Федеральное агентство по образованию

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ - «НИНХ»

Институт заочного обучения

Кафедра Управления

К ЗАЩИТЕ

Заведующий кафедрой

______________ ( В.В.Радионов )

«_____» ________________ 2009г.

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

по специальности высшего профессионального образования

080507.65 Менеджмент организации

(шифр) (наименование специальности)

на тему:

Формирование стратегии развития предприятия

Исполнитель,

студент гр.МОП-61

Л.В.Канунникова

Руководитель

С.В.Петухова

2009

• СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия
• 1.1. Понятие стратегии, ее сущность
• 1.2. Классификации стратегий
• • 1.3. Процесс разработки стратегии, методы и этапы
• ГЛАВА 2. Необходимость и предпосылки формирования стратегии развития ООО «Феникс»
• • 2.1. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Феникс»
  • 2.2. Анализ внешней среды ООО «Феникс»
  • 2.3. Анализ внутренней среды ООО «Феникс»
• ГЛАВА 3. Формирование стратегии развития предприятия для ООО «Феникс»
• • 3.1. Определение основных направлений разработки стратегии развития ООО «Феникс»
  • 3.2. Составление плана мероприятий по формированию стратегии развития ООО «Феникс»
  • 3.3. Расчет эффективности основных мероприятий стратегии развития ООО «Феникс»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования стратегии развития предприятия.

Целью исследования является разработка стратегии развития предприятия на основе ООО «Феникс».

Объект исследования - ООО «Феникс».

Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи:

1. Раскрыть понятие стратегии, используемое в экономической литературе;

2. Описать виды стратегии;

3. Дать характеристику особенностям процесса разработки стратегии, методов и этапов;

4. Проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ООО «Феникс»;

5. Определить основные направления разработки стратегии развития ООО «Феникс»;

6. Составить план мероприятий по формированию стратегии развития ООО «Феникс» и оценить их эффективность.

Структура дипломного проекта представлена введением, тремя главами, в каждой из которых по три параграфа, заключением, списком литературы и приложением.

В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования стратегии развития предприятия, дано понятие «стратегия», рассмотрены классификации стратегий, процесс разработки стратегии, его методы и этапы.

Во второй главе определены необходимость и предпосылки формирования стратегии развития ООО «Феникс».

В третьей главе описано формирование стратегии развития предприятия на примере ООО «Феникс».

Большой вклад в изучение проблемы стратегического развития предприятия внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как А. Чандлер, И. Ансофф, Г. Клейнер, Д. Хасси, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, С.А. Попов, Л. И. Евенко и другие.

ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия

1.1 Понятие стратегии, ее сущность

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis - войско + ago - веду [9] или strategos - искусство генерала [15]) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств [11].

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. Так, Л. М. Куликов - как «общий план достижения каких-либо (обычно крупных, общественно значимых) целей» [9]. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой [11].

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20% [11]. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны, искусство ведения боя» [20], «науку и искусство развертывания войск для боя» [2], «высшую область военного искусства» [23].

Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».

В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены (табл. 1.1) [17, 26] следующие определения понятия «стратегии».

Таблица 1.1

Определения понятия «стратегия»

Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность [22].

1.2 Классификации стратегий

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации -- это более тонкая стратегия. И третий уровень - уровень проектов - это еще более тонкая стратегия.

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рис. 1.1) [18].

Рис. 1.1. Виды стратегий экономического развития

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности (таблица 1.2). Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг [12]. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М. М. Алексеева, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова], бизнес-стратегией [В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, Е. А. Вигдорчик].

Таблица 1.2

Базовая стратегия предприятия [19]

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию (рис. 1.2 [20]).

Рис. 1.2. Виды конкурентной стратегии

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии [13]. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:

- стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

- производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

- маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами [6];

- финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

- стратегии роста;

- диверсифицированные;

- моностратегии;

- мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

1.3 Процесс разработки стратегии: методы и этапы

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты. По результатам очного дистанционного обследования более 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром, более 68 % предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При этом почти 60 % тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время, как среди выбравших другие варианты ответа, эта доля в среднем вдвое меньше [7].

Основные составляющие стратегии [24]:

1. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности предприятия:

приоритетные виды деятельности;

сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;

доля компании в общероссийском объеме;

место компании в списке крупнейших в России.

4. Маркетинговая стратегия:

продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;

системы продажи продуктов;

доля различных форм распространения продуктов;

новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;

ценовая политика;

система формирования спроса на услуги;

рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

анализ инвестиционной среды;

принципы инвестиционной политики;

приоритетные направления инвестиций;

прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

система подбора и обучения персонала;

система стимулирования;

корпоративная культура и ценности;

система коммуникаций.

7. Региональная политика:

краткий анализ регионов России;

перечень вновь открываемых филиалов;

система взаимоотношений головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной деятельности [24].

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (таблица 1.3).

Таблица 1.3

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия

Далее составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании [25] (таблица 1.4).

Таблица 1.4

Матрица системы методов формирования стратегии

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

· сложность - число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

· подвижность - темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

· неопределенность - количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

· привычность событий - новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

- установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

- изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

- разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

- открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Оценка вероятности наступления нескольких событий характерна для анализа перекрестного воздействия и для матрицы «Еврокип». Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

- необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

- невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

- высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализа - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем [14].

Портфельный анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев). Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.

И. Ансофф утверждал, что выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбуленции внешней среды, с которой сталкивается организация [25]. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен [1, 16]:

- оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым продуктом и / или рынком;

- выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества;

- позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей;

- оценивать долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

- оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

- сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

ГЛАВА 2. НЕОБХОДИМОСТЬ И ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФЕНИКС»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Феникс»

ООО «Феникс» находится в городе Новосибирске по адресу: ул. Станционная, дом 30 А. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности - частная. Вид собственности - долевая.

ООО «Феникс» на территории города Новосибирска была зарегистрирована в июле 2008 года. Учредителями являются Башлыков Б. А. и Заньков В. А. Основным видом деятельности на первоначальном этапе была торговля строительной спецтехникой (краны), но, в связи с начавшимся кризисом, в ноябре 2008 года организация изменила вид деятельности на оказание услуг по перевозкам населения и грузоперевозкам.

ООО «Феникс» - официальное название организации, которая работает под брендом Транспортно-экспедиционной компании (ТЭК) «Апельсин».

Таким образом, на данный момент основными направлениями деятельности являются (табл. 2.1):

Таблица 2.1

Основные направления деятельности ТЭК «Апельсин»

Сегмент рынка представлен городом Новосибирском и Новосибирской областью, а также другими городами России и зарубежья, например, Германии, Нидерланды.

Теперь рассмотрим экономические показатели деятельности ТЭК «Апельсин» за 2008 - 2009 гг. (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Экономические показатели деятельности ТЭК «Апельсин»

Для примера рассчитаем коэффициент рентабельности продаж и услуг в 2008 году:

Коэффициент рентабельности = 15 тыс. руб./143,567 тыс. руб. = 0, 10

Это означает, что на каждый рубль реализованных услуг приходится 10 копеек чистой выручки.

Следующий показатель - рентабельность активов:

Рентабельность активов = 15 тыс. руб./80 тыс. руб.=0,19

Этот коэффициент отражает деловую активность предприятия, то есть на один рубль активов приходится 19 копеек чистой прибыли.

На конец 2008 года соотношение дебиторской и кредиторской задолженности представляется оптимальным для компании, предприятие работает стабильно.

С конца 2008 года дебиторская задолженность увеличилась на 15 тыс. рублей, что представляется оптимальным для начинающей компании, особенно в период кризиса, т. е. предприятие работает стабильно.

Итак, из таблицы 2.2 видно, что с ноября 2008 года по март 2009 года объем реализованных услуг и чистая прибыль увеличились почти в 3 раза, что является очень хорошим показателем эффективности работы предприятия и позволяет надеется на дальнейшую тенденцию к развитию и увеличению прибыли.

Далее приведем данные по поставщикам и потребителям, которые относятся к ближайшему окружению предприятия (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Данные по поставщикам и потребителям

Итак, среди поставщиков необходимо отметить ООО «СИБКОМ», ООО «Связь Сервис», ЗАО «НЛК», ЗАО «ПТК», так как эти компании являются постоянными поставщиками услуг для ТЭК «Апельсин» с начала образования предприятия, потому что ТЭК «Апельсин» находится на территории завода «НВА», а перечисленные выше компании являются постоянными партнерами всех предприятий, находящихся на этой территории. С ООО «Утренняя роса» договор заключен недавно и планируется дальнейшее постоянное сотрудничество, т. к. из всех представленных компаний на рынке услуг по доставке воды цены ООО «Утренняя роса» являются наиболее приемлемыми. ООО «ВЫМПЕЛ-КОМ» и ООО «Мобильные телесистемы» предоставляют услуги мобильной связи, а так как на данном рынке особых конкурентов нет, то с данными фирмами планируется также дальнейшее перспективное сотрудничество.

Что касается потребителей, то здесь картина более неясная: с ООО «Глория» ТЭК «Апельсин» связывают взаимовыгодные партнерские отношения, исключающие финансовую сторону сотрудничества. ООО «Глория» предоставляет ТЭК «Апельсин» эфирное время в бегущей дорожке на телеканале ОТС, а ТЭК «Апельсин» оказывает автоуслуги сотрудникам ООО «Глория» и их партнерам.

ООО «КОПТУН» каждый месяц задерживает оплату услуг, которые предоставляла этой компании ТЭК «Апельсин» в течение месяца в кредит, ООО «Проиндустрия» не устраивают тарифы ТЭК «Апельсин», ООО «Проиндустрия» просит о снижении тарифов или предоставлении скидок под угрозой расторжения договора, ООО «Ясная поляна» является неэффективным потребителем, так как предоставляет ТЭК «Апельсин» незначительное количество заказов.

Необходимо отметить ООО «УК Блок» и ООО «ИК Блок» как наиболее лучших потребителей, наибольшая ежемесячная доля заказов ТЭК «Апельсин» приходится на ООО «УК Блок» и ООО «ИК Блок», следовательно, ТЭК «Апельсин» будет выгодно поддержание этого сотрудничества как можно дольше. С ООО «Экстра-Мнеджмент» и ООО «ЧиКо» предприятие недавно заключило договоры сотрудничества, поэтому ситуация работы с данными компаниями неясен, т. к. результат оценивать еще рано. На конец отчетного периода 2008 года штат предприятия состоял из следующих отделов:

1. административный - генеральный директор, финансовый директор,

2. бухгалтерия - главный бухгалтер,

3. производственный - менеджер по рекламе, операторы (3 чел.), водители (30 чел.).

За начало отчетного периода 2009 года в составе компании произошли следующие изменения:

- организован коммерческий отдел по работе с клиентами, рекламой и кадрами предприятия;