Титульный лист Задание Содержание Введение……………………………………………………………………. 4
Бюджетирование как инструмент в гибком развитии предприятии.... 7 Три источника и три составные части бюджетирования на предприятии…………………………………………………………7
Назначение, задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов на предприятии……………………………………………………...10 Особенности внутрифирменного планирования на Западе……...19 Бюджетирование как управленческая технология…………………...23
Бюджетирования как технология управления предприятием.... …23 Классификация и распределение затрат…………………………...26
Порядок составление и применения бюджетов на предприятии...34
Организация и автоматизация бюджетирования на предприятии…. 58 Организация бюджетирования на предприятии…………………. 58 Автоматизация бюджетирования на предприятии………………. 67
Возникновение и решение конфликтов с персоналом при постановке бюджетирования на предприятии …………. ………...75 Заключение……………………………………………………………….... 78 Литература…………………………………………………………………81 Приложения………………………………………………………………...84 Введение
Сегодня бюджетирование применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины того, что в годы так называемых радикальных экономических реформ настоящее бюджетирование плохо приживалось на российских просторах?
Прежде всего, это “проклятое”наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, была куда проще, чем инструментарий рыночного планирования, а главное—она не была связана с финансами. Нет, формально, конечно же, была. Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральных величинах, а затраты все предприятия, мало-мальски заботившиеся о производительности труда и капитала, как правило, определяли в нормо-часах или иных нефинансовых суррогатах.
Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Но не тут-то было. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или фирмы и их руководителей. И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование. Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование —это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование—это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20—25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор. Если менеджеры высшего звена на Западе говорят о курсах акций, бондов, кредитных рейтингах и прочих сугубо финансовых вещах, то большинство наших генеральных директоров обсуждает между собой производственные процессы, вопросы технической модернизации, социальные проблемы или политику. В лучшем случае речь пойдет о неплатежах, налогах или о своевременной выплате заработной платы. Это обстоятельство наглядно характеризует состояние приоритетов в управлении нашего и зарубежного бизнеса.
Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел. Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере чреваты, куда большими неприятностями, чем неплатежи или хронически удручающее финансовое состояние все большего числа предприятий (что помимо прочего делает их неинтересными как объект инвестирования и потому еще более подрывает основу дальнейшего развития). Куда более серьезной представляется опасность нарастающего отставания нашего менеджмента от ведущих стран мира, наглядно проявляющееся и в сфере управления финансами.
Итак, диагноз однозначен: полноценное бюджетирование в России —редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения управлять финансами. Что неплатежи—это не только, а часто и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколько отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков (а может быть, и желания навести порядок в этой области).
Целью данной работы является рассмотрения бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии, рассмотрение роли автоматизации бюджетирования на предприятия. 1. Бюджетирование как инструмент в гибком развитии предприятии
1. 1. Три источника и три составные части бюджетирования на предприятии
Что же необходимо сделать, чтобы настоящее внутрифирменное бюджетирование вошло в плоть и кровь управления финансами на наших предприятиях? Ответ в России, как всегда, исторически предопределен: нужно найти три источника и три составные части бюджетирования, чтобы затем выстроить программу его внедрения в практику управления.
Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части [6, с. 15]. 1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.
2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета—структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п. ).
3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п. ), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т. п. ), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы).
Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.
Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.
Консалтинговые услуги часто бывают так сильно привязаны к бухгалтерской отчетности, что финансовое планирование не мыслится в идеологическом отрыве от последних указаний и разъяснений ближайшей налоговой инспекции. Такой подход считается лучшей и наипервейшей“доблестью”нашего аудитора. При этом забывают о главном: бюджетирование и управленческий учет нужны руководителям и собственникам фирмы, но никак не налоговым органам. Именно поэтому многие проекты по постановке бюджетирования, осуществленные ведущими российскими консалтинговыми фирмами (вроде того, что сделала фирма“Юникон” в “Татэнерго”, например), остаются больше проектами, перспективы которых не всегда ясны. Но при таком подходе предприятие получает хоть какие-то знания методологического порядка.
Другой подход еще хуже. Он состоит в попытке руководителей предприятия или фирмы (не всегда понятно, по каким причинам, но явно не в согласии со здравым смыслом) вначале закупить какую-то мощную компьютерную систему (типа R3 немецкой фирмы SAP), а затем на ее основе пытаться построить систему внутрифирменного бюджетирования. При этом придется затратить намного больше денег, чем на услуги“Юникона”. Очень быстро счет начинает идти на миллионы долларов. Несмотря на то, что система R3, по информации фирмы SAP, как нельзя лучше подходит для постановки внутрифирменного бюджетирования, используется на самых крупных и самых богатых предприятиях России, внедряется на некоторых из них уже около 7—8 лет, нам до сих пор не известны примеры успешной реализации проектов внутрифирменного бюджетирования на ее основе. Правда, по данным специалистов фирмы SAP, где-то на российских просторах есть одна успешная попытка, есть некий былинный директор-богатырь, “оседлавший” и “стреноживший”R3 на ниве управленческого учета, но верится в такую информацию пока не более чем в прекрасную легенду. Оставим народный эпос и перейдем к выяснению того обстоятельства, почему же в России столь сложно соединить воедино три составных элемента бюджетирования.
Здесь нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования:
• методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям); • создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы; • строгое следование принципам конфиденциальности. Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:
1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании. 2. Принципы бюджетирования в компании. 3. Изучение методологии бюджетирования. 4. Анализ финансовой структуры. 5. Определение видов бюджетов. 6. Определение бюджетных форматов. 7. Утверждение бюджетного регламента. 8. Распределение функций в аппарате управления. 9. Составление графика документооборота. 10. Автоматизация бюджетирования.
1. 2. Назначение, задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов на предприятии
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа [12, с. 50]:
• планирования и принятия управленческих решений в компании; • оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании; • укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала. При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.
Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.
Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п. Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности. Назначение бюджетов и финансовых планов.
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования —важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше—денежное выражение [13, с. 150]. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования—это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.
Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, “не той системы”, что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно. Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой.
Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу“что, если.... ” уже невозможны [10, с. 12]. Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде [15, с. 140]. Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой. Вот когда потребитель полностью оплатит поставку (в западных странах на это обычно уходит до 30 дней и более), тогда отгруженная продукция превратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной форме станет денежными средствами. Проблема не в том, почему это происходит. От директоров российских предприятий, особенно тех, которые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно приходится слышать, что их продукция очень нужна потребителям, но вот денег у потребителей нет (задержки в оплате есть и на так называемом цивилизованном Западе). Оставим в стороне вопрос о том, насколько действительно нужна такая продукция (как правило, на то, что действительно очень нужно, деньги или их адекватные заменители всегда находятся). Важно понять, что отражение всех перипетий движения денежных средств предприятия собственно и является одной из главных задач при разработке эффективной системы бюджетирования и финансового планирования. Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, а не когда поезд уже ушел, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой“шагают”ее бизнесы. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы.
Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов—сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов. Назначение внутрифирменного бюджетирования.
• Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.
• Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п. ). • Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.
• Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия. • Превращение компании в “финансово прозрачную”, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.
• Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации. • Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.
• Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
Бюджетирование —основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями [27, с. 29].
Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны“изыскать внутренние резервы”, чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат. В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов (денег не хватает не только в России, но, как показал азиатско-тихоокеанский финансовый кризис конца 1997—начала 1998 г. , и во всем мире) не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.
До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый “котловой”принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли. С подобной ситуацией мы столкнулись в 1995 г. в компании“Альфа-Эко”, руководителям которой необходимо было дать с помощью бюджетирования информацию о том, сколько стоит каждый вид деятельности, от торговли чаем или сахаром до нефтепродуктов.
Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, “прозрачной”, а потому более привлекательной для инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. И в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов.
Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов). Виды бюджетов.
Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета –суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты) [15, с. 298]. Генеральный бюджет состоит из следующих частей:
• финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);
• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др. );
• вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др. );
• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).
Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.
Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт. ) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы. Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.
Статический бюджет –бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т. е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Гибкий бюджет –бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.
В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.
Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т. е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.
Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов. В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.
Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед). 1. 3. Особенности внутрифирменного планирования на Западе
Функционирование предприятий в условиях рынка резко повышает значение плановой работы на предприятии и требования к составленному плану.
Наиболее эффективно работающую зарубежную компанию отличает высокий уровень внутрифирменного планирования [26, с. 100].
Предприятия за рубежом при планировании ориентируется на возможности сбыта своей продукции. Исходя из этого, они планируют: объёмы продаж прибыль издержки производства капитальные вложения потребность в кредитах источники их погашения и др. Основные разделы плана здесь: сбыт производство и закупки финансы
При этом все разделы плана тесно взаимосвязаны (высокий уровень планирования). Процесс планирования проходит 4 этапа: Разработка общих целей функционирования предприятия.
Разработка конкретных детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет). Определение путей и средств достижения поставленных целей.
Контроль за осуществлением поставленных целей путём сопоставления плановых и фактических показателей.
Планирование отталкивается от фактических данных работы предприятия за предыдущий период. Следовательно, точность фактических данных определяет надёжность плановых показателей.
Поэтому в зарубежных экономиках большое значение придаётся бухучёту и статистическим методам обработки данных.
Исходными данными при планировании деятельности предприятия являются показатели рынка.
Плановая система может быть представлена в виде схемы (см. Рис 1). Всё это — первая ступень планирования.
Вторая ступень планирования —составление плановых заданий по различным направлениям для производственных участков в количественных и стоимостных показателях. Объекты долгосрочного планирования (ОДП) - организационная структура предприятия производственная мощность капитальные вложения потребность в финансовых средствах исследования и разработки доля рынка Объекты краткосрочного планирования (ОКП) план товарооборота ® план рекламных мероприятий план по сырью производственный план план по труду план движения запасов готовой продукции Сметы расходов предприятия—Сметы доходов предприятия Ї Финансовый план — увязка доходной и расходной частей Ѕ (обеспечение сохранения) ликвидности предприятия) Ї Распределение прибыли предприятием Ї Кредитный план Ї План исследований и разработок Рис. 1. Схема плановой системы.
При этом планирование отталкивается от так называемых "узких мест". Для производственных подразделений предприятия основное значение имеют два показателя:
номенклатура продукции с максимальной степенью детализации и количества по видам продукции;
издержки производства; издержки в зарубежных фирмах планируются и учитываются по участкам.
Планирование осуществляется понедельно, подекадно (реже ежемесячно). Основными условиями обеспечения надёжности системы планирования в зарубежных фирмах считаются: снижение издержек на продукцию; повышение качества продукции; расширение потребительских свойств продукции.
Только в этом случае можно выжить в условиях жёсткой конкуренции. 2. Бюджетирование как управленческая технология 2. 1. Бюджетирования как технология управления предприятием
Бюджетирование —это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой—управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений [29, с. 203]. Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.
Бюджетирование —это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Бюджет —это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финасовый план)— основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование —это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.
В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи или финансовый план компании, т. е. утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния фирмы, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели. Бюджет—это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы—это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование—это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.
В США, например, принято четко разделять три понятия: планирование, программирование и бюджетирование. План— система целей и стратегий по их достижению. Программа — комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет —это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результты исполнения программ и затраты, необходимые для этого [26, с. 140]. Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д. ), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т. п. ), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т. п. ). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование—это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма—уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.
Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения (могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее. Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. План-факт анализ может проводиться для всех основных бюджетов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений)—для отдельных операционных бюджетов. План-факт анализ может проводиться и для компании в целом, и для ее отдельных бизнесов (чтобы выявить, за счет какого из бизнесов возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта план-факт анализа—сугубо внутреннее дело компании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителями. ) 2. 2. Классификация и распределение затрат
Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов прежде всего предстоит разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. При этом всегда нужно делать различия между некоторыми теоретическими построениями финансового менеджмента и реальной практикой финансового планирования. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные) [18, с. 52]. Постоянные (условно-постоянные) затраты —это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.
Переменные (условно-переменные) затраты — это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п. ). Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период. Доля этих расходов в какой-то период может измениться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т. п. ). А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне (с другим удельным весом).
В теории финансового менеджмента также принято выделять такие две категории, как прямые и накладные расходы. Здесь за критерий разделения принят не порядок начисления (нормирования) этих затрат во взаимосвязи с изменением объема продаж, а порядок отнесения различных категорий расходов на себестоимость продукции.
Прямые расходы —это те расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции. Они непосредственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции (стоимость закупленных сырья, материалов, комплектующих, расходы на заработную плату по их переработке и на производственное обслуживание). Например, если вы купили сырье или материалы на сумму 100 руб. и произвели из них продукцию стоимостью 200 руб. , то на себестоимость продукции следует отнести (списать) все 100 руб. затрат. Было бы странно, если бы, затратив на изготовление чего бы то ни было 100 руб. , вы из каких-либо альтруистических побуждений списали на себестоимость только 50 руб. Накладные расходы —это расходы, косвенным образом связанные с производством данного продукта, бизнеса или хозяйственной деятельностью фирмы, являлись условием ее существования как организации. Косвенные расходы предназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, контракта, клиента (например, реклама, административные расходы, издержки связи). Например, фирма затратила на рекламу 100 руб. Эти деньги она должна будет каким-то образом распределить между различными видами изделий и услуг или между видами бизнесов своей фирмы [18, с. 86].
Главный критерий распределения расходов по основным категориям —их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерской отчетности.
В литературе по финансовому менеджменту существует и более детальная классификация затрат с выделением полупеременных и полупостоянных затрат. Полупеременные затраты имеют черты как постоянных, так и переменных расходов, т. е. изменяются в зависимости от товарооборота более высокими темпами, чем постоянные, но не прямо пропорционально, как переменные. Эти расходы отражаются обычно в составе накладных расходов (некоторые коммерческие расходы, например расходы на рекламу).
В практике бюджетирования прямые и условно-переменные расходы могут планироваться одинаковым образом—в зависимости от изменения объема продаж или объема производства. Точно так же условно-постоянные и полупеременные расходы могут планироваться как накладные. Поэтому при распределении затрат в рамках финансового планирования можно ограничиться разделением на две категории по принципу их нормирования: прямые (все переменные) и накладные (все постоянные, условно-постоянные и полупеременные). Для более точного планирования всех видов затрат, для учета полупеременных затрат или национальных особенностей поведения отдельно взятых условно-постоянных затрат собственно и необходимы операционные бюджеты. Они призваны помогать составителям бюджетов учитывать в деталях все виды издержек производства, обращения и управления и специфику их начисления, планирования, отнесения куда- и на что-либо. Конкретный набор производственных и операционных расходов также меняется от бизнеса к бизнесу и поэтому должен определяться самостоятельно руководителями компании. Какие затраты отнести к переменным, а какие к постоянным в процессе бюджетирования— дело разработчиков бюджета. Всегда нужно помнить, что нет единого, универсального критерия отнесения конкретных издержек производства к прямым или накладным (постоянным) затратам. Можно ограничиться простой констатацией того факта, что прямые затраты — это в большей степени категория бухгалтерского учета, тогда как переменные —категория финансового планирования. Понимание этого обстоятельства важнее определения, куда же все-таки лучше отнести тот или иной конкретный вид издержек, причем в отрыве от его экономической роли и содержания. Своего рода “семантика”, точное и скрупулезное распределение статей затрат на категории, строго соответствующие принятой в финансовой науке классификации (что характерно для финансового менеджмента), не допускающая никаких толкований, отличных от точных определений, часто заслоняют их содержательную часть и затрудняют методологию нормирования и прогнозирования. В практическом или прикладном бюджетировании куда важнее понимать“экономический механизм”, логику образования и соответственно нормирования тех или иных видов расходов и затрат, нежели подыскивать им определенное место в классификации согласно теории финансового менеджмента. Тем более что в бюджетировании принимать решения о том, какие затраты и к какой категории отнести, придется руководителям каждой конкретной компании, исходя прежде всего из специфики своего бизнеса, а не из постулатов и догм финансового менеджмента, опираясь лишь на общие положения.
В практике финансового планирования нормировать прямые затраты в соответствии с традициями бухгалтерского учета не обязательно. В бухгалтерском учете к прямым затратам относятся обычно те, чья стоимость непосредственно переходит на весь объем произведенной (реализованной, отгруженной) продукции. В бюджетировании все виды затрат, включаемых в состав прямых, можно нормировать в виде определенного процента от объема продаж. (Ведь в бюджетировании важно установить лимиты, общие ограничения изменения затрат, а не производить скрупулезный, до копейки, подсчет их, как это принято в бухгалтерском учете. ) В этом случае размер таких затрат будет меняться при изменении объемов продаж. А при отсутствии последних также будет равен нулю, хотя предприятие уже может приобрести, например, сырье или материалы, которые нужно отнести к прямым затратам.
В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Однако эта проблема усугубляется еще и тем, что для каждого отдельного предприятия или фирмы даже одной и той же отрасли или региона в качестве критических могут выступать самые разные ресурсы. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты— все это целиком зависит от руководителей фирмы. Прямые расходы и их состав могут определяться руководителями предприятия или фирмы самостоятельно. В зависимости от вида бизнеса конкретный набор расходов, относимых к прямым затратам, может меняться, но в целом здесь выделяют три основные статьи:
а) оплата сырья, товаров, материалов, комплектующих, приобретаемых на стороне, у поставщиков или субподрядчиков; б) оплата операционных (производственных, эксплуатационных) расходов, непосредственно связанных с ростом или уменьшением объема продаж (общего и (или) чистого оборота); в) расходы на заработную плату так называемого основного производственного персонала, чья численность и оплачиваемое рабочее время также напрямую связаны с объемами продаж. Указанные категории прямых затрат обычно характерны для производственных подразделений. Но в некоторых видах бизнеса, например, все расходы на заработную плату могут изменяться не прямо пропорционально динамике объемов продаж и вообще быть с ними не связаны. В этом случае их можно исключить из состава прямых затрат и включить в накладные расходы. Прямые затраты —это все затраты, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту (например, стоимость закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков). Прямые (переменные) затраты могут быть подсчитаны двумя способами:
1) на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т. п. на единицу изделия (часто это сделать весьма затруднительно, особенно на период более шести месяцев в условиях высокой инфляции или для нового бизнеса);
2) на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции (в процентах). В последнем случае при планировании бизнеса могут устанавливаться нормативы в виде фиксированного процента в выручке от реализации (товарооборота). Снижение норматива обеспечивается специальными мероприятиями организационно-технического характера (повышение производительности труда, поиск более дешевых источников сырья и т. п. ) и требует специального пояснения при составлении бюджета. При расчете прямых затрат учитывается заработная плата так называемого основного производственного персонала, т. е. всех работников (основных и вспомогательных рабочих, инженерно-технических работников и специалистов, работающих посменно, чья численность, а значит, и заработная плата изменяются прямо пропорционально росту объемов продаж). Если такой зависимости ни для одной из категорий персонала нет, то издержки на заработную плату к прямым затратам могут не относиться вообще. В случаях, когда трудно отнести какие-либо затраты к прямым или накладным расходам (невозможно решить, изменяются ли данные издержки прямо пропорционально объему продаж), целесообразнее такие виды расходов включать в накладные.
В накладные расходы включаются все виды постоянных или условно-постоянных затрат, т. е. те затраты, величина которых не зависит прямо пропорционально от объема реализации. Поэтому при планировании будущих затрат принято предусматривать некоторое снижение доли этих затрат в чистой выручке по мере роста объемов продаж. В зависимости от вида бизнеса принимается конкретный набор расходов, относимых к накладным, но в целом здесь обычно выделяют три основные группы затрат [23, с. 123]: а) управленческие расходы —это издержки на заработную плату работников аппарата управления (ИТР и АУП) предприятия или фирмы, их структурных подразделений, вспомогательного персонала, представительские, командировочные расходы, расходы на служебный транспорт, аренду, услуги юристов, консультантов, аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, канцелярские товары, малоценное офисное оборудование и т. п. ;
б) коммерческие — расходы по продаже и рассылке, по продвижению продукта на рынке и по его доставке потребителю (реклама, транспортные расходы, заработная плата сбытового персонала и т. п. );
в) прочие накладные —расходы по обслуживанию кредитов и займов, амортизация основных фондов и нематериальных активов и др.
Применительно к отдельным структурным подразделениям предприятий и фирм, проектам или видам бизнеса, реализуемым в рамках одной компании, возникает проблема распределения накладных расходов на общецеховые (расходы по деятельности отдельного бизнеса) и общезаводские или общеорганизационные (расходы по финансированию операций организации или компании в целом, необходимых для реализации данного бизнеса, например маркетинговые исследования, общая для всех бизнесов компании реклама и т. п. ). Управленческие расходы могут определяться следующими методами. 1. Определяются фактические издержки на оплату труда персонала, аренду, ремонт и т. п. за прошлые периоды (на основании план-факт анализа) и затем их сумма принимается за лимит на предстоящий бюджетный период (планирование от достигнутого). Если увеличение объемов продаж, инфляция и другие факторы требуют увеличения соответствующих расходов, то это увеличение осуществляется таким образом, чтобы доля управленческих расходов в выручке от реализации не повышалась (лучше, чтобы плавно снижалась), т. е. управленческие расходы возрастали бы более низкими темпами, чем рост объемов продаж. 2. Доля управленческих расходов (также на базе анализа прошлых периодов) может быть установлена в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализации) с тем, чтобы позволить руководителям оперативно маневрировать имеющимися в их распоряжении ресурсами, дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления и сопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры. Этот метод наиболее характерен для трудо и капиталоемких отраслей.
3. Определяется доля управленческих расходов в объеме условно-чистой продукции (сумма фонда оплаты труда и балансовой прибыли) отдельного бизнеса за прошлые периоды. В соответствии с ней устанавливаются лимиты на предстоящий период. Коммерческие расходы определяются, как правило, в зависимости от стратегии маркетинга, при этом обычно используются следующие методы [18, с 70]: • в процентах от товарооборота; • в расчете на единицу реализуемого товара;
• на основе исследований рынка (стоимость рекламной кампании); • общие расходы на основе тенденций прошлых периодов.
Применительно к накладным расходам может существовать проблема распределения так называемых общеорганизационных расходов, которые нельзя непосредственно определить по данному виду бизнеса. Доля общеорганизационных управленческих или коммерческих расходов отдельного бизнеса может быть установлена на основе доли бизнеса в:
• общем объеме продаж компании (наихудший вариант —в стоимостном выражении, может быть, поэтому чаще всего применяемый в России; немного лучше— в натуральных единицах измерения);
• общей численности занятых (несколько лучше и поэтому менее распространенный в России); • совокупном фонде оплаты труда (еще лучше);
• общих активах компании (в современной теории финансового менеджмента считается, что такой подход хороший, но в России он практически не используется, поскольку составлять расчетные балансы— а без них никуда — для отдельных видов бизнеса в нашей стране не принято). Одинаковые затраты для компаний одной и той же отрасли или даже для однопрофильных структурных подразделений одной и той же компании могут быть в одном случае отнесены к категории переменных, а в другом—к постоянным издержкам. Единственный универсальный критерий здесь может быть один—изменяются ли данные издержки пропорционально (прямо пропорционально) изменению объемов продаж или нет. И все. Необходимо сразу же заметить, что ничего похожего в практике бухгалтерского учета России нет. Такое разделение производится только в документах международного образца.
2. 3. Порядок составление и применения бюджетов на предприятии
Операционный и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия (см. Рис. 2). Существуют и другие взаимосвязи в частности, бюджет потребностей в материалах влияет на бюджет движения денежных средств, но эта зависимость на схеме не показана.
Поскольку основой для разработки финансовых планов являются бюджеты текущей деятельности, рассмотрим далее порядок составления текущих бюджетов. Операционные бюджеты [15, с. 309]. К операционным бюджетам относятся: * Бюджет продаж * Бюджет запасов * Бюджет производства * Бюджет потребностей в материалах * Бюджет прямых затрат на оплату труда * Бюджет общепроизводственных расходов * Бюджет цеховой себестоимости * Бюджет коммерческих расходов * Бюджет общехозяйственных расходов * Бюджет капитальных вложений Рис. 2 Схема формирования бюджетов на предприятии Бюджет продаж.
В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации. Примерный вид бюджета продаж можно посмотреть в приложении 2. На базе проведенного рыночного анализа отделом маркетинга, договорам намерений, договорам купли продажи, заключенными отделом продаж и поступивших заявок на покупку продукции формируется бюджет продаж продукции предприятия (см. Рис. 3). Рис. 3. Схема формирования бюджета продаж Бюджет продаж составляется на сроки: 5 - 15 лет перспективный план продаж; 1 - 12 месяцев тактический план продаж; 10 дней оперативный план продаж.
На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по ГП и план движения денежных средств (план поступления денежных средств от продажи ГП).
Таким образом, входными данными для данного бюджета являются: * Существующие договора; * Поступившие заявки на приобретение продукции; * Рыночный анализ; * Бюджет остатков готовой продукции.
И на основании этих данных формируется следующие выходные данные бюджета продаж: * Бюджет продаж (план продаж по менеджерам); * План возникновения и погашения обязательств; * План поступления и расходования денежных средств Бюджет запасов.
Запасы включают в себя запасы готовой, незавершенной продукции и материалов. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования. Бюджет запасов бывает (см. Рис. 4): - бюджет входящих остатков запасов; - бюджет выходящих остатков запасов. Рис. 4 Схема формирования бюджета запасов Бюджет производства.
В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции (см. Рис. 5). Бюджет производства формируется в натуральных показателях и денежном выражении. После того как сформирован бюджет производства по предприятию производится формирования бюджетов производства по цехам. Бюджет производства составляется на следующие сроки: - на год по квартально; - на квартал помесячно; - на месяц. Рис. 5 Схема формирования бюджета производства Бюджет потребностей в материалах.
Бюджет потребностей в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении (см. Рис. 6). Его цель - определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода. Бюджет потребностей в материалах составляется в целом по предприятию и по разбивке по цехам.
Бюджет потребностей в материалах составляется на следующие сроки: - на год по квартально; - на квартал помесячно; - на месяц. Рис. 6 Схема формирования бюджета потребностей в материалах
На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по материалам и план движения денежных средств (план закупок по материалам). Бюджет прямых затрат на оплату труда.
Бюджет прямых затрат на оплату труда составляйся на базе бюджета производства (см. Рис. 7).
Назначение данного бюджета –определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства.
Рис. 7 Схема формирования бюджета прямых затрат на оплату труда
Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукции умножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на стоимость 1 чел. -ч (т. е. среднюю часовую тарифную ставку). Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы при этом сохранилось разделение на постоянные и переменные затраты. Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на следующие сроки: - на год по квартально; - на квартал помесячно. - на месяц. Бюджет общепроизводственных расходов.
Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными.
Назначение данного бюджета –определить издержки, связанные с теми категориями производственных и операционных затрат (см. Рис. 8). К числу таких затрат в зависимости от специфики производства можно отнести: электроэнергия, вода, некоторые материалы.
Рис. 8 Схема формирования бюджета общепроизводственных расходов
Бюджет общепроизводственных расходов составляется на следующие сроки: - на год по квартально; - на квартал помесячно; - на месяц. Бюджет цеховой себестоимости.
Бюджет цеховой себестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, заработную плату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства (см. рис. 9). Структура бюджета цеховой себестоимости продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т. е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции. В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно для каждого вида продукции.
Затраты на материалы есть произведение норм расхода материалов на цену этих материалов: исходные данные берут из бюджета потребности в материалах. Издержки на оплату труда определяют из бюджета прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные затраты переносят из соответствующего бюджета, причем если на предприятии применяется директ-костинг, то на виды продукции эти затраты не распределяют, а включают общей суммой в себестоимость продукции, реализованной заданный период. Рис. 9 Схема формирвания бюджета цеховой себестоимости Бюджет коммерческих расходов.
В бюджет коммерческих расходов включают издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью (исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключение договоров с потребителями и т. п. ). Эти затраты необходимо подразделить на постоянные и переменные (см. рис. 10). Рис. 10 Схема формирования коммерческих расходов. Бюджет общехозяйственных расходов.
Бюджет общехозяйственных (административных) расходов составляют по тому же принципу, что и бюджет общепроизводственных расходов (см. рис. 11 Схему формирования).
Рис. 11 Схема формирования бюджета общехозяйственных расходов Бюджет капитальных вложений.
При наличии каких либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывается бюджет капитальных вложений (см. Рис. 12). В данном бюджете определяется за счёт каких средств будет происходить финансирование капитальных вложений. И если не будет хвать своих источников, то разрабатывается планы привлечения инвестиций и кредиты банков для реализации планируемых целей. Рис. 12 Схема формирования бюджета капитальных вложений Финансовые (основные) бюджеты [15, с. 316]. К финансовым бюджетам относятся: * Бюджет прибылей и убытков * Бюджет движения денежных средств * Прогнозный баланс Бюджет прибылей и убытков
Бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов) представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде [27, с. 115]. Рис. 13 Схема формирования бюджета прибылей и убытков
Основной смысл бюджета доходов и расходов —показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря, — будет прибыль (валовая, операционная, чистая —любая), превышение доходов над расходами или нет. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу к деньгам отношения не имеет. Прогноз доходов и расходов отражает пусть стоимостные, но неденежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия или фирмы, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг (в расчете на запланированный объем производства и (или) сбыта). Но и только. Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.
В сущности бюджет доходов и расходов —это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2“Отчет о финансовых результатах”бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от формы № 2 БДиР составляется не только для предприятия, фирмы и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой ответственности. Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т. е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п. ) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности компании к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка БДиР осуществляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многих случаях, когда руководителям предприятия или фирмы необходима более оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов бизнеса, БДиР может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала этого периода. При составлении индикативных БДиР достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года. Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделения (предприятия или фирмы в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п. ) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период. Бюджет движения денежных средств.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) —это в сущности план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежом еще совсем недавно должного внимания ему в управлении не уделялось [27, с. 132]. И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Если у вас есть БДиР, смета капитальных и первоначальных затрат или инвестиционный план, но все доходы и расходы не увязаны друг с другом во времени (по срокам) и по условиям поступления и использования, то можете считать, что бюджетирования в вашей компании нет ни в каком, даже самом убогом виде (см. рис. 14).
Рис. 13 Схема формирования бюджета движения денежных средств Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства, например) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен быть положительным, а именно конечное сальдо.
БДДС составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный бюджет индикативно на срок более одного года возможно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций. Например, когда реализация бизнеса требует постоянного привлечения внешних финансовых ресурсов. Внутри бюджетного периода БДДС в принципе должен иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем БДиР, поскольку его главная задача—обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (т. е. образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже на один день.
Поэтому, если БДиР составляется с помесячной разбивкой, то БДДС также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше— более детальную (например, подекадную, понедельную, а лучше — по банковским дням, хотя бы на первые один-шесть месяцев бюджетного периода). В теории финансового менеджмента при планировании движения денежных средств принято следовать простой рекомендации: бюджет движения денежных средств должен отражать лишь“живые” деньги, а не любые обязательства. Другими словами, то и только то, что вы кладете в банк или в свой карман после осуществления всех расчетов, что остается у вас после завершения всех контрактов, сделок и финансовых операций. Только тогда, когда вы будете в точности знать движение денежных средств вашего предприятия или фирмы, можете быть вполне уверены, что вы в состоянии овладеть и взять под контроль финансовую ситуацию в вашем бизнесе. Поэтому при составлении БДДС лучше ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на воображаемое движение расчетного счета вашего предприятия и фирмы. Конечное сальдо—это не что иное, как остаток денег на расчетном счете (плюс касса) после совершения всех операций за соответствующий период.
В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, т. е. те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данный бюджетный период. Если по условиям договора или контракта предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет компании. И стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка или продажи за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов) не будет совпадать (может оказаться меньше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить так называемый график погашения дебиторской задолженности, т. е. установить ожидаемый порядок возврата благодарными потребителями тех сумм, которые они задолжали вашему предприятию или фирме за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.
Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукций и получением чистой выручки от реализации, предприятие или фирма понесут и должны будут их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не вашими потребителями, а вашими поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т. п. ). И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников за определенное время (бюджетный подпериод—месяц, декада, неделя и т. д. ), будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также другие виды затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкцией предприятия), то руководители фирмы будут вынуждены предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, использовать способы снижения дебиторской задолженности и т. п. ). Прогнозный баланс
Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу (см. Рис. 15), —это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр. ), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой [27, с. 154]. Активы —это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т. п. ), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или фирма на определенную дату бюджетного периода.
Пассивы —это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма перед кредиторами, замодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов, инвесторами и т. п. Рис. 14 Схема формирования прогнозируемого баланса
Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом предприятия или фирмы. Для бюджетирования важно, что в расчетном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица, подобно форме № 1, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т. п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений.
Есть и еще один аспект, демонстрирующий важность составления расчетного баланса. Это учет движения всех видов активов: денежных средств, запасов (сырья и готовой продукции, полуфабрикатов и незавершенного производства), основных средств и нематериальных активов. Дело в том, что в любом виде бизнеса (даже во вновь созданном) ничего не начинается с нуля, на пустом месте. Какие-то виды активов в основе всегда присутствуют. Пусть даже это пресловутая и столь любимая советской и постсоветской номенклатурой так называемая“интеллектуальная собственность”(количественная оценка которой часто вообще невозможна). Так вот, любые изменения этих активов фиксируются, прежде всего, в расчетном балансе. По БДиР и БДДС можно отследить либо использование этих активов в расчете на единицу объема продаж, либо затраты денежных средств на их пополнение. Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется, прежде всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты. Но различия между БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ носит сугубо абстрактный характер и предназначен для нормирования и распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДиР и БДДС.
Например, если в БДиР в январе затраты сырья и материалов отражаются в соответствии с их стоимостью в расчете на запланированный объем продаж и указывается одна сумма“А”, а в БДДС стоимость тех же сырья и материалов определяется в соответствии с графиком погашения кредиторской задолженности (“платим этим столько-то в этом месяце, а остальное в следующем” и т. п. ) и в январе указывается как сумма “Б”, то в расчетном балансе приводится величина |А - Б|. Уже по этой причине расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет как минимум поквартальную, а лучше— помесячную разбивку внутри бюджетного периода.
3. Организация и автоматизация бюджетирования на предприятии 3. 1. Организация бюджетирования на предприятии
Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Очень часто возможность принятия нужного руководителю структурного подразделения бюджета или его корректировки в надлежащую сторону обеспечивается его доступностью к“телу”генерального директора. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование из игры в“цифири” в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля. [25, с. 45] Бюджетный регламент —это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Его составными элементами являются:
• принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
• сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;
• бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;
• периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, ЦФО, ЦФУ или МВЗ, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения. Главная задача бюджетного регламента —обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии игры в“цифири”, т. е. утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, сопротивление это мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональную ответственность и единообразный порядок представления—рассмотрения—согласования—утверждения, как сразу начинает проявляться главное —кто, где, как, у кого и сколько заимствует те или иные ресурсы, временно свободные денежные средства. Бюджетный регламент—это способ установления финансовой дисциплины и одно из средств борьбы с вековой российской тягой к всеобщей“растащиловке” (хотя бы и на уровне отдельно взятого рабочего места) [14, с. 50]. Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений (для ЦФО— основные, для ЦФУ и структурных подразделений —операционные) компании. После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты предприятия или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. На пути продвижения бюджета от составления до утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т. п.
Бюджетный регламент определяется на период составления надежного (нужно понимать, и как достаточно напряженного) прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы (от и до) основных щелевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом. Основной принцип бюджетного регламента —скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.
Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм как в планировании финансовых результатов, когда одно подразделение, чей руководитель ближе к“телу”главного руководителя, получает менее напряженное задание или условия его выполнения, чем другое, чьи возможности влияния на руководителя компании слабее. Устранить субъективизм полностью конечно же не удастся, но уменьшить его с помощью регламента все же можно. Для этого необходимо прежде всего закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах предприятия или компании. Это также позволит создать необходимые организационные предпосылки для своевременного разрешения так называемых конфликтов интересов, которые неизбежно будут возникать в процессе как согласования и утверждения, так и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на одном уровне управления или на различных уровнях управления. Конфликт интересов обычно возникает тогда, когда руководители структурных подразделений не согласны с теми бюджетными показателями и нормативами, которые установили им руководители вышестоящего уровня управления. Бюджетный период и минимальный бюджетный период.
При разработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всего предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.
Бюджетный период —это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на подпериоды, т. е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды.
Минимальный бюджетный период —единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, и т. д. ) по видам бюджетов.
В теории в рамках бюджетного периода выделять два этапа. Первый —период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй—период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период. Дело в том, что за рубежом компании (особенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3—5 лет. В России руководители многих фирм отказываются обсуждать серьезно свои финансовые перспективы на срок свыше 6 месяцев. Сочетание социально-политической и нормативно-правовой нестабильности с отсутствием нормального расширенного воспроизводства основного капитала (осуществления планомерной и целенаправленной технической модернизации производства для повышения его эффективности) действительно делает более или менее среднесрочное (не говоря уже о долгосрочном) финансовое планирование в нашей стране для многих предприятий и фирм бессмысленным. Но это с одной стороны. С другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и параметров бизнеса (в том числе и чисто финансовых), вряд ли можно говорить о каком-либо развитии. За рубежом внутрифирменные бюджеты на период свыше одного года не обязательно являются индикативными, т. е. ориентировочными, составляемыми прежде всего для аналитических целей. Если речь идет об осуществлении крупных инвестиционных проектов, то бюджеты могут быть директивными и на период 3—5 лет и более. В пределах же календарного года финансовые показатели и бюджетные наметки строго утверждаются как директивные. В России сегодня также считается приемлемым составление бюджетов на период в один год. Объясняется это традициями планирования и составления отчетности (например, бухгалтерской), практикой заключения (или пролонгации) основной массы договоров на новый год в конце старого года, общими финансово-экономическими установками, связанными о принятием и исполнением государственных бюджетов всех уровней. Другое дело, что бюджетный период (календарный год) в России также может быть разделен на директивную часть (первое полугодие, например) и индикативную (второе полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более подробными, иметь максимально возможный уровень детализации (организационно и технически), когда минимальный бюджетный период может доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам.
Особенности выделения минимального бюджетного периода (разбивки всего бюджетного периода на отдельные подпериоды) есть и у бюджетов различных видов. Так, минимальный бюджетный период для бюджета доходов и расходов (БДиР) на первые 6 месяцев может составлять один месяц или одну декаду, ибо маловероятно, чтобы драматические изменения в структуре себестоимости продукции под влиянием инфляции издержек или изменений налогового законодательства случались чаще, чем один раз в десять дней.
Для бюджета движения денежных средств (БДДС) минимальный бюджетный период на первые 6 месяцев составит скорее всего от одной недели до одной декады, а на первый месяц—лучше один банковский день (если брать за пример лучшие зарубежные образцы). Контроль за движением денежных средств требует большей тщательности и оперативности. По сути актуальность бюджетирования для многих предприятий и фирм обусловлена именно осознанной необходимостью управлять так называемыми финансовыми потоками. На последние 6 месяцев года (особенно, если речь идет об индикативном планировании) минимальный бюджетный период для БДДС может составлять один месяц. Для расчетного баланса минимальный бюджетный период на первые 6 месяцев может составлять один месяц, а на второе полугодие—один квартал. Разбивка операционных бюджетов определяется регламентом составления основных бюджетов, как на уровне ЦФО (ЦФУ), так и компании в целом.
Рассмотрим один из вариантов определения бюджетного периода в компании. Так, бюджет доходов и расходов с учетом специфики (высокая диверсификация производства, например) предприятия или компании (широкий ассортимент продукции и услуг, большой объем НИОКР, внутризаводского оборота и незавершенного производства) и нестабильности хозяйственной конъюнктуры бюджетный период целесообразно ввести продолжительностью один календарный год (12 месяцев) с помесячной (справочно—подекадной) разбивкой на I квартал и поквартальной (для I—IV кварталов, полугодия и года в целом) разбивкой и соответствующей корректировкой бюджетных наметок (ежемесячно). Единица измерения бюджетного периода (минимальный бюджетный период БДиР) в этом случае будет составлять один месяц.
Бюджет движения денежных средств обычно имеет более короткий минимальный бюджетный период, чем бюджет доходов и расходов. Если минимальный бюджетный период БДиР составляет один месяц, то для БДДС он должен быть не более одной декады. А в случае разработки в компании бизнес-плана инвестиционного проекта, связанного с долгосрочными капиталовложениями (на срок более одного года), БДДС составляется на весь период реализации проекта с обязательной помесячной разбивкой первых двух лет периода реализации бизнес-плана. Для БДДС (в случае выделения в финансовой структуре предприятия или компании ЦФО) с учетом специфики (высокая диверсификация хозяйственной деятельности) структурных подразделений компании (большая номенклатура выпускаемых изделий и услуг) целесообразно ввести бюджетный период продолжительностью один год (12 месяцев) с подекадной разбивкой первых трех месяцев (на I квартал) и поквартальной (для I и II кварталов в целом) разбивкой. Единица измерения бюджетного периода—одна декада. При этом корректировка БДДС осуществляется ежемесячно, как и в случае с БДиР.
Для прогнозного (расчетного) баланса бюджетный период также может быть установлен один год, а в качестве минимального бюджетного периода на I и II кварталы могут быть выбраны месяцы.
Разбивка бюджетного периода на подпериоды (различная для БДиР, БДДС и расчетного баланса) имеет отношение только к характеру отображения (степени детализации) финансовой информации. Регламент проведения план-факт анализа и корректировки бюджетов определяется, прежде всего шагом финансового планирования, который устанавливается для всех основных бюджетов. При организации управления бюджетами, прежде всего необходимо определить участников–субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе.
В крупной и средней компании, в крупном филиале или структурном подразделении (ЦФО), а также на уровне предприятия или компании в целом предстоит решить вопрос о том, что лучше:
- поручить какому-то из существующих структурных подразделений определённые функции и операции по бюджетированию;
- создать новое структурное подразделение, которое целиком будет заниматься бюджетированием.
Проблема состоит в том, что предстоит составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т. е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня управления и согласованием заложенных в них финансовых параметров.
В этом случае к процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере уже существующие функциональные службы (как на уровне ЦФО, ЦФУ, так и на уровне компании в целом): - планово-экономический отдел; - отдел маркетинга и экономического анализа; - финансовый отдел; - бухгалтерия.
Каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом.
Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.
Если предприятие большое, то все основные бюджеты можно разделить по разным структурным подразделениям. Например, вопросами составления БДиР будет заниматься ПЭО, БДДС– финансовый отдел, а прогнозным балансом – бухгалтерия предприятия. В ЦФО для организации системы финансового планирования тоже могут быть созданы специальные подразделения (группы) или назначены специалисты, отвечающие за составление и предоставление бюджетов.
Контроль за исполнением бюджетов (сводных и ЦФО), анализ причин расхождения фактического исполнения бюджетов с бюджетными намётками (прогнозами), выработка рекомендаций по устранению негативных тенденций, исправлению финансовой ситуации в компании или отдельном ЦФО являются важнейшей задачей бюджетного процесса.
Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне компании, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратегии финансового планирования на высшем уровне может быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела, финансового и планово-экономического отдела компании, первых должностных лиц предприятия, контролирующий бюджетный процесс в организации в целом. Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утверждённых на предприятии.
Составление сводных бюджетов является функцией службы заместителя генерального директора компании по экономическим вопросам. Эта служба готовит также все материалы для заседания бюджетного комитета (итоговый отчёт об исполнении бюджетов компании и бюджетов ЦФО, комментарии к результатам исполнения бюджетов компании, варианты решений бюджетного комитета и т. п. ), запрашивает при необходимости любую финансовую, бухгалтерскую и бюджетную информацию у ЦФО, выдаёт рекомендации руководству компании в отношении формирования финансовой и инвестиционной стратегии компании.
Венцом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему [24, с. 100]. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления. 3. 2. Автоматизация бюджетирования на предприятии
Зачем при бюджетировании нужна автоматизация? —вопрос праздный. Однако более важно знать, какого рода автоматизация требуется конкретной компании. Конечно же, важно умело рассчитывать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия или фирмы, отдельного бизнеса. Но куда важнее создать надежную и достоверную систему оценки исполнения разных бюджетов разных уровней. Осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля, без автоматизации управленческого учета невозможно. Каким же путем можно идти здесь? Как правильно выбрать программное обеспечение для бюджетирования? Какие требования к компьютерным программам предъявляются при постановке бюджетирования? В настоящее время в России можно выделить два типа компьютерных программ, которые в принципе можно использовать для постановки бюджетирования: 1) различного рода программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной их адаптации к нашим условиям (например, “Успех+”, SAP/R3, “Проджект эксперт”, “Альтинвест”, “Красный директор”); 2) различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленной бухгалтерской отчетности (например, “1C. Предприятие”, “Галактика”).
К недостаткам программ первого типа можно отнести неполноту (фрагментарность) используемой в них информации, отсутствие необходимой гибкости, как в смысле адаптации бюджетных форматов под специфику конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции, так и невозможности подстраиваться под финансовую структуру того или иного предприятия или фирмы, отсутствия возможности автоматического ввода фактической (отчетной) информации (чаще всего в виду уникальности программного интерфейса).
Среди недостатков программ второго типа —также невозможность учитывать особенности финансовой структуры фирмы и неприменимость форм к нуждам финансового менеджмента.
Все эти программы обладают разными возможностями и серьезно различаются по стоимости (от 200 долл. за“Успех+”до 1, 5 млн. долл. за SAP/КЗ). Но какой бы ни была стоимость программы или ее технические возможности постановка с их помощью внутрифирменного бюджетирования весьма проблематична. Нам, например, не известны примеры успешной постановки бюджетирования на базе SAP/КЗ. И это несмотря на то, что данный программный комплекс действительно имеет огромные технические возможности для автоматизации различных сфер управления предприятием и обеспечения процесса принятия управленческих решений, и предназначен не только для автоматизации финансовых расчетов. И хотя представители фирмы SAP утверждают, что где-то на просторах России есть предприятие, которое с их ли помощью (т. е. истратив еще 1—2 млн. долл. на консультативные услуги) или с помощью ведущих консультативных фирм (вроде“Юникона”, т. е. еще за 0, 5 млн. долл. ) поставило все-таки бюджетирование, верится в это с трудом.
Оставим эти легендарные возможности разрекламированных и “раскрученных”программ. Предоставим руководителям предприятий и фирм самим решать сколько им тратить денег на программное обеспечение, насколько эти затраты себя окупают и окупят ли когда-нибудь вообще. Обратимся к анализу тех трудностей, с которыми сталкивается фирма при подборе и главное при внедрении любых программных средств для нужд внутрифирменного бюджетирования. Требования к программному обеспечению.
Для успешной постановки бюджетирования компьютерная программа должна решать две взаимосвязанные задачи:
1) автоматизировать финансовое планирование и прогнозирование, предоставить возможность проведения так называемого сценарного анализа будущего финансового состояния предприятия или его отдельных видов бизнесов, обеспечить получение ответов на вопросы типа“а что, если.... ?”, т. е. что будет с тем или иным финансовым показателем, если изменятся внешние или внутренние условия бизнеса (темпы инфляции, условия внешнего финансирования и т. п. );
2) осуществлять сбор, обработку и консолидацию фактической (отчетной) информации.
Как правило, для этого применяются бухгалтерские программы. Но, во-первых, форматы отображаемых в бухгалтерских программах данных часто не могут быть использованы для нужд финансового анализа, а, во-вторых, результаты обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения (субъективного и объективного характера), делающие данную информацию также непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере. А самое главное, информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще всего не привязана к финансовой структуре компании.
Для постановки бюджетирования важным условием является отделение управленческого учета от бухгалтерского. Без этого в условиях нашей страны эффективно управлять финансами нельзя. Однако при составлении отчетов об исполнении бюджетов приходится пользоваться той же информацией, которая отображается в бухгалтерском учете. На многих предприятиях часто просто не существует другой отчетной информации. Для компьютерных программ это означает, что, с одной стороны, программы для автоматизации бюджетирования и автоматизации бухгалтерского учета должны иметь различные форматы и схемы консолидации данных, а с другой—обе программы должны быть либо привязаны к единой базе первичной документации (форм первичного учета) для полностью автоматического режима работы, либо иметь раздельный ввод отчетной информации (т. е. в полуавтоматическом режиме). Раздельный ввод информации означает, что данные управленческого учета и бухгалтерской отчетности собираются, обрабатываются и вводятся в компьютерные программы параллельно, независимо друг от друга. В ОАО“Северсталь”, например, структурные подразделения (МВЗ) имеют на своих рабочих местах специальные компьютеры, в которые персонал, ответственный за бюджетирование, вводит первичную информацию для нужд управленческого учета, и затем эта информация обрабатывается чисто программными средствами.
Наиболее перспективным подходом является привязка и бухгалтерских программ, и программ для бюджетирования к единой базе первичной финансовой документации (платежным поручениям, накладным и т. п. ). В этом случае каждый первичный документ (например, платежное поручение) при появлении на свет получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управленческую отчетность (различными для каждой из программ). Согласно присвоенным кодам первичный документ с соответствующей отчетной финансовой информацией поступает, собирается и консолидируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческого учета. Платежное поручение одного ЦФО, например, поступает в отчетность этого центра, другого— в отчетность соответствующего центра, а вместе — в единую систему бухгалтерской отчетности предприятия. Всё эти требования необходимо иметь в виду, как при выборе программного обеспечения, так и при его внедрении. Проблемы автоматизации бюджетирования.
Выбор компьютерной программы —обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. А зря. Нет, по-человечески оно все понятно— какое же бюджетирование вручную, без хорошей “считалки”. Попробуй тут какие-нибудь многовариантные расчеты произвести. Это удовольствие не для слабонервных. Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании, предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода-год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного периода. От такого бюджетирования тошно станет не только составителям. А специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру, свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т. п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов. И получается, что автоматизация финансового планирования— головная боль руководителя, да и только. Так ли это? Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию. При этом всегда нужно помнить, что без компьютеризации и автоматизации бюджетирование не может быть полноценным. Что никакой самый полный и красивый органайзер сам по себе не заменит простую“считалку”, без которой внутрифирменные бюджеты будут вызывать у участников бюджетного процесса (у руководителей и исполнителей) лишь тоску зеленую. Все известные нам неудачи в попытках постановки полной схемы внутрифирменного бюджетирования имели одну общую особенность— в них (на период 1996—1998 гг. ) не были успешно решены проблемы автоматизации бюджетных расчетов с помощью компьютерных программ. Самое интересное, что практически все компании имели компьютерные программы, применимые в принципе для бюджетирования. Кто— Project Expert 6. 0, кто — Platinum, а кто —аж супер-комплекс SAP/R3. Но то ли программы были слишком хороши для российской действительности, то ли бюджетирование не слишком нужно было всем этим компаниям, но смычки бюджетирования как управленческой технологии и компьютера как орудия автоматизации не произошло.
Суть данной проблемы на самом деле кроется в следующем. Для того чтобы компьютерная программа что называется“вжилась”в кровь и плоть организации, заработала как часть управленческой технологии, необходимо сочетание двух аспектов проблемы:
1) наличия собственно управленческой технологии (т. е. детально проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования, включая тщательный и выверенный анализ финансовой структуры, методическое обеспечение по технологии бюджетирования, детально прописанные регламенты и организационные процедуры, распределение функций и обязанностей, графики документооборота, закрепленные в соответствующих организационно-распорядительных документах: положениях, приказах, должностных инструкциях);
2) наличия компьютерной программы, позволяющей не вообще считать что-либо, даже если это нечто внешне похоже на формы основных бюджетов (вроде тех, что предлагается под видом бюджетирования в системах“Галактика” или “1C”, представляющие собой по сути перепевы на тему установленных в России форм бухгалтерской отчетности для нужд ни бюджетирования, ни элементарного финансового анализа не пригодные), а считать именно в тех форматах, которые необходимы руководству компаний и фирм для принятия управленческих решений. Если компьютерная программа умеет работать только по международным стандартам, не перестраивается или не адаптируется под наши условия, под условия отдельного пользователя, то все расчеты, выполненные с ее помощью— не более чем “игра в цифири”. Сегодня в России существует разрыв между этими двумя аспектами процесса постановки бюджетирования. У одних, некоторых консалтинговых фирм, есть варианты разработки и внедрения бюджетирования как управленческой технологии (финансовый органайзер БИГ с его весьма хилым и малоприменимым на практике подобием программного обеспечения), у других, разработчиков программного обеспечения, есть“считалки”, позволяющие по определенной, обычно жесткой и неадаптируемой под конкретного пользователя модели рассчитывать определенные бюджетные форматы (классический пример—Project Expert 6. 0, не только не обладающий каким-либо серьезным собственным методическим обеспечением и рекомендуемой управленческой технологией, но и серьезно затрудняющий использование какой-либо управленческой технологии). А вот сочетания и того (управленческой технологии), и другого (компьютерной программы) нет. А без такого сочетания может не получиться бюджетирования вообще.
Особняком стоит SAP/КЗ. Этой программе под силу любые модификации и изменения. Но, во-первых, это все требует весьма и весьма больших финансовых затрат, а во-вторых, —тщательно проработанных регламентов и процедур, таких управленческих технологий, которые были бы совместимы с этими процедурами и регламентами. В основном требуется, ни много ни мало, перестроить все организационные процедуры, системы делопроизводства и построения документооборота, принятые в России и во многом закрепленные нормативными актами, под соответствующие логике здравого смысла западные стандарты. Пользователям требуется время, и немалое, для перевода своей системы управления из того положения, в котором она находится в настоящее время, в то, которое требует SAP/КЗ (лучше всего начинать это со смены всех законодательных и исполнительных органов власти всех уровней в России). Если же подобная революция одному отдельно взятому предприятию не под силу, то связываться с SAP/КЗ не только дорого, но и рискованно (с точки зрения получения желаемого конечного результата).
Таким образом, возникает еще один разрыв —в данном случае в уровне и качестве систем управления, используемых сегодня в нашей практике.
Все это нужно принимать в расчет при выборе программного обеспечения при постановке бюджетирования. И задумываться о выборе компьютерной программы стоит одновременно с принятием решений о постановке внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в компании.
Для “думающего”составителя бюджетов, пытающегося действительно разобраться в финансовых хитросплетениях бизнесов, очень важно также, чтобы при проведении расчетов он мог, что называется, осознавать свои действия, отдавать себе отчет в том, что происходит, т. е. понимать взаимосвязь всех основных бюджетов между собой. Если программа работает по принципу“черного ящика”, когда пользователь вначале вводит какие-то данные, а потом “на выходе”получает готовые формы, не понимая каким образом они составлены, по каким формулам, какие проводки были использованы и т. п. ,—все это принесет ему мало пользы. Иное дело, когда при составлении финансового раздела пользователь постоянно держит под контролем вводимую и обрабатываемую информацию.
Для эффективной постановки бюджетирования, для обеспечения оптимального соотношения“затраты-выгоды”необходимо начинать не с закупки дорогостоящего программного обеспечения, а с создания собственной, специализированной, а не универсальной компьютерной программы, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволит не только сэкономить много денег и времени (стоимость таких разработок в сотни раз ниже SAP/КЗ и сопоставима со стоимостью базового комплекта Project Expert), но и, самое главное, сделать автоматизацию действительно эффективной, так как со временем можно будет быстро и легко внести в нее соответствующие изменения. Либо реализовывать свой программный продукт своими силами, который уже будет точно соответствовать структуре и бизнесу предприятия. Требования к компьютерным программам по бюджетированию. Программы должны:
• адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий;
• адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям; • иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять систему скользящего бюджетирования (непрерывной корректировки бюджетов);
• обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, а не уникальные программные решения и платформы;
3. 3. Возникновение и решение конфликтов с персоналом при постановке бюджетирования на предприятии
При постановке бюджетирования на предприятии придётся столкнуться с нежеланием персонала участвовать в данном процессе. И это не случайно, ведь кому захочется менять свой уклад работ–они как работали всё свою жизнь по одному принципу, так и желают дальше продолжать работать и могут просто не понимать смысла введения новой системы. Ведь бюджетирования предполагает собой дисциплину и полный контроль. Здесь как раз и самая серьёзная причина, с которой придётся столкнуться при внедрении бюджетирования. Ведь при внедрении бюджетирования производится обследование предприятия, выявление всех бизнес-процессов и как следствие реэнжиниринг их, т. е. усовершенствование. В результате этого процесса может оказаться, что какие-то отчёты и документы, вообще ненужные на предприятии и их бессмысленно делает кто-то. Может оказаться и то, что этот человек своими бумажками замедляет весь процесс. Решить эти проблемы можно следующим образом:
- собрать новую молодую и понимающую команду, которая будет заниматься бюджетированием на предприятии. - увязать бюджетирование и материальное стимулирование.
Для грамотной увязки бюджетирования и материального стимулирования нужно иметь в виду следующие составляющие:
- ответственность за исполнение и неисполнение директивных бюджетных заданий; - разделение всех затрат на контролируемые (регулируемые) и неконтролируемые (нерегулируемые) в данном ЦФО или структурном подразделении; - формула распределения запланированной прибыли (если это предусмотрено в соответствии с финансовой структуре);
- формула распределения дополнительной (незапланированной) прибыли или суммы получения экономии;
- косвенные и (или) неявные выгоды, получаемые ЦФО при исполнении бюджета. Премиальный фонд за исполнение (неисполнение) бюджетов может устанавливаться в процентах от основного фонда заработной платы. В случае неисполнения бюджетов возможны варианты: а) депремирование– невыплата премии; б) уменьшение переменной части оплаты труда. Поскольку бюджет –способ укрепления финансовой дисциплины на всех уровнях управления и укрепления взаимосвязи труда рабочих и служащих на отдельном взятом рабочем месте с конечными результатами деятельности фирмы, премии выплачиваются по итогам полугодия.
В случае выделения в финансовой структуре предприятия ЦФО, составляющих собственные БДиР, распределение плановой прибыли может осуществляться следующим образом:
1. Основная часть поступает в распоряжение руководства предприятия (от 50 % до 80%).
2. Не более 10 - 15% плановой прибыли остаётся на формирование различных фондов потребления.
3. Порядка 10 –20% плановой прибыли может оставаться в распоряжении руководителя ЦФО для самостоятельного использования на нужды развития производства или бизнеса по его усмотрению.
По аналогии может осуществляться распределение сверхприбыли. Для рабочих и служащих немаловажное значение имеют также неявные выгоды от внедрения бюджетирования, которые традиционно они не привыкли правильно оценивать. При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечивается кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планирования от достигнутого создаётся возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и её повышения вместе с достижением намеченных финансовых результатов деятельности предприятия. Заключение
В данной работе рассмотрен процесс бюджетирования с одной стороны и как –управленческая технология с другой стороны. Бюджетирование и управленческий учёт просто необходим как воздух нашим российским предприятиям для успешного функционирования в условиях сегодняшнего развивающего рынка России. Необходимо“ломать” стереотипы и сопротивление сотрудников и руководства предприятия. В первой главе данной работы было рассмотрено, что же такое бюджетирование и три основные части процесса бюджетирования:
1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.
2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета—структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п. ).
3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п. ), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т. п. ), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы).
В данной работе было рассмотренно три источника бюджетирования: • методология бюджетирования;
• создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы; • строгое следование принципам конфиденциальности.
Назначение бюджетирования на предприятии и виды бюджетов. Бюджеты делятся на операционные и финансовые (основные). Бюджеты могут быть гибкие и статические. Во второй главе данной работы мною было рассмотрено бюджетирования с двух сторон как процесс с одной и как управленческая технология с другой стороны, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Бюджетирование —это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. В данной главе мною были разработаны схемы взаимодействия различных участников бюджетного процесса при формировании бюджетов различного уровня и структуры. В третей главе данной работы мною было рассмотрено автоматизация бюджетирования и организация процесса бюджетирования на предприятии. Мною в данной работе рассмотрены проблемы внедрения бюджетирования на российских предприятиях и предложены проблемы их решения.
Немаловажным значением играет автоматизация. В наш XXI век с огромным потоком информации и стой скоростью обработки её может справиться только компьютер. А со сбором оперативной информации по процессам, протекающим на предприятии или холдинге может только справиться мощная гибкая информационная система, охватывающая все центры ответственности (от станка до генерального директора). Для эффективной постановки бюджетирования, для обеспечения оптимального соотношения“затраты-выгоды”необходимо начинать не с закупки дорогостоящего программного обеспечения, а с создания собственной, специализированной, а не универсальной компьютерной программы, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволит не только сэкономить много денег и времени (стоимость таких разработок в сотни раз ниже SAP/КЗ и сопоставима со стоимостью базового комплекта Project Expert), но и, самое главное, сделать автоматизацию действительно эффективной, так как со временем можно будет быстро и легко внести в нее соответствующие изменения. Либо реализовывать свой программный продукт своими силами, который уже будет точно соответствовать структуре и бизнесу предприятия.
В России просто необходимо руководителям внедрять бюджетирование и управленческий учёт на своих предприятиях для полного контроля. Вед благодаря этому процессу можно качественно управлять всеми ресурсами и эффективно их использовать для получения максимальной прибыли.
Данная работа может являться руководством к действию по внедрению бюджетирования на предприятии. При внедрении бюджетирования нужно подходить сугубо индивидуально к каждому предприятию и не следовать строго предложениям данной работы. Литература
Гражданский кодекс РФ часть. М. : ООО “Издательство новая волна” - 1999. Методические рекомендации по применении главы 25 “Налога на прибыль организаций”части второй налогового кодекса РФ. Утверждено приказом Министерства по налогам и сборам от 26 февраля 2002 г. От БГ-3-02/98.
Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Утверждено приказом Минэкономики РФ от 01. 10. 1997 г. № 118.
Методические рекомендации по планированию и учету себестоимости продукции в машиностроении" Москва, 1998, Минэкономики РФ, 393 страницы Положение по бухгалтерскому учёту “Информация по сегментам” (ПБУ 12/2000). Утверждено приказом Минфина РФ 6 июля 1999 г. № 43н Положение по бухгалтерскому учету "Доходы организации" ПБУ 9/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 32н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г. , 30 марта 2001 г. )
Положение по бухгалтерскому учету "Расходы организации" ПБУ 10/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 33н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г. , 30 марта 2001 г. )
Положение по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ 4/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г. N 43н)
Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-Ф3 “О бухгалтерском учёте” Бобылева А. З. Финансовый менеджмент. Москва 1995
Большаков C. В. “Финансовая политика и финансовое регулирование экономики переходного периода” - Финансы. 1994г. № 11. Бухалков М. И. “Внутрифирменное планирование: Учебник” , ИНФРА-М - 2000, 400 стр. Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. — 1998. —№44. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий ДИС - 2001 Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. – М. : ЗАО “Финстатинформ”, 2000. – 553 с. Годин А. М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К - 2001, 276 стр.
Зелль А. “Бизнес-план: инвестиции и финансирование”, Ось-89-2001, 240стр. Карпова Т. П. Управленческий учёт: Учебник для вузов. – М. : Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 350 с. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика - 2001, 768 стр.
Кузнецова Е. В Финансовое управление компанией Москва, "Правовая Культура", 1995г.
Поляк Г. Б. Бюджетная система России , ЮНИТИ - 2002, 540 стр. Романовский М. В. и др. Бюджетная система, Юрайт - 2001, 621 стр. Романовский М. Н. , Финансы предприятий, Учебник – М. : Финансы и статистика, 2000. – с. Румянцева З. П. , Саломатин Н. А. , Акбердин Р. З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. , М. : ИНФРА-М. — 1996. — 432 с. Уткин Э. А. Управление фирмой. Москва 1996
Хруцкий В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США. — М. : Наука, 1988 г. Хруцкий В. Е. , Сизова Т. В. , Гамаюнов В. В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М. : Финансы и статистика, 2002 г. Шим Д. К. , Сигел Д. Г. Финансовый менеджмент. Москва 1996.
Шим Д. К. , Сигел Д. Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство. ”, Азбука - 2001, 496 стр. Шишкин А. К. , Вартанян С. С. , Микрюков В. А. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях Москва, “Инфра - М” 1996 г. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Положение о бюджетировании Положения о бюджетировании и финансовом планировании в ПО или АО (цели, назначение, порядок разработки, заполнения, представления бюджетов и организации отчетности по ним) ПРОЕКТ Общие положения
Бюджет —это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности производственного объединения (ПО) либо акционерного общества (АО) и (или) его структурного подразделения (ЦФО) на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динамика активов и обязательств).
Бюджет ЦФО —это план, в котором определены цели ЦФО, нормативы (задания) по их реализации, задания по объемам привлекаемых ресурсов и всем видам расходов, связанных с выполнением заданий (прямые и накладные), задания по нормам и массе получаемой прибыли (валовой, операционной, балансовой и чистой).
Бюджеты разрабатываются для ПО или АО (организации в целом), для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности. Центром финансовой ответственности является любое структурное подразделение ПО (АО), которое имеет обособленный в финансовом, организационном (юридическом) или хозяйственном (по продукту или региону) отношении вид деятельности (бизнеса), в состоянии контролировать (влиять на) доходы и расходы этого бизнеса и чье руководство имеет право принимать решения по оперативным вопросам и несет ответственность за финансовые результаты их исполнения. К ЦФО могут быть отнесены:
—самостоятельные компании (юридические лица) с собственными балансами (в случае образования таких по решению руководства ПО или АО);
—линейные структурные подразделения ПО или АО (выпускающие или сборочные цехи и филиалы), занимающиеся самостоятельным направлением хозяйственной деятельности (видом бизнеса) с обособленными системами производства (технология, продукт) или регионами сбыта, но без выделения его в самостоятельное юридическое лицо и оперирующие исключительно с использованием общего расчетного счета ПО или АО. 1. Назначение системы финансового планирования Назначение системы финансового планирования состоит в:
• повышении финансовой устойчивости и улучшении финансового состояния ПО (АО) в целом;
• увеличении эффективности использования имеющихся в распоряжении ПО(АО или ЦФО) активов (материальных и нематериальных ресурсов), повышении производительности труда;
• повышении обоснованности выделения финансовых ресурсов, прежде всего кредитов, по отдельным направлениям хозяйственной деятельности ПО (АО), видам контрактов (договоров);
• проведении мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности;
• прогнозировании, анализе и оценке различных сценариев изменения финансового состояния ПО (АО), его структурных подразделений и видов деятельности для оперативного принятия соответствующих управленческих решений; • определении наиболее эффективных (с учетом сложившейся конъюнктуры и других факторов) видов и направлений хозяйственной деятельности ПО (АО); • создании основы для проведения структурной перестройки ПО (АО), определения тех программ и видов хозяйственной деятельности которые предстоит свернуть в обозримом будущем или, наоборот, расширить; • усилении стимулирования руководителей и работников структурных подразделений ПО к повышению рентабельности осуществляемых ими видов деятельности, повышению ответственности за связанные с этим доходы и расходы, за конечные финансовые результаты;
• обучении руководителей и работников структурных подразделений ПО, чья деятельность связана с получением доходов, основам финансового планирования и финансового менеджмента, лучшему сопоставлению доходов и расходов, связанных с хозяйственной деятельностью их подразделений;
• повышении финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений; • обеспечении лучшей взаимосвязи между интересами отдельного подразделения ПО и интересами предприятия в целом. 2. Структура бюджетов
Система финансового планирования для ПО разрабатывается в двух уровнях. Уровень 1. Сводные бюджеты (для ПО в целом) в составе основных бюджетов: 1. 1. Доходов и расходов. 1. 2. Движения денежных средств. 1. 3. Расчетный баланс, и вспомогательных:
1. 4. Первоначальных (капитальных) затрат (инвестиционный бюджет). 1. 5. Кредитный план. Уровень 2. Бюджеты ЦФО в составе основных бюджетов: 2. 1. Доходов и расходов. 2. 2. Движения денежных средств. 2. 3. Расчетный баланс, и вспомогательных: 2. 4. Первоначальных (капитальных) затрат. 2. 5. Кредитный план.
Для ПО в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет первоначальных (капитальных) затрат и сводный расчетный баланс. Для ЦФО разрабатываются бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств, бюджет первоначальных (капитальных) затрат и расчетные балансы.
Система финансового планирования базируется на следующих принципах: • унификация (единообразие) всех бюджетных форм для всех ЦФО, независимо от специфики их хозяйственной деятельности;
• унификация (согласованность) бюджетных периодов для ПО, ЦФО и других структурных подразделений;
• унификация процедур разработки бюджетов различных уровней; • совместимость бюджетных форм (форматов) с установленными формами государственной отчетности;
• совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами (форматами); • обеспечение возможности составления сводного бюджета;
• стабильность (неизменность) процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов (показателей) на протяжении всего первоначально установленного бюджетного периода;
• разделение накладных расходов на затраты ЦФО (общецеховые) и ПО в целом (общезаводские) по формуле, единой для всех подразделений;
• непрерывность процедуры составления бюджетов, предусматривающей регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;
• перед всеми подразделениями заранее формулируются финансовые цели в виде заданий определенных норм рентабельности (доли чистой (нераспределенной) прибыли в чистой-нетто выручке от реализации (в чистых продажах), операционной прибыли от реализации в чистой-нетто выручке от реализации (в чистых продажах), оказывающихся в распоряжении ЦФО в бюджетный период, лимитов отдельных видов затрат в виде процента от выручки от реализации (чистых продаж) или фиксированных сумм в абсолютных цифрах);
• учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств необходимо проводить в сопоставимых по времени (с поправкой на инфляцию) единицах учета; • детальный учет преимущественно наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика в процентном отношении. 3. Бюджетный регламент
С учетом специфики ПО (многопрофильная деятельность) и нестабильности хозяйственной конъюнктуры бюджетный период вводится продолжительностью 12 месяцев с поквартальной, помесячной и подекадной разбивкой. При этом бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств для ЦФО разрабатываются с разбивкой бюджета доходов и расходов по месяцам, бюджета движения денежных средств— по декадам (по 10 дней).
По итогам первого месяца I квартала корректируются прогнозы и оценки на следующие месяцы того же (I) квартала, а также на II—IV кварталы. По итогам второго месяца I квартала корректируются оценки на третий месяц того же квартала, составляются прогнозы на II квартал с помесячной (для БДиР и БДДС) и подекадной (для БДДС) разбивкой соответственно и корректируются оценки на II—IV кварталы. По итогам I квартала корректируются данные на 1—3 месяцы II квартала и разрабатывается предварительный общий прогноз (проформа) на пятый (следующий за IV) квартал (т. е. I квартал следующего года). Бюджетные наметки (прогнозы) на I—IV кварталы в целом нового года бюджетного периода составляются и представляются до 10-го числа месяца, предшествующего первому месяцу соответствующего квартала.
Бюджетные наметки на 1—3 месяцы I квартала бюджетного периода разрабатываются и представляются до 20-го числа месяца, предшествующего первому месяцу I квартала. Одновременно представляются отчеты о фактическом исполнении бюджетов за прошлые (истекшие) периоды. Порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода
1. До 20-го числа первого месяца I квартала представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы I квартала и на II—IV кварталы в целом. 2. Подведение итогов первого месяца I квартала осуществляется до 10-го числа второго месяца I квартала.
3. До 20-го числа второго месяца представляются скорректированные бюджеты на третий месяц I квартала, на II квартал с помесячной разбивкой и на III—IV кварталы в целом. 4. Подведение итогов второго месяца I квартала осуществляется до 10-го числа третьего месяца I квартала.
5. До 20-го числа третьего месяца представляются скорректированные бюджеты на II квартал с помесячной разбивкой и на III—IV кварталы в целом, а также составляется общий предварительный прогноз (проформа) на I квартал нового бюджетного периода (на новый календарный год), т. е. на I квартал, следующий за IV кварталом текущего бюджетного периода. 6. Подведение итогов I квартала осуществляется до 10-го числа первого месяца II квартала.
Разработка соответствующих бюджетов внутри II и III кварталов осуществляется согласно пп. 1—6 бюджетного регламента.
При подведении итогов за II квартал корректируются прогнозы на III и IV кварталы, проформа на I квартал следующего года и составляются проформы (предварительные варианты) на II квартал следующего года. Утверждение бюджета на новый год осуществляется с учетом ранее подготовленных поквартальных проформ.
При корректировке бюджетов представляются данные о фактическом исполнении бюджетов (до 10-го числа месяца, следующего за отчетным).
4. Организация финансового планирования и бюджетного контроля 4. 1. Организация финансового планирования
При отсутствии в ЦФО специального подразделения, занимающегося финансовым планированием и анализом, эти функции выполняет специально выделенная группа работников планово-экономического отдела, финансового отдела и бухгалтерии во взаимодействии с другими службами, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов. Планово-экономическая служба ПО (плановики ЦФО) составляют бюджеты и корректирует их внутри бюджетного периода. Бюджеты капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и бюджет движения денежных средств в целом согласовываются с отделом платежей (финансовым отделом) ПО. Бухгалтерская служба ПО (бухгалтеры ЦФО) отвечают за подготовку отчетов о выполнении бюджетов и (или) предоставляют необходимые данные.
Бюджеты ЦФО и отчеты об их исполнении составляются специально выделенными и подготовленными специалистами: экономистом-плановиком и бухгалтером ЦФО. Составление бюджетов доходов и расходов. Разработка бюджета начинается с определения общего оборота, нетто-выручки от реализации и прямых затрат, а также величины валовой прибыли в соответствии с форматом бюджета. Разрабочик бюджета готовит бюджет продаж, определяет нормативы (лимиты) различных категорий затрат и бюджетные наметки по этим статьям (которые могут быть составлены на основе фактических теденций в предшествующие периоды) на предстоящий бюджетный период и представляет их на согласование коммерческой (сбытовой) службе ПО.
В течение двух дней со дня получения этих данных коммерческая служба (отдел сбыта) ПО должна завизировать бюджетные наметки или скорректировать их (с учетом вновь заключенных договоров, поступивших предложений (уведомлений) об изменении условий действующих договоров, оценок их стоимости и другой информации). По истечение указанного срока или при отсутствии корректировок со стороны коммерческой службы (отдела сбыта) бюджетные наметки считаются согласованными и утвержденными.
Определение накладных расходов осуществляется следующим образом. Коммерческие расходы, прежде всего расходы на рекламу, на предстоящий бюджетный период должны быть согласованы разработчиком бюджета с коммерческой службой, отвечающей за маркетинг и рекламу. Для этого разработчик первоначально запрашивает данные о наметках бюджета коммерческих расходов (рекламы) на предстоящий период у этой службы (которая в двухдневный срок после получения запроса должна предоставить разработчику соответствующую информацию или бюджет коммерческих расходов ПО или ЦФО), затем корректирует их в соответствии с общими установками бюджетной политики, определяемой руководством ПО и уведомляет о корректировках коммерческую службу (отдел сбыта). Если в указанный срок коммерческая служба не представляет наметки бюджета его разработчику, то последний самостоятельно принимает решение о бюджете рекламы на предстоящий период, исходя из фактически сложившихся нормативов (доли расходов на рекламу в объеме нетто-выручки от реализации) и общих установок бюджетной политики. Разработчик бюджета в однодневный срок обязан уведомить коммерческую службу о корректировках бюджета коммерческих расходов.
В случае когда бюджетные заявки коммерческой службы превышают установленные нормативы или корректировки, сделанные разработчиком бюджета, после получения бюджетных наметок, и коммерческая служба не соглашается с этими корректировками (опротестовав служебной запиской руководителя службы корректировки разработчика в течение одного рабочего дня, после получения соответствующей информации), решение о размере бюджета коммерческих расходов на предстоящий период принимается первым руководителем (генеральным директором) ПО или его заместителем по экономическим вопросам в течение двух дней с момента получения протеста (докладной записки) коммерческой службы.
Решение по первоначальным бюджетным наметкам по уровню (лимитам затрат) других статей накладных расходов (управленческие расходы ПО или ЦФО) принимается разработчиком самостоятельно, исходя из фактически сложившегося их уровня в предшествующие периоды по согласованию с руководителем ПО или ЦФО, который обязан в двухдневный срок после получения бюджетных наметок от разработчика бюджета сделать корректировки бюджета управленческих расходов ПО или ЦФО. Его решение является окончательным и может быть отменено только руководителем ПО в соответствии с общими установками бюджетной политики на предстоящий бюджетный период.
Расходы бюджета по обслуживанию внешнего долга ПО или ЦФО определяются разработчиком бюджета в соответствии с представленными бухгалтерией и финансовым отделом ПО данными о размере внешнего долга и условиях его обслуживания в предстоящий бюджетный период.
Расходы на амортизацию определяются разработчиком бюджета в соответствии с представленными бухгалтерией ПО общими установками учетной политики на предстоящий бюджетный период.
Составление бюджетов первоначальных затрат осуществляется руководителем проекта (разработчиком отдельного бизнес-плана) или должностным лицом, ответственным за техническое развитие производства в соответствии с бюджетным регламентом. Бюджет согласовывается с руководством ПО или ЦФО (визируется первым руководителем или его заместителем) и предоставляется разработчику бюджета движения денежных средств в сроки, позволяющие включить данные бюджета первоначальных затрат в бюджет движения денежных средств (но не позднее чем за три дня до предоставления бюджета движения денежных средств ЦФО на согласование в финансовую службу или отдел ПО).
В случае предоставления бюджета первоначальных затрат в сроки, не позволяющие разработчику бюджета движения денежных средств включить соответствующие данные бюджета первоначальных затрат, последние могут быть включены в бюджеты ПО или ЦФО только при его корректировке (т. е. спустя один месяц бюджетного периода), но уже после согласования с руководителями ПО (утверждения генеральным директором ПО или его заместителем по экономическим вопросам). Составление плана кредитов осуществляется в два этапа:
1) в виде предварительного варианта (проформы) —до составления бюджета движения денежных средств (выполняется разработчиком самостоятельно на основе данных бюджета первоначальных (капитальных) затрат); 2) в окончательном виде — после составления бюджета движения денежных средств (как его результат). План согласовывается с руководителем финансового отдела (визируется) и утверждается генеральным директором ПО или его заместителем по экономическим вопросам.
Составление бюджетов движения денежных средств выполняется разработчиком бюджетов ПО или ЦФО самостоятельно на основе данных бюджетов доходов и расходов и бюджета первоначальных затрат, и согласовывается в течение трех дней с финансовым отделом. В случае отсутствия в указанный срок у финансового отдела замечаний и изменений к данному бюджету он считается согласованным и утверждается в виде, представленном разработчиком бюджета. Расходы бюджета по обслуживанию внешнего долга ПО или ЦФО определяются разработчиком бюджета в соответствии с предоставленными бухгалтерией ПО данными о размере внешнего долга и условиях его обслуживания в предстоящий бюджетный период.
Сводные бюджеты разрабатываются планово-экономической службой ПО путем обработки и сведения в установленные форматы соответствующих бюджетов ЦФО по бюджетному регламенту и представляются на утверждение руководителям ПО. В случае несогласия планово-экономической службы ПО с бюджетами, представленными ЦФО, она вправе самостоятельно выработать рекомендации о корректировках бюджетов ЦФО, информировать руководителей ЦФО об изменениях и через два дня передать окончательный вариант бюджета на утверждение руководителям ПО. 4. 2. Бюджетный контроль
Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется централизованно службой заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам. Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации. Результаты исполнения бюджетов ЦФО ежемесячно докладываются заместителю генерального директора ПО по экономическим вопросам, служба которого обобщает полученную информацию. По докладу заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам руководитель ПО принимает решения о мерах по исправлению негативных тенденций и поощрению тех ЦФО, которые превысили (неисполнили) бюджетные нормативы.
Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей и нормативов, устанавливаемых ЦФО на бюджетный период. Эти показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного срока. Нормативы доводятся до ЦФО руководителями ПО. Пересмотр (корректировка) нормативов осуществляется по завершении данного бюджетного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный период. 5. Целевые показатели и нормативы финансового плана
Показатели финансового планирования могут быть абсолютными и относительными. Набор их меняется в зависимости от целей и стратегии ПО.
Для ЦФО в качестве нормативов могут быть определены следующие показатели: рентабельность; структура капитала; ликвидность; эффективность производства (операций).