Организационные структуры управления субъектов предпринимательской деятельности современной России

---

Оглавление

Введение

1. Формирование и развитие организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.

1.1 Понятие и основная терминология организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности.

1.1.1 Понятие организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности, как неотъемлемого явления в процессе формирования, деятельности и развития любой организации (предприятия)

1.1.2 Основная терминология теории организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.

1.2 Возникновение и становление организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.

1.2.1 Возникновение и развитие организационных структур управления, как закономерного явления, сопутствующего всему процессу становления и развития цивилизации.

1.2.2 Начало изучения организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.

1.3 Органиграммы, как отражение организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности и методы их построения.

1.3.1 Понятие органиграммы.

1.3.2. Виды органиграмм.

2. Сравнительный анализ и методы исследования организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.

2.1 Сравнительный анализ организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.

2.1.1 Классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности и их характеристика.

2.1.2 Сравнительный анализ классических организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.

2.1.3 Исследование и сравнительный анализ подструктур.

2.2 Методы исследования организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.

2.2.1 Составление органиграммы реальной организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности.

2.2.2 Исследование функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности методом декомпозиции.

3. Механизм внесения изменений в организационные структуры управления субъектов предпринимательской деятельности и оценка их эффективности.

3.1 Методы внесения изменений в организационные структуры управления субъектов предпринимательской деятельности

3.1.1 Теория системы информационных связей на предприятии.

3.1.2 Метод внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности.

3.2 Оценка эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности.

Заключение.

Список литературы.

Приложение 1.

Введение

Актуальность темы диссертационного исследования обусловлена необходимостью развития теории и практики исследования, разработки, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления субъектов российской предпринимательской деятельности.

Процесс лавинообразного появления новых предприятий в Российской Федерации в настоящее время подходит к своему завершению. Данное явление начинает приобретать более спокойный характер, обусловлено это тем, что большинство существующих рыночных ниш уже занято, и, следовательно, вновь появляющиеся коммерческие предприятия вынуждены либо искать новые рыночные возможности, либо занимать места разорившихся или ушедших с данного рынка фирм, либо пытаться проникнуть на уже занятые другими позиции рынка.

Так же постоянно меняющиеся элементы законодательства РФ заставляют соответствующим образом реагировать на них все предпринимательские структуры страны.

Все это ведет к тому, что сильно возрастает сложность ведения конкурентной борьбы, которая начинает приобретать все более жесткие формы. Затрудняется разработка и реализация стратегических планов организаций, которые, в свою очередь, требуют повышения ее гибкости, способности оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия деятельности, что в первую очередь обусловлено построением и функционированием организационной структуры управления предприятия.

Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М.Альберта, И.Ансоффа, Х.Виссема, П.Друкера, Д.У.Дункана, П.Лэнда, М.Мескона, Дж.Обер-Крие, А.Хоскинга, Ф.Хедоури, и др.

В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы А.Р.Алавердова, А.В.Бандурина, В.Р.Веснина, И.Н.Герчиковой, В.В.Глухова, В.В.Глущенко, С.Д.Ильенковой, А.Р.Каньковской, М.Г.Лапусты, О.Т.Лебедева, З.П.Румянцевой, Э.Е.Старобинского, и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций. В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований.

Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления для предпринимательской деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность диссертационного исследования.

Сложность, многоплановость и недостаточная разработанность проблем исследования, проектирования, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления для субъектов российского предпринимательства; наличие нерешенных и дискуссионных вопросов, объективная необходимость их научного осмысления и комплексного анализа, предопределили выбор темы, целей, задач, структуру и содержание исследования.

Целью исследования является:

обоснование теоретических основ и объективной необходимости теории организационных структур управления;

определение системной связи строения организационной структуры управления и способов реализации менеджмента на предприятии;

определение основных направлений становления и совершенствования теории организационных структур управления;

выявление влияния организационной структуры управления на эффективность функционирования субъекта предпринимательской деятельности.

Цель исследования достигается решением следующих основных задач:

исследование источников происхождения организационных структур управления, как явления не только сопутствующего, но и определяющего историческое развитие цивилизации;

исследование различных классификаций организационных структур управления, разработка новых видов классификаций, а также краткая характеристика их элементов;

унификация терминологической базы теории организационных структур управления;

разработка методики отражения различных проявлений организационной структуры управления, являющейся наиболее удобной для практического использования при исследовании, разработке, внедрении и оценке эффективности организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности;

исследование системы информационных потоков, циркулирующих на предприятии;

разработка методики оценки влияния строения организационной структуры управления на эффективность функционирования субъекта предпринимательской деятельности.

Объектом исследования являются организационные структуры управления субъектов предпринимательской деятельности, функционирующих в условиях происходящих общественно-экономических преобразований.

Предмет исследования - формирование и функционирование организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности современной России.

Методологической и теоретической основой диссертационной работы послужило использование системного подхода к анализу объекта исследования.

Достоверность научных положений, выводов и практических рекомендаций основывается на теоретических и методологических положениях, сформулированных в исследованиях отечественных и зарубежных экономистов, на анализе статистической и фактической информации. Выводы диссертации подтверждены в докладах на семинарах кафедры "Общего менеджмента и статистики фирм", на научных конференциях, используются и апробированы в процессе преподавания в МЭСИ курсов "Основы менеджмента" и "Компьютерные деловые игры".

При решении конкретных проблем исследования, проектирования, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности использовались методы сравнительного анализа, построение классификаций, эволюционная теория, оптимизационный подход.

Источниками информации, на основе которой проводилось диссертационной исследование, являются финансовая отчетность и нормативная документация фирмы ООО "КОМБИ", нормативная документация фирм АОЗТ "ЛИНКОР" и ЗАО "Макс и К^о".

Наиболее существенные результаты и научная новизна диссертационной работы состоит в разработке комплексного подхода к исследованию, проектированию, внедрению и оценке эффективности функционирования организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности Российской Федерации.

Исследование теоретических и практических вопросов исследования, проектирования, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности в современной России привело к следующим результатам, содержащим, по мнению автора, научную новизну:

Уточнена и аргументирована терминологическая база теории организационных структур управления. В развитии теории организационных структур управления впервые разработано положение о структурном блоке: структурный блок - это несколько структурных единиц, находящихся на одном иерархическом уровне и подчиняющихся одному руководителю.

Систематизированы и дополнены классификации организационных структур управления. В отличии от существующих подходов, предложены следующие новые классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности:

Классификация по степени сложности:

Простейшие:

базовые:

"лента";

"круг";

"колесо";

производные:

"звезда";

"иерархическая".

Сложные:

классические;

сборные или конгломераты (сочетающие несколько видов классических).

Классификация по внешнему виду иерархии

Моноадминистративные (пирамидальные);

Полиадминистративные (матричные).

Разработана и апробирована система информационных связей, образующих потоки менеджерской информации на предприятии, отражающая следующие виды связей между структурными элементами организации, классифицированные по виду передаваемой информации и по типам соединения элементов структуры:

формальные:

линейные:

прямые линейные;

обратные линейные;

функциональные:

прямые функциональные;

обратные функциональные;

неформальные:

на уровне структурного блока;

без уровневой дифференциации.

Разработано новое теоретическое положение о роли органиграммы в исследовании взаимосвязей функций, необходимых для реализации различных задач, и их распределения между сотрудниками организации.

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что основные выводы и рекомендации, содержащиеся в работе, могут найти применение в научно-исследовательских работах по изучению проблем анализа, проектирования, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.

Практическая значимость состоит в том, что полученные результаты могут быть применены в организации и оптимизации управления деятельностью субъектов предпринимательской деятельности. Кроме того, результаты исследования могут быть использованы в преподавании следующих курсов: "Основы менеджмента", "Менеджмент предприятий и организаций", "Компьютерные деловые игры" и пр., а также в повышении квалификации руководящих сотрудников различных предприятий и организаций.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертации были изложены на Четвертом Международном Студенческом Конгрессе "Экономическое образование и банковско-финансовая деятельность", Москва, 2000. По теме диссертации опубликовано 5 статей и 1 учебное пособие общим объемом 7,74 п.л.

Структура работы. Работа состоит из: введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Формирование и развитие организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

1.1 Понятие и основная терминология организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности

Осуществляемые в России экономические реформы при всей их противоречивости и непоследовательности явились условием становления и развития предпринимательства. Как показывает опыт стран с развитой рыночной экономикой, предпринимательская деятельность играет весьма важную роль в экономике, влияет на экономический рост, насыщение рынка товарами, на создание дополнительных рабочих мест. Иными словами, предпринимательская деятельность способствует решению многих актуальных экономических, социальных и других проблем.

В переходной экономике России постепенно создаются экономические предпосылки для развития предприятий с различными формами собственности. Формируется частный сектор, что сопровождается ликвидацией старых, дореформенных структур, созданием новых институтов рыночной экономики, нового финансово-кредитного механизма.

Переход России к рыночной экономике актуализировал проблему предпринимательства, которое является необходимой составляющей рыночного хозяйства.

Следует отметить, что в современной литературе по экономической теории много внимания уделяется содержанию предпринимательства и оценке его влияния на экономику. Так, классик современной микроэкономической теории А. Маршалл, говоря о главной черте рыночной экономики, обращает внимание на "свободу производства и предпринимательства". Р. Кантильон обратил внимание на феномен предпринимательства как явление нового времени, сменившее феодальное средневековье и доказал, что в дополнение к земельным собственникам и наемникам разного рода появились люди, которые на свой страх и риск устремились к рыночному обмену с целью извлечения прибыли. Подобный подход к трактовке понятия предпринимательства вполне правомерен.

Однако по мере развития рыночного хозяйства, капиталистических отношений, собственности возникли определенные трудности с идентификацией субъекта предпринимательства. Возник вопрос, кто же является предпринимателем? Этот вопрос возник в связи с рядом обстоятельств. Ответ на него не вызывает трудностей, если владелец предприятия ведет все дела сам. Но, тем не менее, далеко не всегда это так.

Например, владелец может нанять управляющего и поручить ему значительную часть распоряжения делами. Другая ситуация, в которой возникают трудности при ответе на поставленный вопрос, - это когда предприятие является акционерным. При этом акционеры-собственники могут не представлять существа деятельности предприятия, которым они владеют. Сложности с идентификацией субъекта предпринимательской деятельности возникают, когда речь идет о некоммерческой организации, которая может заниматься предпринимательской деятельностью, но ее задача состоит в извлечении прибыли не для обогащения учредителей, а для достижения уставных целей.

Нужно учитывать и то, что в современном обществе в рыночные отношения, с целью извлечения прибыли, вступают индивидуальные фирмы, мелкие и крупные, товарищества, акционерные общества и предприятия, находящиеся в собственности работников, государственные предприятия.

Следует отметить, что в экономической теории был и другой подход к пониманию предпринимательства. Так, через сто лет после Кантильона появилась теоретическая концепция Ж.Б. Сэя, в основе которой лежат такие экономические понятия, как капитал, земля, труд, факторы производства, комбинация факторов. Само предпринимательство трактовалось как оперирование факторами производства. Это означает, что факторы производства извлекаются в одном месте, где они дают малый доход, затем перемещаются, и новая их комбинация в другом месте дает больший доход.

Концепция Сея применима к любым формам предпринимательской деятельности и поэтому приобрела авторитет классической формулы предпринимательства. Практически все исследования по проблемам предпринимательства содержат прямые или косвенные ссылки на концепцию Сея.

Предпринимательская деятельность связана с риском. Поэтому предприниматель определяется как человек, взявший на себя риск решений, принятых по его личной инициативе [63]. Ведь в рыночной среде любой экономический субъект действует в условиях неопределенности и поэтому рискует.

Австрийский ученый Й. Шумпетер связывал предпринимательство с нововведениями. В соответствии с этой концепцией результат деятельности предпринимателя приводит к изменениям в материальном содержании, формах и способах труда. Именно влияние на ускорение экономических процессов является специфическим свойством предпринимателя.

Говоря о предпринимательстве, следует учитывать его взаимоотношения с общественно-экономической средой. Это обусловлено тем, что среда и предпринимательство, являясь двумя сторонами рыночного хозяйства, активно взаимодействуют друг с другом. Предприниматель преобразует среду, формирует новую среду. В свою очередь среда является необходимой предпосылкой для возникновения предпринимательства, создавая необходимую экономическую и законодательную базу.

В литературе предлагаются различные подходы к исследованию экономической среды предпринимательства. Так, А. Хоскинг выделяет семь элементов среды предпринимательства:

экономическая обстановка;

политическая ситуация;

правовая среда;

социально-культурная среда;

технологическая среда;

физическая или географическая среда;

институциональная организационно-техническая среда, включающая всю совокупность институтов от рекламных агентств до банков, с помощью которых бизнес ведет свои дела.

Данная классификация предполагает со стороны предпринимателя учет и реакцию на обстоятельства каждой сферы. Например, технологическая среда рассматривается как отражение уровня научно-технического развития, которая влияет на предпринимательство в области использования информационных технологий и др. достижений НТП.

Отметим, что обстоятельства, с которыми приходится сталкиваться предпринимателю в процессе своей деятельности, чрезвычайно многообразны. Предприниматель действует одновременно в нескольких сферах: производственной, торговой, финансовой.

Предпринимательство теснейшим образом связано с изменениями, в производственно-технологическом пространстве.

Один из классиков менеджмента П. Друкер подчеркивал, что предпринимательство является специфическим видом деятельности, направленной на неустанный поиск изменений в существующих формах жизни предприятия и общества, реализацию этих изменений.

В 40-х годах ХХ века в экономической науке предметом исследования были отношения предпринимателя и менеджера. Тогда была провозглашена так называемая "менеджериальная революция". Такой интерес к отношениям предпринимателя и менеджера обусловлен тем, что завершился процесс отделения собственности от непосредственного контроля за ней, а организационно-управленческая сфера обособилась в относительно самостоятельную по отношению к содержанию деятельности. Отметим, что выделение самостоятельной значимости организации в успехе дела приобрело всеобщее признание в 50-е - 60-е годы.

Однако большинство работ, посвященных предпринимательству, фокусируется на деятельности предпринимателя в рыночной среде.

В этой связи большое значение приобретает исследование организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.

Исследование организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности предполагает решение двух вопросов:

Уточнение понятия организационной структуры управления;

Обобщение терминологии, применяемой в теории организации и обоснование подхода к терминологии, применяемой в диссертационном исследовании.

1.1.1 Понятие организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности, как неотъемлемого явления в процессе формирования, деятельности и развития любой организации (предприятия)

Организационная структура управления представляет собой одну из основных категорий теории управления.

Необходимость уточнения понятия "организационная структура управления" обусловлена тем, что в литературе описаются разнообразные организационные структуры, появление которых связано с потребностями совершенствования менеджмента как области практической деятельности.

При рассмотрении сущности организационных структур управления исходят из положения, согласно которому она представляет собой внутреннюю структуру формальной организации. Организационная структура определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. При этом между органами управления устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Другими словами, она, в классическом понимании, определяет следующие три характеристики организации:

совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;

вертикальные и горизонтальные связи между ними;

уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Анализ сущности организационных структур управления, позволяет уточнить понятие "организационная структура управления субъекта предпринимательской деятельности".

Под субъектом предпринимательской деятельности мы понимаем предприятие (организацию) имеющее целью удовлетворение общественных потребностей в определенных видах продукции (товаров и услуг) и получение прибыли (даже если она идет на реализацию уставных целей, не предполагающих ее распределения между членами организации). При таком подходе, под организационной структурой управления, следует понимать деление предприятия по видам деятельности, закрепленными за его отдельными элементами. Задача любой организации состоит в выборе типа организационной структуры с учетом ее специфики. Организационная структура должна обеспечить управляемость субъектом в постоянно изменяющихся условиях функционирования.

Так, важным аспектом углубления экономических реформ в России является преобразование отношений собственности и развитие институтов, без которых невозможна рыночная экономика. Такими институтами являются холдинговые компании и финансово-промышленные группы (ФПГ).

ФПГ объединяют на добровольной договорной основе субъектов хозяйствования, выполняющих основные функции в экономике путем создания совместной компании акционерного типа. ФПГ обеспечивают горизонтальные и вертикальные связи путем объединения промышленных предприятий, финансово-кредитных и инвестиционных структур, торговых, транспортных, строительных и др.

Современная парадигма управления предполагает, что организация должна быть способна изменять свою структуру управления, подстраиваться под внутренние и внешние условия функционирования. Данное положение основано на изменениях, с одной стороны в поведении потребителя, а с другой стороны в технологии.

Уже сегодня, изменение и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся разнообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного цикла продукта. Современный рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами (стандартизированными и унифицированными). Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.

В изменившихся условиях создание организационных структур управления может происходить лишь на основе интереса и инициативы субъекта предпринимательской деятельности.

Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям, как внутри предприятия, так и во внешней среде.

1.1.2 Основная терминология теории организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

В теории организации сформировалась определенная терминология, позволяющая характеризовать сложный и многоплановый процесс взаимодействия человека и организационного окружения [см. например, 117 с.с. 29 - 30]. В общем виде, организационное окружение определяется как часть организации, с которой человек сталкивается в процессе работы в организации. При этом каждый член организации имеет свое собственное окружение, выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны. Кроме того, каждый человек занимает определенное место в организационном окружении и выполняет соответствующие функции, играет определенную роль.

Под ролью в организации понимают обособленную совокупность задач, функций и работ.

Для построения организационных структур субъектов предпринимательской деятельности важен именно учет роли человека в той или и ной организации. Большое значение имеет правильное построение роли, формирование исходных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Роли должны соответствовать целям, которые ставятся перед организацией.

Ясность роли означает, что человеку, исполняющему ее, известно и понятно содержание роли, понятна связь его деятельности с целями и задачами организации, место в совокупности работ, выполняемых коллективом.

Приемлемость роли предполагает, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли принесет ему удовлетворение и приведет к получению ожидаемого результата.

В соответствии со своими ролями, люди распределены внутри организации по иерархии, что означает их упорядоченность по важности задач, которые они призваны решать, по степени их самостоятельности (т.е. права без участия вышестоящих сотрудников предприятия принимать какие-либо решения).

Также в соответствии с ролью человека в организации сформировалось понятия верхнего (высшего), среднего и низового звеньев (или уровней) управления.

Управляющие верхнего звена управления - это, так называемые, топ-менеджеры, которые осуществляют управление деятельностью всей организации или занимают ключевые посты в различных видах ее деятельности. К ним, как правило, относят Генерального директора предприятия и его заместителей (но, если речь идет о небольшой организации, то последние не относятся к топ-менеджерам). В случае описания организации, имеющей законодательно закрепленные особенности строения организационной структуры (например, общественной организации), то к управляющим высшего звена относят: Президента с его заместителями и Председателя правления с заместителями. Если у предприятия имеется Совет директоров, Собрание акционеров или Совет во главе с Председателем, то они не всегда являются топ-менеджерами, но, тем не менее, относятся к высшему звену управления.

Управляющие среднего звена (уровня) управления, как правило, осуществляют следующие основные функции:

детализация и дальнейшая передача на более низкие уровни управленческих задач управляющих высшего уровня управления;

координация деятельности различных служб предприятия;

выполнение различных оперативных задач и т.п.;

Управляющие низового уровня (звена) управления осуществляют оперативное управление деятельностью конечных исполнителей работ.

Вся совокупность конечных исполнителей работ (рабочие, рядовые служащие, рядовые торговые агенты и пр.) называется исполнительным уровнем. Это самый нижний уровень иерархии организации. В Японском менеджменте этот уровень уже давно активно вовлекается в процесс управления предприятием, как правило, в виде групповых форм работы (например, знаменитые кружки качества). Подобные методы организации деятельности предприятия в последнее время находят активную поддержку в европейском и американском менеджменте.

Не меньшее значение в выборе организационной структуры субъекта предпринимательской деятельности придается информации. Заметим, что тенденции повышения роли информации получили обобщенное выражение в гипотезе становления "информационного общества". Нередко владение информацией является более необходимым для принятия тех или иных решений, чем владение собственностью. Ведь использование информации может компенсировать ограниченность других ресурсов, открывает доступ к новым ресурсам, становится эффективным средством принятия технологических и коммерческих решений. Поэтому информационная среда является важной областью предпринимательской деятельности.

Организационные структуры управления формируются, в значительной мере, за счет перемещения информационных потоков. Ниже мы остановимся более подробно на информационных потоках, связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.

Здесь лишь отметим, что с информационными потоками связано понятие цепочка управления. В менеджменте под цепочкой управления понимают последовательность структурных единиц, расположенных одна за другой вдоль информационного канала, образуемого с помощью информационных связей между элементами организационной структуры (подробно эти термины будут рассмотрены, в рамках исследования системы информационных потоков на предприятии).

В процессе деятельности организации, ее сотрудники выполняют большое количество различных операций, представляющих собой простейшие действия, направленные на выполнение различных функций, в совокупности, служащих для реализации определенных задач. Будь то задача регистрации входящих документов или реализации готовой продукции непосредственно ее потребителю (задачи, содержащие одну функцию) или задачи по проведению рекламной компании товара, по развитию торговой сети и пр. (задачи включающие в себя несколько функций).

Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы (или структурного элемента). Так структурной единицей может быть, например: Генеральный директор, Главный бухгалтер, Бухгалтер, Кассир, - то есть любой сотрудник организации.

Несколько структурных единиц, находящихся на одном иерархическом уровне и подчиняющиеся одному руководителю образуют структурный блок. С позиции стратегического менеджмента рекомендуется различать два их вида:

если структурными единицами, входящими в структурный блок являются менеджеры высшего, среднего или низшего уровня управления, то он называется стратегическим центром хозяйствования;

если в блок входят сотрудники исполнительного уровня, то это они образуют бригаду.

Это разграничение очень важно, т.к. стратегические центры хозяйствования и бригады имеют значительные различия по своим функциональным возможностям и по заложенному управленческому потенциалу. Хотя бригады и могут осуществлять управление производственной деятельностью предприятия на основе групповых форм хозяйствования, но в их состав не входят профессиональные менеджеры, в функции которых изначально входят: принятие определенных решений и организация деятельности подчиненных.

Одна или несколько структурных единиц, входящих в одну структуру, призванную осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающуюся дальнейшему дроблению, образуют службу. В реальной практике службы могут носить названия секторов, отделов и пр.

Например, Отдел продаж, если его нельзя раздробить, к примеру, на Сектор оптовых продаж и Сектор розничных продаж, является службой, в противном случае, службами являются сектора, а Отдел продаж - структурным подразделением. Следовательно, совокупность двух и более служб образует структурное подразделение, которые можно охарактеризовать, как структурно-обособленный элемент организации. Примером структурного подразделения может быть филиал предприятия или формальный коллектив из некоторой части сотрудников, осуществляющий реализацию одного из направлений деятельности субъекта предпринимательской деятельности (например, Бухгалтерия, Кадровая служба, Отдел маркетинга т.п.).

Процесс дробления предприятия на отдельные структурные подразделения, службы и структурные единицы носит название департаментализации. Данный процесс имеет значение при принятии решений менеджерами различного уровня для достижения целей организации. иными словами, этот термин используется в исследовании процесса организационного обособления, который отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп или групповой работы

В теории менеджмента описываются различные подходы к группированию специализированных работ в организациях, объединенных термином департаментизация. При этом группирование работ идет вокруг ресурсов или результата. [63]

Приведенные термины не охватывают полностью всей теории ОСУ, но, по мнению автора, являются необходимой базой для анализа и сравнения различных оргструктур.

1.2 Возникновение и становление организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

Современные организационные структуры управления являются результатом прогресса форм собственности и хозяйствования на основе развития производительных сил общества. Отсюда актуальность и важность анализа исторического развития организационных форм управления.

1.2.1 Возникновение и развитие организационных структур управления, как закономерного явления, сопутствующего всему процессу становления и развития цивилизации

Само понятие организационной структуры управления относится далеко не только к предпринимательским структурам. Свои оргструктуры имеют, например: государственный аппарат, армия, церковь.

Первые организационные структуры управления появились в тот момент, когда в первобытном обществе возникло разделение труда между членами одного племени. Оно представляло собой выделение из членов общины тех, кто, к примеру, ходил на охоту, собирал ягоды, поддерживал огонь в пещере, готовил еду и т.д. Все это привело к необходимости выделения в племенах старейшин, основными задачами которых являлось распределение обязанностей между своими подчиненными и выполнение роли судьи, при возникновении стычек между ними.

Со временем, у старост появлялись помощники, т.к. руководить увеличивающимися в размерах племенами, ведущими как кочевой, так и оседлый образ жизни, становилось все труднее.

В дальнейшем, поселения, образованные небольшими племенами, перерастали в крупные города, объединялись между собой, формируя государства, аппараты управления которых имели уже достаточно сложные организационные структуры.

Первые древнейшие государства образовались около шести - семи тысяч лет назад (например, появление в Месопотамии древнего государства Лагаш относят к концу 5-го, началу 4-го тысячелетия до нашей эры)

Основными признаками государства являются:

наличие системы органов и учреждений (механизма государства) осуществляющих функции государственной власти;

право, закрепляющее определенную систему норм, санкционированных государством;

наличие определенной территории, на которую распространяется юрисдикция государства.

Возникновение государств способствовало развитию и усложнению процессов производства необходимых товаров.

Процесс первоначального накопления капитала, охвативший Западную Европу с XV по XVIII века, способствовал возникновению капиталистического способа производства. Буржуазная революция в Великобритании в XVII веке привела к бурному развитию предпринимательства, что, в свою очередь, привело к возникновению крупных частных (т.е. принадлежавших нескольким лицам и управляемых с помощью служащих) предприятий - заводов и фабрик, в которых присутствовало разделение труда, а, следовательно, сформировались и организационные структуры управления.

1.2.2 Начало изучения организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

Дальнейшее развитие рыночных отношений привело к появлению конкуренции, характер которой обуславливается конкурентностью рынка, на котором предприятие реализует свои товары и услуги. Конкурентность рынка определяется теми пределами, в рамках которых отдельные фирмы способны воздействовать на рынок, то есть оказывать влияние на реализацию своей продукции. Мы не будем останавливаться на данной теории, так как она достаточно подробно освещена в зарубежной и отечественной литературе [см. например, 84, 107].

Появление конкуренции дало толчок к изучению методов рационального управления предприятием. Можно говорить о том, что создание менеджмента как совокупности методов управления, позволяющих эффективно использовать возможности предприятия, явилось следующим этапом его развития после разделения труда и возникновения частной компании.

Менеджерский тип управления появился в середине XIX века в быстро развивающемся железнодорожном бизнесе США. Крупнейшие по тем временам корпорации данного сектора экономики финансировались частным (то есть акционерным) капиталом и выполняли ряд взаимосвязанных функций, для осуществления которых требовался штат профессионально подготовленных служащих, решавших как административные, так и специальные задачи (контрольные, координационные, технические, учетно-финансовые, сервисные). Управление было централизованным и строилось по иерархической схеме.

К концу XIX века менеджмент распространился на ряд отраслей, где успех зависел от быстрой, слаженной работы функциональных подразделений и эффекта масштаба, - крупную оптовую и розничную торговлю, коммунальные предприятия, телеграфную и телефонную связь. Предприятия, использовавшие выгоды от масштаба производства, вертикальной интеграции, комбинаций с другими компаниями (слияния, поглощения, холдинги и т.п.), создавались в новых, капиталоемких отраслях промышленности - нефтеперерабатывающей, химической, электротехнической, сталелитейной, промышленной и пищевой. Там концентрировались крупнейшие предприятия и развивалось стандартизированное массовое производство.

Менеджерское управление начиналось с низших уровней крупных структурных подразделений (цех, склад, магазин) и среднего звена (управление и данными структурными подразделениями и их координация). Снижение издержек на единицу продукции за счет увеличения скорости и объема поставок, производства и сбыта, а также их скоординированности давало конкурентное преимущество, достижение которого являлось ключевой обязанностью менеджеров (как топ-менеджеров, или управляющих среднего звена, так и штабных специалистов, занимающихся прикладными исследованиями и разработками).

Менеджмент становился важнейшим фактором получения прибылей крупными компаниями. Критериями оценки бизнеса были уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал).

Высшее руководство таких компаний, первоначально состоявшее из предпринимателей-компаньонов, становилось профессиональным, менеджерским, т.е. отделялось от владения капиталом. Это происходило либо в результате крупных организационных преобразований (например, объединений с другими предприятиями), либо в ходе создания или приобретения организаций людьми, не знакомыми с данным видом бизнеса. Поскольку банкиры или торговцы не могли сами эффективно руководить промышленным, транспортным или коммунальным предприятием, им приходилось нанимать администраторов. Объединение же нескольких компаний и создание централизованного руководства, осуществлялись на основе обмена акциями и обладания их контрольным пакетом. Поэтому наряду с промышленниками в правление предприятий приходили банкиры, предъявлявшие высокие требования к прибыли на вложенный капитал.

В США раньше, чем в других странах, оформились все "классические" структурные элементы корпоративного управления:

разграничение прав и функций собственников и менеджеров;

иерархическая пирамида структуры управления;

линейные и штабные менеджеры с четко очерченными правами и обязанностями.

Деловое администрирование стало профессией, которой обучали на университетских факультетах (школах) менеджмента. Первая такая школа - Уортонская при Пенсильванском университете - была организована в 1881 году.

Первоначально менеджмент создавался эмпирически по мере необходимости учета и экономии ресурсов, снижения производственных потерь и использования эффекта масштаба. Наглядной моделью слаженности работы различных производственных участков и эффективного использования оборудования служили железные дороги с их графиками движения поездов и централизованным управлением. Так, крупнейший американский сталепромышленник конца XIX века Эндрю Карнеги добился эффекта масштаба на производстве, использовав свой опыт железнодорожного служащего.

На рубеже XIX - XX веков в США возникла теория организационного управления, чье появление связано с именем Ф.У. Тейлора, положившего начало классической школе менеджмента.

С работами Тейлора связаны такие нововведения на капиталистическом предприятии, как разделение труда, непосредственно в сфере управления, выделение функции планирования, изучение всей производственной деятельности предприятия на основе количественного анализа. Исследования Тейлора первоначально велись на уровне предприятия и прежде всего, непосредственно у рабочего места. Сам Тейлор вначале охарактеризовал, созданный им набор административных приемов, как "систему заданий", или управления посредством заданий. Впоследствии Тейлор стал пользоваться понятием "научное управление", согласно которому, управление - это подлинная наука, опирающаяся на законы, правила, принципы, применяемые в различных типах организаций.

Постепенно, наряду с изучением вопросов организации управления на уровне предприятия и цеха, расширяются исследования более общих принципов организации и управления. Эти работы непосредственно связаны с именем французского исследователя А. Файоля, который внес большой вклад в капиталистическую рационализацию управления в первой четверти XX века. Он в своей книге "Общее и промышленное управление", изданной в 1917 году, впервые сформулировал основные принципы рационального управления промышленной фирмой, как организацией. Файоль первым обратил внимание на возможность применения в государственном управлении принципов организации и управления, используемых в военном деле. Именно Файоль сформулировал основные функции управления: предвидение, планирование, организация, координация, контроль.

В классическую теорию управления внес свой вклад и М. Вебер, ему принадлежит теория идеального типа административной организации, названная им бюрократией. Веберовский идеальный тип организации истолковывается, как система норм, отклонение от которой является дисфункцией, понижающей эффективность организации.

В теории управления широкое распространение получила доктрина "человеческих отношений", которая сделала предметом своего исследования психологические мотивы поведения людей в процессе производства, групповые отношения, групповые нормы, проблемы конфликта и сотрудничества, коммуникационные барьеры, неформальную организацию. Школы "человеческих отношений" и "организационного поведения", у истоков которых стояли американские исследователи М. Фоллет, Ч. Бернард, Ф. Ротлисбергер, Э. Мэйо, получили признание лишь в конце 50-х - начале 60-х годов. Один из важнейших провозглашенных ими постулатов - индивидуальность запросов и потребностей работников и возможность их оптимального использования. Теории мотивации, выдвинутые крупнейшими американскими психологами А. Маслоу, Д. Макклелландом, Ф. Герцбергом, Б. Скиннером и другими учеными позволили составить более сложную картину гармоничных межличностных отношений в организациях. Это дало возможность более четко определить роль сотрудника предприятия не только в формальной, но в неформальной организациях.

Среди других школ теории управления, наиболее крупной является "эмпирическая", которая непосредственно связана с корпорациями.

При формировании организационных структур управления могут быть полезны теоретические концепции школы "социальных систем".

Школа "социальных систем" рассматривает социальную организацию, как комплексную систему с рядом составляющих ее подсистем: формальная структура, неформальная структура, статусы и роли, физическое окруж ение. Это образует организационную систему, сложность которой вызывает необходимость выделения структурных подсистем и изучения их взаимодействия. При этом, центральным методологическим понятием оказывается понятие связь или связующие процессы. Выделяются три основных связующих процесса: коммуникация, равновесие и принятие решений. Главным интегрирующим фактором организации считается цель. При этом четко прослеживается применение в анализе социальных процессов кибернетических и математических методов. Основной задачей школы "социальных систем" является создание универсальной теории управления, нормы которой приемлемы для промышленных предприятий.

Заслуживает внимания исследуемая в зарубежной литературе школа организационного управления. Ее основными направлениями является исследование процессов принятия решений. В исследовании широко применяются математические методы и ЭВМ. Цель, которую ставит перед собой эта школа, формулируется, как повышение рациональности управленческих решений.

Вначале 50-х годов XX века эта школа получила дальнейшее развитие в направлении исследования операций.

Предметом исследования операций является сам процесс принятия решений, формирование принципов выбора, критериев оценки и способов поиска решений, которые в наибольшей мере способствуют выполнению поставленной задачи. При этом широко применяется математическое моделирование процессов принятия решений, оптимизация решений и др. методы. В рамках этой школы сформировался еще один подход, связанный с кибернетикой и теорией автоматизированного управления. этот подход получил название системного, а его математическая теория стала известна, как теория общих систем. Следует отметить, что это направление получило достаточно широкое развитие и в отечественной литературе.

В последующих исследованиях проблемы организации управления отчетливо проявилась тенденция к интеграции различных школ и направлений на основе единых концепций. Сформировалась, так называемая, "ситуационная" теория управления. ситуационный подход стал рассматриваться в качестве объединяющей концепции в теории управления.

Ситуационный подход, применительно к проблеме руководства, рекомендует видеть различные типы группового поведения людей в организации и соответственно выбирать стиль руководства.

В работах по теории управления огромное внимание уделяется совершенствованию управления: поиску новых решений, поиску путей приложения типовых решений к конкретным условиям предприятий. При этом уделяется внимание формированию специальных организаций для разработки проектов рационализации, усиливается роль внешних консультантов в организации управления.

Следует отметить, что управленческий труд по своему характеру является информационным, он связан со сбором, преобразованием и передачей информации и его непосредственным результатом не является материальный продукт. В этой связи, возникает проблема поиска наиболее рациональных организационных структур управления.

Управление приобретает все большее значение, как средство решения сложных социально-экономических проблем. Для современного этапа экономических реформ в России, важно изучение опыта управления накопленного в странах с развитой рыночной экономикой, оценка возможностей его адаптации к российским условиям, значительная роль при этом принадлежит нововведениям в управлении организацией. Эти нововведения позволят адекватно реагировать на воздействие внешней среды, в которой функционируют субъекты предпринимательской деятельности.

Современные тенденции в организации управления неразрывно связаны с применением информационных технологий. Вместе с тем, нужно учитывать, что автоматизированная система должна следовать за рационализацией собственного управления, за установлением систем прав, ответственности, взаимосвязей в организации. Если в начальный период использования информационных технологий, возможности их внедрения были связаны, главным образом, с решением технических задач по созданию систем, то теперь в центре внимания находится организационные и экономические условия эффективного их использования. Это предполагает установление оптимальных соотношений между централизацией и децентрализацией в управлении; упорядочения прав и ответственности; выявления объективно необходимого объема и характера информации на разных ступенях управленческой иерархии; обеспечение эффективного взаимодействия и взаимосвязей работников; разработку рациональной структуры управленческого аппарата.

Все вышеизложенное обуславливает актуальность совершенствования организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности. Определенную роль в решении этой проблемы может сыграть построение органиграмм.

Рассмотрим процесс их разработки более подробно.

---

1.3 Органиграммы, как отражение организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности и методы их построения

1.3.1 Понятие органиграммы

Органиграмма - это схема или таблица, служащая для графического изображения организационной структуры управления. [55, с. 80]

Без построения органиграмм невозможно подробно изучить функционирование организационной структуры управления даже мелкого предприятия, так как удержать в памяти (т.е. без отображения на бумаге или экране монитора компьютера) все проявления ОСУ (т.е. различные свойства и характеристики оргструктуры) способны лишь единицы. Такими проявлениям в практике современного менеджмента являются:

структурные элементы и подразделения предприятия;

порядок их расположения по вертикали и по горизонтали, а также типы взаимосвязей между ними;

различные данные о сотрудниках предприятия;

структура распределения полномочий и ответственности между сотрудниками организации (структура децентрализации предприятия);

порядок выполнения каких-либо операций для реализации конкретных функций и т.п.

Использование органиграмм получило большое распространение в менеджменте. Практически все отечественные и зарубежные авторы трудов по управлению использовали органиграммы для изображения организационных структур управления, не давая подробного описания технике, которой при этом пользовались [см. например: 3 с.с. 75-78; 44 с.с. 97-99]. Способы отражения различных проявлений оргструктур с помощью органиграмм должны быть подробно описаны и систематизированы для того, чтобы их можно было использовать целенаправленным образом для отображения именно того, что необходимо в каждом конкретном случае.

1.3.2 Виды органиграмм

Традиционные (или классические) органиграммы наиболее часто используются в отечественной и зарубежной литературе по менеджменту (см. Рис. 1). В качестве основы, для изображения проявлений организационных структур управления в виде схем, удобнее всего использовать традиционные органиграммы, потому что у менеджеров, как правило, уже есть опыт их построения.

Классические органиграммы отображают иерархическое строение организации (пирамида или матрица), основные связи между линейными руководителями и подчиненными им структурами и функциональные связи между штабными подструктурами (штабами) и линейными руководителями, с которыми они сотрудничают.

Рис.1 Изображение фрагмента организационной структуры управления ЗАО "Макс и К^о" с помощью классической органиграммы.

Как правило, при их построении не используются дополнительные специальные средства, например, для отображения видов связей между структурными единицами, уровня децентрализации организации и пр.

Классические органиграммы используют для решения следующих задач:

общее визуальное ознакомление с организационной структурой управления субъекта предпринимательской деятельности;

поверхностная оценка соблюдения классических правил, нашедших отражения во многих трудах по менеджменту [см. например, 117 с.с.29-44] построения оргструктуры предприятия, таких как:

единоначалие (за исключением проектных организационных структур);

целостность скалярной цепи;

соответствие логике функционирования организации (недопущение включения различных структурных единиц в «чужие» структурные подразделения (например, отнесение кассира к департаменту по работе с персоналом, в то время, как он может быть только сотрудником бухгалтерии) без веских на то оснований);

сравнительный анализ организационной структуры данного предприятия с оргструктурой другого, функционирующего в схожих условиях;

использование в качестве основы для проектирования новой, более эффективной, по мнению экспертов или руководства предприятия, организационной структуры управления.

Для того, чтобы определить, кто занимает тот или иной пост, в классическую органиграмму необходимо добавить список фамилий и инициалов, соответствующих изучаемым должностям лиц (см. Рис. 2).

Рис.2 Изображение фрагмента организационной структуры управления ЗАО "Макс и К^о" с помощью классической органиграммы с добавлением данных о лицах, занимающих ряд руководящих постов.

При составлении такой органиграммы, не имеет смысла переписывать всех сотрудников организации. Для наибольшего удобства восприятия схемы, рекомендуется отмечать только тех работников организации, кто является сотрудниками изучаемой части организационной структуры или представителями высшего руководства. Включение данных о распределении руководящих постов между сотрудниками фирмы позволяет:

оценить и наиболее успешно распределить имеющиеся вакансии среди сотрудников предприятия;

вовремя заметить возникшую потребность в новом персонале или избыток существующего;

при внезапно возникшей критической ситуации (например, внезапный уход по каким-то причинам одного из менеджеров высшего звена) оперативное разрешение проблемы нехватки квалифицированного персонала (в приведенном примере может быть создан временный комитет, состоящий из заместителей ушедшего начальника, обладающий достаточными правами и компетенцией для его замены [55, с. 51]).

Когда требуется отобразить информационные связи, имеющиеся между различными структурными элементами организационной структуры, то их нужно включить в классическую органиграмму (см. Рис. 3).

Рис.3 Изображение фрагмента организационной структуры управления ЗАО "Макс и К^о" с помощью классической органиграммы с добавлением информационных связей между различными структурными единицами и подразделениями.

Степень детализации такой схемы может различаться в зависимости от целей исследования. В данном случае приведена схему системы информационных связей на уровне топ менеджеров и штабных подразделений организации. Причем, не выделены отдельно прямые и обратные линейные и функциональные связи. Тем не менее, иногда это бывает необходимо, так как на практике подчиненный может получать прямые указания от одного руководителя, а отчитываться об их выполнении перед другим вышестоящим менеджером, т.е. прямые и обратные связи, в описываемом случае, не совпадают. В подобной ситуации необходимо более детально отобразить систему информационных связей, имеющих место на предприятии.

Классические органиграммы с добавлением информационных связей применяют для:

изучения и оценки системы информационных связей, как внутри, так и вне предприятия;

корректировки, проектирования и внедрения новой системы информационных связей в организации.

При необходимости, можно совместить включение в классическую органиграмму системы информационных связей с поименным списком лиц занимающих те или иные посты на фирме. Это позволит отслеживать и регулировать информационные связи, существующие между конкретными людьми.

Для отображения функций различных подразделений и структурных единиц, выполняющихся для достижения тех или иных целей организации, использование классической органиграммы не целесообразно, т.к. она будет слишком громоздкой и сложной для изучения. В данном случае рекомендуется применять функционально-целевую органиграмму.

Функционально-целевая органиграмма - отражает систему функций, распределенных между сотрудниками организации и служащих для выполнения тех или иных задач (см. Рис. 4).

Приведенная схема отражает укрупненную систему функций, выполнение которых позволяет реализовывать задачу приема непрерывного потока заказов от клиентов на выполнение производственным подразделением тех или иных работ. Так как в органиграмме отражены структурные единицы, то имеется возможность добавления информационных связей между ними, что позволит оценить эффективность использования тех или иных информационных каналов. Для этого следует отобразить информационные связи на данной органиграмме по аналогии с классической.

Рис.4 Изображение реализации приема заказов от клиентов и передачи их в производство на ЗАО "Макс и К^о" с помощью функционально-целевой органиграммы.

Функционально-целевая органиграмма позволяет определить наличие так называемых узких мест в производственных процессах организации и наметить наиболее эффективные пути их разрешения. Например, схема выполнения задачи приема заказов от клиентов и передачи их в производство, изображенная на Рис.4., может быть улучшена за счет того, что пакет заказов в производственное подразделение будет вместо Коммерческого директора передавать Руководитель отдела заказов, т.к. он уже имеет полный комплект заказов, а Коммерческий директор выполняет, в принципе, лишние действия. Но, прежде чем принимать подобное решение, необходимо учитывать влияние всех факторов на существующую систему работы. Например, Коммерческий директор может объединять пакет заказов с какой-либо другой информацией для производственного подразделения, или, обрабатывая его, передавать необходимую информацию вышестоящему руководству или в другое подразделение. В подобном случае, данная схема реализации задачи по передаче пакета заказов в производственное подразделение является наиболее оптимальной.

Органиграмма синергии - отражает взаимодействие систем целеполагания различных структурных элементов (или при необходимости структурных подразделений) между собой и со всей организацией в целом.

Ее можно использовать для отражения взаимодействия различных структурных единиц организации между собой (т.е. функционально-целевая органиграмма является частным случаем органиграммы синергии) и оценки уровня синергии на предприятии, что является незаменимым инструментом при координации системы целеполагания предприятия в целом, и деятельности его отдельных структурных единиц в частности.

Описанные способы изображения организационных структур управления с помощью органиграмм могут объединяться в различные сочетания и с успехом использоваться, как для изучения уже существующих организационных структур управления, так и для разработки новых, более совершенных.

Все вышесказанное, позволяет перейти непосредственно к анализу уже разработанных и описанных организационных структур управления.

2. Сравнительный анализ и методы исследования организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

2.1 Сравнительный анализ организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

Анализ функционирования организационной структуры управления любого среднего или крупного предприятия достаточно трудоемкий и длительный процесс. С целью его упрощения, в рамках теории организационных структур управления, рассматриваются два вида типовых оргструктур: основные и классические. Их изучение и анализ позволяют значительно упростить процесс анализа оргструктур реальных предприятий, так как дают возможность уже по их внешнему виду судить о том, какими преимуществами и недостатками они могут обладать.

Все это говорит о необходимости проведения классификации и анализа типовых организационных структур управления.

2.1.1 Классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности и их характеристика

Рассмотрим различные классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности, использование которых позволит более четко ориентироваться среди их многообразия.

Для того, чтобы составить классификации организационных структур управления, в первую очередь, необходимо выбрать, по какому признаку их проводить. Автором рекомендуются следующие признаки классификаций оргструктур:

по внешнему виду иерархии;

по видам дробления при департаментализации организации;

по степени централизации;

по степени сложности;

по степени детализации и по степени реагирования на внешнюю среду.

Исходя из обозначенных признаков, получены следующие классификации:

1.Классификация организационных структур управления по внешнему виду иерархии.

Моно-административные (пирамидальные);

Поли-административные (матричные).

Моно-административная иерархия подразумевает, что у каждого исполнителя имеется один прямой начальник. Иногда допустимо существование нескольких функциональных руководителей, но все они работают на постоянной основе, т.е. у одного и того же подчиненного не могут меняться начальники.

Поли-административные (например, матричные) организационные структуры управления отличаются от предыдущих тем, что у конечных исполнителей всегда имеется не менее двух руководителей, каждый из которых осуществляет прямое руководство на постоянной или временной основе.

2. Классификация организационных структур управления по видам дробления при департаментализации организации:

Дробление без специализации;

Дробление по функциям;

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.

Дробление без специализации.

Данный вид дробления происходит при дроблении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и, соответственно, занимающихся выполнением похожих функций. Дробление происходит за в виде разделения структурного блока на несколько (у каждого вновь образованного структурного блока, исходя из определения, появляется свой руководитель).

Например, дробление всей массы рабочих на бригады (см. Рис. 5) происходит на уровне бригадиров.

Рис.5 Пример дробления без специализации.

Дробление по функциям.

Этот вид дробления осуществляется с целью формирования служб и структурных подразделений, специализирующихся на выполнении каких-либо определенных функций.

Например, выделение финансового отдела, производственного отдела и отдела маркетинга (см. Рис. 6) происходит на уровне структурного блока заместителей директора предприятия и приводит к формированию соответствующих структурных подразделений и служб.

Рис.6 Пример дробления по функциональному признаку.

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов применяется в случае невозможности по какой-либо причине объединить структурные подразделения, занимающиеся однотипными функциями в одно.

Например, в силу исторически сложившихся обстоятельств, предприятие занимается выпуском изделий из стекла и кожевенным производством. Естественно, что одно производственное подразделение не сможет осуществлять выпуск всей номенклатуры товаров. Значит необходимо разбить его на два производства, как это показано на Рис. 7.

Рис.7 Дробление по типу изготовляемой продукции

По территориальному признаку обычно происходит дробление на филиалы. Дробление по группам клиентов бывает необходимо, если предприятие реализует продукцию настолько сильно различающимся группам потребителей (например, по доходу или по вкусу), что может потребоваться создание не только отдельных подразделений отдела маркетинга, но даже разных производств и под разными марками.

3. Классификация организационных структур управления по степени централизации:

Централизованные;

Децентрализованные.

Централизованное предприятие - это предприятие, на котором сосредоточение основной власти находится на высшем уровне управления.

Децентрализованное предприятие - это организация, на которой все уровни управления, в том числе и исполнительный, активно участвуют в управлении ей.

Чрезмерная централизация на предприятии ведет к тотальной зависимости функционирования организации от деятельности высшего уровня управления. Это приводит к тому, что, стоящие на более низких уровнях иерархии, сотрудники становятся только лишь проводниками и исполнителями их воли. В результате, с их стороны не поощряются новаторство и свободомыслие.

Но, в то же время, и для топ-менеджеров это чревато серьезными последствиями, такими, как:

большие перегрузки, из-за чего происходит снижение эффективности работы;

появление необходимости заниматься оперативным управлением и т.п.

Децентрализация позволяет решить данные проблемы. При осуществлении делегирования полномочий (а именно этот процесс лежит в основе децентрализации) необходимо вместе с дополнительной ответственностью передавать своим подчиненным соответствующие ей права, а также следует адекватно повысить заработную плату, как компенсацию за более сложную и напряженную работу. Пренебрежение данными процедурами может поставить по удар все мероприятия по улучшению функционирования организации или, более того, способно полностью парализовать всю ее работу.

4 Классификация организационных структур управления по степени сложности:

Простейшие; делятся на подвиды:

базовые;

производные.

Сложные; делятся на подвиды:

классические;

сборные или конгломераты (сочетающие несколько видов классических).

Различают два вида основных организационных структур управления: основные базисные и основные производные. Основными базисными организационными структурами управления являются:: "лента"; "круг"; "колесо" [116].

Для удобства анализа, будем отталкиваться от предположения, что все элементы схем - структурные единицы. Разберем, как они функционируют.

Лента.

Рис.8 Основная базисная ОСУ "лента".

Для того, чтобы разобраться, как работает схема "лента" (см. Рис. 8) рассмотрим пример, где будут конкретные исполнители.

Например, мы имеем дело со Службой маркетинговых исследований на предприятии, производящем обувь. Должности будут распределены следующим образом Все приводимые в данном разделе примеры и схемы являются гипотетическими. Они разработаны автором самостоятельно.:

Руководитель - Начальник Службы маркетинговых исследований;

Исполнитель 1 - Первый заместитель начальника службы;

Исполнитель 2 - Второй заместитель начальника службы;

Исполнитель 3 - рядовой сотрудник.

Теперь, проследим, как они будут решать переданное им задание о проведении исследования, относительно текущего положения на рынке мужской зимней обуви:

Начальник службы передает задание своему Первому заместителю;

Первый заместитель, разрабатывает программу проведения маркетингового исследования и передает ее Второму заместителю.

Второй заместитель, связавшись с Информационной службой и получив от нее необходимую информацию, передает ее рядовому сотруднику;

Рис.9 Порядок осуществления процесса выполнения работы в схеме "лента"

Рядовой сотрудник в соответствии с планом маркетингового исследования производит необходимую обработку первичной информации и полученные результаты передает Второму заместителю в виде готового отчета;

Второй заместитель, проведя при необходимости некоторую корректировку отчета, передает его Первому заместителю;

Первый заместитель выделяет из полученного отчета наиболее важные сведения, делает соответствующие выводы и все это передает своему начальнику. В приводимых в данном диссертационном исследовании примерах, не будут подробно рассматриваться все, возникающие в процессе реализации ситуаций, связи, а только те из них, которые отражают саму суть функционирования исследуемых организационных структур.

Графически вся эта схема представлена на Рис. 9.

Из схемы видно, что все сотрудники используют только прямую и обратную линейные связи. Еще один вид связи - это связь с внешним миром, но она не будет подробно рассматривать в рамках данного исследования. Поэтому, лишь обозначим ее, чтобы продемонстрировать, что она есть.

Круг.

В схеме "круг" (см. Рис. 10), в отличие от "ленты", не прослеживается четкой линейной взаимосвязи между ее структурными элементами. У элемента "Исполнитель 3" не один, а два непосредственных (линейных) начальника. Чтобы понять, каким образом эта схема функционирует, обратимся к примеру.

Рис.10 Основная базисная организационная структура управления "круг"

Например, Руководитель - это Директор Проектного бюро строительной компании;

Исполнитель 1 - Ответственный директор по проекту жилого дома нового типа;

Исполнитель 2 - Руководитель Отдела архитекторов;

Исполнитель 3 - профессиональный Архитектор.

Управленческая ситуация заключается в следующем:

На фирму пришел заказ от частного клиента на строительство жилого дома. Но вся сложность заключается в том, что клиента не устраивают типовые проекты, уже разработанные на предприятии, ему нужен дом, отвечающий его особенным потребностям, и он готов оплатить разработку такого задания. Генеральный директор фирмы поручает Проектному бюро разработать проект нового дома.

Директор Проектного бюро назначает ответственного за выполнение данного проекта руководителя;

Одновременно Директор Проектного бюро обращается к Руководителю Отдела архитекторов с приказом - подобрать для создания проекта дома сотрудника необходимой квалификации и передать его под руководство Ответственного директора проекта;

Руководитель Отдела архитекторов выполняет приказ Директора и передает Архитектора необходимой квалификации Ответственному директору проекта, о чем информирует Начальника Проектного бюро. Необходимо заметить, что с этого момента Архитектор не выходит полностью из-под начала Руководителя Отдела архитекторов, а это значит, что в любой момент его могут отозвать из проекта и заменить другим специалистом (это очень важно, потому что именно здесь проявляется момент прямой подчиненности двум начальникам одновременно);

Ответственный директор проекта принимает под свое руководство выделенного Архитектора и передает ему всю необходимую для реализации проекта информацию;

Архитектор разрабатывает полностью проект и передает его Ответственному директору проекта;

Архитектор готовит отчет о проделанной работе и передает его Руководителю Отдела архитекторов, по возвращении под его юрисдикцию;

Ответственный директор проекта передает документацию на новый дом Директору Проектного бюро;

Руководитель Отдела архитекторов сообщает Директору Проектного бюро о том, что его сотрудник справился с возложенной на него работой и перешел обратно под его начало.

Схема всего этого процесса изображена на Рис. 11.

Как правило, эта структура носит временный характер, т.к. Исполнитель 1 назначается только на время выполнения задания, а после этого он или возвращается на свое прошлое рабочее место, или его переводят на другой проект.

Рис.11 Порядок осуществления процесса выполнения работы в схеме "круг"

Колесо.

Рис.12 Основная базисная организационная структура управления "колесо"

Схема "колесо" (см. Рис. 12) отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как "консультант". С целью наиболее наглядной демонстрации схемы функционирования данной оргструктуры, заменим всех консультантов одним. В этом случае схема будет выглядеть так, как изображено на Рис. 13.

Рис.13 Упрощенная основная базисная организационная структура управления "колесо"

Для выяснения, как работает схема "колесо", рассмотрим пример:

Руководитель - Начальник Опытно-Конструкторского Бюро (ОКБ) фирмы, занимающейся разработкой и производством телевизоров.

Исполнитель 1 - дизайнер корпусов.

Исполнитель 2 - программист (по пользовательским функциям).

Исполнитель 3 - инженер-электронщик.

Исполнитель 4 - дизайнер упаковки.

Консультант - представитель Отдела маркетинга.

Ситуация:

Отдел маркетинга фирмы, проведя исследование потребительских предпочтений на рынке телевизоров, выявил ряд новых тенденций, которые необходимо учесть, при изготовлении аппаратуры. Эту информацию Отдел передал в ОКБ для того, чтобы оно разработало телевизор полностью отвечающий новым требованиям клиентов, а так же направил туда одного из своих сотрудников для осуществления следующих функций:

консультирование сотрудников ОКБ;

отслеживание хода работ;

апробация и оценка уже изготовленного оборудования.

Ситуация будет развиваться следующим образом:

Начальник ОКБ, используя полученную документацию, разрабатывает техническое задание для своей службы и передает его своим сотрудникам.

Сотрудники, получив документацию, приступают к разработке и воплощению в опытных образцах нового оборудования. При этом они активно работают с консультантом.

После разработки и сборки новой модели телевизора, ее апробирует консультант, о чем составляется соответствующая документация (в случае получения неудовлетворительного результата, осуществляются необходимые доработки модели);

После выполнения всех необходимых формальностей сотрудники ОКБ передают своему начальнику соответствующую документацию и опытный образец нового телевизора.

Несмотря на наличие небольшого количества задействованных связей, работа этой схемы достаточно сложна. Усложнение происходит из-за появления такого типа связей, как прямая функциональная и обратная функциональная связи между сотрудниками ОКБ и консультантом из Отдела маркетинга.

Помимо основных базисных организационных структур управления, выделяют два вида основных производных (от базисных) оргструктур:

схема "звезда";

схема "иерархическая".

Звезда.

Схема "звезда" (см. Рис. 14) интересна тем, что в ней между исполнителями не возникает никаких связей. Такая схема позволяет сохранять конфиденциальность и независимость функционирования от остальных каждого из исполнителей.

Рис.14 Основная производная схема "звезда"

Подобная схема может иметь место, например, на предприятиях, имеющих свои торговые представительства в различных регионах.

Иерархическая.

Рис.15 Основная производная схема "иерархическая"

"Иерархическая" схема (см. Рис. 15) функционирует аналогично схеме "лента", по сути дела, являясь ее дальнейшим развитием.

Все рассмотренные выше схемы организационных структур управления и основные базисные, и основные производные являются, как уже отмечалось ранее, теми элементами из которых выстраиваются ОСУ любой сложности. Любой элемент такой схемы может быть не только структурной единицей, но и структурным блоком, и даже структурным подразделением.

5. Классификация организационных структур управления по степени детализации:

Подробные;

Глобальные.

Данная классификация применяется только при проведении системного анализа (о котором будет сказано ниже). Глобальные схемы ОСУ отражают строение организации только на уровне структурных подразделений (т.е. не выделяют конечных исполнителей). Например, схема, отражающая структуру предприятия с большим количеством филиалов без приведения схем работы каждого из них в отдельности.

Все классические организационные структуры управления вошли в следующую классификацию:

6. По степени реагирования на окружающую среду:

Бюрократические;

Линейные;

Функциональные;

Адаптивные (органические);

Дивизионные;

Матричные.

Анализ классических организационных структур управления позволит значительно облегчить задачу исследования функционирования оргструктуры любого предприятия. Проведем его.

2.1.2 Сравнительный анализ классических организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

Бюрократические организации.

Все мы в жизни ни раз сталкивались с таким явлением, как бюрократия. Много раз пытались с ним бороться, но безуспешно. Причина этого кроется в том, что мы плохо знаем что это такое - бюрократия, и откуда она берется. А истоки этого явления можно найти в организациях, построенных по бюрократическому принципу.

Существует ряд определений бюрократических организаций, приведем их:

Бюрократические организации - характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения [63].

Бюрократическая организация рассматривается, как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу, в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего (президента фирмы), т.е. скалярно) [117].

Такие организационные структуры характеризуются тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени, теряет гибкость, т.е. способность быстро приспосабливаться к новым быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования.

Все эти наблюдения естественно необходимо отразить в определении бюрократической организации:

Бюрократическая организация - это организация, в основе которой заложены имеющие тенденции к "застыванию" линейные связи, она имеет вид вертикальной пирамидальной конструкции, в ней очень развита приверженность различным формальностям и традициям.

Существует два основных вида ОСУ предприятия, построенных по бюрократическому принципу:

Линейная ОСУ.

Рис.16 Линейная ОСУ.

Пример такой структуры изображен на Рис. 16. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

явно выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота построения самой структуры;

высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

отсутствие вспомогательных служб;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Функциональная ОСУ.

Рис.17 Функциональная ОСУ

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (см. Рис.17), то она превратиться в функциональную.

Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т.п.

Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

значительное усложнение связей внутри предприятия;

появление большого количества новых информационных каналов;

появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

затруднение координации деятельности организации;

появление тенденции к чрезмерной централизации.

Органические (адаптивные) организации.

Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т.е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации.

Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные и матричные.

Дивизионные:

Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (см. Рис. 18) заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

Рис.18 Дивизионная ОСУ.

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

Плюсы:

наличие тенденций к децентрализации;

высокая степень самостоятельности дивизионов;

разгрузка менеджеров базового звена управления;

высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

появление дублирующих функций в дивизионах:

ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричные:

Матричные организационные структуры управления (см. Рис. 19) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам.

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.

Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые, по завершении реализации возложенных на них задач, возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Рис.19 Матричная ОСУ

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

Плюсы:

возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

На основе всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные, функционально-штабные и пр.) [см. например, 89, 107 и пр.], относимые многочисленными авторами к классическим. Основное их отличие от других классических оргструктур (например, линейных или функциональных) заключается в наличии у них так называемых "штабов", относимых автором к подструктурам, которые будут рассмотрены ниже. Но, по нашему мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный характер, более того, практически любое подразделения, не связанное с производством конечной продукции, может выполнять штабные функции. Все это говорит о необходимости исследования и анализа различных подструктур.

2.1.3 Исследование и сравнительный анализ подструктур

Штабные подструктуры.

Прежде, чем перейти к рассмотрению непосредственно штабных подструктур, необходимо определиться с понятием подструктуры.

К подструктурам рекомендуется относить такие структурные подразделения, которые характеризуются наличием хотя бы одного из следующих признаков:

это структурные подразделения, которые не обладают реальной властью, а играют роль лишь совещательных и, иногда, контролирующих органов;

это структурные подразделения, носящие временный характер, т.е. организуемые или собираемые время от времени.

Штабные подструктуры обладают только первым признаком.

Само понятие штаба пришло из военной терминологии и обозначает некую структуру, призванную собирать и обрабатывать различные данные, затем, на их основе вырабатывать рекомендации для принятия командованием окончательных решений и отдачи наиболее правильных и эффективных приказов [63].

На предприятии штабная подструктура (или просто штаб), в принципе, выполняет те же функции, что и в армии. Она собирает различную информацию, обрабатывает ее и дает рекомендации для принятия руководством необходимых решений.

Само наличие штаба необходимо потому, что любой руководящий сотрудник фирмы далеко не всегда обладает всей полнотой информации, необходимой для принятия того или иного решения, штаб призван полностью ликвидировать или хотя бы частично удовлетворить возникающий таки образом информационный голод.

Размер штаба может изменяться от одного человека (структурной единицы), до целого структурного подразделения, включающего в себя многочисленные службы и структурные блоки.

В качестве примером такой подструктуры можно привести гипотетический Отдел маркетинговых исследований, пример оргструктуры которого изображен на Рис. 20.

Рис.20 Пример структуры Отдела маркетинговых исследований.

Как уже упоминалось выше, штаб призван утолять возникающий информационный голод, который может возникнуть на любом уровне управления, следовательно, штаб должен сотрудничать с ними. Более того, он должен консультировать в том числе и исполнительный уровень иерархии субъекта предпринимательской деятельности.

Рассмотрим пример работы штаба, занимающегося оценкой эффективности финансовой деятельности и финансового состояния предприятия.

Ситуация 1 (высший уровень управления): Генеральному директору предприятия при составлении бизнес-плана деятельности предприятия на ближайшие пять лет потребовалось оценить динамику финансового состояния предприятия за последние три года. Он обращается к штабу за необходимой информацией.

Ситуация 2 (средний уровень управления): Финансовому директору предприятия, при просчете дальнейшей финансовой политики фирмы, понадобилось выяснить, как ее реализация повлияет на ее общее финансовое состояние. Он обращается с просьбой провести исследование к штабу.

Ситуация 3 (низовой уровень управления): Начальнику производственного участка одного из цехов понадобилось выяснить, как отразится на финансовом состоянии предприятия переход его подразделения с одного вида сырья на другое. Он идет за информацией в штаб.

Ситуация 4 (исполнительный уровень иерархии): Рабочему, держателю акций своего предприятия, потребовалось узнать об общем финансовом состоянии предприятия. Он также идет в штаб за информацией.

Во всех приведенных примерах штаб высту пает лишь как орган, занимающийся в основном только информационным сервисом, но иногда ему приходится выступать и как подразделению, занимающимся управлением различными процессами. Правда, это управление осуществляется на основе функциональных связей, и штаб не может приказать сделать что-либо, а лишь советует, как правильнее и целесообразнее поступить. Примером такого управления может выступать налаживание документооборота на фирме штабной подструктурой - Отделом юридических консультаций.

Зачастую сотрудники штабного подразделения и работники других структур предприятия не могут найти общий язык. Хотя эти проблемы вряд ли когда-либо удастся полностью разрешить, тем не менее, их можно свести к минимуму, если штабные работники научатся [117]:

Работать совместно с помощью управляющих, которым они и пытаются помочь, а не пытаться обойти их.

Активно добиваться сотрудничества менеджеров структурных подразделений, проявлять уважение к их знаниям и опыту.

Давать рекомендации в форме советов, а не приказов.

Разделять лавры, полученные за использование успешных советов, с теми, кто их реализовал, не приписывая всех заслуг только себе.

Нести полную ответственность за последствия неудачных рекомендаций, а не обвинять других в плохом их выполнении.

Управляющие структурных подразделений, нуждающиеся в помощи штабных служб, в свою очередь, должны помнить следующее:

Обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот.

С готовностью принимать советы и помощь специалистов, не пытаясь самим довести дело кое-как до конца, ошибаясь и путая.

Разделять со штабными работниками лавры, полученные за осуществление их удачных рекомендаций.

Нести полную ответственность за последствия неправильно выполненных хороших советов, а не обвинять в них штабные службы.

Считать штабные подразделения столь же важными, как и свои.

Коллегиальные подструктуры.

Все структурные единицы, входящие в один структурный блок, так или иначе вынуждены сотрудничать друг с другом. Это сотрудничество может происходить в следующих формах:

решение текущих вопросов между двумя структурными единицами в рабочем порядке;

коллегиальные виды сотрудничества.

В рамках данного диссертационного исследования, наибольший интерес вызывает последний вид сотрудничества. Он может принимать следующие формы: конференции, комиссии, комитеты, советы, коллегии. Как сказано у Дж. Обер-Крие [55], все эти виды сотрудничества можно свести к понятию комитета, создаваемому для выполнения различных функций. Комитеты можно классифицировать по различным признакам. Приведем классификации комитетов и дадим их краткое.

1. Классификация комитетов по сроку работы:

Постоянные;

Временные.

К постоянным комитетам можно отнести те, работа которых носит или постоянный, или периодически возобновляемый характер. К временным же те, которые собираются для решения определенных проблем, а затем распускаются.

2. Классификация комитетов по уровню полномочий:

комитеты информационного характера;

совещательные комитеты;

изучающие проблемы;

дающие заключение о готовом решении проблемы;

комитеты по принятию решений;

комитеты, осуществляющие контроль.

Комитеты информационного характера собираются для того, чтобы оповестить менеджеров одного структурного блока о принятых высшим руководством решениях.

Например, руководство компании приняло решение о введении новых норм на использование основных фондов предприятия с целью повышения фондоотдачи. Решение было принято на основе результатов, полученных при проведении экспертной оценки ряда методов улучшения использования производственного оборудования.

Руководство фирмы собрало комитет на уровне начальников цехов и сообщило им о необходимости внедрения новых методов работы. В ответ на что, некоторые начальники цехов высказали свои замечания и предложения, после чего решение было подкорректировано и окончательно принято к исполнению.

Такие комитеты, в принципе, заменяют служебную записку, но по сравнению с ней они имеют свои плюсы и минусы.

Плюсы:

имеется возможность сразу же высказать свою точку зрения относительно принимаемого решения своим коллегам и начальнику;

объявление комитету о принятом решении фактически становится уже началом его претворения в жизнь;

может привести к улучшению связей между участниками заседания комитета.

Минусы:

большие затраты времени на проведение заседаний комитетов;

риск потери информации о принятом решении без подробного протоколирования заседания комитета;

в случае, если между участниками заседания уже сложились плохие взаимоотношения, комитет может привести к их "взрыву".

Следующий вид комитетов - совещательные. В эти комитеты наряду с представителями структурных блоков часто входят специалисты из штабных подструктур. Эти комитеты разделяются на два подвида:

Изучающие проблемы - такие комитеты собирают для изучения или разрешения какой-либо проблемы. С их помощью, как правило, стремятся заменить экспертов или их группу. Например, изучение проблемы увеличения мотивации сотрудников исполнительного уровня.

Дающие заключение о готовом решении проблемы - основная задача этих комитетов заключается в том, чтобы используя результаты уже проведенных исследований дать по ним окончательное заключение.

Комитеты, занимающиеся принятием решений, по своим полномочиям равнозначны одному линейному руководителю. Они организуются, когда появляется необходимость произвести замену какого-либо руководителя по различным причинам.

Например, серьезно заболел руководитель производственного подразделения фирмы. Его заместители в срочном порядке организовали комитет, призванный временно выполнять функции отсутствующего руководителя вплоть до его возвращения на работу.

Комитеты осуществляющие контроль встречаются достаточно редко. Их основная задача - это контроль деятельности какого-либо линейного руководителя. Это бывает необходимо, когда от деятельности этого руководителя сильно зависит деятельность всего предприятия в целом. Такой руководитель имеет только определенный уровень самостоятельности в принимаемых решениях, выше этого уровня его уже контролирует комитет.

3. Классификация комитетов по типу создания:

формальные;

неформальные.

Формальные комитеты создаются по распоряжению вышестоящего начальства и их функционирование происходит под непосредственным контролем более высокопоставленных руководителей.

Неформальные комитеты образуются стихийным образом. Сначала формируется определенная группа людей, которым просто интересно вместе работать. Затем эта группа перерастает в уже более организованное образование (со своими лидерами) и начинает играть активную роль в жизни предприятия. Иногда бывает так, что руководство фирмы признает неформальный комитет, и тогда он начинает функционировать на одном уровне с формальными.

Все комитеты, независимо от их вида имеют свои неоспоримые плюсы, но зачастую могут представлять и серьезную угрозу для предприятия.

Положительные моменты:

оказывают помощь в проведении общей политики фирмы;

помогают осуществлять администрирование и оперативное управление;

позволяют оптимизировать исполнительскую деятельность;

помогают во внедрении инноваций;

улучшаются взаимоотношения между сотрудниками фирмы;

способны обеспечивать координацию деятельности различных структурных подразделений;

приводят к столкновению различных точек зрения;

способствуют возникновению новых идей;

увеличивается вероятность принятия более правильных решений;

происходит улучшение психологической обстановки на предприятии;

обеспечивают обезличенность принимаемых решений.

Отрицательные моменты:

наличие достаточно больших прямых и косвенных затрат на их функционирование;

При плохой организации могут привести к следующим отрицательным последствиям:

сильное ослабление авторитета, необходимого для осуществления принимаемых решений;

возникновение тенденции к нерешительности;

появление возможности тирании меньшинства, обладающего большим темпераментом;

конечные решения могут быть результатом компромисса между различными тенденциями, что ведет к падению эффективности работы комитета;

при чрезмерной численности комитет может лишиться возможности вести конструктивную деятельность;

комитет может привести к "взрыву" скрытых конфликтов между его членами.

Но, не смотря на все эти минусы, комитеты достаточно активно работают в различных организациях и почти всегда способны оправдать вложенные в них средства.

2.2 Методы исследования организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

Исследование организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности можно проводить в три этапа:

необходимо описать его цели и задач, постановка которых определит дальнейшие шаги;

составить пакет необходимых для исследования органиграмм;

провести непосредственно само исследование.

Мы не будем отдельно рассматривать процесс постановки целей и задач исследования, так как во время описания механизмов составления органиграмм и самого исследования, он будет рассмотрен в виде обозначения отправных точек данных процессов.

2.2.1 Составление органиграммы реальной организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности

Для того, чтобы составить органиграмму реального предприятия, необходимо осуществить следующие операции:

четко определить цели составления органиграммы по следующим позициям:

какие именно проявления ОСУ организации необходимо отразить (систему информационных связей предприятия, иерархию, структурные подразделения и т.п.);

какой должен быть уровень детализации представления проявлений ОСУ:

на уровне структурных блоков,

на уровне служб,

на уровне структурных единиц

по смешанному типу (в этом случае следует описать причины использования различных видов детализации по каждому из них, например, для отображения высшего уровня управления используется детализация на уровне структурных единиц, так как необходимо отразить непосредственное количество подчиненных у генерального директора предприятия, по следующим причинам …);

какие уровни иерархии управления организации необходимо отразить на органиграмме, или какие подразделения должны быть на ней отображены и т.п.

какие виды связей необходимо отобразить.

далее следует составить специальный бланк (анкету), отвечая на вопросы которой, каждая исследуемая единица предоставит необходимый для составления органиграммы объем информации (пример такой анкеты мы рассмотрим ниже);

и последний этап включает операции по построению необходимой органиграммы (или пакета органиграмм) на основе данных, отраженных в анкетах.

Если выполнение первой операции во многом определяют цели и задачи проведения исследования ОСУ СПД, то вторая операция может быть до некоторой степени унифицирована. Т.е. представляется возможным составить некую универсальную анкету, которая может быть преобразована под конкретные цели и задачи исследования путем удаления из нее лишних пунктов или добавления необходимых, но отсутствующих в ней позиций, не изменяя основной структуры.

Исходя из опыта российского менеджмента - за основу взят бланк должностной инструкции, опубликованный в источнике [117]. и личного опыта автора, можно предложить следующую структуру анкеты:

Общая часть.

Цели исследуемого элемента.

Функции исследуемого элемента.

Права, предоставленные исследуемому элементу, для выполнения его функций.

Виды ответственности исследуемого элемента за неисполнение своих функций.

Информационные связи исследуемого элемента с внешней (по отношению к нему) средой.

Дополнения и изменения.

Рис.21 Организационная структура управления фирмы ЗАО "Макс и К"

---

Приведем пример заполнения анкеты (см. Приложение 1). В качестве описываемого элемента используем Службу сбыта фирмы ЗАО "Макс и К", органиграмма организационной структуры управления которой приведена на Рис. 21:

1. Общая часть.

В общей части необходимо отразить основные данные по исследуемому элементу субъекта предпринимательской деятельности, она может включать в себя следующие позиции:

Название более крупного по отношению к исследуемому элемента ОСУ и данные о его руководителе: Подразделение полного цикла производства, Зам. Директора по производству - Иванов С.И.

Полное наименование исследуемого элемента и данные о его руководителе: Служба сбыта, Начальник - Иванов С.И.

Исследуемый элемент подчинен и получает к исполнению директивы от: Зам. Директора по производству - Иванов С.И.

Дополнительные указания исследуемый элемент может получать от:

Генерального директора предприятия - Дорохова П.С. в следующих ситуациях:

в случае отсутствия непосредственного руководителя

в экстренной ситуации и т.п.

Зам. Директора по финансам - Соболева А.С., в следующих ситуациях:

при обращение на фирму клиентов, с особыми запросами в области расчетов за покупаемую продукцию (рассрочка, безналичный расчет и пр.);

при возникновении финансовых затруднений у сотрудников подразделения и т.п.

Исследуемое подразделение дает распоряжения и методические указания:

Отделу маркетинга, по следующим позициям:

по проведению маркетинговых исследований;

по организации рекламной компании и т.п.

Коммерческому отделу, по следующим позициям:

ассортименту предлагаемой предприятием продукции;

по работе с клиентами и т.п.

Функции исследуемого элемента могут быть замещены: уникальные функции, т.е. замене не подлежат.

Исследуемый элемент может функционально заместить: частично может заместить функции следующих элементов исследуемой организационной структуры управления:

Служба снабжения, в следующих областях:

поиск поставщиков сырья для производства;

составления графика поставок сырья, в зависимости от потребностей производства и т.п.

Премирование исследуемого элемента.

Пункт не заполняется.

Закрепление в должности.

Пункт не заполняется.

Данному сотруднику дается право на отпуск

Пункт не заполняется.

Вилка оклада сотрудника:

Пункт не заполняется.

Премирование сотрудника.

Пункт не заполняется.

2. Цели исследуемого элемента.

Основная цель (миссия) функционирования исследуемого элемента: обеспечение повешения эффективности функционирования организации и ее экономического роста.

Долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) цели исследуемого элемента (должны быть представлены в виде иерархического списка, в котором уровни иерархии соответствуют обозначенным типам целей):

Добиться через 6 лет объема годовой выручки в размере 5 млн. у.е.

В срок до 5 лет добиться средней ежеквартальной выручки не ниже 1 млн. у.е.;

За 1 год увеличить среднюю ежемесячную выручку до 10 тыс. у.е.;

За 1 год разработать, апробировать и приступить к внедрению виртуальной торговой сети на территории РФ и стран ЕС и т.п.

3. Функции исследуемого элемента.

Для реализации поставленных целей, исследуемый элемент должен выполнять следующие функции:

Создание проектной группы для разработки, апробирования и внедрения виртуальной торговой сети;

Выявление новых рыночных возможностей для предприятия и т.д.

4. Права, предоставленные исследуемому элементу, для выполнения его функций.

Права относительно подотчетных элементов ОСУ давать распоряжения и контролировать их исполнение:

	Подотчетные элементы (указать название)	По вопросам
1.1	Отдел маркетинга			Разработки и проведения рекламных компаний; Разработки и проведения маркетинговых исследований и т.п.
1.2	Коммерческий отдел			Ценовой политики предприятия; Торгово-закупочной деятельности и т.п.

Права самостоятельно решать следующие вопросы:

Организация полного цикла сбыта произведенной предприятием продукции;

Организация послепродажного обслуживания клиентов;

Обеспечение своих сотрудников служебным транспортом для реализации PR - мероприятий и пр.

5. Виды ответственности исследуемого элемента за неисполнение своих функций.

Исследуемый элемент несет ответственность за задержку движения к намеченным целям и за плохую работу, а также за неполное использование предоставленных ему прав.

Работу исследуемого элемента ОСУ непосредственное руководство оценивает на основе следующих показателей:

Еженедельное предоставление отчетов о результатах мероприятия по сбыту готовой продукции;

Регулярное увеличение сбыта готовой продукции;

Доля в ежеквартальной общей выручке предприятия, обеспечиваемой непосредственной работой Службы сбыта и т.п.

6. Информационные связи исследуемого элемента с внешней (по отношению к нему) средой и оптимизация своей деятельности, связанная с информацией.

Для достижения общих целей организации и для эффективного выполнения обязанностей, исследуемое подразделение сотрудничает с сотрудниками других подразделений предприятия и регулярно обменивается следующей информацией:

С Производством (контактное лицо при получении и передачи информации - Начальник производства- Якушев А.Н.):

Получает	Передает
Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения	Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения
Качественные характеристики производимых товаров	Спецификация (форма №7 по внутреннему классификатору)	2-го числа каждого месяца (если нет срочной информации)	Требования потенциальных потребителей относительно качества производимой продукции	Спецификация (форма №6 по внутреннему классификатору)	1-го числа каждого месяца (если нет срочной информации)
и т.д.

Для выполнения своих обязанностей исследуемый элемент ОСУ регулярно обменивается информацией со следующими организациями:

Информационное Агентство "ИНФОРМСОЮЗ", Отдел внешних связей (контактное лицо при получении и передачи информации - Начальник Отдела внешних связей - Ковалева Л.С.):

Получает	Передает
Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения	Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения
Оперативную информацию относительно миграции местного населения	Циркуляр по миграции населения за последний квартал	10-го числа месяца, следующего за отчетным периодом	Факты миграции местного населения, ставшие известными организации	Собственный циркуляр фирмы по миграции населения за последний квартал	С 1-го по 5-е число месяца, следующего за отчетным периодом
и т.п.

Для лучшей организации ежедневного функционирования исследуемого подразделения ведутся следующие журналы, карточки и контрольные карты:

№ п/п	Содержание и цель информации	Форма	Периодичность внесения информации	Ответственное лицо
1.	План обязательных мероприятий на неделю, с разбивкой по дням и отметкой времени начала и окончания (если это возможно)	Ежедневник (Форма №3 по внутреннему классификатору)	Еженедельно по пятницам с 16:00 до 18:00	Начальник Службы маркетинговых исследований
2.	и т.п.

В результате заполнения анкеты, можно четко определить (даже по приведенным данным) место данного подразделения в организации и составить органиграмму фрагмента организационной структуры управления предприятия, отражающего внутрифирменное окружение Службы сбыта (см. Рис. 22).

Рис.22 Фрагмент организационной структуры управления фирмы ЗАО "Макс и К", с отображением различных видов связи между Службой сбыта и другими подразделениями

Аналогичным образом, основываясь на данных, занесенных в анкету, можно построить любой вид органиграммы для отображения нужных элементов организационной структуры управления исследуемого субъекта предпринимательской деятельности.

После того, как будут построены все необходимые для исследования органиграммы, их необходимо логически увязать друг с другом, в результате чего будет сформирован портфель органиграмм организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности. Реализация всех перечисленных действий приводит к появлению возможности подробного исследования функционирования оргструктуры предприятия.

2.2.2 Исследование функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности методом декомпозиции

В нашем мире существует большое количество всевозможных систем, практически все, что мы видим, слышим, осязаем, о чем только знаем или только догадываемся, является различными системами или их частями.

Например, наша солнечная система, город, государство, атом, - все это примеры различных систем, которые в свою очередь являются составными частями других систем, например, солнечная система - составная часть нашей галактики, город - составная часть области и т.д. Как сказано у О.Т. Лебедева и А.Р. Каньковской [82], система - это совокупность различных взаимосвязанных элементов, которая обладает новыми свойствами, не присущими ни одному из этих элементов в отдельности.

Основные термины, применяющиеся при описании различных систем.

Чтобы более хорошо представлять себе, что такое системы, необходимо разобраться из чего они состоят и какими свойствами характеризуются.

Элемент системы - это элементарная (с точки зрения данной системы) ее часть, дробление которой на более мелкие части становиться нецелесообразным при изучении данной системы.

Свойства системы - это различные характеристики системы, которые отражают:

все ее способности по преобразованию входных параметров в выходные;

необходимые условия ее существования;

способности системы реагировать на внешние и внутренние изменения и т.д.

Связи - это достаточно прочные установившиеся контакты между различными элементами системы.

Структура системы - это определенные взаимосвязи, взаиморасположение составных частей системы, ее устройство (строение). [41 с.29]

Состояние системы - это различные параметры и характеристики системы в какой-либо промежуток или момент времени, которые собираются, систематизируются и изучаются.

Поведение системы - это реакция системы на различные внутренние и внешние раздражители.

Равновесие системы - это такое состояние системы, когда функционирование всех ее элементов обеспечивает ее целостность и выполнение ею наиболее оптимальным образом своих основных функций.

Устойчивость системы - это способность системы сохранять свои целостность и свойства при различных отклонениях от обычных внешних и внутренних условий существования.

Развитие - это способность системы постоянно изменять свое состояние в новое, более оптимальное и развитое или наоборот (деградация системы).

Большие системы.

Большими системами называют такие системы, которые включают в себя другие системы (подсистемы) и элементы.

Понятие большой системы (БС) относительно, так как и сами БС могут быть частями (или подсистемами) других БС. В то же время, подсистемы, входящие в БС, так же могут являться БС, содержащими свои элементы и подсистемы.

Например, город - это БС, которая может быть и подсистемой региона (области), и в то же время содержит в себе, дом, который тоже является БС, содержащей квартиры, жильцов и т.д.

Десять свойств больших систем.

Большие системы, как и все, что существует в нашем мире, имеют свои определенные свойства, учитывая которые при управлении деятельностью систем, можно значительно влиять на эффективность их деятельности. Этими свойствами являются:

1. Неаддитивность.

Понятие неаддитивности заключается в том, что эффект деятельности всей системы не равен сумме эффектов деятельности каждого ее элемента в отдельности. Это можно объяснить тем, что при декомпозиции происходит разрыв не только горизонтальных связей (неформальных связей на уровне структурного блока), но и большого количества неформальных связей без уровневой дифференциации, что как раз и приводит к потере части эффекта. Свойство неаддитивности систем можно выразить следующей формулой:

где Es - суммарный эффект всей системы, n - количество элементов и подсистем, Eu_i - единичный эффект одного элемента или подсистемы, - коэффициент неаддитивности.

Значение коэффициента неаддитивности - очень важный показатель, пренебрежение которым при исследовании организационных структур управления может привести к результатам, не соответствующим действительности.

2. Эмерджентность.

Явление эмерджентности заключается в том, что основные цели деятельности каждого из элементов системы, как правило, не совпадают с целями деятельности всей системы в целом. Данное свойство систем в организационных структурах управления появляется при анализе осуществления деятельности различными уровнями управления.

Например, цель организации - получение прибыли, а цель рабочего - получение денежного вознаграждения за свой труд. При первом рассмотрении, получается, что эти цели никак не совпадают - организация хочет заработать денег себе, а исполнитель - себе. Но зарабатывая для себя деньги, рабочий выполняет для организации работу, которая, в первую очередь, принесет деньги ей, а затем часть своей прибыли она отдаст своему сотруднику за выполненную им работу. Таким образом, получается, что рабочему нужно зарабатывать деньги для организации, а это значит, что их цели хотя бы частично, но совпадают.

3. Синергичность.

Синергия (синергичность) - обозначает, что максимальный эффект деятельности системы будет достигнут только в том случае, если все ее элементы и подсистемы будут работать в одном направлении. Тогда, все эффекты от их деятельности сложатся вместе и дадут большой совместный результат. Чем более организованно и четко работает система, тем больше эффект синергичности. Если система дезорганизована, то появляется отрицательная синергичность, что безусловно сказывается на результатах ее деятельности в целом.

В зарубежных фирмах на налаживание деятельности организации расходуется от 10% до 20% всех средств направляемых на организацию управления [82].

4. Мультипликативность.

Свойство мультипликативности заключается в том, что отрицательные тенденции в системах имеют обыкновение не складываться, а умножаться или даже возводиться в степень. Эти процессы возникают в тех случаях, когда деятельность системы пускается на самотек. Почему происходит именно умножение отрицательного эффекта, еще только предстоит разобраться ученым. Но при проектировании, внедрении и поддержании жизнедеятельности систем это необходимо учитывать.

5. Целостность.

Под целостностью системы понимают то, что нет никакой объективной необходимости включать в нее дополнительные элементы и подсистемы. В то же время имеет место необходимость исключения элементов и подсистем, включенных в систему искусственно или в связи с текущей необходимостью в этих включениях. Целостность системы обуславливает ее устойчивость и эффективность функционирования. Данное свойство значительно менее изучено, чем другие.

На практике, определение степени целостности системы происходит скорее на интуитивном уровне, чем на научной основе.

6. Обособленность.

Это свойство систем, которое характеризует их границы, их обособленность от других систем и от тех, в которые они входят. Например, что касается систем федерального значения, государств в целом, то здесь от разрешения проблемы их обособленности зависят судьбы целых государств.

При совместной деятельности организаций, достаточно часто встает проблема - кто чем должен заниматься. Даже если эти отношения оговорены документально, тем не менее довольно часто бывают внештатные ситуации, когда происходит нарушение обособленности совместно работающих систем и их составляющих.

7. Централизованность.

Степень централизации системы, характеризует соотношение в ней централизации и децентрализации в выполнении наиболее важных функций. Об этом свойстве организаций уже говорилось выше, но следует отметить лишь, что это очень важное свойство систем достаточно активно изучается в настоящее время. Большое количество крупных организаций уже достигли того критического размера производства, когда их дальнейшее увеличение, без качественного изменения методов управления, приведет к падению эффективности их функционирования. То есть, эффект масштаба, за счет которого они получали большие доходы, себя уже исчерпал, а дальнейшее наращивание производства будет приводить к снижению эффективности их функционирования. Процесс децентрализации способен разгрузить высший и средний уровни управления организаций и, тем самым, увеличить их гибкость и адаптивность в окружающем мире, что позволит организациям и дальше функционировать достаточно эффективно.

8. Адаптивность.

В этом свойстве отражается способность системы восстанавливать свое равновесие при значительных изменениях условий их существования и функционирования. Безусловно, существуют пределы изменений, выходя за которые система уже не может существовать и разрушается. Основной задачей любой системы является накопление того потенциала, используя который в экстремальных случаях, система сможет не только выжить, но и вернуться к своему нормальному состоянию, пусть и в несколько ином качестве.

Наглядным примером выживаемости предприятий, как систем выступает финансовый кризис августа 1998 года, когда примерно 2 500 организаций прекратили свое существование, не справившись со свалившимся на них грузом быстрых внешних изменений. То есть, уровень их адаптивности к изменениям в макросреде был недостаточно высок, и системы прекратили свое существование.

Потенциалом организации, как системы могут выступать различные ресурсы:

капитал,

предпринимательские возможности руководителя,

сплоченность и единомыслие рабочих коллективов,

гибкость снабженческих, производственных и сбытовых подразделений и пр.

Их наращивание способно привести к увеличению адаптивности организации

9. Совместимость.

Совместимость - это способность элементов и подструктур БС быть совместимыми не только с другими ее элементами и подсистемами, но и с другими, внешними БС. Это очень важное свойство, к сожалению, очень мало учитывается на макроэкономическом уровне, что ведет к появлению больших диспропорций в государстве, к экологическим катастрофам и прочим отрицательным явлениям. В частности, отсутствие совместимости очень ярко отражается в совместном функционировании природных систем и систем, созданных человеком.

10. Обратная связь.

Наличие свойства обратной связи в системе свидетельствует о том, что информация о выходном продукте системы используется для налаживания ее производственных функций.

Например, организация занимается производством детских механических игрушек. В процессе эксплуатации ее продукции, клиенты периодически связываются с фирмой через ее сервисные центры и передают информацию о недочетах в различных характеристиках товара. Отдел маркетинга фирмы принимает эту информацию и передает ее в Опытно-конструкторское бюро (ОКБ), которое, в свою очередь, делает соответствующие разработки и отправляет их в опытное, а затем и в серийное производство (Рис. 23).

Рис.23 Схема действия обратной связи.

Это свойство систем дает им возможность увеличения своей адаптивности в быстро меняющихся внутренних и внешних условиях существования, и его необходимо учитывать при их анализе.

Помимо рассмотренных основных свойств БС, есть большое количество производных свойств, например: организованность, целеустремленность, устойчивость и т.д.

Декомпозиция больших систем.

Так как, большие системы содержат в себе элементы и подсистемы, которые в свою очередь тоже содержат элементы и подсистемы и т.д., то для детального изучения ее можно разбить на составляющие и проследить, как они функционируют вместе и по отдельности. Такой процесс называется декомпозицией больших систем.

Например, БС состоит из 4-х элементов (см. Рис. 24): 1, 2, 3, 4; элемент 2 делится еще на 4 элемента: 21, 22, 23, 24; элемент 23 делится на 5 элементов: 231, 232, 233, 234, 235; элемент 231 делится уже на 7 элементов:2311, 2312, 2313, 2314, 2315, 2316, 2317.

Рис.24 Фрагмент декомпозиции БС.

Но, не в любой системе обязательно присутствует иерархия, например, в структурном блоке ОСУ предприятия это явление изначально отсутствует, т.е. все его элементы равнозначны и не подчинены друг другу.

Для примера, проведем декомпозицию АОЗТ "Линкор" (органиграмма его организационной структуры управления приведена на Рис. 25), которое является ни чем иным, как большой системой.

Рис.25 Организационная структура управления АОЗТ "ЛИНКОР".

В процессе декомпозиции, все структурные элементы организационной структуры управления данного предприятия расставляются по тем уровням иерархии, к которым они относятся; им присваиваются коды (см. Табл. 1), в которых количество цифр соответствует номеру занимаемого уровня иерархии. Сами числа, входящие в код, отражают всю руководящую цепочку от руководителя предприятия, до закодированной структурной единицы.

В результате, получится схема, изображенная на Рис. 26.

Декомпозиция организационной структуры управления АОЗТ "ЛИНКОР" делает доступной следующую информацию:

Во-первых, четко просматриваются все связи между начальниками и подчиненными.

Во-вторых, становится очевидным тот факт, что на предприятии имеется пять иерархических уровней управления (см. Рис. 27).

В-третьих, становиться ясно, к какому уровню иерархии относится каждая структурная единица.

В-четвертых, упрощается процесс выделения структурных блоков (в одном структурном блоке у всех его элементов предпоследняя цифра одинаковая, исключением являются элементы с предпоследней цифрой - 0).

Очевидно, что процесс декомпозиции такой большой системы, как предприятие, делает его удобным для изучения, позволяет выявить закономерности в его построении и функционировании.

Существует несколько правил, которые следует учитывать при декомпозиции БС:

выделяемые элементы и подсистемы должны оказывать существенное влияние на конечный результат функционирования самой БС;

выделяемые элементы и подсистемы должны реализовывать определенные специализированные функции, имеющие место в деятельности БС;

выделяемые элементы и подсистемы должны выделяться по признакам четкой взаимосвязи различных уровней;

выделяемые элементы и подсистемы должны демонстрировать особенности строения, функционирования и развития системы.

Рис.26 Декомпозиция АОЗТ "Линкор"

Рис.27 Разбиение декомпозированной системы по уровням управления.

Но для субъекта предпринимательской деятельности, имеющего свои особенности, как системы, можно предложить несколько иной метод декомпозиции. Он заключается в том, что ОСУ СПД разбивают на части, представляющие собой базисные организационные структуры управления (см. Рис.28).

Рис.28 Декомпозиция ОСУ АОЗТ "Линкор" на базисные ОСУ. a, b, h, i, j - являются производными базисными ОСУ типа "Иерархическая"; c, d, e, f, g - относятся к основным базисным ОСУ типа "Лента.

Данный вид декомпозиции позволяет:

оценить деятельность каждого "узла" организации в отдельности;

выявить "узкие места", которые чаще всего возникают именно на соединениях этих "узлов";

наложив на полученные фрагменты выполняемые ими функции, найти возможность устранения "узких мест".

Такой способ декомпозиции дает возможность наиболее наглядно оценить состояние каждого "узла" системы (см. Рис. 28) и отображает не только формальные связи между структурными элементами, но и неформальные связи на уровне структурных блоков.

Если каждый выделенный блок представить в виде отдельной системы (или организационной структуры), имеющей свои необходимые атрибуты: "вход", перерабатывающий блок ("производство", причем под производством можно понимать любой процесс, преобразующий то, что имеется на "входе", в то, что будет на "выходе") и "выход" (см. Рис. 29). Это позволит провести детальный анализ функционирования данного блока.

Рис.29 Способ представления любого из блоков, полученных в результате декомпозиции организационной структуры предприятия по второму способу, как системы.

Все вышесказанное, доказывает полезность поведения декомпозиции организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности, как большой системы, при проведении анализа ее функционирования.

3. Механизм внесения изменений в организационные структуры управления субъектов предпринимательской деятельности и оценка их эффективности

3.1 Методы внесения изменений в организационные структуры управления субъектов предпринимательской деятельности

3.1.1 Теория системы информационных связей на предприятии

Как уже отмечалось выше, на любом предприятии постоянно циркулируют потоки различных ресурсов, необходимых для его существования. Самым главным ресурсом, формирующим ОСУ, является информация. Информация бывает нескольких видов:

управленческая (административная);

специализированная (производственная);

информационный шум.

В процессе деятельности организации в ней циркулируют все эти три ее вида. Но полезными являются только управленческая и специализированная информация. Дадим им определения:

Управленческая (административная) информация - это информация, посредством которой осуществляются: руководство (оперативное управление) всеми видами деятельности предприятия; координация функционирования всех структурных единиц и контроль работы всей организации в целом.

Специализированная (производственная) информация - это информация, с помощью которой осуществляются все виды деятельности организации.

Для того, чтобы обеспечить циркуляцию информации должны существовать специализированные информационные каналы.

Информационный канал - это совокупность связей, образовавшихся между двумя или более структурными единицами, посредством которых происходит передача информации от одной структурной единицы к другой.

Необходимо заметить, что каждая из структурных единиц может не только принимать и передавать информацию дальше, но и преобразовывать ее, т.е. совершать над ней различные операции.

Разберем пример:

Сотрудники Службы маркетинговых исследований, проведя исследование рынка, пришли к выводу, что немного модифицировав один из видов товара, можно проникнуть в новую для предприятия рыночную нишу. Эту информацию, подготовив в виде отчета, представили Начальнику Службы маркетинговых исследований.

Начальник Службы маркетинговых исследовании, приведя отчет в более приемлемый вид, передал его Коммерческому директору предприятия.

Коммерческий директор, приняв отчет, скомпоновал его со всеми отчетами Маркетингового подразделения и представил на совещании Генеральному директору предприятия.

Генеральный директор, в свою очередь, подготовил соответствующую директиву и передал ее вместе с отчетом Службы маркетинговых исследований Директору Производственного подразделения.

Директор Производственного подразделения вызвал к себе Начальника цеха, производящего товар, в который требуется внести соответствующее изменение, и, в виде приказа, сообщил ему об этом.

Начальник цеха собрал производственное совещание и на нем передал этот приказ Начальникам участков.

Начальники участков разработали и передали соответствующие приказы Бригадирам.

< p align="left">Бригадиры донесли эту информацию до рабочих.

Рабочие при производстве продукции стали вносить в нее соответствующие изменения.

Рис.30 Схема прохождения информации по информационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнями иерархии

Наглядно весь этот процесс изображен на Рис. 30. Естественно, что на самом деле, описанная последовательность действий не охватывает всего спектра перемещений информации для достижения конечного результата в виде начала производства измененного продукта. Для этого понадобилось бы описывать процесс передачи необходимой информации Исследовательскому отделу (или Опытно-Конструкторскому Бюро) для разработки новой технологии производства, разработку новой сопроводительной документации и т.д. вплоть до проведения испытания опытных образцов и согласования сроков начала информирования рынка о появлении этого товара.

Из этого примера мы видим, что каждая структурная единица не только осуществляет передачу информации от источника к конечному потребителю, но и видоизменяет ее для более четкого восприятия следующей за ней структурной единицей, при этом не меняя ее сути.

Итак, мы подошли к тому, что каждый информационный канал имеет начало и конец (источник и конечного потребителя). Дадим им определения:

Информационный источник - структурная единица или их совокупность, которая на основе анализа поступившей информации формирует свою собственную, приводит ее в необходимый для восприятия вид и передает в нужный информационный канал.

Конечный потребитель информации - структурная единица или их совокупность, которая на основе восприятия и обработки информации, поступившей по информационному каналу, производит или выработку своей информации для дальнейшей ее передачи по другим информационным каналам, или осуществляет какие-либо практические действия для достижения цели, регламентированной поступившей информацией.

Исходя из приведенных определений следует, что в нашем примере имеет место не один информационный канал, а два: от рядовых сотрудников Службы маркетинговых исследований до Генерального директора и от Генерального директора к рабочим.

Из выше сказанного вытекает, что одна и та же структурная единица может быть одновременно и конечным потребителем информации, и информационным источником (в нашем случае это Генеральный директор).

Но информационный канал проходит от источника к конечному потребителю через несколько структурных единиц, значит, мы имеем дело с тремя их типами (с точки зрения формирования информационных каналов): с теми, кто является рядовым звеном информационного канала и с теми, кто является его началом и концом.

Рядовое звено информационного канала - структурная единица или их совокупность, которая, обрабатывая и перераспределяя информацию, не меняет ее основной сути.

Например, в нашем случае Коммерческий директор, приняв информацию, скомпоновал ее с прочей информацией и передал Генеральному директору, фактически, не меняя ее сути - "появилась возможность захвата новой рыночной ниши". Другой пример: Бригадиры, получив от Начальников участков соответствующие распоряжения, преобразовали их в конкретные команды и передали рабочим, опять же не изменив основной сути исходящей от источника информации - "начать производство видоизмененной продукции для реализации появившейся рыночной возможности".

Как уже отмечалось ранее, информационные каналы создаются посредством связей существующих между различными структурными единицами. Существует следующие типы этих связей:

Формальные:

линейные:

прямые линейные;

обратные линейные;

функциональные:

прямые функциональные;

обратные функциональные;

неформальные:

на уровне структурного блока;

без уровневой дифференциации.

Прямая линейная связь - это связь, характеризуемая передачей управляющей информации от субъекта управления к объекту, т.е. наличием в ней передачи административной информации.

В нашем примере посредством прямых линейных связей образуется информационный канал: Генеральный директор - рабочие.

Обратная линейная связь - это тип связи, через который передается информация от подчиненного начальнику и имеет вид отчета о проделанной работе и ее результатах. Так же через эти связи передается информация, несущая новаторский (инновационный) характер.

В рассмотренном выше примере из обратных линейных связей состоит канал: рядовые сотрудники Службы маркетинговых исследований - Генеральный директор.

Прямая функциональная связь - это связь, через которую передается управляющая информация между функциональным субъектом управления и, связанным с ним, объектом управления из другой службы.

Примером такой связи может служить связь между Начальником Производственного цеха и сотрудником Службы технического обслуживания оборудования. Через эту связь может быть передана информация о необходимости произвести ремонт вышедшего из строя оборудования.

Обратная функциональная связь - это связь между структурной единицей и ее функциональным руководителем, как правило, через нее передается информация в виде отчета о результатах проделанной работы.

Например, сотрудник Технической службы гаража фирмы по распоряжению Начальника Отдела снабжения произвел неполный ремонт вышедшего из строя автомобиля, и, для доведения ремонта до конца, ему понадобилось дополнительное время. Он в письменной или устной форме отчитывается перед своим функциональным руководителем (Начальником Отдела снабжения) о проделанной работе и объясняет причины, по которым ему не хватило отведенного на ремонт времени.

Неформальная связь на уровне структурного блока - это связь между структурными единицами, входящими в один структурный блок. Характеризуется ярко выраженными межличностными отношениями "людей из одного круга".

Понятие "люди из одного круга" можно описать, как люди, принадлежащие одному уровню в иерархии управления. Такие связи, в совокупности с децентрализацией принятия решений, позволяют значительно сокращать длину информационных каналов. И, как следствие, решать многие проблемы более оперативно.

Например, если бы в рассмотренной выше ситуации Генеральный директор делегировал полномочия по решения задач среднесрочного стратегического планирования (к которым можно отнести проведенную в примере задачу) своим непосредственным подчиненным (Коммерческому директору и Директору Производственного подразделения), то каждый из задействованных информационных каналов сократился бы на одну ступень (связь), что в сумме составило бы уже две ступени.

Рис.31 Схема прохождения информации по информационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнями иерархии, с использованием неформальной связи на уровне структурного блока.

Тогда схематично весь этот процесс выглядел бы так, как изображено на Рис. 31, где видно, что участие Генерального директора в решении задачи не требуется. А это, помимо уже описанных преимуществ, позволяет снять с плеч Главы фирмы лишнюю нагрузку.

Неформальная связь без уровневой дифференциации - это межличностные связи между разными структурными единицами, носящие непредсказуемый и не регламентируемый характер.

Это может быть межличностная связь между Генеральным директором промышленного предприятия и водителем из Отдела снабжения, основанная на родственных или других отношениях. Но, справедливости ради, следует отметить, что подобные связи иногда помогают очень оперативно и эффективно решать достаточно серьезные задачи, возникающие в процессе деятельности предприятия.

3.1.2 Метод внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности

Механизм развития и расширения предприятия (имеется в виду увеличение численности сотрудников) заключается в реализации следующих двух процессов:

Прием на работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения;

Включение новых структурных подразделений в уже существующую организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности.

Технологически первый и второй процессы схожи между собой, но лишь в той части, что второй никогда не обходится без первого. Поэтому мы рассмотрим только механизм второго.

Прежде, чем начать процесс внедрения нового структурного подразделения, необходимо убедиться в том, что организация готова к нему. Уровень готовности организации можно определить на основе оценки следующих признаков:

Наличие потребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам (например, из-за невозможности дальнейшего развития службы в данном подразделении);

Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения;

Готовность менеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководитель подразделения, для его принятия в свой коллектив (осознание этой необходимости и целесообразности, а также одобрение данной кандидатуры);

Наличие необходимых кадров:

наличие будущего руководителя или комитета, способного выполнять его функции, обладающего необходимой компетенцией для практического осуществления функций будущего подразделения;

наличие необходимого минимального числа компетентных сотрудников будущего отдела.

Если по всем вышеперечисленным пунктам можно дать положительный ответ, то можно переходить непосредственно к подготовке предприятия для включения нового структурного подразделения, т.е. к приведению организации к функциональной готовности, которая включает в себя несколько этапов, напоминающих предъинвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную фазу реализации инвестиционного проекта [см. например, 26]:

Этапы разработки и обоснования метода внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности:

анализ инвестиционных возможностей, т.е. оценка суммы, которую может вложить предприятие в формирование нового структурного подразделения;

заполнение анкеты - см. раздел 2.2.1. настоящего диссертационного исследования., расчет эффективности и целесообразности инвестиционных вложений, составление пакета органиграмм будущей ОСУ данного предприятия и проведение необходимых исследований;

составление отчета о целесообразности внедрения нового структурного подразделения для высшего руководства компании;

Этапы внедрения нового структурного подразделения происходит в следующем порядке:

выделение или создание рабочих мест для будущего руководителя и его подчиненных;

разработка должностной инструкции для будущего руководителя нового подразделение (при необходимостью можно воспользоваться той же анкетой);

при необходимости, обучение, необходимых для начала функционирования ной структуры, сотрудников предприятия;

далее следует выпуск следующих приказов по предприятию:

о формировании нового структурного подразделения;

о назначении на должность руководителя нового подразделения заранее подготовленного сотрудника или о назначении исполняющей обязанности руководителя некой структуры (например, комитета);

о назначениях на должности сотрудников образовавшейся структуры;

разработка руководителем нового подразделения должностных инструкций для своих подчиненных;

закупка всех необходимых материалов для начала функционирования нового подразделения;

Этапы эксплуатации вновь образованного структурного подразделения:

запуск нового подразделения;

целевое функционирование новой структуры;

обеспечение ее функционирования:

закупка необходимых ресурсов;

проведение ремонтных и отделочных работ в рабочих помещениях подразделения;

обновление кадрового состава;

повышение квалификации текущего кадрового состава и прочие мероприятия;

развитие и совершенствование подразделения.

Помимо перечисленных шагов формирования и эксплуатации нового структурного подразделения, необходимо провести следующую подготовку всей организации для включения нового подразделения:

продумать механизм циркуляции финансовых потоков, проходящих через подразделение;

создать предпосылки включения подразделения в общий документооборот предприятия и прочие связанные с ним мероприятия.

Предложенная схема внедрения нового структурного подразделения не является жестко формализованной. При необходимости, в нее можно включать, не приведенные здесь, этапы и операции или исключать лишние. Но, предложенный метод, может считаться универсальным, так как включает все стандартные шаги формирования нового структурного подразделения на предприятии, а также не противоречит здравому смыслу и методам осуществления менеджмента на предприятии.

Данный метод может применяться не только для включения нового подразделения в ОСУ, но и для реорганизации уже существующих.

Также можно говорить о том, что периодическое изменение организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности позволяет реализовать следующие цели:

преобразование эволюционным путем существующей организационной структуры управления (ее реорганизация);

расширение, развитие организации, как качественно, так и количественно;

поддержание гибкости ОСУ СПД, что немаловажно в современных условиях рыночной экономики РФ и пр.

Но, каким образом можно сделать вывод о необходимости внесения изменений в ОСУ СПД?

Индикаторами, показывающими состояние различных структурных единиц и их объединений являются результаты проведения оценки эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности.

3.2 Оценка эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности

Произвести объективную комплексную оценку эффективности функционирования организационной структуры управления предприятия достаточно сложно, т.к. необходимо учесть большое количество различных аспектов, имеющих свою особую специфику на каждом предприятии. Но, тем не менее, можно выделить два подхода к решению данной проблемы:

Финансовый подход к оценке эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности - т.е. оценка того, насколько эффективны затраты на функционирование оргструктуры организации (т.н. управленческие расходы), включающие в себя следующие виды затрат:

Затраты на оплату работы менеджеров предприятия, которую можно ранжировать по подразделениям и по уровням управления, вплоть до отдельных структурных единиц;

Затраты на формирование, поддержку работоспособности и эффективности функционирования самой организационной структуры управления, которые могут быть представлены в виде оплаты консалтинговых услуг сторонней организации, затрат на отдельные мероприятия, такие, как собрание различного рода комитетов, поддержание их долгосрочного функционирования, финансирование работы экспертных советов или отдельных экспертов и т.п.

Закупка (или аренда) и ремонт различных материальных ценностей, необходимых для функционирования административного аппарата организации (помещения, оргтехника, мебель и пр.) и связанные с ними эксплуатационные расходы.

Затраты на различные расходные материалы, без которых вообще не возможна работа менеджера (бумага, канцелярские принадлежности и расходные материалы для копировальной и множительной техники). Оплата электроэнергии, без которой невозможно функционирование офисной оргтехники и пр.

Системный подход к оценке эффективности деятельности субъекта предпринимательской деятельности - т.е. оценка качества функционирования организации, как системы или их совокупности, которую трудно четко формализовать, но можно выделить следующие наиболее важные аспекты:

Оценка функционирования информационных потоков, характеризуемых по следующим позициям [46]:

общее время реагирования;

интенсивность;

избыточность;

дублирование;

нестабильность;

погрешность;

форма представления.

Оценка качества решения поставленных задач, которую можно реализовать через анализ следующих позиций:

соблюдение, установленных для выполнения различных задач и достижения конкретных целей, временных и количественных характеристик;

наличие т.н. "узких мест" и эффективность их нейтрализации;

соответствие выполняемых сотрудниками функций их должностным инструкциям;

внутренняя атмосфера предприятия (атмосфера на производстве, в офисных помещениях), качество PR мероприятий и т.п.

Для оценки эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности в данном исследовании автор рекомендует воспользоваться финансовым анализом, т.к. он более четко способен отразить общую картину деятельности предприятия.

Так как организационная структура управления - это, в первую очередь, система управления предприятия, включающая менеджеров всех уровней, то основным показателем эффективности ее функционирования является оценка деловой активности субъекта предпринимательской деятельности. Для этого используется целый ряд финансовых показателей [72]: Выручка от реализации (Rfr); Балансовая прибыль (P); Производительность труда (Pol), находится по формуле:

,

где Noe - среднесписочная численность сотрудников предприятия Необходимо отметить, что данная формула может быть использована лишь для оценки производительности труда сотрудников торговой организации, т.к. для производственного предприятия выручка от реализации и затраты труда не совпадают во времени.

Например, в том случае, если часть произведенной продукции лежит на складе некоторое время, и реализуется только в следующем отчетном периоде, то в данном показателе, рассчитанном для отчетного периода, она не находит отражения. В то же время, в него попадает продукция, произведенная не в отчетном периоде, а раньше, но реализованная именно сейчас. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что наиболее четко описываемый показатель, для производственного предприятия, будет отражать формула, в числителе которой будет содержаться весь объем произведенной в отчетном периоде продукции и услуг в денежном выражении.

Например, сумма произведения объема выпущенной продукции на ее среднюю отпускную стоимость и выручку от прочих операций, не связанных с реализацией данной продукции. Тогда формула примет следующий вид:

,

где q_i - количество единиц i-той продукции, выпущенной в отчетном периоде; p_i - средняя отпускная цена одной единицы i-той продукции в отчетном периоде; Rfo - прочая выручка за отчетный период от не связанных с производством продукции операций.];

Фондоотдача (Cp), находится по формуле:

,

где Ac - средняя стоимость основных средств за исследуемый период, данный показатель, так же как и предыдущий, характеризует фондоотдачу для торгового предприятия по тоем же самым причинам. Для субъекта предпринимательской деятельности, занимающегося производственной деятельности, числитель в следует заменить аналогичным образом, т.е. получится следующая формула:

;

Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах) (Tfp), находится по формуле:

,

где Adi - средняя дебиторская задолженность, складывающаяся из формы финансовой отчетности предприятий за 1999г.:

Отгруженных товаров;

Расчетов с дебиторами:

за товары, работы и услуги;

по векселям полученным;

с дочерними предприятиями;

с бюджетом;

с персоналом по прочим операциям;

с прочими дебиторами;

Авансов, выданных поставщикам и подрядчикам;

Оборачиваемость средств в расчетах (в днях) (Tfp_d), вычисляется следующим образом:

;

Оборачиваемость производственных запасов (в оборотах) (Tpc), рассчитывается следующим образом:

,

где Epp - затраты на производство продукции, Aps - средние производственные запасы;

Оборачиваемость производственных запасов (в днях) (Tpc_d), рассчитывается по такой формуле:

;

Оборачиваемость кредитной задолженности (в днях) (Tci), для нахождения используется следующая формула:

,

где Aci - средняя кредиторская задолженность, складывающаяся из:

Краткосрочных кредитов банков;

Кредитов банков для работников;

Краткосрочных займов;

Расчетов с кредиторами:

за товары работы услуги;

по векселям выданным;

по оплате труда;

по социальному страхованию и обеспечению;

по имущественному и личному страхованию;

с дочерними предприятиями;

по внебюджетным платежам;

с бюджетом;

с прочими кредиторами;

Авансов, полученных от покупателей и заказчиков;

Продолжительность операционного цикла (Loc), вычисляется, как сумма показателей № 6 и № 8 ();

Продолжительность финансового цикла (Lfc), равна сумме 9-го и 10-го показателей ();

Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности (K_Pdi), рассчитывается, следующим образом:

;

Оборачиваемость собственного капитала (Toc), находится по формуле:

,

где Aoc - средняя величина собственного капитала за оцениваемый период;

Оборачиваемость активов капитала (Ttc), для расчета используется формула:

,

где B - итог нетто баланса субъекта предпринимательской деятельности;

---

Коэффициент устойчивости экономического роста (K_Ceg), находится, по формуле:

,

где D - сумма дивидендов, выплаченных акционерам, Oc - собственный капитал.

Использование данной системы показателей может оказаться весьма эффективным, особенно, если имеется возможность анализа их изменений в динамике, но лишь для оценки эффективности функционирования всего предприятия в целом. Но, как же быть, если необходимо оценить деятельность конкретного подразделения?

Для этой цели можно использовать анализ многофакторных мультипликативных, аддитивных и смешанных моделей, в основу которых заложен тот факт, что чем более эффективно функционирует ОСУ, тем с большей отдачей будет работать все предприятие.

Наиболее распространенным методом анализа эффективности функционирования ОСУ СПД является анализ отдачи затрат на производство и реализацию продукции и услуг, в которые входят издержки на функционирование управленческого аппарата за исключением капитальных вложений (покупка помещений, оргтехники и прочих вложение связанных непосредственно с обеспечением функционирования системы управления предприятия).

В качестве показателя эффекта от вложенных в производство и реализацию продукции и услуг средств, мы будем использовать выручку предприятия, так как она способна отразить результат деятельности предприятия за исследуемый период. Если мы воспользуемся вместо нее, например, прибылью до налогообложения, то она может быть как положительной, так и отрицательной (выручка всегда неотрицательна), и во втором случае получится, что все произведенные затраты дали отрицательный эффект в то время, как может быть полученный результат мог быть вообще максимально допустимым в текущих условиях (например, в условиях экономического кризиса в стране, которые достаточно часто бывают в РФ).

В качестве показателя эффективности затрат воспользуемся коэффициентом эффективности затрат или выручки на рубль вложенного капитала:

,

где Kec_g - общий коэффициент эффективности затрат; Fpc - затраты на производство и реализацию продукции и услуг.

Используя полученный показатель можно составить различные модели для выделения отдельных показателей, позволяющих исследовать роль того или иного вида затрат в деятельности предприятия. Которая в свою очередь способна отразить, в том числе, и эффективность функционирования объекта отнесения данного вида затрат.

Организационная структура управления ООО "КОМБИ" изображена на рисунке 34 Мы будем использовать данные этого предприятия для приведения примеров анализа эффективности функционирования системы управления субъекта предпринимательской деятельности.

Например, если необходимо исследовать роль затрат на функционирование Отдела маркетинга предприятия, то для этого можно составить следующий ряд мультипликативных моделей (схема составления модели представлена по итерациям):

I итерация:

Выделим из общих затрат управленческие расходы:

,

где CM - суммарные управленческие расходы. Получили следующие показатели:

- характеризует, сколько рублей выручки пришлось на один рубль управленческих издержек,

- это доля управленческих расходов в общих издержках предприятия за исследуемый период;

Рис.32 Органиграмма организационной структуры управления фирмы ООО "КОМБИ"

II итерация:

Если в управленческих расходах выделить затраты на функционирование маркетингового подразделения предприятия (CMm) и внести их в общую формулу, то получим следующие модели:

и ,

Новые полученные коэффициенты можно интерпретировать следующим образом:

- коэффициент отдачи управленческих расходов на функционирование Отдела маркетинга (Kec_mm). Данный показатель представляет большой интерес с точки зрения анализа влияния качественных и объемных показателей на изменение результативного, пример которого мы разберем ниже.

- доля затрат на систему управления Отдела маркетинга в общих управленческих расходах.

- доля управленческих расходов на Отдел маркетинга в общих затратах на производство и реализацию продукции и услуг.

После составления моделей можно приступать непосредственно к анализу получившихся моделей.

Для примера проанализируем коэффициент отдачи управленческих расходов на функционирование Отдела маркетинга. Необходимо отметить, что обратный показатель к исследуемому (коэффициент управленческих затрат на Отдел маркетинга Kc_mm) отражает, сколько рублей управленческих расходов на функционирование Отдела маркетинга приходится на один рубль выручки, что является одной из характеристик структуры средств, вырученных от реализации продукции и услуг предприятия и прочих поступлений. Следовательно, в данном случае при анализе можно использовать применяемые в статистике методы анализа прямых и обратных величин показателей эффективности функционирования предприятия.

Имеющиеся данные по исследуемой организации приведены в таблице 2. Динамика расчетных показателей говорит об увеличении эффективности управленческих затрат на функционирование Отдела маркетинга, так как произошло увеличение выручки от реализации на рубль затрат на 14,8% с одновременным уменьшением затрат на рубль выручки на 0,3%.

Так как Kec_mm и Kc_mm - взаимообратные величины, то

и .

Зависимость между выручкой от реализации и коэффициентом отдачи затрат можно выразить уравнением: , а зависимость между затратами и выручкой от реализации:

В соответствии со статистической методологией анализа влияния качественных и объемных показателей на изменение результативного показателя, проанализируем влияние отдачи на рубль затрат и коэффициента управленческих затрат Отдела маркетинга на изменение выручки от реализации и обозначенных затрат.

В при проведении индексного анализа влияние качественного показателя на изменение результативного рассматривается при сохранении объемного показателя на уровне отчетного периода, а влияние объемного показателя- при сохранении качественного показателя на уровне базисного периода.

В соответствии с данными правилами, влияние отдачи затрат (качественный показатель) на изменение выручки определяем по формуле:

,

где индекс показателя - 1 или 0, показывает, значение за какой период - соответственно, отчетный или базовый, используется в данной формуле.

Влияние управленческих затрат (объемный показатель) на изменение выручки от реализации рассчитывается следующим образом:

.

А общее изменение выручки от реализации вычисляется следующим образом:

.

Таким образом, мы получим, что влияние изменения отдачи затрат на 14,8% привело к увеличению выручки на , а изменение управленческих затрат на функционирование Отдела маркетинга на 100,83тыс.руб. привело к росту выручки на

Если сложить оба приращения, то мы получим, что суммарное приращение выручки составило , что полностью соответствует данным таблицы.

Аналогичным образом можно провести исследование влияния на уровень управленческих затрат на функционирование Отдела маркетинга изменений коэффициента затрат (-24,37тыс.руб.) и выручки (125,20тыс.руб.).

В качестве вывода по проведенному анализу, можно сказать, что увеличение управленческих затрат на функционирование Отдела маркетинга в исследуемом периоде, по сравнению с базовым на 100,83тыс.руб. повлияло на рост выручки от реализации товаров и услуг на

Безусловно, данный вывод можно считать лишь отражением общей тенденции эффективности функционирования ОСУ предприятия. Наиболее полно ее можно было бы отразить в случае, если вместо выручки всего предприятия использовать лишь ту ее часть, получение которой оказалось бы невозможным без участия Отдела маркетинга (к сожалению, по ООО "КОМБИ" мы такой информацией не располагаем).

Приведенная методика анализа универсальна и может быть использована для оценки любого показателя, входящего в состав построенных мультипликативных моделей.

Заключение

Проведенное диссертационное исследование, позволило выделить основные положения решаемой проблемы и получить следующие результаты теоретического, научно-методологического и практического характера.

- В рамках решения задачи исследования становления и развития происхождения организационных структур управления, как явления не только сопутствующего, но и определяющего историческое развитие цивилизации было выяснено, что первые организационные структуры управления появились еще в период первобытнообщинного строя, вследствие возникновения разделения труда между членами одного племени. В то время, оно представляло собой выделение из членов общины тех, кто, к примеру, ходил на охоту, собирал ягоды, поддерживал огонь в пещере, готовил еду и т.д. Все это привело к необходимости выделения в племенах старейшин, основными задачами которых являлось распределение обязанностей между своими подчиненными и выполнение роли судьи, при возникновении стычек между ними. В дальнейшем, у старост появлялись помощники, т.к. руководить увеличивающимися в размерах племенами, ведущими как кочевой, так и оседлый образ жизни, становилось все труднее. С течением времени, поселения, образованные небольшими племенами, перерастали в крупные города, объединялись между собой. Это привело к тому, что около шести - семи тысяч лет назад начали появляться первые государства. Все это привело к необходимости формирования аппаратов власти данных государств, имеющих сложные организационные структуры управления, позволяющие руководить всеми видами их жизнедеятельности.

Возникновение государств способствовало развитию и усложнению процессов производства необходимых товаров. Следствием чего, явилось развитие экономических отношений, как внутри государств, так и на международном уровне. Процесс первоначального накопления капитала, охвативший Западную Европу с XV по XVIII века, способствовал возникновению капиталистического способа производства. Буржуазная революция в Великобритании в XVII веке привела к бурному развитию предпринимательства, что, в свою очередь, посодействовало возникновению крупных частных предприятий - заводов и фабрик, в которых присутствовало разделение труда, а, следовательно, сформировались и организационные структуры управления. С другой стороны, усложнение общественных отношений, переход развитых стран от индустриального к постиндустриальному обществу, ведут к потребности в использовании все более сложных и распределенных в пространстве организационных структур управления, как органов государственной власти, так и предпринимательских структур.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что появление организационные структуры управления обусловлено необходимостью координации деятельности отдельных людей при появлении между ними разделения труда. Более развитые организационные структуры, в свою очередь, открывают возможности для объединения все большего количества людей и для более специализированного разделения труда. Таким образом, происходит влияние развития организационных структур управления на повышения качества жизни человеческого сообщества, и развитие цивилизации в целом.

- В результате решения задачи исследования и разработки различных классификаций организационных структур управления, а также краткой характеристики их элементов, в дополнение к классическим классификациям организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности разработаны и формализованы еще две: классификация по степени сложности и по внешнему виду иерархии. В итоге, предлагается шесть видов классификаций организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.

Использование данных классификаций, в зависимости от преследуемых при этом целей, позволяет быстро и четко определить свойства исследуемой организационной структуры. Также данные классификации можно рекомендовать, как основу для создания единого классификатора организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности, что может иметь большое значение с точки зрения теории и практики менеджмента.

Также было проведено исследование организационных структур управления с точки зрения их преимуществ и недостатков. За основу взята классификация по степени реагирования на окружающую среду. Данное исследование позволяет, при разработке организационных структур управления, сразу учитывать возможные последствия использования той или иной структуры управления на практике. Учитывая, что субъекты предпринимательской деятельности очень редко имеют такие организационные структуры, которые рассматриваются в рамках вышеуказанной классификации, тем не менее, можно говорить о том, что они содержат их фрагменты, которые обладают свойствами описанных структур управления.

- В процессе решения задачи унификации терминологической базы теории организационных структур управления, уточнена, аргументирована и дополнена терминологическая база теории организационных структур управления предприятий. Формализованы терминологические группы, описывающие организационную структуру, как: систему взаимосвязанных элементов, осуществляющих реализацию различных задач, выполнение которых жизненно важно для предприятия, иерархическую систему, систему связей между элементами организационной структуры управления.

В терминологическую базу теории организационных структур управления введены следующие категории: структурная единица (структурный элемент) и структурный блок, что позволило значительно облегчить процесс словесного описания организационных структур управления предприятий, а следовательно и процесса их изучения и характеристики.

- В рамках решения задачи разработки методики отражения различных проявлений организационных структур управления, являющейся наиболее удобной для практического использования при исследовании, разработке, внедрении и оценке эффективности организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности, получены следующие результаты:

1. В качестве метода отражения различных проявлений организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности рекомендовано использовать органиграммы, проведена их классификация, по элементам организационной структуры управления, которые они отражают.

2. Предложен механизм их совмещения, для получения комплексных органиграмм, в основе которых лежат так называемые традиционные органиграммы. Они выбраны качестве основы, для наглядного представляется элементов организационных структур управления в виде схем, т.к. у практикующих менеджеров или консультантов уже есть, как правило, опыт их построения.

3. Для упрощения восприятия информации посредством органиграмм целесообразно использование т.н. "пакета органиграмм", включающего в себя их совокупность, связанную смысловой близостью отображаемых проявлений организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности и взаимодополняемостью, позволяющей более полно отобразить исследуемый объект. Данный инструмент представляется незаменимым, особенно в России, так как позволяет достаточно быстро оценивать последствия вносимых в организационную структуру управления изменений.

4. Так как применение стандартных органиграмм для отслеживания последовательности выполнения различных функций структурными единицами предприятия для решения какой-либо задачи не эффективно, потому что получаемые схемы и таблицы слишком громоздки для их визуального изучения, разработан и апробирован новый вид органиграмм - функционально-целевые органиграммы, позволяющие осуществлять этот процесс более рациональным образом.

- В результате решения задачи исследования системы информационных потоков, циркулирующих на предприятии, сделаны следующие выводы:

1. На современном предприятии циркулирует несколько основных видов информации. Все их предложено разделить на три основных вида: управленческая (или административная), специализированная (или производственная) - это информация, с помощью которой осуществляются все виды деятельности организации и информационный шум. Первые два вида информации формируют организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности, связывая между собой ее структурные элементы посредством информационных связей различного вида.

2. Вся совокупность информационных связей образует систему. В данном исследовании предложена терминологическая база, позволяющая описать эту систему, и включающая следующие категории: информационный канал, информационный источник, конечный потребитель информации, рядовое звено информационного канала и информационная связь.

В результате анализа разновидностей информационных связей между структурными элементами предприятия, разработана следующая классификация информационных связей, имеющих место на предприятии:

формальные:

линейные:

прямые линейные;

обратные линейные;

функциональные:

прямые функциональные;

обратные функциональные;

неформальные:

на уровне структурного блока;

без уровневой дифференциации.

Разработанные элементы теории систем информационных связей субъекта предпринимательской деятельности позволяют выявить основные закономерности функционирования той или иной организационной структуры управления, что имеет большое теоретическое и практическое значение.

- В рамках решения задачи разработки методики оценки влияния строения организационной структуры управления на эффективность функционирования субъекта предпринимательской деятельности, предложено проводить оценку эффективности функционирования предприятия, с помощью составления мультипликативных моделей и их индексного анализа.

Предложенная методика позволяет оценить эффективность функционирования, как одного структурного элемента организации, так и субъекта предпринимательской деятельности в целом.

Список литературы

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Полный текст (часть первая и часть вторая). - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", ЭКМОС, 1999 - 228с.

2. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия, уч. Пособие - 2-е изд. - М.: Дело и Сервис, 2000. - 256 с.

3. Адамов В.С., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм. - 3-е изд. - М.: Финансы и Статистика, 2000. - 288 с.

4. Аксенов С.А. Менеджмент персонала. - М.: ЭКМОС, 1998. - 308 с.

5. Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин П.Л. и др. Управление персоналом. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 422 с.

6. Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке. - М.: МЭСИ, 1999. - 112 с.

7. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и Статистика, 1999. - 248 с.

8. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - XII модуль - М.: ИНФРА-М, 1999. - 215 с.

9. Ананьев В.П. Организация производства и менеджмент, уч. пособие - М.: РГОТУПС, 1999. - 168 с.

10. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. - М.: Финансы и Статистика, 2000. - 365 с.

11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - С.- Петербург: Питер Ком, 1999. - 414 с.

12. Антикризисное управление, под ред. Курошевой Г.М. - С.-Петербург.: СПГУ ВК, 2000. - 213 с.

13. Антикризисное управление, под ред. Минаева Э.С., Панагушина В.П. - М. : Издательство ПРИОР, 1999.- 430 с.

14. Антикризисное управление: Учебник; под ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 432 с.

15. Антонова З.Г. Практикум в Бизнес-планировании, уч. пособие. - Томск: ТПУ, 1999. - 124 с.

16. Афоничкин А.И. Принятие управленческих решений в экономических системах. - Саранск: Мордовский Университет, 1998. - 184 с.

17. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента, уч. пособие. - М.: Финансы и Статистика, 1998. - 467 с.

18. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и Статистика, 1996. - 188 с.

19. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и Статистика, 2000. - 208 с.

20. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. - М.:БУКВИЦА, 1999. - 600 с.

21. Баранчеев В.П.., Гунин В.Н. И др. Инновационный менеджмент, уч. пособие. - М.: ФИНСТАТИНФОРМ, 2000. - 128 с.

22. Басовский Л.Е., Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 260 с.

23. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 211 с.

24. Бизнес-план, методические материалы, под ред. Колесникова Н.А., Миронова А.Д.- М.: Финансы и Статистика, 2000. - 256 с.

25. Бланк И.А. Управление формированием капитала. - Киев: Ника - Центр, ЭЛЬГА, 2000. - 509 с.

26. Блинов А.О., Санина И.И. Менеджмент предпринимательских структур. - Подольск: Сатурн-С, 1999. - 431 с.

27. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 254 с.

28. Боков В.В., Забелин П.В., Федцов В.Г. Предпринимательские риски и хеджирование в отечественной и зарубежной экономике. - М.: ПРИОР, 1999. - 128 с.

29. Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент. - С.-Петербург: Издательство Питер, 2000. - 152 с.

30. Бригхем Ю., Ганенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс. - 1-й том - С.-Петербург: Экономическая школа, 1998. - 497 с.

31. Бригхем Ю., Ганенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс. - 2-й том - С.-Петербург: Экономическая школа, 1998. - 668 с.

32. Бригхем Ю.Ф. Энциклопедия финансового менеджмента. - М.: РАГС - ЭКОНОМИКА, 1998. - 816 с.

33. Буганов В. И. Мир истории. - М.: Молодая гвардия, 1989 - 319 с.

34. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и Статистика, 1999. - 800 с.

35. Вейлл П. Искусство менеджмента. - М.: НОВОСТИ, 1993. - 222 с.

36. Веснин В.Р. Менеджмент для предпринимателей. - М.: АНТИКВА, 1993. - 144 с.

37. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебное пособие в схемах. - М.: Белые альвы, 1999. - 160 с.

38. Веснин Р.В. Основы менеджмента. - 2-е изд. - М.: ТРИАДА, Лтд, 1997. - 384 с.

39. Виноградова З.И., Виноградов И.Е., Щербакова В.Е. Логика науки управления. - М.: Мысль, 1998. - 206 с.

40. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 3-е изд. - М.: ГАРДАРИКА, 1998. - 527 с.

41. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности "Системный анализ и управление". - СПб.: Издательство СПбГТУ, 1997. - 510 с.

42. Вяткин В.Н., Хэмптон Дж., Казак А.Ю. Принятие управленческих решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. - Москва - Екатеринбург: ЗАО Издательский дом ЯВА, 1998. - 256 с.

43. Галынский В.Т. Стратегическое планирование. - М.: РосНОУ, 1999. - 155 с.

44. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 189 с.

45. Герчикова И.Н. Менеджмент. - 3-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

46. Глухов В.В. Основы менеджмента: Уч.-справ. Пособие - С.-Петербург: Специальная Литература, 1995. - 327 с.

47. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный, МО: ТОО НПЦ КРЫЛЬЯ, 1997. - 398 с.

48. Горбунова М.В., Горшкова Л.А. Основы теории управления. - Н.-Новгород: ВВАГС, 1998. - 187 с.

49. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. - М.: Финансы и Статистика, 1999. - 128 с.

50. Грузинов В.П., Грибов Д.Д. Экономика предприятия. - 2-е изд. - М.: Финансы и Статистика, 1998. - 208 с.

51. Грязнова А.Г., Федотова М.А. Оценка бизнеса: Учебник - М. Финансы и Статистика, 2000. - 510 с.

52. Гугелев А.В. Инновационный менеджмент на промышленном предприятии. - Саратов: СГСЭУ, 1999. - 166 с.

53. Гупалов В.К. Управление рабочим временем. - 2-ое изд. перераб. и доп. - М.: Финансы и Статистика, 1998. - 240 с.

54. Деменюк В.Н. Наука побеждать. Теория и практика стратегического управления. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1999. - 468 с.

55. Дж. Обер-Крие Управление предприятием. - М.: СИРИН, 1998. - 257 с.

56. Добрынин А.И., Дятлов С.А., Курганский С.А. Человеческий капитал (методологические аспекты анализа). - С.-Петербург: СПГУЭиФ,1999. - 210с.

57. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - С.-Петербург: ПИТЕР, 1999. - 560 с.

58. Егоров А.Ю., Никулин Л.Ф., Пульсирующий менеджмент. - М.: Российская Экономическая Академия; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 222 с.

59. Ефименко И.Б. Инновационный менеджмент: Уч. пос. - Саратов: СГТУ, 1997. - 67 с.

60. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр МАРКЕТИНГ, 1998. - 195 с.

61. Задачи финансового менеджмента, под ред. Муравья Л.А., Яковлева В.А. - М.: ФИНАНСЫ, ЮНИТИ, 1998. - 245 с.

62. Занятость и рынок труда: новые реалии, национальные приоритеты, перспективы, под ред. Чижовой Л.С. - М.: НАУКА, 1998. - 256 с.

63. Ильенкова С. Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента: Уч.-практ. пос. - М.: МЭСИ, 1998. - 179 с.

64. Ильин И.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами; под ред. Шапиро В.Д. - М.: ЗАО ИнфоСервис ПМ, 1996. - 611 с.

65. Инновации в отраслях промышленности. - М.: Центр Исследований и Статистики Наук, 1996. - 76 с.

66. Кадзума Татеиси Вечный дух предпринимательства. Практическая философия бизнеса. - М.: МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС, 1990. - 222 с.

67. Казанцев. А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 367 с.

68. Капитоненко В.В. Финансовая математика и ее приложения: Уч.-практ. пос. - М.: ПРИОР, 2000. - 140 с.

69. Карпов Г.С. Финансовый анализ. - Екатеринбург: УГГГА, 1999. - 180 с.

70. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и Статистика, 2000. - 768 с.

71. Ковалев В.В. Управление финансами: Уч. пос. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. - 156 с.

72. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и Статистика, 1995. - 430 с.

73. Колесник М. Менеджмент. Конспект лекций. - М.: ПРИОР, 1998. - 189 с.

74. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. - М.: Финансы и Статистика, 2000. - 144 с.

75. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. - VI модуль - М.: ИНФРА-М, 1999. - 244 с.

76. Кондратьев Н.П. Эккаунтинг для менеджеров. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. - М.: Дело, 1998. - 270 с.

77. Контроллинг, как инструмент управления предприятием, под ред. Данилочкиной Н.Г. - М.: АУДИТ, ЮНИТИ, 1999 - 280 с.

78. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. - С.-Петербург: ПИТЕР, 1999. - 493 с.

79. Кошкин В.И., Белых Л.П., Беляев С.Г. и др. Антикризисное управление. - XI модуль - М.: ИНФРА-М, 1999. - 535 с.

80. Кремнев Г.Р. Управление производительностью и качеством. - V модуль - М.: ИНФРА-М, 1999. - 288 с.

81. Кузнецов А.Ю., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - С.-Петербург: ОЛБИС, 1998. - 191 с.

82. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Уч. пос. - 2-е изд. - С.-Петербург: МиМ, 1997. - 189 с.

83. Лобанова Е.Н., Лимитовский М.А. Управление финансами. - XIV модуль - М.: ИНФРА-М, 1999. - 254 с.

84. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. 11-го изд. Т.1. - М.: Республика, 1993. - 399 с.

85. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. 11-го изд. Т.2. - М.: Республика, 1993. - 400 с.

86. Маслов Е.В. Управление персоналом организации: Уч. пос. - М.- Новосибирск: НГЭА и У, ИНФРА-М, 1998. - 312 с.

87. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник, под ред. Русинова Ф.М., Разу М.Л. - М.: Издательский Дом ФБК-ПРЕСС, 2000. - 504с.

88. Менеджмент, под ред. Максимцева М.М., Игнатьевой А.В. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 344 с.

89. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: ДЕЛО, 1998. - 800 с.

90. Методические рекомендации по оценке инвестиционных проектов. под рук. Косова В.В., Лившица В.Н., Шахназарова А.Г., - 2-я ред. - М.: ЭКОНОМИКА, 2000. - 423 с.

91. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями. - XV модуль - М.: ИНФРА-М, 1999. - 298 с.

92. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. - XVI модуль - М.: ИНФРА-М, 1999. - 330 с.

93. Муниципальный менеджмент, под ред. Горбунова Н.М. - Хабаровск: Дальневосточная Академия Государственной Службы, 1999. - 238 с.

94. Ноздряева Р.Б., Синецкий Б.И., Кармышв В.В. и др. Организация и управление внешнеэкономической деятельностью. - X модуль - М.: ИНФРА-М, 1999. - 404 с.

95. Общий менеджмент, под ред. Казанцева А.К. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 252 с.

96. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. Реинжиниринг организаций и информационных технологий. - М.: Финансы и Статистика, 1997. - 335 с.

97. Осипов Ю.М. и др. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес. - М.: Гуманитарное знание, ТРИГОН, 1992. - 430 с.

98. Панов С.А. Стратегическое управление. - IV модуль - М.: ИНФРА-М, 1999. - 322 с.

99. Паркинсон С.И., Рустомджи М.К. Искусство управления. - М.: ГРАНД, ФАИР-ПРЕСС, 1999. - 271 с.

100. Патрушева Е.Г. Основы финансового управления компанией. - Ярославль: ЯГУ, 1998. - 62 с.

101. Платонов Д.И. Менеджмент (конспект лекций в схемах). - М.: ПРИОР, 1999. - 190 с.

102. Погиблев Ю.В. Менеджмент организаций. - М.: МГОУ, 1999. - 176 с.

103. Производственный менеджмент, под ред. Ильенковой С.Д. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 583 с.

104. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 429 с.

105. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. - III модуль - М.: ИНФРА-М, 1999. - 214 с.

106. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: анализ и планирование. - М.: ДЕЛО, 1999. - 332 с.

107. Смирнов А.Д., Максимова В.Ф., Акуленок Д.Н., Малькова И.В., Рубин Ю.Б., Солдаткин В.И. Рыночная экономика: Теория рыночной экономики: Микроэкономика: Учебник: в 3 т. Т. 1, ч. 1 - М.: СОМИНТЭК, 1992. - 168 с.

108. Смирнов А.Д., Максимова В.Ф., Акуленок Д.Н., Малькова И.В., Рубин Ю.Б., Солдаткин В.И. Рыночная экономика: Основы бизнеса: Учебник: в 3 т. Т. 2, ч. 1 - М.: СОМИНТЭК, 1992. - 159 с.

109. Смирнов Э.А. Теория организации и бизнес-процессы. - М.: Национальный Институт Бизнеса, 2000. - 303 с.

110. Смирнова В.Г., Мильнер Б.З., Латфуллин Г.Р., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. - II модуль - М.: ИНФРА-М, 1999. - 214 с.

111. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: Высшая Школа Приватизации и Предпринимательства, ИНФРА-М, 1999. - 248 с.

112. Современное управление. Энциклопедический справочник, под ред. Карпухина Н.Д., Мильнера Б.З. - 1-й том - М.: ИЗДАТ-ЦЕНТР, 1997. - 870 с.

113. Современное управление. Энциклопедический справочник, под ред. Карпухина Н.Д., Мильнера Б.З. - 2-й том - М.: ИЗДАТ-ЦЕНТР, 1997. - 860 с.

114. Современный менеджмент: принципы и правила. - М.: московская типография №4 Минпечати РФ; Н.-Новгород: Нижегородский компьютерный центр пользователей, 1992. - 226 с.

115. Социальный менеджмент, под ред. Валового Д.В. - М.: Бизнес-школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 1999. - 384 с.

116. Справочника-словаря менеджера; под ред. М. Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 1996 - 468 с.

117. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - 2-е издание - М.: Бизнес-школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 1995. - 240 с.

118. Стоянова С.Д., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. - М.: ПЕРСПЕКТИВА, 1998. - 238 с.

119. Стратегическое планирование и управление: уч. пособие, под ред. Петрова А.Н. - С.-Петербург: СПГУЭиФ, 1999. - 141 с.

120. Теория организации: Учебник, под ред. Алиева В.Г. - М.: ЛУЧ, 1999. - 416 с.

121. Тодин В.В., Корнеев И.К. Управление информационными ресурсами. - XVII модуль - М.: ИНФРА-М, 1999. - 404 с.

122. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Уч. для вузов - 9-е издание - М.: ИНФРА-М, 2000. - 412 с.

123. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 577 с.

124. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: АВТОР, 1993. - 155 с.

125. Тулупов Г.П. Основы предпринимательского дела. - М.: МГУК, 1999. - 142 с.

126. Управление организацией, под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Са-ломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 669 с.

127. Управление персоналом организации. Практикум; под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 296 с.

128. Управление персоналом организации: Учебник; под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 510 с.

129. Управленческий учет, уч. Пособие; под ред. Шеремета А.С. - М.: Издательский Дом ФБК-ПРЕСС, 2000. - 512 с.

130. Уткин Э.А. Курс менеджмента. - М.: ЗЕРЦАЛО, 1999. - 432 с.

131. Фатхутдинов Р.А. Разработка стратегического решения. - М.: Бизнес-школа Интел-синтез, 1998. - 272 с.

132. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Бизнес-школа Интел-синтез, 1998. - 416 с.

133. Финансовое управление фирмой; под ред. Терехина В.И. - М.: ЭКОНОМИКА, 1998. - 208 с.

134. Финансовый анализ деятельности фирмы. - М.: ИСТ-СЕРВИС, 1995. - 240 с.

135. Финансовый менеджмент; под ред. Стояноявой Е.С. - 3-е изд. - М.: ПЕР-СПЕКТИВА, 1998. - 656 с.

136. Черняк В.З. Бизнес. - М.: Финансы и Статистика, 1998. - 157 с.

137. Шелков А.И. Управление маркетингом. - Вологда: Вологодский ЦНТИ, ПФ ПОЛИГРАФИСТ, 1998. - 176 с.

138. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 343 с.

139. Экономическая энциклопедия; под ред. Абалкина Л.И. - М.: Экономика, 1999. - 1056 с.

140. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование, уч. Пособие; под ред. Баканова М.И., Шеремета А.Д. - М.: Финансы и Статистика, 2000. - 656 с.

141. Юкаева В.С. Управленческие решения: Уч. пос. - М.: Издательский Дом Дашков и Ко, 1999. - 291 с.

Приложение 1

Анкета для исследования функционирования _______________ ___________________________________________ № ____

1. Общая часть.

1.Название более крупного, по отношению к исследуемому, элемента организационной структуры управления и данные о его руководителе:

____________________________________________________________________________________________________________________________

2.Полное наименование исследуемого элемента и данные о его руководителе:

_____________________________________________________________

____________________________________________________________

_____________________________________________________________

3.Исследуемый элемент подчинен и получает к исполнению директивы от:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4.Дополнительные указания исследуемый элемент может получать от:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5.Исследуемое подразделение дает распоряжения и методические указания:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.Функции исследуемого элемента могут быть замещены:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7.Исследуемый элемент может функционально заместить:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8.Премирование исследуемого элемента.

	Виды премий	Размер	Условия получения
8.1
8.2
8.3

9.Закрепление в должности - данный и последующие пункты могут пригодиться, если исследуемым элементом является конкретный человек или если имеется необходимость описать сотрудников исследуемого элемента ОСУ, тогда эти позиции анкеты заполняются на каждого человека в отдельности..

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации:

	Признаки закрепления в должности	Требования
9.1.	Образование
9.2.	Специальность
9.3.	Минимальный рабочий стаж по специальности

10.Данному сотруднику дается право на отпуск в ____ дней, В __ время года или в _______ месяце.

11.Вилка оклада сотрудника: ________________________________

12.Премирование сотрудника.

	Виды премий	Величина, %	Условия получения
12.1
12.2
12.3

2. Цели исследуемого элемента.

1.Основная цель (миссия) функционирования исследуемого элемента:

____________________________________________________________________________________________________________________________

2.Долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) цели исследуемого элемента (должны быть представлены в виде иерархического списка, в котором уровни иерархии соответствуют обозначенным типам целей):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Функции исследуемого элемента - Данный раздел может быть или структурирован, аналогично предыдущему по детализации выполняемых функций (возможно также добавление имен лиц, ответственных за реализацию обозначенных функций), или совмещен с предыдущим (например, в виде включения еще одного элемента иерархии)..

Для реализации поставленных целей, исследуемый элемент должен выполнять следующие функции:

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

4. Права, предоставленные исследуемому элементу, для выполнения его функций.

1.Права относительно подотчетных элементов ОСУ давать распоряжения и контролировать их исполнение:

	Подотчетные элементы (указать название)	По вопросам
1.1
1.2
1.3

2.Права самостоятельно решать следующие вопросы:

2.1.__________________________________________________________

2.2.__________________________________________________________

2.3.__________________________________________________________

5. Виды ответственности исследуемого элемента за неисполнение своих функций.

Исследуемый элемент несет ответственность за задержку движения к намеченным целям и за плохую работу, а также за неполное использование предоставленных ему прав.

1.Работу исследуемого элемента ОСУ непосредственное руководство оценивает на основе следующих показателей:

1.1.__________________________________________________________

1.2.__________________________________________________________

1.3.__________________________________________________________

6. Информационные связи исследуемого элемента с внешней (по отношению к нему) средой и оптимизация своей деятельности, связанная с информацией.

1.Для достижения общих целей организации и для эффективного выполнения обязанностей, исследуемое подразделение сотрудничает с сотрудниками других подразделений предприятия и регулярно обменивается следующей информацией - Таблица строится по каждому контакту, в одной строке отражается взаимообмен информацией только по одной тематике (например, как в приведенном случае по качеству производимой продукции).:

_____________________________________________________________

Получает	Передает
Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения	Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения

2.Для выполнения своих обязанностей исследуемый элемент ОСУ регулярно обменивается информацией со следующими организациями - Таблица строится по такому же принципу, как и в предыдущем пункте.:

_____________________________________________________________

Получает	Передает
Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения	Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения

3.Для лучшей организации ежедневного функционирования исследуемого подразделения ведутся следующие журналы, карточки и контрольные карты:

№ п/п	Содержание и цель информации	Форма	Периодичность внесения информации	Ответственное лицо - Если описывается конкретный сотрудник предприятия, то данный столбец не нужен.

7. Дополнения и изменения. - Данный пункт необходим только в случае, если заполняемая анкета носит характер постоянно отслеживаемого документа, регламентирующего функционирование исследуемого элемента организационной структуры управления.

№ п/п	Какой пункт данной анкеты изменяется	Новая редакция	Дата изменения	Кто утвердил изменение редакции
Анкету заполнил:		Анкету утвердил:
(подпись)		(подпись)
"__" ________________200__г.