Анализ процесса управления на предприятии ОАО "Ишимбайский хлебокомбинат"

Характеристика ОАО «Ишимбаиский хлебокомбинат»

Ишимбайский хлебокомбинат основан в 1943 году, тогда был пущен в эксплуатацию хлебозавод мощностью 24,5 тонны продукции в сутки. На территории комбината располагались тестомесильное отделение, хлебохранилище и экспедиция. Они занимали площадь в 154 квадратных метра. 1

С развитием в городе промышленности и ростом населения возрастала потребность в продуктах питания, в том числе и в хлебе. Необходим был новый хлебозавод, отвечающий всем требованиям современного предприятия. Совместным решением Правительства республики Башкортостан и администрации города начинается его строительство, под фундамент отводится площадка в 1,8 гектара. Централизованное финансирование предусматривается из федерального бюджета.

Постепенно осваивались мощности кондитерского и булочного производств. На 1 января 1985 года мощность хлебокомбината, а он представлял основную хлебопекарную базу города, составляла 38,8 тонны хлебобулочной и кондитерской продукции в сутки.

До 1995 года существующие производства располагались в трех зданиях: хлебное в здании 1943-го, пряничное - 1965-го, булочное и бараночное- 1972-го года застройки.

В 1990 году коллектив предприятия приступает к строительству нового здания хлебокомбината, в котором планируется разместить действующие и новые производства (с 1995 года строительство ведется за счет прибыли предприятия). Создается собственный автопарк, строится утепленный гараж.

В 1995 году вводятся в строй тортовое производство, в 1996-м -макаронное в 1997-м -- кондитерское, в 1998-м -- производство кетчупа, в 2000 г. - подсолнечное масло.

Открываются фирменные магазины (три собственных и шесть арендуемых), расширяются площади складских помещений для хранения сырья, благоустраивается территория, возведен административно-бытовой корпус.

Продукция Ишимбайского хлебокомбината признается на самом высоком уровне. В 1996 году предприятие удостаивается международной награды-приза «Золотая Пальма», учрежденного Координационным комитетом европейской программы «Партнерство ради прогресса».

В 1999 году завершается строительство хлебобулочного производства, и горожане получают первую партию хлеба, выпеченного на новом современном оборудовании.

Сегодня в здании общей площадью 5500 квадратных метров разместились и успешно действуют четыре самостоятельных производства: хлебобулочное, кондитерское, высокосортное и макаронное. Проектная мощность составляет 45 тонн продукции в сутки. Ассортимент производимой продукции насчитывает более 100 наименований.

По усовершенствованной схеме и при строгом соблюдении технологического процесса здесь вырабатывается 39 наименований хлебобулочных изделий высокого качества. Это хлеб из пшеничной и смеси ржаной и пшеничной муки, диетической с добавлением отрубей, булочные изделия - батоны весом от 300-500 граммов до небольших сдобных и слоеных изделий. Хлеб выпекается подовым и формовым.

С 1972 года на хлебокомбинате используется технология приготовления теста на жидкой и соленой опаре влажностью 68-72 %, при которой процессы брожения и созревания проходят более интенсивно, чем в густых опарах: ускорение процессов идет за счет усиленной механической обработки теста при его замесе. Время брожения сокращается до 30 минут. Объемный выход хлеба с равномерной и тонкостенной пористостью, светлым эластичным мякишем увеличивается на 8-15 %. Покупатели получают мягкий ароматный хлеб, который сохраняет вкусовые качества, и свежесть в течение длительного времени. Особой популярностью пользуются хлеб пеклеванный «Уныш», лечебные сорта: хлеб ржаной диабетический и хлебцы докторские.

Кондитерское производство

Из производимой продукции вам предложат сдобные печенья «Домашнее» со сгущенным молоком, песочные «курабье Бакинское» - из пшеничной муки высшего сорта с добавлением сливочного масла, «Овсяночка», «Овсяное с маком», «Овсяное - Руденелис» и «Овсяно-фруктовое» изготовленные из смеси пшеничной высшего сорта и овсяной муки. Пряники с различными добавками, составляющими основу их аромата, вкуса и цвета: «Шоколадные» - с добавлением какао-порошка, «Медовое» - меда, «Подмосковные» - сгущенного молока, «Ореховая палочка» - ореха, «Воронежские» - мятной эссенции, «Радуга» - различных пищевых красителей, фигурные «Забава» и другие.

В новом, оснащенном, современным оборудованием цехе производится более 40 наименований изысканного десерта: бисквитные, медовые и комбинированные торты и пирожные с различными кремами и наполнителями, ароматные кексы с изюмом, орехами и сгущенным молоком, нежный мармелад на пектиновой основе, воздушный зефир «Мечта», тающие во рту шербет с арахисом и сахаристая цветная помадка. Сливочное масло, яйца, сахар, шоколад, мак, орехи, изюм, повидло, мед служат сырьем для их изготовления - слагающие приятного вкуса и высокой питательной ценности.

Всевозможные торты выполняются кондитерами комбината по индивидуальным заказам на торжественные мероприятия и радуют наших потребителей, как вкусовыми качествами, так и оригинальным и необычным оформлением. Каждый торт это произведение искусства.

В цехе постоянно ведется работа по усовершенствованию технологий, обновлению ассортимента выпускаемой продукции. Так, в 1999 году освоен выпуск двух видов пиццы. В последнее время ставшего популярным видом продукта, как среди молодежи, так и среди людей старшего поколения.

«Заморская» выпечка пользуется огромным спросом.

Макаронное производство

Ассортимент насчитывает шесть наименований макаронных изделий, вырабатываемых из муки высшего и первого сортов: рожки, паутинка, фигурные изделия, вермишель, лапша. В некоторые виды изделий добавляется яичный порошок, в паутинке используется улучшитель. Процесс производства продукции - от замеса теста до сушки и упаковки - проходит в условиях, обеспечивающих качество и чистоту продукта. Установленные здесь машины-автоматы «отслеживают» точное соблюдение установленной рецептуры.

Специалистами предприятия разработана, смонтирована и пущена в эксплуатацию линия по производству кетчупа мощностью 70 тонн продукции в год. Кетчуп выпускается пяти видов, из них рецептуры трех разработаны мастерами комбината. Среди них острые сорта «Модерн», «Фантазия», «Фантазия (к мясу)».

Анализ исходного сырья, контроль за качеством изделий на всех стадиях производства находятся в ведении специалистов производственной лаборатории.

Одним из основных направлений в деятельности предприятия является организация торговли. Изучение покупательского спроса и ценообразования, налаживание учета ми расчета с клиентами, умение показать покупателю свой товар, поиск путей сбыта -- эти, и многие другие вопросы активно рассматриваются на Совете директоров хлебокомбината.

Имеется сеть фирменных магазинов. В настоящее время их - 7. Через сеть фирменных магазинов реализуется одна четвертая часть производимой продукции предприятием. Из семи один являются собственным, шесть -взяты в аренду. Фирменная торговля, в которой представлен весь ассортимент выпускаемых хлебобулочных, кондитерских и макаронных изделий, зарекомендовала себя как надежный рынок сбыта. Современный интерьер магазинов, высокий уровень обслуживания продавцов, приемлемые цены привлекают сюда многочисленных покупателей.

Выпускаемую продукцию из натурального высококачественного сырья, без консервантов, прекрасно сохраняющую вкусовые качества продукцию хорошо знают и любят не только в родном городе, но и далеко за его пределами -- в Уфе, Белорецке, Салавате, Аскинском, Стерлибашевском, Зианчуринском и других районах Башкортостана, Челябинской и Пермской областях России, Республике Татарстан.

Неизменным успехом наряду с основными видами производимой продукции пользуются вырабатываемые здесь мука высшего сорта «Новинка», сухой квас, панировочные сухари, кисель, подсолнечное масло, минеральная вода, безалкогольные напитки.

Реализуется хлебная продукция в основном в городе, т.к. в сельской местности спрос населения удовлетворяют свои районные пекарни. Остальная продукция (кондитерские, макаронные изделия, растительное масло, безалкогольные напитки и т.д.) реализуется частично и в другие районы Башкортостана. Существует высокая конкуренция на рынке сбыта со стороны производителей соседних городов (Стерлитамак, Салават, Мелеуз).

Структура производства основных видов продукции ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» за 2002-2003 года представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура производства основных видов продукции

Как видно из данных таблицы в 2003 году произошло снижение производство практически всех основных видов продукции кроме масла растительного (2002год -11,3тн, 2003 год- 22,9тн). В структуре производства наибольший удельный вес приходится на производство хлебобулочных изделий, хотя и наблюдается некоторое снижение данного показателя в 2003 году.

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» представлены в таблице 2.

За анализируемый период выявилась тенденция снижения товарной продукции на 2,6%, соответственно также произошло снижение объема реализованной продукции на 2,1%. Но при этом негативным моментом является увеличение себестоимости как товарной, так и реализованной продукции в 2003 году по сравнению с уровнем прошлого года на 3,7% и 1,2% соответственно. Затраты на 1 рубль товарной продукции увеличились на 6,4%, что соответственно повлияло на снижение рентабельности.

Таблица 2

Технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности по ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат»

Анализ выпуска продукции в натуральном выражении по ассортименту показал, что значительно снизился выпуск безалкогольных напитков на 57,5%, а также произошло незначительное снижение производства хлебобулочных изделий на 4,4% и макаронных 1,2%, но в тоже время произошло увеличение объема производства растительного масла в 2 раза. На спад макаронных изделий повлияло в основном высокая конкуренция на рынке сбыта данной продукции и отсутствия в Башкортостане макаронной муки. Макаронные изделия производились из хлебопекарной муки, что отразилось соответственно на качестве продукции. На спад производства безалкогольных напитков повлияло также конкуренция, как со стороны производителей Башкортостана, так и других регионов РФ.

За анализируемый период наблюдалось снижение численности работающих на 8 человек, и составила в 2003 году 230 человек. В 2003 году предприятие получено чистой прибыли 1150 тыс. руб., что на 975 тыс. руб. меньше уровня прошлого года. Снижение показателей производственно-хозяйственной деятельности отразилось на снижении рентабельности продукции и продаж, так 2003 году рентабельность продаж составила 2,6%, что на 4,9% ниже уровня 2002 года.

В отчетном периоде произошло снижение как кредиторской, так и дебиторской задолженности на 16,6% и 5% соответственно.

Функции управления

Управление как процесс выполнения управленческих функций для достижения поставленных целей рассматривает процессный подход. Кроме этого подхода существуют и другие подходы, которые отчасти связаны с историей развития менеджмента, а отчасти -- является результатом современных исследований. Наиболее универсальными и часто применяемыми являются процессный, системный и ситуационный подходы.

Системный подход. Использование теории систем позволяет решать задачи управления в единстве всех составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Важнейшие принципы системного подхода: процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей, которые вытекают из анализа внешней среды; необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения; необходимы выявления и анализ возможных альтернативных путей достижения цели; цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы.

Ситуационный подход. Системный подход позволяет выявить общие закономерности, рассмотреть общие проблемы организации. Однако он не позволяет проводить углубленного, качественного анализа элементов организации. Поэтому, логическим продолжением системных исследований явились разработки ситуационного подхода. Ситуационный подход -- это не просто набор типов, стереотипов или способов руководства и организации, а выбор специфических приемов для конкретных ситуаций, причем выбор не произвольный, а основанный на определенной стратегической для данной организации или подразделения концепции управления и организации. Сложность этого подхода в том, что необходимо в каждой ситуации определять значимые социальные перемены и какую роль они играют в организаций.

Миссия организации и стратегическое видение

Миссия организации -- сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от подобных:

Структуру миссии составляют:

- правовой статус предприятия;

- статус предприятия на четко очерченном сегменте рынка среди ему подобных;

- принципы его работы;

- важнейшие характеристики организации.

Миссия напрямую не зависит от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. Миссия выделяет цели именно этой организации, ее отличия; от прочих, поэтому в миссии не принято указывать, в качестве главной цели, получение прибыли, хотя прибыль - определяющий фактор в функционировании коммерческой организации, без стремления к ней малопродуктивной окажется любая предпринимательская деятельность предприятия.

На основе общей миссии организации формируются и устанавливаются общефирменные цели. Цели должны быть достижимыми, гибкими, конкретными, краткими и измеримыми, совместимыми, приемлемыми и должны содержать сроки их выполнения.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, долгосрочными -цели, достигаемые через три-пять лет. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливают еще и промежуточные цели, которые называют среднесрочными.

Постановка целей в процессе управления настолько важна, что были созданы несколько методов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься этой деятельностью. Одним из методов является построение дерева целей.

Миссия предприятия ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» заключается в удовлетворении потребностей населения в высококачественных и доступных по ценам хлебобулочных, кондитерских и макаронных изделий.

В настоящее время система нашей страны далеко не совершенна. Для того чтобы облегчить налоговое бремя предприятий с целью стимулирования их развития, государству необходимо совершенствовать свою налоговую политику, что и делается в последнее время.

Кроме того, для предприятия существуют законные способы уменьшения налогового бремени. ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» с 2003г. перешло на упрощенную систему налогообложения, в результате которой предприятие платит меньше налогов, и как следствие этого, цены на производимую продукцию, уменьшились, т.е. продукция стала более доступной по ценам.

б) Темпы инфляции (-)

Инфляция оказывает отрицательное влияние на экономику. В результате инфляции, цены на товары повышаются, а это очень неблагоприятно для предприятия, так как реализация продукции в этом случае будет затруднительна из-за снижения покупательной способности граждан.

в) Уровень безработицы (-)

Безработица так же отрицательно влияет на предприятие. Она ведет к снижению уровня жизни населения, вследствие чего люди могут позволить себе купить только товары первой необходимости.

2. Рыночные факторы:

а) Уровень конкуренции (-) I

Уровень конкуренции препятствует достижению целей предприятия, так как из-за конкурентов предприятие может потерять своих клиентов. ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» борется с этим фактором с помощью высокого качества выпускаемой продукции.

б) Уровень доходов населения(+ -)

Уровень доходов населения оказывает большое влияние на предприятие. Если же, уровень доходов населения будет низким, то доля реализованной продукции будет очень маленькой. Если уровень доходов будет стабильным или высоким, то население будет покупать продукцию данного предприятия, что способствует достижению целей предприятия. 3. Технологические факторы:

а) Совершенствование средств связи(+)

В настоящее время происходит постоянное развитие техники и технологии, а также совершенствование средств связи: сотовые телефоны, факс, глобальная сеть - Интернет. Применение этих видов средств связи намного больше экономит времени для принятия управленческих решений, для продажи продукции. Например, в Интернет - магазине можно поместить рекламу о производимой продукции, и заказы на продукцию уже будут поступать от людей, которые пользуются услугами Интернета, а не только стационарным и разъездным способами. С помощью факса можно отсылать и получать копии различных документов, которые необходимы для при-нятия управленческих решений, при заключении сделки, для продажи продукции и т.д. Через электронную почту можно отсылать и получать какую-нибудь срочную информацию, которая нужна для предприятия. Следовательно, совершенствование средств связи способствует достижению целей предприятия.

б) Совершенствование средств доставки сырья(+)

Этот фактор способствует достижению целей предприятия, так как он во много раз снижает издержки. Если сырье будет поступать стационарным способом, то у предприятия снизятся транспортные расходы.

в) Совершенствование сбыта продукции (+)

4. Социальные факторы:

а) Отношение людей к работе(+ -)

Этот фактор влияет на работу предприятия как положительно, так и отрицательно. Все зависит от личностных качеств человека. Работник должен добросовестно относится к выполнению своих обязанностей - это положительно влияет на работу предприятия. Если же работник уклоняется от выполнения своих обязанностей, выполняет свою работу не качественно, допускает огромное количество ошибок, которые несут за собой серьезные последствия для предприятия - это препятствует достижению целей предприятия.

б) Уровень образования рабочей силы(+)

Если работник имеет профессиональные навыки, то он может сразу же приступить к работе, и при этом не нужно тратить время на его обучение, но а если работник требуется в обучении, то предприятие производит обучение, а затем работник может приступить к выполнению своих трудовых обязанностей. Поэтому этот фактор способствует достижению целей предприятия.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Проанализируем внутреннюю среду предприятия ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат», для чего рассмотрим каждый из факторов внутренней среды.

Анализ внутренней среды предприятия ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» и достижение при этом успеха служит вознаграждением.

б) Мораль и квалификация сотрудников(+)

Поведение работников отвечает высоким моральным принципам, принятым в обществе. Квалификация сотрудников предприятия полностью соответствует текущим задачам предприятия; практически все сотрудники с высшим образованием. |

в) Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов(+)

Заработная плата работникам выплачивается своевременно, применяется целый ряд надбавок и доплат работникам (за выслугу лет, высокий уровень квалификации и т.д.), премий, социальных выплат, что позволяет сохранить кадры.

г) Кадровая политика(+);

На предприятии стараются подобрать рабочие места, позволяющие работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

д) Использование стимулов для мотивирования выполнения работы

ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» в качестве мотивирования

выполнения работы применяет премии за перевыполнение плана.

е) Текучесть кадров и прогулы(+) ^;

На предприятии текучесть кадров практически не наблюдается. Прогулы редкое явление, так как работники серьезно относятся к выполнению своих трудовых обязанностей и дорожат своими рабочими местами.

ж) Опыт(+)

Многие рабочие работают на данном предприятии с момента его образования, поэтому у них большой опыт, и они делятся этим опытом с молодыми кадрами, являясь для них наставниками.

2. Организация общего управления:

а) Организационная структура(+)

На предприятии действует упорядоченная система распределения прав и обязанностей. Каждый работник выполняет определенные функции, входящие в его компетенцию.

б) Престиж и имидж предприятия(+)

Предприятие выпускает очень качественную верхнюю меховую одежду, и за счет этого у клиентов сложилось высокое мнение о данном предприятии.

в) Эффективность общей для всей организации системы контроля(+) Благодаря эффективной системы контроля, предприятие справляется со всеми возникающими сложностями, т.к. в ходе работы предприятия могут возникать различные ошибки, проблемы, неопределенности, кризисные ситуации.

г) Организационная культура(+)

В организации имеются свои нормы поведения, правила, которых придерживаются все работники. Организационная культура позволяет ориентировать сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать их преданность и облегчить коммуникацию.

д) Использование систематизированных процедур в процессе принятия решений(+)

В процессе принятия решения руководитель использует конкретные методы, с помощью которых может быть решена проблема.

3. Маркетинг:

а) Продукция, продаваемая предприятием (конкурентоспособность)

Продукция предприятия ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат»

конкурентоспособна.

б) Возможность обслуживания рынков, не доступных конкурентам (+)

Так как предприятие, кроме стационарного способа продажи продукции использует еще и разъездной способ, то это дает возможность обслуживать рынки, не доступные конкурентам.

в) Сбор необходимой информации о рынке(-)

По мере своих возможностей предприятие занимается сбором всей необходимой информацией, что помогает большей реализации продукции.

г) Организация сбыта: знание потребностей потребителей(+)

д) Имидж, репутация и качество продукции (+) е) Продвижение товаров на рынок и их реклама (-) ж) Ценовая политика (+) Предприятие старается установить цену ниже, чем у конкурентов, и в зависимости от ситуации на рынке может ее изменять.

4. Финансы:

а) Отношение к налогам(+)

ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» исправно платит все налоги, которые ему причитаются. За все время работы у предприятия не было задолженности перед налоговыми органами.

б) Платежеспособность (+)

Предприятие имеет устойчивое финансовое положение, своевременно погашает свои платежные обязательства, и не имеет никаких задолженностей.

в) Рентабельность(+)

ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» имеет высокий уровень рентабельности, то есть это значит, что работа предприятия эффективна, и прибыль превышает над затратами.

г) Эффективность системы учета(+)

Предприятием освоена автоматизированная система учета, это значительно облегчает трудоемкость процесса учета, и не одна деталь не упускается из виду, что в значительной степени повысило эффективность учета всей информации;

д) Планирование прибыли(+)

Предприятие занимается планированием прибыли. А затем уже на основе этого плана стремится добиться желаемой прибыли.

Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

В самом общем плане различают четыре основные стратегических альтернативы, стоящие перед организацией.

Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляция).

Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний - путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний - путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными кампаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами.

В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленные стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития бизнеса. ,Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий данной группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров. Руководители, которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на увеличении числа покупателей и привлечении на свою сторону клиентов конкурентов. Это, в частности, может быть достигнуто увеличением объема реализации, например, за счет сокращения издержек производства в расчете на единицу продукции и удерживании цены на низком уровне или увеличением объема продаж путем поддержания оптимальных издержек, т.е. сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции, и удерживании цены ниже цен конкурентов на аналогичную продукцию. Необходимо также проведение активной рекламной кампании и т.п.

- Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

- Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке

Ко второй группе эталонных стратегия относится также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

- Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Предприятие ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» придерживается «Стратегии ограниченного роста», так как у предприятия стабильное положение на рынке, продукция пользуется спросом. Так же эта альтернатива является наиболее удобной, так как цели развития, корректируются на изменяющиеся условия, менее рискованной. С выбранной стратегической альтернативой наиболее точно увязывается эталонная стратегия «Стратегия развития рынка», относящаяся к группе «Стратегии концентрированного роста», потому что организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Проанализируем силу отрасли бытового обслуживания, в которой действует предприятие ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» по основным экономическим показателям:

Темпы роста рынка

Темпы роста рынков, на которых работает предприятие ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» высокие. Продукция пользуется большим спросом на рынке.

Прибыльность (доходность) отрасли

Для данной отрасли уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала в отрасль.

Размеры рынка

Предприятие имеет большие размеры рынка, но постоянно стремится расширить свои позиции на нем.

Технологические изменения. Технологические изменения в отрасли практически не осуществляются.

Характеристика продукции. ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» осуществляет выпуск высококачественных и доступных по ценам хлебобулочных, кондитерских и макаронных изделий.

6. Масштабы конкуренции. Уровень конкуренции в отрасли очень высокий.

Характеристика организационной структуры управления

В соответствии с уставом на ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат», высшим органом управления ОАО является Совет директоров.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет Генеральный директор ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» Садыков Александр Газизович.

Права и обязанности Генерального директора Общества определяются Федеральным законом «Об акционерных обществах», правовыми актами РБ и РФ, осуществляющим Уставом и Положением о генеральном директоре.

Анализируя организационную структуру ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат», можно сказать, что на предприятии сложилась свойственная данному типу производства функциональная структура. Функционирует данная система четко и слажено.

В существующей организационной структуре есть права и обязанности генерального директора, изложенные в Уставе ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат», и контракте. На предприятии имеются положения об отделах, должностные инструкции, в соответствии с которыми осуществляется деятельность предприятия.

Но на предприятии сложилась такая ситуация, когда структура управления стала отставать от требований времени. Основными недостатками существующей организационной структуры являются: замкнутость структурных подразделений на руководителей и, как следствие, их перезагрузка; разные аспекты службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различным уровнем подчиненности; отсутствует обратная связь.

У каждого из заместителей нет четкой направленности на работу с производством. Создается впечатление, что производство живет само по себе, что совершенно недопустимо.

Эффективность совершенствования структуры проявляется через повышение качества управления предприятием. Известно, что объем информации, подлежащей обработке в процессе управления, находится в зависимости от числа элементов системы. Поэтому, формируя общую структуру предприятия, важно не только определить число подразделений, основных и вспомогательных цехов предприятия, но и учесть рациональные схемы информационных связей.

Таким образом, качество управления предприятием зависит от качества организационной структуры управления и эффективности способа управления.

Выводы и предложения

В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности предприятия ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат», осуществляющего изготовление хлебобулочных, макаронных и кондитерских изделий.

Управление предприятием имеет четыре важнейшие функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.

В процессе планирования были выработаны цели предприятия ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» и стратегия ее поведения, обеспечивающая достижение поставленных целей, были проанализированы сильные и слабые стороны предприятия, позволяющие вовремя скорректировать цели и задачи организации, определить внутренние возможности, потенциал, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе. Так же были проанализированы внешние факторы, влияющие на деятельность предприятия.

Для решения стратегических задач была создана структура предприятия и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями предприятия.

Были изучены потребности работников при мотивации их деятельности, разработаны основные методы стимулирования работников. Приведена система экономических и неэкономических методов стимулирования для разных групп работников.

В процессе изучения функции контроля были разработаны процедуры, направленные на конкретную реализацию организацией своих целей.

К 2010 году предприятие ОАО «Ишимбайский хлебокомбинат» хочет реализовать цель по расширению рынков сбыта. По моему мнению, предприятию необходимо принять на работу человека, который будет заниматься продвижением производимой продукции, то есть устанавливать связи, необходимые для реализации продукции, заниматься исследованием рынка, рекламой продукции. При этом рекламировать продукцию необходимо не только на территории Республики Башкортостан, но и за ее пределами. Все это в совокупности является недостающим звеном на предприятии, способствующим более выгодной реализации продукции. В большем совершенствовании, организация не требуется, так как предприятие работает уже достаточно давно, и все организационные процессы не нуждаются в доработке.

Список использованной литературы

1. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.-2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005. 2. Гавриленко В.М. Менеджмент (конспект лекций).- М.: «Приор-издат», 2004.

3. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учеб. пособие-М.: ИНФРА-М, 1997.

4. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. - М.: АО «Бизнес-школ Интел-Синтез», 1994.

5. Семенов А.К., Набоков В.И. Терминология менеджмента: Словарь-М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.

6. Кабулов Б.А. Основы организации менеджмента (конспект лекций), 2001.