Управление обеспечением конкурентоспособности продукции

80

Введение

Конкуренция - одна из самых главных черт рыночного хозяйства. Именно конкуренция обеспечивает творческую свободу личности, создает условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.

Показателем признания ведущей роли конкуренции для успешного функционирования рыночного хозяйства является тот факт, что в большинстве стран мира к настоящему времени приняты законы о конкуренции и созданы национальные органы, занимающиеся вопросами конкуренции.

Основа конкурентоспособной экономики - конкурентоспособная промышленность. Поэтому конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности фирмы (предприятия), т.е. от того, насколько она лучше по сравнению с аналогами - другими фирмами.

В качестве средств в конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке компании используют, например, качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия поставок и платежей, информацию через рекламу. В современных условиях предприятие должно найти ответы на вопросы: кто покупает, какое количество, почему покупатель выбирает те или иные товары, по какой цене, товары каких производителей он выбирает, чем он при этом руководствуется. Эти вопросы играют важную роль в коммерческой деятельности каждого предприятия (фирмы). А для рыночной экономики в целом важно получить ответ на принципиальный вопрос, какие товары продавать и как организовывать сами продажи? Ответы на эти вопросы связаны с конкурентоспособностью.

Конкурентоспособный магазин - это залог успешной деятельности предприятия в рыночных условиях. Для этого необходимо принимать решения относительно всей торговой программы. Каждое предприятие должно выработать свою стратегию, чтобы достичь успеха в конкурентной борьбе, так как без стратегического видения будущего, без поиска долговременных конкурентных преимуществ невозможно достичь эффективного функционирования.

Целью дипломной работы является выработка предложений и определение основных путей совершенствования деятельности предприятия на основе анализа состояния и особенностей формирования конкурентоспособности предприятия ОАО «ЦУМ Минск».

Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:

- исследовать теоретические и методические основы управления конкурентоспособностью на предприятии;

- выделить основные финансово-экономические показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятий;

- провести анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- на основе фактических данных проанализировать и оценить состояние предприятия, его эффективность;

- внедрить сайт предприятия и рассчитать его экономический эффект.

Объектом исследования в дипломной работе выступает ОАО «ЦУМ Минск».

Предметом исследования являются управление конкурентоспособностью и пути повышения эффективности функционирования предприятия. Теоретической и методологической основой дипломной работы исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам эффективности деятельности предприятий. Статистической базой исследования послужил практический материал ОАО «ЦУМ Минск».

1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью

1.1 Понятие конкуренции и конкурентоспособности

Конкуренция есть фундаментальное свойство рынка, обеспечивающее эффективное использование ограниченных ресурсов, приспособление спроса и предложения.

Конкуренция - это соперничество фирм, работающих на одном рынке, которое влияет на ценовую, товарную и сбытовую политику фирмы. Она представляет собой состязание между экономическими агентами - участниками рыночного процесса, нацеленное на получение экономической прибыли.

Конкуренция - тонкий, выборочный и гибкий механизм. Тонкий, поскольку от сокращения спроса на товар или услугу фирмы страдают не в равной мере. Наибольшие трудности испытывают неэффективные предприятия, производители некачественной продукции, устаревшего ассортимента. Напротив, сильные фирмы могут даже в кризисное время процветать, так как к ним отходят сегменты рынка, ранее контролировавшиеся разорившимися конкурентами [29, с. 45].

Конкуренция означает наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, возможность для них свободно выходить на рынок и покидать его. Это процесс, посредством которого люди получают, передают и ищут пути лучшего использования способностей и знаний.

Конкуренция требует рационального поведения как условия пребывания на рынке, это динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющий ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.

Чтобы глубже понять сущность конкуренции, следует определить причины ее возникновения.

Основная причина конкуренции -- наличие у организаций пересекающихся целей, приводящее к тому, что полное достижение цели одной организацией сопряжено с отстранением других организаций от достижения своих целей. Как правило, ведущей целью фирмы считается получение экономической прибыли, которая дает возможность не только окупать затраты,

но и развивать компанию.

Однако цели фирмы неоднородны, поскольку фирма состоит из различных заинтересованных сторон, так называемых «stakeholders» («держателей ставок») - собственников, управленческого персонала, работников, общества (в том числе потребителей, государственной власти и всех остальных). Основной интерес собственников - максимизация прибыли и рыночной стоимости компании; управленческого персонала - удовлетворение личных целей и амбиций; рядовых работников - получать побольше денег и поменьше работать в худшем случае или получать удовлетворение от работы в лучшем; интерес общества - получать определенную пользу от деятельности фирмы в виде продукта или услуги, поставляемых на рынок, предоставления рабочих мест, выплаты налогов, социальных обязательств фирмы. Таким образом, интересы в фирме могут быть разнонаправлены, что создает возможность совпадения целей разных фирм по широкому кругу вопросов.

Другие причины конкуренции - ограниченность круга покупателей, возможностей рыночного продвижения товара, ресурсов, географические границы рынка.

Определим, за что конкурируют компании, т.е. что является объектом конкуренции. Для выполнения данной задачи воспользуемся системным подходом и отобразим систему фирмы с использованием модели черного ящика.

Фирма как система связана с внешней средой главным образом посредством входа и выхода. Именно за вход (input) и выход (output) конкурируют организации. Выход является целью системы, поэтому системы конфликтуют при пересечении целей. Вход необходим системе для достижения целей фирмы.

Входам фирмы как системы выступают ресурсы: финансовые, материальные (сырье, материалы, комплектующие изделия, новое оборудование), кадры и знания (в том числе технологии), информация (в том числе документы), различные виды энергии.

Выходом фирмы как системы является продукция или услуги, направляемые потребителям. Причем наличие потребителей является необходимым атрибутом выхода данной системы. При отсутствии потребителей конечный результат деятельности системы будет оставаться внутри системы.

Таким образом, в качестве объектов конкуренции можно определить ограниченные ресурсы, относящиеся ко входу в фирму, и ресурсы, относящиеся к выходу системы фирмы, такие как потребители, ограниченный спрос.

В большинстве случаев главным объектом конкуренции являются потребители, а конкурентная борьба выражается в борьбе за долю рынка.

В современных условиях все более важным объектом конкуренции является борьба за новые уникальные ресурсы, такие как информация и здания.

Что такое конкуренция, в общем всем известно. Далеко не так очевидно, что такое конкурент. В самом простом представлении это тот, кто предлагает на рынок тот же товар, что и данная фирма. Однако это представление упрощенное.

Когда покупатель выходит на рынок, у него есть множество потребностей, но за имеющиеся деньги он может удовлетворить лишь некоторые из них. Следовательно, за деньги этого покупателя соперничают, прежде всего, даже не фирмы, а целые отрасли, удовлетворяющие разные потребности. И конкуренция начинается с того, что реклама настойчиво убеждает пить пиво (пока не важно какое), пользоваться гигиеническими прокладками и приобретать новые телевизоры с плоским экраном. Тем самым покупателю подсказывают, как можно потратить несколько рублей или несколько тысяч рублей -- возможно, взамен других трат, трат на товары, может быть, и более нужные, но продавцы их не задумались о возможности конкуренции и не подсуетились с рекламой.

М. Портер отмечает, что «конкуренция - динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные

процессы и новые рыночные сегменты» [26].

Р.А. Фатхутдиновым предлагается следующее определение: «Конкуренция - процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях» [28].

С точки зрения развития общества, конкуренция представляет собой соперничество старого с новым: это - новые товары, новые технологии, новые источники обеспечения потребностей, новые типы организации и т.д.

На современном этапе экономического развития конкуренция, как движущая сила, вынуждает производителей постоянно искать новые пути повышения своей конкурентоспособности.

На мой взгляд, конкурентоспособность предприятия - это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Она показывает уровень развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. На конкурентоспособность предприятия значительное влияние оказывает социальная среда.

Современное толкование понятия конкурентоспособности как многофакторного экономического процесса реализации конкурентных отношений предполагает важнейшее условие его осуществления - управление конкурентоспособностью предприятия.

При этом в немногочисленных источниках, посвященных проблематике управления конкурентоспособностью организаций (рыночных субъектов), целостное системное определение понятия «управление конкурентоспособностью предприятия» отсутствует. Только в работе Фатхутдинова Р.А. отмечается, что «составляющими слова «управление» в понятии «конкуренция» являются: нахождение, разработка, поддержание, использование, развитие, отмирание конкурентного преимущества" [28]. Однако данная семантика явно не соответствует полной и содержательной научной трактовке данной категории.

В то же время определение любого понятия необходимо, прежде всего, для выявления его смыслообразующих признаков, которые могут быть использованы в качестве основы при разработке методов и средств решения практических задач, связанных с данным понятием.

В общем случае под управлением понимается «целенаправленный процесс воздействия на управляемый объект, обеспечивающий наиболее эффективное выполнение задач».

1.2 Роль и значение оценки и анализа конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность как многоплановая экономическая категория может рассматриваться в нескольких аспектах, между которыми существует тесная взаимосвязь - конкурентоспособность страны, конкурентоспособность товаропроизводителя и конкурентоспособность товара. Например, конкурентоспособность предприятия не является его имманентным качеством, поскольку предприятие функционирует в системе макро- и микросреды, сформировавшейся в рамках национальной экономики, следовательно, конкурентоспособность предприятия, с одной стороны зависит от конкурентоспособности национальной экономики в целом, а с другой, определяет ее [8, с. 119]. В экономической теории понятию конкурентоспособности предприятия дано множество определений, каждое из которых охватывает ту или иную его сторону, либо делает попытку его комплексной характеристики. По нашему мнению в условиях отечественной экономики этот термин точнее отражает следующее определение: «конкурентоспособность предприятия - комплексная сравнительная характеристика, отражающая степень преимуществ совокупности оценочных показателей деятельности предприятия, которые определяют его успех на определенном рынке за определенный промежуток времени относительно совокупности показателей конкурентов» [27, с. 54].

Изучение потребителей и конкурентов, а также условий конкуренции позволяет предприятию определить его преимущества и недостатки перед конкурентами, выработать успешные конкурентные стратегии и поддержать конкурентные преимущества. Предприятие должно знать, в какой степени оно конкурентоспособно по отношению к другим субъектам данного рынка, так как высокая степень конкурентоспособности является гарантом получения высоких экономических показателей в рыночных условиях, и иметь стратегической целью достижения такого ее уровня, который помог бы ему выживать в условиях жесткой конкурентной борьбы. В настоящее время проблема конкурентоспособности как никогда актуальна для национальной экономики и для ее хозяйствующих первичных образований - предприятий.

В первую очередь это диктуется требованиями экономической безопасности самих предприятий и страны в целом, для поддержания которой на должном уровне необходима их высокая конкурентоспособность.

Считается общепризнанным, что низкая конкурентоспособность отечественных товаропроизводителей и страны в целом - это проблема экономической безопасности государства. В связи с этим повышение конкурентоспособности - стратегическая задача любого объекта отечественного рынка, решение которой возможно на основе проведения глубокого анализа конкурентоспособности как экономической категории и показателя экономической деятельности. Необходимость сравнения конкурентоспособности субъектов рынка определяет в свою очередь актуальность ее количественной оценки. Поэтому разработка методов количественного измерения конкурентоспособности - одно из условий управления ею [2, с. 46].

В [19] справедливо отмечено, что конкурентоспособность государства и предприятия количественно определяется на основе ее количественных и качественных характеристик. Если в первой половине ХХ века богатство государств определялось занимаемой площадью, запасами полезных ископаемых, численностью населения, то в середине столетия сформировались условия для создания преимуществ у производителей, нацеленных на полное удовлетворение потребностей рынка на основе высокого технического уровня и качества изделий, ресурсосбережения и использования человеческого интеллекта. Данное обстоятельство, еще один неоспоримый аргумент в пользу необходимости проведения количественной оценки уровня конкурентоспособности. Сравнительный анализ конкурентоспособности предприятий необходим, как правило, в следующих случаях: при осуществлении проектов финансирования отрасли или предприятий специальными организациями; при анализе конкурентного положения предприятия работниками планово-экономических служб или приглашенными консультантами; при проведении предприятием специального маркетингового исследования рынка с целью улучшения собственной сбытовой политики или определения стратегий своего развития [2, с. 46-50]. При этом следует учитывать, что в зависимости от того, под каким углом зрения проводится анализ конкурентоспособности, количество факторов, участвующих в нем, и их значения могут сильно варьироваться.

Так, например, если сравнительную оценку проводит коммерческий банк с целью выбора подходящих предприятий для краткосрочного кредитования, то приоритетными при проведении анализа будут факторы финансового состояния. Если же речь идет о долгосрочном кредитовании или институциональном инвестировании, то в этом случае значительно возрастает значение факторов эффективности [12, с. 13].

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности предприятия. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики, по нашей оценке, находится в настоящее время почти на нулевом уровне.

Конкурентоспособность предприятия (К _пред) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учётом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

К _пред = Sum a_i b_i * К_{i j} > 1, (1.1)

где ai - удельный вес i-го товара организации в объёме продаж за анализируемый период, доли единицы, i =1,2… n, n

b_i - показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для промышленно развитых стран значимость рынка Фатхутдиновым рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран -0,7, для внутреннего рынка - 0,5;

К_{i j} - конкурентоспособность i - го товара на j -м рынке.

Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения, и поэтому является относительным показателем. Она представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара - конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной потребности.

Значение i-го показателя конкурентоспособности (ai) рассчитывается следующим образом:

(1.2)

где aib - значение i-го показателя оцениваемого товара в баллах;

a0 - значение в баллах i-го показателя абстрактного товара, имеющего максимальные баллы по всем показателям (верхняя граница оценочной шкалы).

Значение итогового коэффициента весомости i-го показателя (ji) имеет вид

ji = jеjг, (1.3)

где jе - весомость единичного показателя конкурентоспособности;

jг - весомость группового показателя конкурентоспособности.

Внесенные в комплексный метод изменения позволили существенно сократить его недостатки и упростить процесс оценки.

Оценка конкурентоспособности предприятия позволяет решить следующие важные задачи: определить свое положение на определенном рынке; разработать стратегические и тактические мероприятия эффективного управления; выбрать партнеров для организации совместного выпуска продукции; привлечь средства в перспективное производство; составить программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др. Однако, это возможно только при наличии объективных методик оценки уровня конкурентоспособности предприятия и эффективных организационно-экономических мероприятий по управлению конкурентоспособностью с целью ее повышения.

1.3 Концепция повышения уровня конкурентоспособности предприятия

Одна из главных задач отечественных товаропроизводителей в современных условиях состоит в определении основных направлений развития и совершенствования методов управления конкурентоспособностью. Опыт зарубежных и отечественных предприятий показал, что большие возможности управления конкурентоспособностью находятся не только в сфере факторов его внешней среды, но и во внутренней. В своих исследованиях немецких и английских машиностроительных заводов известный английский исследователь В. Шоу выделила в качестве основного метода достижения долгосрочного успеха и повышения конкурентоспособности - внедрение более высокой степени маркетинговой ориентации предприятия.

Опыт работы многих отечественных компаний подтверждает, что в современной конкурентной борьбе выигрывает тот, кто постоянно анализирует и борется за свои конкурентные позиции, обеспечивает системный подход в рамках маркетинговой концепции к разработке организационно-экономических мероприятий, направленных на достижение высокой конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции.

Как известно, конкурентоспособность предприятия представляет собой сложную экономическую категорию. На основе проведенного анализа имеющейся экономической литературы по проблеме конкурентоспособности предприятия мною выделено три основных ее характеристики.

Это, во-первых, адаптивность предприятия к изменениям окружающей среды; во-вторых, конкурентные преимущества в рамках комплекса маркетинга; в-третьих, результаты экономической деятельности (относительно конкурентов). Таким образом, к конкурентоспособности предприятия нужно подходить как к многомерной концепции и для ее измерения необходимо использовать специальные переменные адаптивности, конкурентных преимуществ и результатов экономической деятельности. Из сказанного следует, что одно из важных направлений управления конкурентоспособностью предприятия состоит в разработке методов повышения его конкурентных преимуществ и адаптационных свойств.

К основным видам адаптации предприятия относятся:

1)адаптация к изменению конъюнктуры рынка;

2)адаптация к нововведениям технического и организационного характера;

3)адаптация к социально-политическим условиям.

Стратегические цели адаптации определяются для каждого ее вида. Стратегические цели первого вида состоят в: сохранении занятого и освоении новых сегментов рынка; диверсификации производства; освоении новых видов продукции; поддержании преимуществ выпускаемой продукции и продвижении ее на рынок. К стратегическим целям второго вида относятся: реализация новых идей и технологий; освоение новых видов материалов; совершенствование конструкции и дизайна продукции. Для адаптации третьего вида можно выделить следующие стратегические цели: использование преимуществ политического режима; получение гарантий и использование протекционистских мер органов власти; использование социальной ситуации в стране.

Выпуск конкурентоспособной продукции в условиях рынка связан с необходимостью перестройки организационной, кадровой и производственной структур предприятия. Поэтому промедление в решении этой проблемы - прямой путь к банкротству. Свидетельством тому является ежегодная динамика роста количества убыточных предприятий.

Другая важная характеристика конкурентоспособности предприятия - его конкурентные преимущества, которые условно можно разделить на две категории:

1) «превосходство в умении»

2) «превосходство в ресурсах».

Первая категория обусловлена эффективностью работы маркетологов и сбытовиков и включает в себя: ноу-хау в исследованиях и проектировании; умелое использование возможностей маркетинга; умение организовать стимулирование сбыта; инициативность всех звеньев производственно-сбытовой деятельности и др. Вторую категорию преимуществ определяют: доступ к сырью, энергии, комплектующим; финансы, кадровый состав и его квалификация; производственные возможности, требующие небольших затрат; наличие развитой системы научно-технического, производственного, коммерческого сотрудничества и др.

При анализе и оценке конкурентоспособности необходимо учитывать, что адаптивность и конкурентные преимущества это лишь потенциальная сторона конкурентоспособности предприятия, которая при определенных обстоятельствах может быть и не реализована. В то же время только результаты экономической деятельности дают непосредственное отражение реальных достижений в области обеспечения конкурентоспособности, и поэтому они должны быть использованы в качестве ее измерителей.

Особая роль в системе управления предприятием на принципах маркетинговой ориентации должна принадлежать стратегическому маркетингу, являющемуся согласно стандартам ISO серии 9000 первой стадией жизненного цикла объекта и первой общей функцией управления. Его основное предназначение, как инструмента прогнозирования будущих параметров сложных систем - это разработка нормативов конкурентоспособности предприятия и продукции на основе исследования потребностей, товаров и конкурентов. В условиях конкурентной борьбы «экономия» на стадии стратегического маркетинга за счет применения упрощенных методов анализа, прогнозирования и экономического обоснования будущих направлений развития конкурентоспособности предприятий на последующих стадиях их жизненного цикла приводит к потерям, в сотни раз превышающих ранее «сэкономленную» сумму. Данное обстоятельство убедительно свидетельствует о необходимости создания на отечественных предприятиях служб стратегического маркетинга с целью прогнозирования нормативов конкурентоспособности предприятия, выпускаемой продукции, технологий, методов организации производства и др.

Прогноз конкурентоспособности является поисковым и заключается в определении вероятного описания возможного ее состояния в будущем. Известно, что в основе прогнозирования лежат аналогии, экстраполяции и модели будущего состояния системы. Существует три основных способа разработки прогнозов конкурентоспособности - экспертная оценка специалистов, экстраполирование на основе изучения рядов динамики и последующего набора аппроксимирующей функции и моделирование, содержащее совокупность приемов разработки прогнозов и позволяющее получить большую объективность. Кроме этого, на практике наиболее частой техникой прогнозирования является написание сценариев. М. Портер настоятельно рекомендует использовать сценарии, поскольку они позволяют избежать опасности использования тенденциозного одностороннего прогноза и стимулируют менеджеров четко формулировать свои предложения [26]. Таким образом, используя прогнозирование как один из инструментов стратегического маркетинга, можно оценить степень влияния отдельных рыночных факторов на конкурентоспособность предприятий и, следовательно, управлять ею.

Управление конкурентоспособностью должно охватывать, с одной стороны, проблемы качества, ресурсосбережения, изучения инфраструктуры внутренних и внешних рынков, с другой - все общие функции управления - стратегический маркетинг, планирование, организацию процессов, учет и контроль, мотивацию и регулирование, и с третьей - все стадии жизненного цикла управляемых объектов, начиная со стратегического маркетинга, НИОКР и заканчивая утилизацией отработанного объекта.

Сложность системы управления конкурентоспособностью, развитие гиперконкуренции, международной кооперации и глобализации рынков требуют глубокой стандартизации различных ее аспектов на международном уровне. В конечном итоге, увеличение количества нормативно-методических документов, правил, терминологии и норм международного характера значительно упрощает построение каждым предприятием системы менеджмента, повышает эффективность использования природных ресурсов,

труда и капитала как главных факторов обеспечения благосостояния и повышения качества жизни. Некоторые нормативно - методические документы, разрабатываемые международными организациями, должны быть обязательными для всех уровней иерархии, в том числе, и для предприятий, независимо от формы собственности. Например, система управления качеством на основе международных стандартов ISO серии 9000, система международной сертификации товаров и услуг и ряд других должны быть едиными для всех стран и соответственно для всех предприятий.

Реализация и развитие перечисленных выше методов управления конкурентоспособностью предприятия - трудоемкая задача, требующая системного подхода при осуществлении большого количества управленческих, технических, технологических и др. мероприятий. В данной работе для решения этой задачи предлагается комплексная концепция управления конкурентоспособностью предприятия, обладающая: возможностями формирования и корректировки целей и стратегий развития предприятия в соответствии с достигнутым уровнем конкурентоспособности; методами управления конкурентоспособностью; организационно - экономическим механизмом поддержки управления конкурентоспособностью, основу которого составляют программно-целевые комплексные блоки, отражающие необходимые организационные, экономические и технико-технологические мероприятия в их и взаимозависимости, реализация которых способствует результативному осуществлению управленческих решений в данной сфере деятельности. Блоки механизма, находясь во взаимосвязи друг с другом и образуя, тем самым, определенную целостность объединены единым принципом - каждый из них обеспечивает решение проблемы повышения конкурентных преимуществ и адаптационных свойств предприятия и укрепления его позиций на внешнем и внутреннем рынках. Важность разработки эффективной системы организационно-экономических мероприятий поддержки управления конкурентоспособностью промышленного предприятия подтверждается работами [5, 17].

1.4 Определение конкурентных преимуществ

При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами» [15]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть: монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг); патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность; доступ к источникам сырья или коммуникациям и т. д.

Превосходство в КФУ представляет собой конкурентное преимущество фирмы. Наличие конкурентных преимуществ определяет конкурентоспособность организации.

Конкурентное преимущество (КП) -- это исключительная ценность фирмы, дающая ей превосходство перед конкурентами. Это свойство организации, которое позволяет ей лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и выполнять работу по привлечению покупателей

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

- лидерство в издержках (себестоимости продукции);

- дифференциация продукции;

- фокусирование (концентрация);

- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

- синергизм.

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей [12].

Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия - остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.

Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад

Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли:

- тесные связи с выгодными покупателями;

- известная торговая марка;

- гибкость в использовании активов и ресурсов;

- значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства;

- возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.

Рост конкурентоспособности товара - это условие обеспечения нормальной хозяйственной деятельности предприятия и одна из предпосылок ослабления экономического кризиса. В РФ этот процесс пока протекает медленно. Повышение уровня конкурентоспособности товара и, как следствие, рост объема реализации (удовлетворение спроса) требуют выполнения объективных требований, суть которых отражается в товарной политике промышленного предприятия. Следует отметить, что оценка уровня конкурентоспособности не всегда дает положительный результат, поэтому на рынке могут использоваться различные стратегии.

Еще одна стратегия направлена на внедрение усовершенствованного оборудования, прогрессивных технологических процессов и повышение доли высококвалифицированных специалистов. Выпуск продукции с использованием современных средств производства позволяет обеспечить ей при прочих равных условиях более долгую жизнь, так как для разработки аналогичных товаров с соответствующими технико-экономическими показателями производителю потребуется привлечь значительные инвестиции, окупаемость которых в пределах экономически оправданного периода связана с определенным риском.

При разработке плана производства необходимо использовать вариантное, или ситуационное, планирование, которое предусматривает наличие нескольких альтернативных предложений для перспективного развития предприятия. Однако такой подход не означает, что следует отказаться от стратегического планирования, направленного на снижение неопределенности, порожденной рынком. Для этого широко используются результаты анализа службы маркетинга.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции.

Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения

результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

В последние десятилетие в России для повышения конкурентоспособности предприятий и продукции на предприятиях внедряются системы качества с последующей их сертификацией на соответствие стандартам серии ISO 9000. Понятно, что формальное внедрение системы качества и получение сертификата на данную систему и производимую продукцию может служить лишь одним из необходимых, но отнюдь не достаточным условием обеспечения конкурентоспособности предприятия [9, с. 56]. Сейчас управление предприятием с позиций максимизации стоимости бизнеса требует от менеджеров особого подхода, основанного на стоимостном мышлении. Для более полного понимания стоимостного подхода к управлению и обеспечению конкурентоспособности можно провести сравнительный анализ предприятия, с внедренной на нем системой менеджмента качества и предприятия на котором внедрено управление его стоимостью.

Таким образом, отсутствие системообразующего критерия эффективности в концепции управления обеспечения качества является существенным препятствием в применении методик данной теории для обеспечения конкурентоспособности предприятий: невозможно количественно (желательно в денежном выражении) оценить воздействие на конкурентоспособность предприятия внедренной на нем системы управления качеством.

Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях для обеспечения конкурентоспособности предприятия используется все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга. Обеспечение конкурентоспособности - это, прежде всего философия работы в условиях рынка, ориентирующая на понимание нужд потребителя и тенденций их развития; знание поведения и возможностей конкурентов; знание состояния и тенденций развития рынка; знание окружающей среды и ее тенденций.

Обеспечение конкурентоспособности предприятия носит комплексный характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к неудаче фирмы на рынке.

Конечная цель всякого «маркетингового марафона» - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Состоится она или не состоится, зависит от конкурентоспособности товаров, обеспечение которой является главной целью маркетинга.

2. Анализ производственно - хозяйственной и управленческой деятельности ОАО «ЦУМ Минск»

2.1 Характеристика ОАО «ЦУМ Минск»

Открытое акционерное общество «ЦУМ Минск» в настоящее время крупнейший торговый центр Республики Беларусь - открыт 5 ноября 1964 года и зарегистрировано Минским городским исполнительным комитетом 28 января 1999 года за №3238/1.

Создано путем преобразования арендного торгового предприятия «ЦУМ Минск».

Юридический адрес: 220005 г.Минск, проспект Независимости, 54.

Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество (ОАО).

Учредителями общества являются: государство и члены трудового коллектива, доли которых распределены следующим образом: 58,52% - доля государства, 41,48% - коллектива работников.

Универмагом ОАО «ЦУМ Минск» управляет - Корбан Федор Федорович.

За время длительной эксплуатации здание предприятия подверглось значительному износу и не соответствовало современным требованиям архитектуры, ощущалась потребность в замене торгово-технологического оборудования и увеличении торговых и складских площадей.

Исходя из этого в 1993 году начались работы по реконструкции предприятия, которые велись в сложнейших экономических и организационных условиях без остановки торгового процесса. А в 2000 году реконструкция завершилась, построено практически новое 5-ти этажное здание, которое вписалось в архитектурный ансамбль столицы.

После реконструкции общая площадь предприятия составила 30307 м², в т.ч. торговая более 10000 м² и складская - 6273 м².

Ежедневно предприятие посещает более 40 тысяч покупателей. Обслуживание осуществляется в 49 товарных секциях, из них 28 работает по методу самообслуживания. Удельный вес самообслуживания в общем объеме товарооборота составляет 50%. Частично в отделах самообслуживания внедрена охранная установка с использованием магнитных клипс. При необходимости планируется постепенный перевод отделов самообслуживания на такую систему защиты товаров, которая обеспечивает от несанкционированного выноса товаров.

Современное торговое оборудование помогло расширить демонстрационные возможности, облегчило покупателю доступ к товарам, мягкое освещение, оригинальный дизайн торговых залов создали легкую атмосферу, помогающую покупателю свободно ориентироваться в большом ассортименте продукции. Основной ассортимент реализованных товаров формируется для удовлетворения потребностей покупателей со средним уровнем доходов.

Универмаг расположен в центре города на проспекте, куда можно добраться любым видом транспорта. Рядом около универмага находятся торговая выставка «Олимп», «Импульс», специализированные магазины обуви «Белвест», «Марко», «Евроопт» и много других, что повышает круг покупателей. Такое месторасположение удобно тем, что покупателям легко сориентироваться в городе его нахождению.

Режим работы универмага: с 9.00 до 21.00 часа без перерыва на обед и без выходных. В воскресенье и праздничные дни с 10.00 до 18.00 часов.

Универмаг ОАО «ЦУМ Минск» выделяется от других зданий привлекательным внешним видом и отвечает современным требованиям. Оконные витрины всегда красиво оформлены в соответствии с праздниками.

Для обеспечения максимальных удобств покупателям в выборе товаров, рациональной выкладки и показа, улучшения эстетического вида торговых залов в 2007 году приобретено и установлено более 500 единиц торгово-технологическое оборудования и инвентаря на сумму более 450 млн. рублей, изготовлено собственными силами около 470 единиц нестандартного торгово-технологического оборудования.

Произведена замена комплекса торгового оборудования и организована продажа белья методом самообслуживания в секции «Мужское белье, носки». Также произведена замена торгово-технологического оборудования в секциях «Часы», «Мужская парфюмерия» и «Женская парфюмерия».

Для повышения информированности и привлечения покупателей в 48 световых коробах размещена оперативная реклама универмага и основных производителей белорусских товаров. Универмаг предлагает покупателям свыше 40 тысяч наименований товаров, кроме этого, предоставляются 71 дополнительных услуг в том числе 31бесплатная и 40 платных. В настоящее время заключено около 1579 договоров (227 - прод. товары) с поставщиками, в т.ч. более половины с отечественными товаропроизводителями. И удельный вес продукции отечественных производителей в общем объеме товарооборота составляет более 80%.

В целях более активной работы по продвижению и рекламе товаров, изучению покупательского спроса на товары отечественного производства используется демонстрационный зал общей площадью 136м², расположенный на 4-ом этаже предприятия. В демонстрационном зале проводятся выставки-продажи, расширенные продажи, демонстрации моделей, покупательские конференции совместно с отечественными производителями.

Универмаг постоянно принимает участие в торговом обслуживании населения при проведении городских мероприятий: «Здравствуй школа», «Золотая осень», в рождественских и новогодних ярмарках и т.д. Для рационального использования торговой площади в универмаге существует сезонная перепланировка. Так, создаются бригады «Сад, огород», «Уголок первоклассника», «Елочные украшения». На летний период перед универмагом работает мелкорозничная торговая сеть.

С целью создания дополнительных удобств покупателям, улучшения условий труда и отдыха работников функционируют кафе и бар, расположенные на 2-ом и 5-ом этажах с общей площадью 499 м² и ежедневным посещением более 1500 человек на 170 посадочных мест.

Степень общей профессиональной подготовки коллектива к эффективной трудовой деятельности является достаточно высокой.

Вопросы оплаты труда регулируются коллективным договором, положением об оплате труда и о премировании работников.

В ОАО «ЦУМ Минск» применяется повременно-премиальная система оплаты труда, которая заинтересовывает работников в увеличении производительности труда, улучшении культуры обслуживания покупателей, росте розничного товарооборота и прибыли.

В ЦУМе сохранены все прежние оправдавшие себя на практике принципы и формы работы с кадрами, направленные на обеспечение постоянного профессионального роста сотрудников, привитие особой ЦУМовской психологии, высочайшей ответственности за полученный участок работы.

Хотя средний возраст коллектива не превышает 34 лет, в универмаге образовались и успешно работают 35 трудовых династий.

Решая производственные задачи, все это стало нормой жизни. К услугам сотрудников торговой организации бесплатный здравпункт, комната психологической разгрузки, парикмахерская, спортивный и тренажерный залы. Администрация универмага в приоритетном порядке заботится о людях, каждодневно решает не простые социальные вопросы всех членов трудового коллектива. Разнообразные меры морального и материального поощрения, организация медицинского обслуживания, лечения и отдыха, приобретение подарков к праздничным датам и юбилеям.

В целом ОАО «ЦУМ Минск» развивается, развивается торговая база, улучшается социальная защищенность коллектива организации.

2.2 Общая организация управления ОАО «ЦУМ Минск»

Собрание акционеров является высшим органом управления общества.

Правление осуществляет руководство деятельностью Общества в период между собраниями акционеров.

Дирекция является исполнительным органом, подотчетна по всем вопросам своей деятельности собранию акционеров и правлению и действует в пределах полномочий, определенных уставом, решениями собраний акционеров и правления. Правление вправе отменить решение дирекции, если оно наносит ущерб обществу и противоречит законодательству. В состав дирекции входят директор, его заместители, главный бухгалтер, заведующий юридического отдела. Найм дирекции осуществляется правлением, с которыми заключают контракты - с директором на 5 лет. С дирекцией от 2 до 5 лет. В соответствии с структурой управления, директору подотчетны:

- Главный бухгалтер;

- Заместитель директора (отдел внешней торговли и коммерческий отдел);

- Заместитель директора (отдел социального и медицинского развития, отдел организации торговли);

- Зам. директора по кадрам;

- Главный инженер.

Структура управления позволяет директору эффективно осуществлять управление организацией, своевременно получать достоверную информацию и как следствие принимать оперативные решения.

Органами управления исследуемого общества являются собрание акционеров, правление, дирекция.

Ревизионная комиссия осуществляет контроль за деятельностью общества, а также директора и должностных лиц.

Ежегодно избирается собранием акционеров ревизионная комиссия в количестве не менее 5 человек.

К компетенции собрания относится:

- внесение дополнений в устав Общества, изменение уставного фонда.

- избрание членов правления и ревизионной комиссии.

- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков Общества, распределение прибыли и убытков.

решение о реорганизации и ликвидации Общества.

Правление избирается из числа акционеров Общества и их представителей в количестве 11 человек, утверждающих учредительной конференцией. Иногда в состав правления входит представитель государства.

В состав дирекции входят директор, его заместители, главный бухгалтер, начальник (заведующий) юридического отдела.

Дирекция решает все оперативные вопросы финансово-хозяйственной деятельности Общества, обеспечивает проведение экономических реформ в Обществе в соответствии с действующим законодательством.

Управление ОАО «ЦУМ Минск» характеризуется сочетанием централизованного руководства делами общества в части стратегического планирования развития, и децентрализованного управления в каждом из входящих в него структурных подразделений.

2.3 Анализ экономических показателей и оценка финансового состояния ОАО «ЦУМ Минск»

В условиях рыночной экономики основа экономического развития организации - прибыль, важнейший показатель эффективности работы организации, источник его жизнедеятельности. Рост прибыли создает финансовую основу для осуществления расширенного производства организации и удовлетворения социальных и материальных потребностей учредителей и работников.

За счет прибыли выполняются обязательства организации перед бюджетом, банками, другими организациями.

В современных условиях пок азатель, характеризующий финансовый результат деятельности организации - прибыль или убыток за отчетный период.

Прибыль за отчетный период формируется как финансовый результат от реализации товаров (услуг), имущества организации (основных средств, материальных активов, материальных оборотных средств и других активов), а также доходов от внереализационных операций.

Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от реализации товаров.

Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала, на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера, а также на выплату дивидентов и доходов.

Чистая прибыль направляется на производственное развитие, социальное развитие, материальное поощрение работников, создание резервного фонда, уплате в бюджет экономических санкций, связанных с нарушением предприятием действующего законодательства, на благотворительные и другие цели. Проанализируем состав, структуру и динамику изменения прибыли отчетного периода на основе данных формы № 2 «Отчета о прибылях и убытках» за 2007-2008 годы, приведенные в таблице 2.1 и на рисунке 2.2.

Из данных таблицы 2.1 и рисунка 2.2 видно, что в 2008 г. прибыль отчетного периода ОАО «ЦУМ Минск» составила 2188 млн. руб. и по отношению к 2007 г. уменьшилась на 589 млн. руб. Прибыль от реализации уменьшилась в динамике на 643 млн. руб., что произошло за счет превышения темпов роста расходов над темпами роста доходов.

Рисунок 2.2 показывает как отрицательный эффект от основной деятельности, так и положительный эффект от операционной и внереализационной деятельности.

Таблица 2.1 - Динамика прибыли отчетного периода ОАО «ЦУМ Минск» за 2007-2008 годы

Рисунок 2.2 - Динамика прибыли отчетного периода ОАО «ЦУМ Минск»

Далее рассчитаем показатели рентабельности для ОАО «ЦУМ Минск» на основе прибыли отчетного периода, сведены в таблице 2.2.

Показатель рентабельности продукции включает в себя следующие показатели:

- Рентабельность всей реализованной продукции, представляющую собой отношение прибыли от реализации продукции на выручку от ее реализации (без НДС);

- Общая рентабельность, равная отношению итоговой прибыли к выручке от реализации продукции (без НДС);

- Рентабельность продаж по чистой прибыли, определяемая как отношение чистой прибыли к выручке от реализации (без НДС).

Таблица 2.2 - Показатели рентабельности продукции ОАО «ЦУМ Минск»

На основе данных таблицы построим диаграмму, представленную на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Изменение показателей рентабельности продукции

На основе расчетов можно сделать следующие выводы.

Показатель общей рентабельности упал с 2,45% в 2007 году до 1,72% в 2008 году. Показатель рентабельности всей реализованной продукции также упал с 3,83% в 2007 году до 2,91% на конец 2008 года. При этом происходит уменьшение рентабельности продаж по чистой прибыли с 0,99% в 2007 году до 0,51% в 2008 году.

Таким образом, мы выявили, что более эффективно ОАО «ЦУМ Минск» работало в 2007 году, так как была получена большая по сравнению с 2008 годом прибыль отчетного периода, следовательно, предприятие было в целом более прибыльным и рентабельным.

Основными факторами, влияющими на размер прибыли и рентабельности, являются объем и структура товарооборота, уровень валового дохода и издержек обращения, производительность труда, уровень цен, эффективность использования основных и оборотных средств.

Следовательно, резервами роста прибыли и рентабельности являются увеличение объема и оптимизация структуры товарооборота, увеличение уровня валового дохода и снижение уровня издержек обращения, повышение производительности труда, эффективности использования основных и оборотных средств, снижение уровня цен.

Для того чтобы обеспечить оптимальную торгово-финансовую деятельность. Необходимо разработать ряд мер по нормализации товарных запасов.

Снизить товарные запасы до оптимальных размеров можно за счет перераспределения товарных ресурсов между торговыми предприятиями, улучшения организации торговли, рекламы. В результате произойдет ускорение оборачиваемости оборотных средств. При ускорении оборота высвобождаются денежные средства укрепляют платежеспособность предприятия, улучшают его финансовое положение.

Таким образом, резервами роста прибыли и повышения рентабельности в торговле являются ускорение оборачиваемости оборотных средств, совершенствование организации торговли - отсюда повышение производительности труда, совершенствование воспроизводства и ускорение оборачиваемости основных производственных фондов.

Все это ведет к росту товарооборота, отсюда увеличение прибыли и повышению рентабельности.

Показатели платёжеспособности, как и ликвидности, исчисляются как на данный момент, так и на предстоящий период. Оценка ликвидности и платёжеспособности на ближайший момент основана на анализе данных об остатках на счетах в балансе организации (обычно на конец отчётного периода в сравнении с аналогичными данными на его начало), а будущие ликвидность и платёжеспособность базируются на движении имущества и обязательств по счетам (оборотам).

Оценку влияния факторов на финансовую устойчивость начнём с оценки динамики, состава и структуры активов и пассивов ОАО «ЦУМ Минск».

На основе данных проведём анализ состава и структуры активов организации и эффективности их использования.

Данные о составе и структуре активов ОАО «ЦУМ Минск» представлены в приложении 1 (таблица П.1.1).

В динамике активы ОАО «ЦУМ Минск» увеличились к 2009 г.на 5219

млн. руб., или на 13,9% (5219:37849*100). На данное увеличение оказало влияние рост суммы денежных средств на расчётных счетах организации в 0,9 раза. При этом запасы и затраты увеличились на 3414 млн. руб. и на 1 января 2009г. составили 18777 млн. руб.

В структуре активов также произошли изменения. Так, удельный вес внеоборотных активов в течение года уменьшился на 0,83 процентных пункта, что стало следствием остановки перетекания капитала в менее мобильную часть активов - внеоборотные средства, удельный вес которых на конец периода достиг 36,68% в общей структуре активов организации. Рост суммы, вложенной в готовую продукцию и товары, и, соответственно налогов по приобретенным оборотным активам привели к росту суммы оборотных средств на 262 млн. руб. (254+8). Но удельный вес в общей структуре активов на начало года уменьшился на 3,96 и 1,03 процентных пунктов.

Увеличение денежных средств является показателем стабильного финансового положения и отражает возможность вовремя погасить свои обязательства по расчетам с поставщиками. Также данной статье уделяют особое внимание в банке при получении кредита.

Анализ состава и структуры источников средств ОАО «ЦУМ Минск» проведем исходя из данных в приложении 2 (таблица П.2.1).

На основе данных таблицы можно сделать вывод, что в 2008 году сумма резервного фонда составила (131 млн. руб.), а нераспределённой прибыли (-235млн. руб.), что привело к снижению удельного веса источников собственных средств снизилась в течение года на 2,58 процентных пунктов (до 53,12%).

Как правило, увеличение в абсолютном выражении валюты бухгалтерского баланса является следствием наращивания организацией хозяйственного оборота. В то же время, несмотря на то, что розничный товарооборот организации за этот период увеличился как в действующих, так и сопоставимых ценах, рентабельность капитала снизилась. Это позволяет говорить о снижении эффективности использования капитала в ОАО «ЦУМ Минск» в 2008 году.

Источниками собственных средств ОАО «ЦУМ Минск» являются уставный фонд (менее 0,5% в валюте баланса), добавочный фонд (более 44%). Практически 99% источников собственных средств составляет именно добавочный фонд организации.

Следует отметить наличие в пассиве баланса ОАО «ЦУМ Минск» статьи «Нераспределённая прибыль», хотя и незначительной доли, что можно охарактеризовать как положительный момент. Наличие нераспределённой прибыли рассматривается как источник накопления оборотных средств организации и снижения краткосрочной кредиторской задолженности.

Удельный вес кредиторской задолженности в 2008 году составил 43,33%, что на 2,75 процентных пункта больше, чем на 1 января 2007г. Данная статья пассива на 89,4% (16685:18662*100) формируется за счёт задолженности перед поставщиками товаров для продажи.

Оставшуюся часть кредиторской задолженности формирует статья «Расчёты по оплате труда», «Расчёты по налогам и сборам» и «Расчёты по

социальному страхованию», в общей сумме пассива составляющие менее 7%.

Наибольшее внимание при анализе потенциального банкротства уделяется изучению ликвидности баланса организации, так как она характеризует способность организации своевременно и в полном объёме рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации его активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств.

По данным бухгалтерского баланса проведём анализ платёжеспособности ОАО «ЦУМ Минск». Источником для анализа является бухгалтерский баланс ОАО «ЦУМ Минск» на 1 июля 2007г.

В соответствии с данной инструкцией, рассчитаем следующие показатели:

1) коэффициент текущей ликвидности (2.1):

, (2.1)

где IIА - итог раздела II актива бухгалтерского баланса (строка 290);

IVП - итог раздела IV пассива бухгалтерского баланса (строка 590).

Таким образом:

2) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (2.2):

, (2.2)

где III П - итог раздела III пассива бухгалтерского баланса (строка 490);

IV П - итог раздела IV пассива бухгалтерского баланса (строка 590);

I А - итог раздела I актива бухгалтерского баланса (строка 190);

II А - итог раздела II актива бухгалтерского баланса (строка 290).

Таким образом:

3) коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (2.3):

, (2.3)

где IVП - итог раздела IV пассива бухгалтерского баланса (строка 590);

ВБ - валюта бухгалтерского баланса (строка 300 или 600).

Тогда:

4) коэффициент абсолютной ликвидности:

,

5) коэффициент «критической» ликвидности:

Представим рассчитанные коэффициенты в таблице 2.3 и сравним их с нормативными значениями.

Таким образом, рассчитанные показатели свидетельствуют об улучшении платёжеспособности ОАО «ЦУМ Минск» на 1 января 2008 г.

Таблица 2.3 - Коэффициенты платёжеспособности и ликвидности ОАО «ЦУМ Минск» за 2007- 2008 гг.

Первые три показателя соответствуют своим нормативным значениям, четвёртый и пятый показатели являются дополняющими к первым трём и их нормативные значения являются лишь рекомендуемыми.

Последние на 1 января 2008 г. снизились в 3 раза. Несмотря на их снижение можно сделать вывод о том, что ОАО «ЦУМ Минск» имеет устойчивое финансовое состояние.

Рассчитаем показатели финансовой устойчивости ОАО «ЦУМ Минск», представлены в таблице 2.4.

Одним из важнейших показателей, характеризующих финансовую автономность (независимость от привлечения заёмных средств) организации, является коэффициент соотношения заёмных и собственных средств.

Как видно из таблицы 2.4, на начало 2007г. этот показатель составлял 0,8, на 1 января 2008г. - он увеличился до 0,83. Таким образом, зависимость организации от внешних источников на 1 января 2008 г. несколько возросла. Несмотря на это, собственные средства организации превышают заёмные на 17%.

Коэффициент финансовой устойчивости ОАО «ЦУМ Минск» снизился за счёт уменьшения собственного капитала на 1 января 2008 г.

Таблица 2.4 - Показатели финансовой устойчивости

Высокое значение коэффициента маневренности положительно характеризует финансовое состояние организации, а так же свидетельствует о том, что в организации осуществляется достаточная гибкость в использовании собственных средств.

Таким образом, экономические и социальные результаты ОАО «ЦУМ Минск» свидетельствуют о сохранении высоких темпов развития и качественного роста организации за счёт роста товарооборота, производительности труда, социальной защищённости работников, улучшения платёжеспособности и эффективности использования оборотных средств. Расчёты показывают, что финансовая устойчивость ОАО «ЦУМ Минск» практически не изменилась и находится на оптимальном уровне.

Признание того факта, что в настоящее время у предприятия существуют проблемы по управлению, формированию, распределению прибыли, требует рассмотрения определенных методов разрешения данных вопросов. Руководству предприятия необходимо овладеть новыми методами распределения прибыли. Здесь должны учитываться интересы сразу нескольких сторон. Во-первых, государство заинтересовано как в создании условий, стимулирующих развитие производства, так и в реализации своих экономических функций, связанных с налогообложением, уменьшающим показателем прибыли на величину соответствующих налоговых отчислений. Во-вторых, трудовой коллектив заинтересован в получении больших доходов, что требует увеличения расходов по статье “Заработная плата” и “Начисления”. В-третьих, кредиторы и акционеры должны быть уверены в платежеспособности фирмы, возвратности предоставленных ссуд.

Руководство же стремится как можно большую часть прибыли оставить нераспределенной, в качестве резерва, позволяющего укрепить основы самофинансирования. Руководство возлагает на себя ответственность планировать распределение прибыли таким образом, чтобы учесть интересы сторон и, в то же время, обеспечить благосостояние предприятия.

Предприятие должно получать прибыль в таком размере, чтобы обеспечивать расширенное воспроизводство и решение стоящих перед предприятием задач. В современный период рыночная конкуренция должна быть более жесткой, но не за счет фактора цены, а в результате появления более изощренных, тонких методов и форм соперничества предприятий на рынке. Необходимо, чтобы предприятие гораздо больше времени уделяло таким сферам, как реализация и сбыт продукции, так как нужды и запросы потребителей становятся чрезвычайно индивидуализированными, а рынки очень разнообразными по своей структуре.

На предприятии должны предусматриваться плановые мероприятия по увеличению прибыли. В общем плане эти мероприятия могут быть следующего характера:

- увеличение скорости обслуживания клиентов - необходимо расширить обязанности работников: уменьшение перерывов во время праздничных дней, (когда спрос увеличивается);

- улучшение качества обслуживания клиентов - вежливое обращение с клиентами;

- продажа излишнего оборудования и другого имущества или сдача его в аренду;

- снижение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени;

- диверсификация производства;

- расширение рынка продаж - открытие новых торговых точек;

- проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала, что представляет собой особую форму вложения капитала - следует отправлять работников на повышение квалификации;

- повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Прежде всего, необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю;

- улучшать качество выполняемых работ, что приведет к конкурентоспособности и заинтересованности выбора данного предприятия заказчиками работ;

- так же не последнюю роль занимает увеличение объема производства выполняемых работ за счет более полного использования производственных мощностей предприятия;

- сокращение затрат на производство за счет повышения уровня производительности труда, материалов, топлива, электроэнергии, оборудования;

- строгое соблюдение заключенных договоров на выполнение работ - нужно проводить анализ поставщиков и на основе этого выбирать: с кем заключать договора, а с кем - нет.

Из этого перечня мероприятий вытекает, что они тесно связаны с другими мероприятиями на предприятии (по анализу прибыли и показателей прибыли), направленными на снижение издержек производства, улучшения качества продукции и использование факторов производства.

Стоит отметить, что в современной действительности надо уметь четко рассчитывать свои действия, то есть планировать, анализировать, выявлять тенденции и закономерности деятельности для более эффективного функционирования предприятия. Для этого каждый предприниматель малого бизнеса стремиться привлечь к работе квалифицированные кадры, но здесь

есть одна проблема. Хорошо квалифицированные кадры не захотят работать

за то вознаграждение которое может дать предприниматель малого бизнеса. Отсюда следует, что основной проблемой малого бизнеса является - дефицит кадров. И надо как можно больше внимания уделять именно этой проблеме. На предприятии ОАО «ЦУМ Минск» как раз начинается работа в этой области. И, что поразительно, она дала свои результаты практически мгновенно: рост выручки от продаж, уменьшение себестоимости, и как следствие этого рост прибыли предприятия. Но этого можно достигнуть только путем колоссальных денежных вложений (что доказывает резкий рост коэффициента рентабельности расходов на оплату труда работников, затрат на персонал) в обучение персонала, в разработку системы мотивации работников, проведения различных исследований и тестов и др.

2.4 Анализ конкурентоспособности ОАО «ЦУМ Минск»

Понятие «конкурентоспособность» сравнительное, поэтому следует рассматривать не только показатели оцениваемого предприятия а также существующих и потенциальных конкурентов, с экономически обоснованными нормативами, среднеотраслевыми и среднереспубликанскими показателями (в статике).

Ранжирование, т.е. упорядочение предприятий по местам, занимаемым ими по какому-то показателю, позволяет дать общую оценку положения предприятий при наличии нескольких конкурентов, выявить, в чем предприятие опережает конкурентов, а в чем отстает, не давая количественную оценку размеров отставания или опережения. Это позволяет публиковать рейтинги в специальных изданиях, не нарушая коммерческую тайну, и тем самым формировать представление о предприятиях конкурентах у интересующихся лиц, самих конкурентов, инвесторов, местных органов управления и т.д.

В настоящее время продажей промышленных товаров занимаются большинство торговых предприятий. Более подробное описание конкурентов ОАО «ЦУМ Минск» представлены в таблице 2.5:

Таблица 2.5 - Анализ конкурентов

Анализ конкурентных сил, действующих в отрасли.

Воспользуемся для анализа конкурентных сил четырехэлементной моделью Портера.

Угроза появления товаров-заменителей.

Появление товаров-заменителей в нашем случае означает появление новых магазинов промышленных товаров на рынке г. Минска. Однако открытие магазина, подобного универмагу ОАО «ЦУМ Минск», потребует значительных финансовых затрат, поэтому угроза появления последних, имеется лишь со стороны ОАО «ГУМ».

Сила позиции поставщиков.

Сеть магазинов «ЦУМ Минск» представлена на рынке уже на протяжении 45 лет. За этот промежуток времени организации удалось наладить достаточно хорошие отношения с поставщиками. ОАО «ЦУМ Минск» работает с двумя типами поставщиков: с оптовыми посредниками и непосредственно с производителями продуктов питания. Товары иностранного производства ОАО «ЦУМ Минск» закупает у оптовых посредников. Отечественные товары - непосредственно у производителей.

Хорошие связи, налаженные с поставщиками продуктов питания, рассматривается ОАО «ЦУМ Минск» как одно из наиболее важных конкурентных преимуществ.

Сила позиции потребителей.

За последние пять лет в Республики Беларусь наблюдается рост потребительской активности на рынке продуктов питания. Причин, обуславливающих эту тенденцию, несколько:

- рост уровня дохода населения и как следствие рост покупательской способности;

- появление неудовлетворенных запросов в результате действия закона возвышения потребностей;

- простое истощение запасов.

Данные факторы положительно отражаются на товарообороте сети магазинов «ЦУМ Минск» (эти факторы способствуют увеличению количества магазинов ОАО «ЦУМ Минск») и согласно прогнозам эта тенденция будет сохраняться и в дальнейшем.

Угроза появления новых конкурентов.

Время идет и вместе с ним появляется все больше и больше магазинов-конкурентов, таких как «Корона», «ГИППО», «Максимус», «Простор», и т.д.

Более значительная угроза наблюдается со стороны объединения магазинов в единую торговую сеть, которая при поддержке государства может оказать значительную конкуренцию ОАО «ЦУМ Минск», ОАО «ГУМ», ТД «На Немиге», ОАО «Беларусь».

Таким образом, ОАО «ЦУМ Минск» является достаточно сильным конкурентом в своей сфере. Однако существует не мало достойных конкурентов, которые не дают ОАО «ЦУМ Минск» завоевать более сильные позиции.

Чтобы оценить конкурентоспособность предприятия ОАО «ЦУМ Минск» по какому-то направлению или по всем, построим таблицу, приложение 3 (таблица П.3.1), представляющую данные всех конкурирующих предприятий в целом.

Из данных таблицы можно сделать вывод, что исследуемое предприятие в данный момент более конкурентоспособно.

Необходимость оценки конкурентоспособности предприятия обусловлена рядом причин. Во-первых, е конкурентоспособность различна на разных этапах жизненного цикла, а значит и должна отличаться избранная стратегия. Во-вторых, хотя в условиях рыночной конкуренции предприятие подвергается влиянию пяти сил конкуренции, но наибольшее давление ощущается на «центральном ринге» конкурентной арены. Это заставляет постоянно сравнивать позиции организации и реальных конкурентов.

Поэтому принципиально необходимым является постоянная оценка конкурентоспособности предприятия. Основными этапами оценки конкурентоспособности являются следующие:

- оценка достаточности ресурсов предприятия;

- сбор данных и изучение конкурентов (детальный анализ их финансовой ситуации, уровня расходов, маркетинговой стратегии, репутации и имиджа, обеспеченности кадрами, методов конкурентной борьбы, возможная их реакция на появление новых контрагентов и т.д.). Большое значение имеет определение таких потребностей, которые не могут быть полностью удовлетворены конкурентами, а также изучение передового опыта конкурирующих предприятий.

- оценка силы и слабости предприятия в конкурентной борьбе, т.е. собственно оценка конкурентного статуса предприятия.

2.5 Анализ сильных и слабых сторон ОАО «ЦУМ Минск» для выявления мероприятий по совершенствованию управленческой деятельности на базе информационных технологий

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация. Система норм и ценностей отдельного человека находится в сложной зависимости от его индивидуальности и личности (характер, взгляды, способности, образование и др.) и от установок и ценностей в организации, зависящих также от многих факторов, включая руководителей организации. Все эти элементы в комплексе определяют поведение работников и успешность деятельности организации. Организационная культура помогает решить задачи:

- координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

- мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

- профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий;

- привлечения кадров путем пропагандирования в среде претендентов на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

Слабости необходимо преодолевать, используя имеющиеся сильные стороны. В любом случае нужны коллективные мероприятия культурной направленности, в ходе которых с определенной осторожностью выясняется соответствие основных рычагов принятия решений собственной культуре, осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о стратегической адекватности внутрифирменной культуры.

SWOT-метод базируется на выявлении сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения. Анализ факторов внутренней среды предприятия, итоговая матрица анализа сильных и слабых сторон и общий итог анализа деятельности ОАО «ЦУМ Минск» представлены в таблице 2.6, 2.7 и 2.8, соответственно.

Таблица 2.6 - Анализ факторов внутренней среды предприятия

Вывод по таблице 2.6 и 2.7: как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 2.7 - Матрица анализа сильных и слабых сторон ОАО «ЦУМ Минск»

Таблица 2.8 - Итог анализа деятельности ОАО «ЦУМ Минск»

Вывод по таблице 2.8: неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян - недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.

Успех организации в значительной степени зависит от учета внешних факторов. Как был отмечено выше, объектом и предметом исследования маркетинга и как функции управления, и как части органа управления служат факторы внешней рыночной среды. С возникновением и развитием маркетинга руководители постоянно расширяют спектр требующих учета воздействий внешней среды. Приведены элементы среды прямого и косвенного воздействия.

В среде прямого воздействия главное - это рынок и законы, его регулирующие. Важно учитывать, что предприятие и рынок представляют собой две различные по своей природе формы координации экономической деятельности. При рассмотрении внешней среды и ее влияния на организацию и экономику в целом в последнее время все больше учитывают влияние неэкономических факторов (социокультурные факторы и др.) на экономические процессы.

Анализ факторов внешней среды предприятия и список основных угроз и возможностей представлены в таблице 2.9 и 2.10, соответственно

Таблица 2.9 - Анализ факторов внешней среды предприятия