT-анализа.

Преимущества:

· Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.

· Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

· Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей.

· Может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

Недостатки:

· Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.

· Результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга.

· SWOT-анализа является довольно субъективным и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика.

· Проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что повышает его стоимость.

· Для реализации SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных усилий и затрат.

Эти недостатки приводят к тому, что применение SWOT-анализа требует параллельного использования других современных методов исследования (сценарное планирование, матрица БКГ и пр.). Безусловно, в любом случае для получения полной картины о деятельности предприятия и в конечном счете его конкурентоспособности необходимо использовать и традиционные методы финансового анализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей. И тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса.

1.5.5 Методы определения альтернатив

После того, как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны и перспективы, экспертами даётся оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив.

Метод мозговой атаки при генерации альтернатив В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва. Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву. Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут.

Морфологический анализ Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1. определение характеристик объекта или задач;

2. определение разновидностей реализации задач;

3. формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;

4. получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

5. анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения

6. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них. Для сравнения решений используют методы:

Многокритериальной оценки: При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации. Так, например, если цель - обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев - показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мы с большей достоверностью можем оценить качество объекта в целом.экспертной оценки.

Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

· составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;

· определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);

· определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;

· альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют две основные функции:

· формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);

· производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям. Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив решений по установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограничений) критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы: поискового прогнозирования; нормативного прогнозирования.

Все приведенные методы в данной главе будут использованы на практике при ситуационном анализе предприятия ООО «Томас».

1.6 Ситуационный анализ фирмы ООО «Томас»

1.6.1 Краткая характеристика ООО «Томас»

ООО «Томас» была основана в 2006году. Общество с ограниченной ответственностью «Томас» создано на основании требований Гражданского кодекса Российской Федерации и в соответствии с федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Устав ООО «Томас» зарегистрирован 25.06.2006 года. ООО «Томас» является малым предприятием.

Единственным учредителем Общества и генеральным директором является Гаврилина Елизавета Александровна.

Местонахождения Общества с ограниченной ответственностью «Томас»: Российская Федерация, Московская область, г. Чехов, ул. Советская, 27.

ООО «Томас» занимается ремонтно-реставрационными работами.

Фирма «Томас» завершила проекты по реконструкции и реставрации здания управления СКЖД и здания управления Куйбышевской железной дороги, пансионата «Луч» в г.Серпухове. В Москве на Всероссийской выставке фирма выиграла тендер на проект реставрации музея-заповедника А.П.Чехова в Мелихове. Проект был одобрен министром культуры. Также фирма оказывает услуги частным лицам по ремонту квартир, домов, коттеджей.

Фирма является коммерческой организацией и преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

Миссией фирмы является: повышение качества жизни людей путем создания комфортных условий для труда и отдыха, а также сохранение памятников культуры для потомства.

На фирме «Томас» работает 48 человек. Для выполнения строительно-монтажных работ в период осуществления проектов дополнительно нанимаются рабочие.

Организационная структура «Томас» представлена на рис.3:

85

Руководство текущей деятельностью ООО «Томас» осуществляет директор. Директору фирмы непосредственно подчиняются: отдел снабжения, отдел кадров, главный архитектор, главный бухгалтер, главный инженер и главный механик. В отдел снабжения входят снабженец и экспедитор. Они подчиняются начальнику отдела снабжения. Главному архитектору подчиняется проектно-сметная группа, в которую входят архитекторы и сметчики. Главному бухгалтеру подчиняются бухгалтера. Главному инженеру подчиняются кладовщик и прораб. Прорабу подчиняются рабочие: столяры и плотники, штукатур-маляр, монтажник, фасадчик, паркетчик, лепщик, сантехник, электрик, разнорабочие. Главному механику подчиняются водители.

1.6.2 Проведение ситуационного анализа на предприятии ООО «Томас»

1. Оценка предприятия на данный момент, или насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

Индикаторы стратегической деятельности

Результаты текущей оценки предприятия показали, что прибыль от деятельности с каждым годом возрастал, но не значительные суммы. Объем оказываемых услуг также имеет тенденцию к увеличению, но доля рынка потребителей весьма мала. Анализ показал, что финансовое положение предприятия является неустойчивым. Для формирования запасов и затрат предприятия не достаточно имеющихся в наличии собственных средств. Долгосрочные кредиты и займы отсутствуют. Следовательно, источником формирования запасов и затрат являются краткосрочные кредиты и займы, что свидетельствует о неустойчивом финансовом состоянии.

Клиентами предприятия являются Министерство культуры РФ, Администрация Ростовской области, пансионат «Луч», а также частные лица. Проблемами для фирмы здесь является низкая осведомленность потребителей о фирме. Для органов власти фирма является не очень привлекательной, так как себестоимость оказываемых ею услуг выше, чем у конкурентов. Фирма «Злата-2» выигрывает тендерные торги, объявляемые государственными учреждениями на осуществление крупных проектов реставрации памятников культуры только при условии назначения ею цены ниже, чем у конкурентов. Но для фирмы это означает работу практически без прибыли или даже в убыток. Кроме того, оплата за оказанные фирмой услуги поступает не в срок.

У фирмы практически отсутствуют постоянные поставщики. Хозяйственные связи с поставщиками не налажены, вследствие чего фирма сталкивается с периодическими задержками поставок сырья и поставок материалов ненадлежащего качества, что существенно увеличивает издержки фирмы. Единственным критерием оценки поставщиков сырья является цена, в то время когда следовало бы использовать также такие параметры как надежность поставщика, качество поставляемой продукции и продолжительность выполнения заказа.

1.6.3 SWOT-анализ

Проведение SWOT-анализа. . Оценка основных блоков стратегии - сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.

Сильные стороны:

1.Опыт, навыки, умение работы в данной отрасли. К настоящему времени в ООО «Злата-2» накоплен богатый опыт проведения СМР, капитального ремонта и реконструкции объектов, подобран высококвалифицированный состав специалистов, знающих свое дело, что и позволяет фирме выполнять работы точно в сроки согласованные заказчиком.

2. Высокое качество СМР, зависит от качества используемых материалов и используемой технической базы.

3. Стандартизация и сертификация материалов. Работы выполняются в соответствии с проектно-сметной документацией. Качество работ соответствует требованиям СНиПов, ТУ и государственных стандартов.

4. Фирма использует современные материалы и технологии при выполнении работ.

Слабые стороны:

1. Финансовая неустойчивость.

Финансовый анализ показал наличие высокой степени зависимости организации от внешних источников финансирования и, как следствие, финансовую неустойчивость. На предприятии наблюдается недостаток собственных оборотных средств.

2. Высокая себестоимость продукции связана с высокими затратами на ее производство. В структуре издержек высока доля транспортных и накладных расходов.

3. Низкая рентабельность производства.

Рост затрат фирмы превышает темпы роста прибыли.

4. Отсутствие некоторых услуг, предлагаемых фирмами-конкурентами.

Фирмы конкуренты оказывают потребителям следующие услуги: профессиональный дизайн интерьеров, в том числе «под ключ», ландшафтный дизайн, консультации архитекторов, согласование перепланировки жилья специалистом фирмы.

5. Низкая осведомленность потребителей о фирме.

Фирма теряет своих потенциальных клиентов из-за того, что они не знают о ее существовании.

6. Отсутствие имиджа фирмы сказывается на привлекательности ее для потребителей.

Возможности:

1. Политика реставрации памятников культуры, проводимая государством может привести к увеличению объема заказов на фирме.

2. Неактивное продвижение фирмами-конкурентами своих услуг.

Конкуренты фирмы не имеют четко определенной маркетинговой стратегии.

3. Повысились барьеры входа на рынок. Для того чтобы получить лицензию на осуществление строительно-монтажных, ремонтных и реставрационных работ в настоящее время фирма должна иметь функционирующую систему обеспечения качества СМР.

Угрозы:

1. Рост числа конкурентов. Строительная отрасль является привлекательной, поэтому число конкурентов фирмы постоянно увеличивается.

2. Низкий уровень заработной платы населения оказывает влияние на спрос на услуги фирмы.

3. Задержка оплаты услуг, оказанных предприятием.

Матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название

Первое поле показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития.

Благодаря имеющемуся опыту работы в данной отрасли, высокому качеству СМР, стандартизации и сертификации материалов, применению современных технологий фирма может создать конкурентные преимущества, а, воспользовавшись низкой активностью конкурентов и барьерами, ограничивающими вход в отрасль, попытаться расширить свою долю на рынке. Также сильные стороны организации позволяют ей участвовать в тендерных торгах на реставрацию памятников культуры.

Второе поле показывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям или как она может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней среды.

Сильные стороны, которые имеются у организации, позволяет ей быть конкурентоспособной на рынке.

Третий квадрат носит название «Что изменить?» и показывает можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабые стороны.

Неактивное продвижение конкурентами своих услуг позволяет фирме с помощью разработки эффективной маркетинговой стратегии, включающей создание имиджа организации, повышения осведомленности потенциальных потребителей о фирме и расширения номенклатуры оказываемых услуг захватить значительную долю рынка.

Четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате.

В условиях роста конкуренции такие слабые стороны фирмы как финансовая неустойчивость, высокая себестоимость продукции и низкая рентабельность производства могут стать серьезными препятствиями для расширения ее доли на рынке.

В приложении представлен полный SWOT-анализ фирмы «Злата-2».

1.6.4 Оценка позиции фирмы относительно конкурентов

Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.

Основными конкурентами фирмы ООО «Томас» являются предприятия, специализирующиеся в основном на строительстве объектов, но также оказывающие ремонтно-реставрационные услуги. Это: строительная компания ЗАО «Стройсервис», ООО «Единство»; ОАО «Строитель», ООО «Комплекс-строй». Их сильными сторонами являются: наличие достаточных производственных мощностей, налаженные хозяйственные связи с поставщиками, авторитет в правительственных кругах и в глазах заказчиков.

Также конкуренцию фирме ООО «Томас» составляют фирмы, занимающиеся оказанием ремонтных услуг частным лицам. Это компания «Южстрой», строительное бюро «Альмира». Их конкурентным преимуществом перед фирмой «Томас» является наличие широкой номенклатуры услуг, которые являются привлекательными для частных лиц.

Необходимо учитывать конкуренцию частных лиц, предлагающих услуги по ремонту квартир, офисов, коттеджей, осуществляющие сантехнические и электромонтажные работы. Их отличительной особенностью по сравнению с фирмой «Томас» является низкая цена, однако качество оказываемых услуг значительно хуже. Кроме того, частные лица редко предоставляют гарантию на оказываемые услуги, и у них отсутствует система контроля качества используемых материалов.

Известно, что некоторые фирмы-конкуренты планируют:

- внедрить логистичес кую систему управления;

- провести маркетинговые исследования, включая сбор информации по конкурентам, потребителям и поставщикам, имеющимся на рынке;

- повысить осведомленность потребителей об услугах оказываемых фирмой, путем проведения рекламной кампании;

- участвовать в тендерных торгах на осуществление престижных проектов;

- расширить свою материально-техническую и ресурсную базу, обновить основные фонды;

- расширение номенклатуры оказываемых услуг.

Лист оценки конкурентоспособности предприятия

Примечание:5- самая высокая оценка.

Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба.

Результаты оценки положения в конкурентной среде фирмы ООО «Томас» показали, что эта фирма имеет серьезных конкурентов, которые уже заслужили авторитет и сильные позиции и как со связями с поставщиками и с потребителями. ООО «Томас» имеет недостаточную популярность в окружающей среде, из-за этого, хотя и качество услуг отличное, спрос на оказание услуг реставрации очень мал. Из-за постоянных сбоев в связях с поставщиками фирма терпит некоторую финансовую затрудненность, поэтому приходится повышать цены на оказываемые услуги, а также нет возможностей расширить ассортимент услуг, иначе фирма в скором будущем потерпит банкротство.

1.6.5 Прогноз развития фирмы

Для успешного функционирования фирмы в ближайшее время большое значение будут иметь следующие факторы:

- предоставление фирме долгосрочного кредита;

- уменьшение доли рынка ремонтных услуг, оказываемых частными лицами;

- рост благосостояния потенциальных клиентов;

- увеличение спроса населения на ремонтные услуги;

- неактивное продвижение фирмами-конкурентами своих услуг.

Поэтому хотя фирма ООО «Томас» и имеет проблемы (неустойчивое финансовое положение, сбои с поставщиками, высока стоимость оказываемых услуг, низкая популярность и т.д.) , которые могут помешать фирме стать конкурентноспособной на рынке, все же у предприятия есть и сильные стороны (качество услуг, применение современных технологий),которые при условии разработки эффективной программы могут фирму вывести на более высокий уровень, расширить потребителей, и ,что в конечном итоге приведет к получению прибыли, как основной целью ООО «Томас»

Наиболее благоприятной возможностью внешней среды является отсутствие активности фирм-конкурентов в продвижении своих услуг на рынке. Разработав рекламную кампанию, фирма может занять значительную долю рынка, повысить объем реализации своих услуг и тем самым улучшить свое финансовое положение.

Однако следует учитывать и возможные ответные действия конкурентов. В настоящее время фирма имеет очень мало сведений о существующих и потенциальных конкурентах. Предприятию следует уделять больше внимания исследованию рынка. Также необходимо создавать долгосрочные планы, чтобы эффективно планировать свою деятельность. А также для реализации задуманного необходимо, в связи с финансовыми проблемами, взять долгосрочный кредит.

Глава 2. Решение задач методами теории принятия решений

2.1 Задание 1

№1,вар.5;

Найти графическим методом из условия:

.

При ограничениях:

Решение:

Задачи линейного программирования это задачи, в которых требуется найти такие значения переменных X1, X2, …, Xn, при которых некоторая линейная функция от этих переменных принимает максимальное или минимальное значение: E = C1X1 + C2X2 + … + CnXn > max / min при выполнении ограничений на переменные X1, X2, …, Xn, заданных линейными уравнениями или неравенствами:

Здесь p - количество ограничений, имеющих вид «не меньше», q - количество ограничений «равно», m - общее количество ограничений.

Графический метод довольно прост и нагляден для решения задач линейного программирования с двумя переменными. Он основан на геометрическом представлении допустимых решений и целевой функции задачи. Графический метод решения задач линейного программирования применяется для решения задач, в которых имеются только две переменные. Для таких задач имеется возможность графически изобразить область допустимых решений (ОДР).

Как отмечено выше, ОДР - это множество значений переменных X1, X2, …, Xn, удовлетворяющих ограничениям.. Таким образом, для задач с двумя переменными ОДР представляет собой множество точек (X1; X2), т.е. некоторую область на плоскости (обычно многоугольник). Для задач с тремя переменными ОДР представляет собой многогранник в пространстве, для задач с большим количеством переменных - некоторую область многомерного пространства. Можно доказать, что экстремум (минимум или максимум) целевой функции всегда достигается при значениях переменных X1, X2, …, Xn, соответствующих одной из угловых точек ОДР. Другими словами, оптимальное решение всегда находится в угловой точке ОДР. Поэтому задачу линейного программирования с двумя переменными можно решить следующим образом: построить ОДР на плоскости в системе координат (X1; X2), определить все угловые точки ОДР, вычислить значения целевой функции в этих точках и выбрать оптимальное решение.

Для начала надо построить систему координат. Размерность системы координат определяется количеством переменных в системе неравенств ограничений. Таким образом графическим методом решения обычно пользуются при двух переменных (двумерная система координат), реже при 3-х (трехмерная система координат). При больших количествах переменных не представляется возможным построить многомерную систему координат.

Построение графика области допустимых решений

Необходимо построить прямые ограничивающие область допустимых решений. Каждая прямая соответствует одному неравенству системы неравенств ограничений. Для получения координат двух точек по которым строится прямая знаки неравенств заменяют на равенства и находят корень полученного уравнения относительно каждой переменной. Таким образом получаются точки пересечения прямой с осями координат. Построив прямую определяют область допустимых решений ограничивающуюся этой прямой путем исследования точек находящихся по обе стороны прямой на удовлетворение их координат соответствующему этой прямой неравенству. Так получается область допустимых решений ограниченная прямыми.

Построим область допустимых решений системы ограничений, для чего вычислим координаты точек пересечения этих прямых с осями координат.

(1)

(2)

(3)

(4)

Прямая (1) - проходит через точки (0;3) и (2;0), прямая (2) проходит через точки (0;1) и (4;0), прямая (3) совпадает с осью , прямая (4) совпадает с осью .

Пересечение всех полуплоскостей, удовлетворяющих ограничениям задачи, представляет собой ОДР, Оптимальное решение находится в одной из угловых точек ОДР (они обозначены как О, A, B, C).

Выбор оптимальной вершины

Оптимальная вершина, т.е вершина границы области допустимых решений, координаты которой соответствуют оптимальному решению задачи, вычисляется при помощи вектора целевой функции. Вектор строится из начала координат, координатами вектора будут коэффициенты при переменных в целевой функции. VI. При поиске минимума ЦФ необходимо передвигать целевую прямую против направления вектора.. Последняя по ходу движения вершина ОДР будет точкой минимума ЦФ. Координаты выбранной оптимальной вершины будут значениями соответствующих переменных в целевой функции. И при этих значениях будет достигнуто оптимальное решение

Строим вектор C из точки (0;0) в точку (2;3), так как они являются коэффициентами целевой функции . Точка С - это последняя вершина многоугольника допустимых решений ОABC, через которую проходит целевая прямая, двигаясь против направления вектора С . Поэтому С - это точка минимума ЦФ. Определим координаты точки С из системы уравнений прямых ограничений (1) и (4):

(1)

(4)

Получили точку С(2;0). То есть Xопт=(2;0).

Минимальное значение ЦФ

Ответ: оптимальным решением задачи линейного программирования с помощью графического способа является

2.2 Задача 2

Задача 2. Вариант № 5.

Решить транспортную задачу, заданную таблицей:

Теоретические положения:

Транспортная задача - одна из распространенных задач линейного программирования. Ее цель - разработка наиболее рациональных путей и способов транспортирования товаров, устранение чрезмерно дальних, встречных, повторных перевозок. Все это сокращает время продвижения товаров, уменьшает затраты предприятий, фирм, связанные с осуществлением процессов снабжения сырьем, материалами, топливом, оборудованием и т.д.

Общий вид транспортной задачи имеет следующий вид:

Смысл элементов таблицы очевиден. Набор чисел xij называется планом перевозок. Если эти числа удовлетворяют всем ограничениям транспортной задачи (т.е. условиям (1)), то план называется допустимым. Если некоторый допустимый план дает минимум цены, то он называется оптимальным.

(1)

Принято условия (1) переписывать в несколько ином виде. А именно, рассмотрим числа a1,...,am, b1,...,bn; будем считать, что

(2)

если это не так и, скажем,

,

то введем мнимого потребителя с запросом

b_n+1=;

если же

,

то введем мнимого поставщика с запасом

a_m+1=

Для мнимых поставщика и потребителя стоимость перевозок полагается равной нулю. Таким образом, в любом случае можно считать, что таблица из начала этого пункта удовлетворяет условию (1). Кроме того, без потери общности можно считать, что условия (1) являются следующими:

(3)

Действительно, если удастся отыскать оптимальный план при условиях (3), то задача будет решена.

Итак, транспортной задачей линейного программирования называется задача поиска минимума функции при ограничениях (3) в предположении, что справедливо условие (2).

Решение:

1. проверим, является ли данная транспортная задача закрытого типа:

.

Следовательно, данная транспортная задача является закрытой.

2. Найдем исходное опорное решение по методу минимальной стоимости (минимального тарифа). Метод наименьшей стоимости. Суть метода заключается в том, что из всей таблицы стоимостей выбирают наименьшую, и в клетку, которая ей соответствует, помещают меньшее из чисел ai, или bj . Затем, из рассмотрения исключают либо строку, соответствующую поставщику, запасы которого полностью израсходованы, либо столбец, соответствующий потребителю, потребности которого полностью удовлетворены, либо и строку и столбец, если израсходованы запасы поставщика и удовлетворены потребности потребителя. Из оставшейся части таблицы стоимостей снова выбирают наименьшую стоимость, и процесс распределения запасов продолжают, пока все запасы не будут распределены, а потребности удовлетворены.

Из всех тарифов Xij отыскиваем наименьший (это Х11=25). Поэтому запасы первого поставщика целиком вывозим первому потребителю, и первый столбец вычеркиваем. Из оставшихся тарифов вновь отыскиваем наименьший - теперь это будет Х12=35. Вывозим оставшийся товар первого поставщика второму потребителю. Вычеркиваем первую строку, т.к. товар поставщика1 закончился. Аналогично заполняем оставшиеся клетки. Нашли следующий опорный план:

Число занятых клеток в таблице = 6.

m+n-1=3+4-1=6,

т.е условие нерожденности выполнено. Получим исходное опроное решение, записанное в виде матрицы:

Стоимость перевозки при исходном опорном решении составляет:

3. Проверка решения на оптимальность.

Найденное исходное опорное решение проверяется на оптимальность методом потенциалов по следующему критерию: если опорное решение транспортной задачи является оптимальным, то ему соответствует система m+n действительных чисел Ui и Vj, удовлетворяющих условиям

для занятых клеток, и

- для свободных клеток.

Числа Ui и Vj называют потенциалами. В распределительную таблицу добавляют строку Vj .и столбец Ui. Потенциалы находят из равенства справедливого для занятых клеток. Одному из потенциалов дается произвольное значение, тогда остальные потенциалы определятся однозначно.

Обозначим

,

которую называют оценкой свободных клеток. Если все оценки свободных клеток , то опорное решение является оптимальным. Если хотя бы ода из оценок , то опорное решение не является оптимальным и его можно улучшить, перейдя от одного опорного решения к другому.

Проверим найденное опорное решение на оптимальность, добавив в распределительную таблицу столбец Ui и строку Vj. Теперь дополнительная таблица имеет вид:

Полагаем U2=0, запишем это значение во вторую строку последнего столбца. Рассмотрим занятые клетки этой строки. Берем клетку Х23, для нее выполняется условие , Отсюда при U2=0 получаем V3=55. Записываем это значение в последнюю строку в третий столбец. Далее рассматриваем следующие клетки, где один из потенциалов известен:

Для клетки (2;2): , ,то

Для клетки (2;4): , , то

Для клетки (3;4): , , то

Для клетки (1;2): , , то

Для клетки (1;1): , ,

Найденные значения потенциалов занесены в таблицу.

Вычисляем оценки свободных клеток:

4. Переход от одного решения к другому.

Наличие положительной оценки свободной клетки при проверке опорного решения на оптимальность свидетельствует о том, что полученное решение не оптимально и для уменьшения значения целевой функции надо перейти к другому опорному решению. При этом надо перераспределить грузы, перемещая их из занятых клеток в свободные. Свободная клетка становится занятой, а одна из ранее занятых клеток - свободной.

Для свободной клетки с строится цикл (цепь, многоугольник), все вершины которого, кроме одной, находятся в занятых клетках: углы прямые, число вершин четное. Около свободной клетки цикла ставится знак (+), затем поочередно проставляют знак (-) и (+). У вершин со знаком (-) выбирают минимальный груз, его прибавляют к грузам , стоящим у вершин со знаком (+), и отнимают от грузов со знаком (-). В результате перераспределения груза получаем новое опорное решение. Это решение проверяем на оптимальность, и.т.д., до тех пор, пока не получим оптимальное решение.

Строим цикл для клетки (3;2), имеющей положительную оценку. У вершин цикла ставим знаки (+) и (-) и записываем грузы:

Цикл имеет вид:

15м на уровне б=0,05

|t_b|=8,0> t_табл. =>параметр регрессии b значим на уровне б=0,05

|t_r| =4,2> t_табл. =>коэф.корреляции r значим на уровне б=0,05

- оценка качества уравнения регрессии с помощью критерия Фишера:

Находим табличное значение F: F_табл. = F_б;1;n-2 = F_0,05;1;13 = 4,67

Т.к F>F_табл., то уравнение линейной регрессии значимо

5. Прогноз и доверительный интервал прогноза.

Прогнозное значение х:

х_п = х_ср*1,2 =596*1,2=715,2

Прогнозное значение у вычисляем по уравнению регрессии:

y_п =362,4-0,241*715,2 =190,0

Стандартная ошибка прогноза:

24,55*1,07=26,3

Доверительный интервал для прогноза (с надежностью 0,95):

y_п - t_табл.m_yп ? y_п* ? y_п + t_табл.m_yп

190,0 -2,16*26,3 ? y_n* ? 190,0 + 2,16 *26,3

133,2 ? y_n* ? 246,8

6. Анализ полученных результатов и выводы.

В результате проверки линейной модели регрессии было выявлено, что она является адекватной к исходным данным, а также точность это модель так же хорошая. Следовательно, ее можно использовать для прогноза.

Так же, в результате проведенного анализа данных, можно сказать, что при увеличении расходов на внедрение информационных технологий на 20» от среднего уровня величины издержек, попадает в интервал [133,2 ; 246,8] с надежностью 0,95.

Заключение

В данной курсовой работе на тему «Ситуационный анализ при исследовании систем управления», которая на сегодняшний день является актуальным вопросом, я рассмотрела на теории и на практике особенности и методы применения ситуационного анализа.

Для этого я изучила научную основу этого анализа - ситуационный подход, который является наиболее перспективным направлением управления в современных условиях. С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации.

В дальнейшем исследовала сам процесс применения ситуационного анализа, методы на которых он основывается, этапы проведения, принципы и методика, а и их особенности. Основными и наиболее популярными методами является swot-анализ, имитационное моделирование и метод сценариев, как методы для прогнозирования и перспектив, и другие.

Для этого использовались учебная литература (учебники и учебные пособия, справочная и энциклопедическая литература), научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблематике, специализированные веб-сайты организаций.

Для практического применения методов ситуационного анализа исследовала строительско-реконструкторскую фирму ООО «Томас», в которой провела анализ текущего состояния во взаимоотношениях с внутренней и внешней средой, его слабых и сильных сторон, угроз и возможностей, и на основе этого анализа спрогнозировала будущее положение фирмы.

· адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

· насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

· способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

· должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

· нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

Можно сказать, что цели и задачи исследования, которые были поставлены достигнуты. В результате исследованы теоретические, методические и практические вопросы обеспечения процесса проведения ситуационного анализа, который определил положение фирм во внешней и внутренней средах, и на основе которого сделан прогноз развития предприятия. Достижение данной цели обеспечивалось решением следующих задач, отражающих логику и концепцию исследования:

- обобщили особенности ситуационного подхода к исследованию систем управления;

- определили принципы использования центрального инструмента этого подхода, т.е. ситуационного анализа, его методов и инструментария оценки текущего состояния фирмы, его прошлых успехов и неудач, прогнозов для дальнейшей деятельности;

- выявили возможности использования методов ситуационного анализа в процессе оценка деятельности фирмы;

Список используемой литературы

1. Азаев Г.Л. "Конкуреция: анализ стратегия и практика - Москва: Центр экономики и маркетинга, 1996 - 208 стр.

2. Бабец Ю.Н., Киселица Е.П. Методика управления рисками с использованием ситуационного анализа положения предприятия на рынке , М.: Юнити, 2006

3. Белобжедский И.А., Белобородова В.А., Анализ хозяйственной деятельности - М.: Финансы и статистика, 2005.

4. Богдановская Л.А., Виногоров Г.Г. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник, 2002

5. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. - М.: 2001.

6. Гладков В.Д. Ситуационный анализ в управлении. - М., Наука, 2003

7. Голубков Е.П. "Маркетенговые исследования. Теория, практика и методология" - Москва: Издательство "Финпресс", 1998

8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. М: Просвещение 2007

9. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. Учебник - С-П.: Специальная литература 2000.

10. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004

11. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. М.: Экономика, 1999.

12. Завьялов П. "Конкурентоспособность и маркетинг" // Российский экономический журнал - 1995 - №12

13. Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. - М., Знание, 2000

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2002.

15. Клыков Ю.И. Семиотические основы ситуационного управления. М.: МИФИ, 2004.

16. Крылов В.К. Ситуационный анализ: сбор информации. // Маркетинг, 2000. № 7.

17. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М: Прогресс, 2001.

18. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2002

19. Медведев А.П. ситуационный анализ и практика принятия решений, м.: Артека, 2005

20. Методика и результаты ситуационных анализов, учебное пособие МГЕМО, 2006

21. Морозов Ю.В. Основы маркетинга. -М.: Издательский дом «Дашков и К», 2000.

22. Осипова Л.В, Синяева И.М.. Основы коммерческой деятельности. М.: ЮНИТИ, 2001.

23. Проблемы и перспективы управления экономикой и маркетингом в организации. Научно-методический журнал. Номер №1 2001 год

24. Райков А.Н. Применение метода ситуационного анализа, С-Петербург: Питер, 2002

25. Сайт http://www.randconsult.ru компании «Ренд-консалт»

26. Сайт http://www.sos-consulting.ru , Кадышева Е.В. Методика проведения SWOT анализа

27. Сайт компании http://www.it2b.ru Безопасность бизнеса

28. Сайт региональных хозяйственных связей. www.pti.ru, Погодин М.В. Ситуационное управление. 2008.

29. Ситчихин А.Н. Иерархические ситуационные модели с предысторией для автоматизированной поддержки решений в сложных системах. Дисс. … канд. техн. наук: УГАТУ. Уфа, 2002.

30. Шеремет А.Д. “Теория экономического анализа” 2000 г.

Приложение

SWOT-анализ фирмы ООО «Томас»