Управление мотивацией персонала

75

Содержание

• Введение
• • 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
  • 1.1 Значение мотивации персонала
  • 1.2 Теории мотивации
  • 1.3 Методы и способы стимулирования деятельности персонала
  • 1.4 Проблема удовлетворенности трудом
  • 1.5 Процесс мотивации
  • 2. Анализ использования персонала на ОАО "Северсталь"
  • 2.1 Общая характеристика
  • 2.2 Организационная структура копрового цеха
  • 2.3 Анализ результатов хозяйственной и экономической деятельности за 2005-2007 гг.
  • 2.4 Анализ количественного состава в ОАО "Северсталь"
  • 2.5 Качественный состав персонала ОАО "Северсталь"
  • 2.6 Исследование структуры мотивации
  • 3. Рекомендации по повышению мотивации труда в ОАО "Северсталь"
  • 3.1 Повышение профессионального мастерства
  • 3.2 Совершенствование материального стимулирования
  • Заключение
  • Список использованных источников и литературы
  • Приложение 1
  • Приложение 2
  • Приложение 3
  • Приложение 4
  • Приложение 5
  • Приложение 6
  • Приложение 7

Введение

Главной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Во времена СССР в конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2007.- № 10. - С. 29-31.

Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2008.- № 12. - С. 87-92^.

Объектом данной дипломной работы является - Копровый цех ОАО "Северсталь".

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цель работы - разработка рекомендаций по повышению мотивации труда в копровом цехе ОАО "Северсталь".

Для достижения поставленной в работе цели были определены следующие задачи:

Изучить теоретические основы управления мотивацией и стимулирования персонала.

Дать общую характеристику деятельности цеха.

Исследовать и оценить уровень мотивации сотрудников организации.

Выявить принципы влияния на уровень мотивации персонала организации.

Исследовать и оценить степень влияния стимулирующих факторов на показатели деятельности организации.

Разработать рекомендации по повышению системы мотивации персонала.

Определить расчетную эффективность проекта.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Для исследования применялись методы опроса, анкетирования, сравнения, анализа, модель компетенций, ранжирования.

Для определения расчетной эффективности руководствовались "Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования".

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Значение мотивации персонала

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, промотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 126.. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - С. 305..

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 127.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

1.2 Теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.

Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру. Одним из первых бихевиористов из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 1.1

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.

Рисунок 1.1 - Иерархия потребностей Маслоу

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти авантюристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Мак Клелланд отмечает:

"Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, нужно заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей".

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Мак Клелланд: "Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает".

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации чело века на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по карьерной лестнице. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Рисунок 1.2 - Модель мотивации по Вруму

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что, если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что, если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать, Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых ям усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивации трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели, показанной на рис.1.3, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

75

Рисунок 1.3 - Модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью воз награждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис.1.4 Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе, труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, на сколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

1.3 Методы и способы стимулирования деятельности персонала

В менеджменте применяются, по крайней мере, 8 способов вознаграждения:

1. Деньги - стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали, помимо материального, большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля Бэрн Э. Игры в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Москва, «Прогресс»,1988 г..

2. Одобрение - является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы "Мэри Кэй Косметикс", есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют следующие правила менеджеров:

хвалите сразу

хвалите работу человека

говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал

после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

3. Действие - служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как "IBM", "Digital equipment corp", "General Motors", сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

8. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Он наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

Важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль Бэрн Э. Игры в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Москва, «Прогресс»,1988..

Повременная или поденная оплата.

"Поденная оплата противоречит не только основному принципу вознаграждения за производительность, но и всем принципам справедливости, в ней нет никакого равновесия между фактической работой и оплатой" - писал Эмерсон Гаррингтон в работе "Двенадцать принципов производительности". Трудно не согласиться, хотя такая система продолжает существовать

Сдельная оплата.

Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемых в США, все более широкое распространение получает "система СКЭНЛОН", впервые примененная в 50-х годах. При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:

25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;

75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).

В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20%.

Система "РАККЕРА". По этой системе выплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции.25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.

Участие в прибылях.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система "Участие в прибылях". Сущность системы "участия в прибылях" заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке "участия в прибылях" не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях "участие в прибылях" предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе "участия в прибылях" премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п Герчикова И.И. «Менеджмент: Учебник», М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1995..

Эта система, как говорилось выше, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего, это крупные фирмы.

Рассмотренные системы стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов. Хотя, существует такой серьезный, на мой взгляд, недостаток, как определённая субъективность при определении норм.

Большой акцент сейчас делается на моральное стимулирование. На предприятиях с производством мирового уровня в последнее время при организации систем стимулирования практически не применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.

Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.

Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторской активности. На передовых фирмах при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом.

Возвращаясь к вопросу оплаты труда, следует еще раз отметить, что в рамках нового управленческого подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но, прежде всего, от повременной системы. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения и так далее.

На предприятиях таких фирм, как "Дженерал Моторс" и "Тойота" повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия Тарасов В. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Ленинград, «Машиностроение»,1989..

Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера (руководителя) найти для каждого работника лично его мотив трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. На таких сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество же изделия зависит от каждого. Просто отбывая рабочие часы на конвейере, рабочий менее серьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или принудить? Сборочный конвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра. На нём тысячи рабочих. Здесь сразу хочется вспомнить Японию с её высочайшим качеством сборки. Безусловно, надо заставить каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех.

1.4 Проблема удовлетворенности трудом

Прежде чем рассматривать теории мотивации и методы и приемы мотивирования персонала необходимо остановиться на проблеме удовлетворенности трудом.

Практически любой руководитель хотел бы видеть среди своих подчиненных людей, удовлетворенных выполняемой работой. Удовлетворенность трудом - это характеристика эмоционального отношения человека к выполняемой им производственной деятельности. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса / А. К.Семенов, Е.Л. Маслова. - М.- 2000.- С.85-86.

Исследования показывают, что неудовлетворенность связана с увеличением числа прогулов и текучестью кадров. Что касается влияния удовлетворенности на продуктивность деятельности, то в целом можно сказать, что влияние есть, но оно довольно слабое. Этот эффект можно объяснить следующим образом. Во многих случаях деятельность работников настолько структурирована, их активность настолько подчинена заданному ритму, люди находятся в настолько жестких рамках, что все это оставляет очень мало возможностей для индивидуальных вариаций. Вместе с тем можно предположить, что неудовлетворенность работой сказывается на продуктивности не непосредственным образом, а действует сначала на приверженность человека интересам организации, отношения с коллегами и руководителями, а уже потом, опосредованно, и на продуктивность. Как бы то ни было, люди и организация, безусловно, страдают от неудовлетворенности некоторых сотрудников работой, и в итоге это сказывается на всех показателях эффективности их деятельности.

Результаты исследований показывают, что удовлетворенность трудом во многом зависит не только от работы, но и от характеристик самого работника. Известно, что квалифицированные работники, менеджеры ("белые воротнички") - в целом более удовлетворены работой, работники физического труда ("синие воротнички"). По всей видимости, дело в том, что работа белых воротничков относительно более содержательна, разнообразна, допускает большую степень независимости по сравнению с работой низко квалифицированных работников.

Удовлетворенность работой, как выяснилось, зависит от возраста индивида: пики удовлетворенности приходятся на 30 и 50 лет, а относительный спад на 40. Это объясняют следующими обстоятельствами. В тридцатилетнем возрасте люди в основном проходят период первоначальной профессионализации, в значительной степени адаптируются к работе, достигают первых значительных успехов, ощущают себя только в начале большого и многообещающего пути. С этим, видимо, связано относительное повышение удовлетворенности работой в 30 лет. К сорока годам развеиваются многие иллюзии, накапливается усталость, возникает некоторое разочарование. А к 50 годам многие смиряются с реальностью, начинают смотреть на жизнь трезво и рассудительно, понимая, что негативные моменты есть везде, не только в работе, и что все не так уж плохо.

Другим фактором удовлетворенности работой является стаж, или опыт работы: чем дольше человек занимается какой-либо деятельностью, тем в среднем в большей степени он ей удовлетворен. Видимо, это связано сразу с несколькими причинами:

во-первых, чем у человека больше опыта работы, тем выше его квалификация, а значит, тем больше вероятность того, что он будет занимать лидирующие позиции среди профессионалов своего профиля, и тем выше уровень его самоуважения и признания со стороны окружающих;

во-вторых, стаж работы непосредственно влияет на включенность индивида в некоторую профессиональную общность, а, следовательно, тем больше удовлетворяется его потребность в принадлежности;

в-третьих, можно предположить, что чем больше стаж работы в некоторой области и некоторой организации, тем больше вероятность того, что индивид сделал выбор профессии и организации, который соответствует его личностному типу, т.е. типу профессиональных предпочтений. Следовательно, среди работников с большим стажем относительно высок процент людей, которым их профессиональная деятельность обеспечивает возможность самоактуализации, реализации их личностного потенциала, что и вызывает, в свою очередь, относительно высокую степень удовлетворенности работой;

в-четвертых, весьма возможно, что такое увеличение удовлетворенности можно объяснить и известным в социальной психологии эффектом оправдания усилий, эмпирически зафиксированного в рамках исследований когнитивного диссонанса. Суть эффекта состоит в том, что чем больше человек вложил усилий в какую-либо деятельно, тем более привлекательной она ему кажется.

1.5 Процесс мотивации

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит весьма условный характер, так как в реальной жизни столь четкого разграничения нет, не и обособленных процессов мотивации. Однако это необходимо для уяснения, как именно разворачивается процесс мотивации, какова его логика и основные части.

Первая стадия - это возникновение потребностей. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Мотивация трудовой деятельности // Экономика и учет труда. - 2002. - №.3 - С. 4.

Потребности могут быть самыми различными. Как мы уже отмечали, их можно разбить на три группы:

физиологические;

психологические;

социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходить увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие "ценность" разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Четвертая стадия - осуществление действий.

На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранение потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выявляется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно лишь указать на несколько факторов которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Здесь важным фактором является неочевидность мотивов и изменчивость процесса мотивации. Специалисты считают, что можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их выявить невозможно. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов.

2. Анализ использования персонала на ОАО "Северсталь"

2.1 Общая характеристика

ОАО "Северсталь" является правопреемником Череповецкого металлургического комбината. Сегодня это общество с полным металлургическим циклом и широким спектром продукции: горячекатаный и холоднокатаный стальной прокат, гнутые профили и трубы, сортовой прокат, большая группа коксохимической и сопутствующей продукции. При этом предприятие является крупнейшим экспортером России.

Выбор места строительства завода не случаен: несмотря на то, что завод, казалось бы, расположен в самом неподходящем месте, где нет ни руды, ни угля, он занимает исключительно выгодное географическое положение - город Череповец находится на стыке трех экономических районов (Европейского Севера, Северо-Запада и Центра). Тем более это место стало удобным благодаря железнодорожной магистрали Санкт-Петербург - Екатеринбург и Волго-Балтийскому водному пути, которые образовали здесь крупный транспортный узел.

Хорошее транспортное сообщение позволяет сегодня бесперебойно доставлять в Череповец сырье и топливо, а близость к Москве, Санкт-Петербургу, Нижнему Новгороду и другим промышленным центрам открывает широкие возможности для реализации готовой продукции, для использования металлического лома со всего Нечерноземья.

Реальная возможность строительства крупного завода для снабжения Северо-запада собственным металлом появилась только после открытия в 1930-1933гг. кольских железных руд и печорских углей. Суровые климатические условия Заполярья, где находятся месторождения, оторванность этого региона от промышленных центров делали нецелесообразной постройку металлургического завода по традиционной схеме: "на руде" или "на угле".

Ученые предложили "посадить" завод на перекрестке потоков руды, угля и готовой продукции, в месте пересечения железнодорожной линии Вологда-Ленинград с Мариинской водной системой, приблизительно около Череповца.20 июня 1940 года Совнарком СССР и ЦК ВКП (б) приняли постановление "Об организации металлургической базы на Северо-Западе СССР", которым был предрешен вопрос о постройке Череповецкого металлургического завода.

Десятки проектных, нау чно-исследовательских и академических институтов были задействованы для составления проекта завода, проведения лабораторных и промышленных испытаний руды и угля. Но Великая Отечественная война помешала грандиозным планам.

Лишь спустя семь лет строительство было возобновлено. Ценой больших усилий людей росли заводские корпуса. В 1951 году вступает в строй действующих первый цех металлургического завода - цех металлоконструкций (ныне - котельно-монтажный цех). В мае 1954 года дала ток теплоэлектроцентраль.

24 августа 1955 года в 15 часов 25 минут старший горновой Ф.Е. Дроздов пробивает летку, и из нее вырывается огненный поток металла. Этот день стал Днем рождения Череповецкого металлургического завода.

В феврале 1956 года стала давать продукцию мощная коксовая батарея, спустя два года на первомайской демонстрации был провезен первый слиток стали, а в январе 1959 года введен в эксплуатацию блюминг. В ноябре 1959 года Правительство страны поздравило строителей и металлургов с вводом в действие крупнейшего в Европе листопрокатного стана. И Череповецкий завод стал предприятием с полным металлургическим циклом.

В последующие годы вступают в строй новые мощности: доменные печи, электропечи, конвертеры, прокатные станы по производству листовой и сортовой стали. Следует отметить, что рождение ЧМЗ совпало с тем временем, когда в отечественной металлургии появилось множество технических новинок. В доменном производстве стали применять повышенное давление газа под колошником, высокую температуру дутья, офлюсованный агломерат, природный газ. В сталеплавильном производстве развивались скоростные методы, внедрялось автоматическое управление тепловыми режимами и опять же - природный газ и кислород. Вот этих могучих союзников и решили использовать череповецкие металлурги для резкого повышения всех технико-экономических показателей.

Между тем своих опытных кадров тогда в Череповце не было. Рабочим, набранным из местных жителей, передавали опыт инженеры, горновые, сталевары, вальцовщики из Новокузнецка и Магнитогорска, Нижнего Тагила и Запорожья. И вот здесь, у доменных печей, мартенов и прокатных станов, в жарких спорах богатейший опыт металлургических школ аккумулировался, творчески перерабатывался и соединялся воедино. Все лишнее отсекалось, и родился свой, череповецкий, почерк, своеобразный и отличный от других заводов.

Умело развивая прогрессивные направления, доменщики добились наилучших показателей использования полезного объема печей, сталеплавильщики - самых высоких показателей по съему стали с одного квадратного метра печи, прокатчики - самой высокой производительности блюминга. В результате Череповецкий металлургический завод уже в 1962 году перестал быть убыточным предприятием и вошел в ряды флагманов отечественной металлургии. Череповецкая металлопродукция уверенно завоевывала союзный и зарубежный рынки.

Вклад "Северстали" в обороноспособность России неоценим, и это несмотря на то, что до начала 1980-х гг. комбинат не был ориентирован на нужды военного ведомства страны. Сегодня же на "Северстали" серийно производятся броневая листовая сталь для легкой и тяжелой техники, прокат для бронежилетов и автомобилей, специальная судостроительная сталь для нужд ВМФ России, другая продукция.

Уникальность исходных материалов (минимальное содержание фосфора в кольских железных кварцитах и серы в печорских углях), первоклассное оборудование, применение впервые в отечественной практике многих технических новинок за короткий период превратили Череповецкий металлургический завод в одно из самых мощных и современных предприятий мира по производству черных металлов.

Учитывая сложную структуру и комбинированный характер производства, Министерство черной металлургии СССР 23 июня 1983 года приняло решение о реорганизации Череповецкого металлургического завода в Череповецкий металлургический комбинат. А спустя десятилетие - 24 сентября 1993 года - в соответствии с указом Президента РФ государственное предприятие Череповецкий металлургический комбинат зарегистрировано в мэрии города Череповец как акционерное общество "Северсталь".

Эффективность производства стали во многом определяется составом сталеплавильной шихты, и прежде всего соотношением чугуна и лома. Последнее в свою очередь зависит от структуры используемых сталеплавильных процессов и соотношения цен на чугун и стальной лом.

В промышленно развитых странах, имеющих высокую долю непрерывнолитых заготовок, главным источником заготовки стального лома является амортизационный лом, образующийся от выбытия машин и оборудования и требующий специальной подготовки для металлургического использования. Значительно меньшую роль играют лом и отходы, образующиеся в металлообработке и строительстве в связи с повышением степени готовности металлопродукции, производимой крупными металлургическими компаниями. Повышение прочностных и других служебных характеристик металлопродукции, а также совершенствование технологических процессов производства металла и его обработки ведут к определенному дефициту образующегося лома. Это в свою очередь требует компенсационного роста выплавки передельного чугуна.

Реконструкция копрового цеха является частью программы по увеличению мощности электросталеплавильного производства до 2.1 миллионов. тонн в год. К концу 2008 году предполагается ввести в строй 3 комплекта пресс-ножниц, а к концу 2009 году - отделение комплексной переработки скрапа, куда входят еще 2 комплекта пресс-ножниц. Пуск данных объектов решит задачу обеспечения качественным ломом шахтной сталеплавильной печи "Фукс", строительство в короткие сроки которой ведется в рамках бизнес проекта реконструкции слябовой линии, который включает вдобавок модернизацию существующей УНРС, возведение новой установки "печь-ковш".

2.2 Организационная структура копрового цеха

Единоличным исполнительным органом цеха является начальник. Начальник цеха представляет интересы цеха; распоряжается имуществом, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры; отчитывается о деятельности цеха.

Функции заместителя начальника по финансам:

Управление финансовой и экономической деятельностью предприятия.

Формирование политики развития предприятия в области экономики финансов и маркетинга.

Управление финансовыми отношениями с кредитно-финансовыми и налоговыми органами.

Функции заместителя начальника:

Осуществление координации и общее руководство отделами и участками.

Контроль за содержанием, капитальным и текущим ремонтом в цехе.

Рассмотрение и согласование проектно-конструктивной документации.

Осуществление контроля за заключением и исполнением договоров.

Функции инженера по ОТ и ТБ:

Организация и координация работы по охране труда и ТБ.

Организация обучения и проверки знаний специалистов предприятия.

Аттестация рабочих мест по условиям труда.

Составлением отчетности по охране труда.

Функции начальника ПТО:

Планирование, техподготовка, организация проведения капитальных и текущих ремонтов оборудования в цехе.

Контроль за эксплуатацией и содержанием конструктивных элементов.

Функции инженера по снабжению:

Организация обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами, требуемого качества и ассортимента.

Участие в проверках ведения складского учета и сохранности материалов на складе, выявление неликвидных материалов и их реализация.

Заведующий складом:

Организация складирования, хранения и выдачи материальных ценностей.

Ведение учета складских операций установленной отчетности.

Функции инженера КИП и А:

Обеспечение бесперебойной работы КИП и А в соответствии с производственной программой, календарными планами.

Подготовка и организация капитального ремонта приборов, контроль соблюдения правил эксплуатации.

Участие в пусконаладочных работах, работах, связанных с регулировкой, балансировкой энергосистем.

Функции начальника ЭМС:

Эксплуатация и ремонт электрических сетей и электрического оборудования.

Разработка графиков ремонтов и технического обслуживания.

Обеспечение рабочих мест эксплуатационными инструментами, защитными средствами и электрическими измерительными приборами.

Функции секретаря:

Организационное, документальное, качественное обеспечение деятельности предприятия.

Ведение контрольно-регистрационной картотеки.

Проведение работы со СМИ.

Организация распределения и учета канцтоварами предприятия.

Функции инспектора по кадрам:

Ведение учета личного состава.

Оформление документации по кадрам.

Обеспечение соблюдения графиков очередных отпусков.

Участие в разработке мероприятий по снижению текучести кадров.

Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях.

Функции юрисконсульта:

Обеспечение законности в деятельности предприятия и защиты его правовых интересов.

Ведение судебных и арбитражных дел.

Организация учета, хранения, внесения изменений в законодательные нормативные акты.

2.3 Анализ результатов хозяйственной и экономической деятельности за 2005-2007 гг.

Технико-экономические показатели со временем меняются, для изучения их динамики применяют особые показатели - темп роста (ТР) и темп прироста (ТП), в основе которых лежит сравнение изучаемых технико-экономических показателей.

Таблица 1. Динамика выпуска продукции в натуральном выражении

Наибольший рост производства продукции наблюдается в 2006 г., по сравнению с 2005 г производство продукции возросло на 3,17%. Однако в 2007 г объем произведенной продукции в сравнении с предыдущим 2006 г падает на 2,5%. В общем в 2007 г по сравнению с базовым объемом производства наблюдается небольшой рост, составляющий 0,59%.

Таблица 2. Динамика выпуска продукции в текущих ценах

В течение рассматриваемого периода прослеживается рост производства продукции в стоимостном выражении, на что непосредственно влияет повышение стоимости материалов на изготавливаемую продукцию. По сравнению с базовым 2005 г в 2007 г производство продукции в стоимостном выражении увеличивается на 7,57%. Наибольший рост отмечается в 2006 г, который составил 5,53%.

Таблица 3. Динамика численности работников

Численность работников меняется незначительно, но тем не менее к 2007 г она снижается по сравнению с базовым годом на 0,53%, а по сравнению с предыдущим 2006 г на 0,7%. Наблюдается вероятность тенденции к снижению численности работников.

Таблица 4. Динамика фонда заработной платы

За рассматриваемый период фонд заработной платы растет. В 2007 г по сравнению с базовым 2005 г рост фонда заработной платы составил 15,56%. Наблюдается примерно равномерный рост по годам: в 2006 г - на 7,23%, в 2007 г - на 7,77%.

В целом динамика основных показателей отслеживает положительные тенденции к дальнейшему экономическому развитию. Далее рассмотрим обеспеченность персоналом путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью ОАО "Северсталь".

2.4 Анализ количественного состава в ОАО "Северсталь"

Обеспеченность трудовыми ресурсами определятся путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Таблица 5. Обеспеченность цеха персоналом на 2005-2007 гг.

Составлено по данным о численности работников ОАО "Северсталь" за 2005-2007 гг.

Рис.2. Уровень обеспеченности предприятия кадрами

Из таблицы и рисунка видно, что процент обеспеченности к 2007 г несколько уменьшается, что свидетельствует об оттоке трудовых ресурсов. В 2006 г недоштат составил 1%, а в 2007 г - 1,2%, Причем этот недоштат составляют рабочие - 1,2% и 1,4% соответственно. По категориям руководители, специалисты обеспеченность составляет 100%.

Необходимо также проанализировать качественный состав персонала по уровню квалификации. Анализ квалификации работников позволит оценить выполняемые работы с учетом их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и нижних уровней.

Судя по среднему тарифному разряду, рассчитанных по средневзвешенной арифметической, их квалификационный уровень в 2007 г несколько повысился, но незначительно.

Таблица 6. Состав работающих по уровню квалификации на 2005-2007 гг.

Составлено по отчету о распределении по разрядам за 2005-2007 гг.

2.5 Качественный состав персонала ОАО "Северсталь"

Основной задачей для ОАО "Северсталь" является подбор квалифицированных кадров, обучение и мотивирование персонала и связанная с этим проблема улучшения качества работы персонала. По существу проблема подбора кадров обусловлена, прежде всего, объективными факторами - состоянием качества рабочей силы на рынке труда и спецификой работы на предприятии. В этом отношении возможности руководителя в области управления персоналом в решении данной проблемы отчасти ограничены.

Квалификационный уровень работающих во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Таблица 7. Состав персонала цеха за 2006-2007 гг.

Составлено по справке о работающем персонале за 2006, 2007 гг.

В основном работающие цеха это люди в возрасте свыше 30 лет, за рассматриваемые периоды в основном изменение в составе рабочих происходит в возрастном интервале от 21 до 25 лет. Это, как правило, молодые люди, которые стремятся найти лучший вариант рабочего места. Также в 2007 г по сравнению с 2006 г наблюдается увеличение работников в возрасте старше 50 лет на 5%.

По образованию преобладает начальное профессиональное (по 2006 и 2007 годам оно составило 36% от общего числа рабочих) и среднее (по 2006 году - 26%, по 2007 году - 25%). Высшее образование имеет только 9% и 10% соответственно, их составляют такие категории как руководители и специалисты.

По трудовому стажу изменения в составе происходят в интервалах по стажу до 1 года (с 14% до 11% соответственно), от 1 года до 3 лет (с 28% до 23% соответственно. Это также связано со стремлением молодых людей найти лучший вариант рабочего места.

Возрастная категория сотрудников фирмы за 2006-2007 гг. представлена на рисунке 2.

Рис.3. Возрастная структура персонала

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Важным при этом анализе является изучение увольнения работников. Главная причина увольнения рабочих неудовлетворенность заработной платой. За нарушение дисциплины за рассмотренные годы уволено всего несколько человек, причем в отчетном году меньше на одного человека. Но при этом нельзя не учитывать, что рабочим, нарушающим трудовую дисциплину иногда из человеческих побуждений предоставляется написать увольнение по собственному желанию.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр)

К_пр = (1)

2005 год: К_пр =

2006 год: К_пр =

2007 год: К_пр =

коэффициент оборота по выбытию (К_в):

К_в = (2)

2005 год: К_в =

2006 год: К_в =

2007 год: К_в =

коэффициент текучести кадров (К_т):

К_тк = (3)

2005 год: К_тк =

2006 год: К_тк =

2007 год: К_тк =

коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_{п. с}):

К_{п. с} = (4)

2005 год: К_{п. с} =

2006 год: К_{п. с} =

2007 год: К_{п. с} =

Сравнивая коэффициент по приему и коэффициент по выбытию, видно, что в 2006 году К_пр (0, 19) > К_в (0,18), из чего можно судить о стабильности кадров. В 2007 году К_пр (0,15) < К_в (0,18), это свидетельствует о том, что стабильность кадров падает.

Для качественного пополнения кадрового состава руководству необходимо использовать преимущественно внутренние ресурсы

Таблица 8. Данные о движении персонала за 2005-2007 гг.

Составлено по отчету о движении работников за 2005-2007 гг.

Ежегодно в ОАО "Северсталь" осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия. Комиссия осуществляет оценку на основе:

анализа личных документов аттестуемого;

заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

работник соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

2.6 Исследование структуры мотивации

Целью данного исследования является анализ структуры мотивации трудовой деятельности персонала, для того, чтобы выявить мотивы, оказывающие наибольшее воздействие на трудовую активность работников. Для этого был использован метод анкетирования.

В опросе приняло участие 5 человек из числа руководителей и специалистов и 14 человек из числа рабочего персонала. В таблице 9 представлена структура выборки.

Таблица 9. Структура выборки опроса персонала ОАО "Северсталь", копровый цех

Проанализируем факторы, мотивирующие и демотивирующие работников ОАО "Северсталь", копровый цех (см. таблицу 10).

Таблица 10. Факторы, влияющие на трудовую деятельность персонала, в человеках

Среди факторов, повышающих уровень трудовой активности, респондентами были названы материальное и моральное стимулирование.60% работников существенно повысили бы свою трудовую активность под воздействием данной группы факторов. Второе место среди факторов мотивации занимает трудовой настрой коллектива, он существенно мотивирует более 50% опрошенных работников.

Использование руководством мер административного воздействия снижает уровень трудовой активности более 70% опрошенных. Так же в результате опроса выяснено, что экономическая ситуация в стране и элементы состязательности практически не действуют на 80% респондентов.

Результаты опроса показали, что 50% сотрудников не боятся потерять работу на данной фирме.10% опрошенных заявили, что этот фактор существенно повышает их трудовую активность.

Во втором разделе анкеты определяется структура мотивации работников. Полученные результаты сведены в табл.11.

Таблица 11. Структура мотивирующих факторов трудовой деятельности

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим - 4,7 баллов - первое место в рейтинге.4,6 баллов получил фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда получили по 4,5 балла.

Так же привлекательными оказались факторы: возможность должностного повышения - 4,3 балла, обеспеченность оргтехникой и благоприятный психологический климат - по-4 балла.

Незначительными для респондентов оказались факторы: разнообразность работы и самостоятельность в выполнении работ.

Исследование показало, что практически ни один из сотрудников не работает в полную силу. Все работники оценили свою трудовую активность и уровень самоотдачи не выше 69%. В том числе менеджеры считают, что их самоотдача составляет не более 69%, а рабочие - не более 55%.

На вопрос о том, что могло бы повысить трудовую активность, 73% респондентов отметили факторы, тем или иным образом связанные с материальным стимулированием.

Таким образом, исследование показало, что материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников ОАО "Северсталь" копровый цех, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования.

3. Рекомендации по повышению мотивации труда в ОАО "Северсталь"

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

3.1 Повышение профессионального мастерства

Годовой бюджет затрат на формирование компетенций персонала представлен в таблице 3.1 При расчетах будем исходить из того, что будут приняты на работу 3 мастера и 2 рабочих.

Таблица 3.1 - Годовой бюджет затрат на формирование компетенций персонала, в рублях

Планируемый уровень определяется способностями человека и его внутренней мотивацией.

Базовый уровень не предполагается к закреплению, так как работники, находящиеся на нем в данный период, способны стать "дойными коровами".

Формы обучения и развития одинаковые для всех уровней, так как направлены на формирование соответствующих моделям компетенций.

Эффект в результате повышения квалификации определяется за счет прироста выработки (при неизменных нормах выработки и прочих равных условиях):

Рн. в = (Рн. в2 - Рн. в1) / Рн. в1* 100, (9)

где Рн. в - прирост процента выполнения норм выработки работниками;

Рн. в1, Рн. в2 - выполнение норм выработки соответственно до и после повышения квалификации,%.

Прирост нормы выработки определим с помощью данных таблиц 2.10 и 2.11 (исходя из максимума).