Совершенствование организационной структуры управления на примере ООО "Махаон"

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы совершенствования структуры управления предприятием

1.1. Понятие организационной структуры управления организацией

1.2. Органиграммы, как отражение организационных структур управления предприятиями и методы их построения

1.3. Классификации организационных структур управления предприятиями и их характеристика

1.4. Основные пути и методы совершенствования структуры управления предприятием

1.5. Оценка эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием

Глава 2. Общая характеристика и анализ действующей структуры управления предприятием ООО «Махаон»

2.1. Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности

2.2. Технология и планирование производства основных видов продукции, организация труда, нормирование и оплата труда, использование производственного потенциала

2.3. Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Махаон»

3.1. Разработка новой организационной сруктуры управления

3.2. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

3.3. Оценка эффективности новой организационной структуры управления

Глава 4. Безопасность жизнедеятельности

Заключение

Список использованных источников

Введение

Процесс лавинообразного появления новых предприятий в Российской Федерации в настоящее время подходит к своему завершению. Данное явление начинает приобретать более спокойный характер, обусловлено это тем, что большинство существующих рыночных ниш уже занято, и, следовательно, вновь появляющиеся коммерческие предприятия вынуждены либо искать новые рыночные возможности, либо занимать места разорившихся или ушедших с данного рынка фирм, либо пытаться проникнуть на уже занятые другими позиции рынка.

Так же постоянно меняющиеся элементы законодательства РФ заставляют соответствующим образом реагировать на них все предпринимательские структуры страны.

Все это ведет к тому, что сильно возрастает сложность ведения конкурентной борьбы, которая начинает приобретать все более жесткие формы. Затрудняется разработка и реализация стратегических планов организаций, которые, в свою очередь, требуют повышения ее гибкости, способности оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия деятельности, что в первую очередь обусловлено построением и функционированием организационной структуры управления предприятия.

Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера, Д.У. Дункана, П. Лэнда, М. Мескона, Дж.Обер-Крие, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др.

В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций. В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований.

Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления для предпринимательской деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность исследования работы.

Объектом исследования в данной работе является общество с ограниченной ответственностью «Махаон».

Предметом исследования является действующий механизм и процесс управления на анализируемом предприятии - ООО «Махаон».

Целью дипломной работы является исследование теоретических аспектов выбора и совершенствования структуры управления предприятием, проведение анализа действующей структуры управления объекта исследования - ООО «Махаон» и предложение ее совершенствования.

В связи с этим основными задачами дипломной работы являлись:

- определение теоретических основ совершенствования структуры управления предприятием;

- проведение экономического и финансового анализа ООО «Махаон»;

- проведение анализа действующей структуры управления объекта исследования - ООО «Махаон»;

- разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления анализируемой организации.

В качестве исходной информации использовалась учебная, на учная, методическая, справочная литература, инструктивный матери ал, отчетные данные анализируемого предприятия.

В качестве информационно-аналитической базы использовались документы бухгалтерско-финансовой отчетности ООО «Махаон» за 2003-2005 гг.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования структуры управления предприятием

1.1. Понятие организационной структуры управления организацией

Организационная структура управления представляет собой одну из основных категорий теории управления.

Необходимость уточнения понятия "организационная структура управления" обусловлена тем, что в литературе описаются разнообразные организационные структуры, появление которых связано с потребностями совершенствования менеджмента как области практической деятельности.

При рассмотрении сущности организационных структур управления исходят из положения, согласно которому она представляет собой внутреннюю структуру формальной организации. Организационная структура определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. При этом между органами управления устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Другими словами, она, в классическом понимании, определяет следующие три характеристики организации: [20, 143 с.]

совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;

вертикальные и горизонтальные связи между ними;

уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Анализ сущности организационных структур управления, позволяет уточнить понятие "организационная структура управления предприятием".

Под субъектом предпринимательской деятельности мы понимаем предприятие (организацию) имеющее целью удовлетворение общественных потребностей в определенных видах продукции (товаров и услуг) и получение прибыли (даже если она идет на реализацию уставных целей, не предполагающих ее распределения между членами организации). При таком подходе, под организационной структурой управления, следует понимать деление предприятия по видам деятельности, закрепленными за его отдельными элементами. Задача любой организации состоит в выборе типа организационной структуры с учетом ее специфики. Организационная структура должна обеспечить управляемость субъектом в постоянно изменяющихся условиях функционирования.

Так, важным аспектом углубления экономических реформ в России является преобразование отношений собственности и развитие институтов, без которых невозможна рыночная экономика. Такими институтами являются холдинговые компании и финансово-промышленные группы (ФПГ). [7, 45 с.]

ФПГ объединяют на добровольной договорной основе субъектов хозяйствования, выполняющих основные функции в экономике путем создания совместной компании акционерного типа. ФПГ обеспечивают горизонтальные и вертикальные связи путем объединения промышленных предприятий, финансово-кредитных и инвестиционных структур, торговых, транспортных, строительных и др.

Современная парадигма управления предполагает, что организация должна быть способна изменять свою структуру управления, подстраиваться под внутренние и внешние условия функционирования. Данное положение основано на изменениях, с одной стороны в поведении потребителя, а с другой стороны в технологии.

Уже сегодня, изменение и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся разнообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного цикла продукта. Современный рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами (стандартизированными и унифицированными). Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.

В изменившихся условиях создание организационных структур управления может происходить лишь на основе интереса и инициативы субъекта предпринимательской деятельности.

Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям, как внутри предприятия, так и во внешней среде.

В теории организации сформировалась определенная терминология, позволяющая характеризовать сложный и многоплановый процесс взаимодействия человека и организационного окружения. В общем виде, организационное окружение определяется как часть организации, с которой человек сталкивается в процессе работы в организации. При этом каждый член организации имеет свое собственное окружение, выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны. Кроме того, каждый человек занимает определенное место в организационном окружении и выполняет соответствующие функции, играет определенную роль.

Под ролью в организации понимают обособленную совокупность задач, функций и работ. [20, 56 с.]

Для построения организационных структур приятий важен именно учет роли человека в той или иной организации. Большое значение имеет правильное построение роли, формирование исходных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Роли должны соответствовать целям, которые ставятся перед организацией.

Ясность роли означает, что человеку, исполняющему ее, известно и понятно содержание роли, понятна связь его деятельности с целями и задачами организации, место в совокупности работ, выполняемых коллективом.

Приемлемость роли предполагает, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли принесет ему удовлетворение и приведет к получению ожидаемого результата.

В соответствии со своими ролями, люди распределены внутри организации по иерархии, что означает их упорядоченность по важности задач, которые они призваны решать, по степени их самостоятельности (т.е. права без участия вышестоящих сотрудников предприятия принимать какие-либо решения).

Также в соответствии с ролью человека в организации сформировалось понятия верхнего (высшего), среднего и низового звеньев (или уровней) управления.

1. Управляющие верхнего звена управления - это, так называемые, топ-менеджеры, которые осуществляют управление деятельностью всей организации или занимают ключевые посты в различных видах ее деятельности. К ним, как правило, относят Генерального директора предприятия и его заместителей (но, если речь идет о небольшой организации, то последние не относятся к топ-менеджерам). В случае описания организации, имеющей законодательно закрепленные особенности строения организационной структуры (например, общественной организации), то к управляющим высшего звена относят: Президента с его заместителями и Председателя правления с заместителями. Если у предприятия имеется Совет директоров, Собрание акционеров или Совет во главе с Председателем, то они не всегда являются топ-менеджерами, но, тем не менее, относятся к высшему звену управления.

2. Управляющие среднего звена (уровня) управления, как правило, осуществляют следующие основные функции:

a. детализация и дальнейшая передача на более низкие уровни управленческих задач управляющих высшего уровня управления;

b. координация деятельности различных служб предприятия;

c. выполнение различных оперативных задач и т.п.;

3. Управляющие низового уровня (звена) управления осуществляют оперативное управление деятельностью конечных исполнителей работ.

Вся совокупность конечных исполнителей работ (рабочие, рядовые служащие, рядовые торговые агенты и пр.) называется исполнительным уровнем. Это самый нижний уровень иерархии организации. В Японском менеджменте этот уровень уже давно активно вовлекается в процесс управления предприятием, как правило, в виде групповых форм работы (например, знаменитые кружки качества). Подобные методы организации деятельности предприятия в последнее время находят активную поддержку в европейском и американском менеджменте.

Не меньшее значение в выборе организационной структуры предприятия придается информации. Заметим, что тенденции повышения роли информации получили обобщенное выражение в гипотезе становления "информационного общества". Нередко владение информацией является более необходимым для принятия тех или иных решений, чем владение собственностью. Ведь использование информации может компенсировать ограниченность других ресурсов, открывает доступ к новым ресурсам, становится эффективным средством принятия технологических и коммерческих решений. Поэтому информационная среда является важной областью предпринимательской деятельности.

Организационные структуры управления формируются, в значительной мере, за счет перемещения информационных потоков. Ниже мы остановимся более подробно на информационных потоках, связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.

Здесь лишь отметим, что с информационными потоками связано понятие цепочка управления. В менеджменте под цепочкой управления понимают последовательность структурных единиц, расположенных одна за другой вдоль информационного канала, образуемого с помощью информационных связей между элементами организационной структуры (подробно эти термины будут рассмотрены, в рамках исследования системы информационных потоков на предприятии).

В процессе деятельности организации, ее сотрудники выполняют большое количество различных операций, представляющих собой простейшие действия, направленные на выполнение различных функций, в совокупности, служащих для реализации определенных задач. Будь то задача регистрации входящих документов или реализации готовой продукции непосредственно ее потребителю (задачи, содержащие одну функцию) или задачи по проведению рекламной компании товара, по развитию торговой сети и пр. (задачи включающие в себя несколько функций). [4, 41 с.]

Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы (или структурного элемента). Так структурной единицей может быть, например: Генеральный директор, Главный бухгалтер, Бухгалтер, Кассир, - то есть любой сотрудник организации.

Несколько структурных единиц, находящихся на одном иерархическом уровне и подчиняющиеся одному руководителю образуют структурный блок. С позиции стратегического менеджмента рекомендуется различать два их вида:

1. если структурными единицами, входящими в структурный блок являются менеджеры высшего, среднего или низшего уровня управления, то он называется стратегическим центром хозяйствования;

2. если в блок входят сотрудники исполнительного уровня, то это они образуют бригаду.

Это разграничение очень важно, т.к. стратегические центры хозяйствования и бригады имеют значительные различия по своим функциональным возможностям и по заложенному управленческому потенциалу. Хотя бригады и могут осуществлять управление производственной деятельностью предприятия на основе групповых форм хозяйствования, но в их состав не входят профессиональные менеджеры, в функции которых изначально входят: принятие определенных решений и организация деятельности подчиненных.

Одна или несколько структурных единиц, входящих в одну структуру, призванную осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающуюся дальнейшему дроблению, образуют службу. В реальной практике службы могут носить названия секторов, отделов и пр.

Например, Отдел продаж, если его нельзя раздробить, к примеру, на Сектор оптовых продаж и Сектор розничных продаж, является службой, в противном случае, службами являются сектора, а Отдел продаж - структурным подразделением. Следовательно, совокупность двух и более служб образует структурное подразделение, которые можно охарактеризовать, как структурно-обособленный элемент организации. Примером структурного подразделения может быть филиал предприятия или формальный коллектив из некоторой части сотрудников, осуществляющий реализацию одного из направлений деятельности субъекта предпринимательской деятельности (например, Бухгалтерия, Кадровая служба, Отдел маркетинга т.п.).

Процесс дробления предприятия на отдельные структурные подразделения, службы и структурные единицы носит название департаментализации. Данный процесс имеет значение при принятии решений менеджерами различного уровня для достижения целей организации. Иными словами, этот термин используется в исследовании процесса организационного обособления, который отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп или групповой работы.

В теории менеджмента описываются различные подходы к группированию специализированных работ в организациях, объединенных термином департаментизация. При этом группирование работ идет вокруг ресурсов или результата.

1.2. Органиграммы, как отражение организационных структур управления предприятиями и методы их построения

Органиграмма - это схема или таблица, служащая для графического изображения организационной структуры управления.

Без построения органиграмм невозможно подробно изучить функционирование организационной структуры управления даже мелкого предприятия, так как удержать в памяти (т.е. без отображения на бумаге или экране монитора компьютера) все проявления ОСУ (т.е. различные свойства и характеристики оргструктуры) способны лишь единицы. Такими проявлениям в практике современного менеджмента являются: [20, 127 с.]

- структурные элементы и подразделения предприятия;

- порядок их расположения по вертикали и по горизонтали, а также типы взаимосвязей между ними;

- различные данные о сотрудниках предприятия;

- структура распределения полномочий и ответственности между сотрудниками организации (структура децентрализации предприятия);

- порядок выполнения каких-либо операций для реализации конкретных функций и т.п.

Использование органиграмм получило большое распространение в менеджменте. Практически все отечественные и зарубежные авторы трудов по управлению использовали органиграммы для изображения организационных структур управления, не давая подробного описания технике, которой при этом пользовались. Способы отражения различных проявлений оргструктур с помощью органиграмм должны быть подробно описаны и систематизированы для того, чтобы их можно было использовать целенаправленным образом для отображения именно того, что необходимо в каждом конкретном случае.

Традиционные (или классические) органиграммы наиболее часто используются в отечественной и зарубежной литературе по менеджменту (рис. 1). В качестве основы, для изображения проявлений организационных структур управления в виде схем, удобнее всего использовать традиционные органиграммы, потому что у менеджеров, как правило, уже есть опыт их построения.

Рисунок 1 - Изображение фрагмента организационной структуры управления с помощью классической органиграммы

Классические органиграммы отображают иерархическое строение организации (пирамида или матрица), основные связи между линейными руководителями и подчиненными им структурами и функциональные связи между штабными подструктурами (штабами) и линейными руководителями, с которыми они сотрудничают.

Как правило, при их построении не используются дополнительные специальные средства, например, для отображения видов связей между структурными единицами, уровня децентрализации организации и пр.

Классические органиграммы используют для решения следующих задач:

- общее визуальное ознакомление с организационной структурой управления предприятием;

- поверхностная оценка соблюдения классических правил, нашедших отражения во многих трудах по менеджменту построения оргструктуры предприятия, таких как:

- единоначалие (за исключением проектных организационных структур);

- целостность скалярной цепи;

- соответствие логике функционирования организации (недопущение включения различных структурных единиц в «чужие» структурные подразделения (например, отнесение кассира к департаменту по работе с персоналом, в то время, как он может быть только сотрудником бухгалтерии) без веских на то оснований);

- сравнительный анализ организационной структуры данного предприятия с оргструктурой другого, функционирующего в схожих условиях;

- использование в качестве основы для проектирования новой, более эффективной, по мнению экспертов или руководства предприятия, организационной структуры управления.

Для того, чтобы определить, кто занимает тот или иной пост, в классическую органиграмму необходимо добавить список фамилий и инициалов, соответствующих изучаемым должностям лиц (рис. 2).

Рисунок 2 - Изображение фрагмента организационной структуры управления с помощью классической органиграммы с добавлением данных о лицах, занимающих ряд руководящих постов.

При составлении такой органиграммы, не имеет смысла переписывать всех сотрудников организации. Для наибольшего удобства восприятия схемы, рекомендуется отмечать только тех работников организации, кто является сотрудниками изучаемой части организационной структуры или представителями высшего руководства. Включение данных о распределении руководящих постов между сотрудниками фирмы позволяет:

- оценить и наиболее успешно распределить имеющиеся вакансии среди сотрудников предприятия;

- вовремя заметить возникшую потребность в новом персонале или избыток существующего;

- при внезапно возникшей критической ситуации (например, внезапный уход по каким-то причинам одного из менеджеров высшего звена) оперативное разрешение проблемы нехватки квалифицированного персонала (в приведенном примере может быть создан временный комитет, состоящий из заместителей ушедшего начальника, обладающий достаточными правами и компетенцией для его замены). [20, 134 с.]

Когда требуется отобразить информационные связи, имеющиеся между различными структурными элементами организационной структуры, то их нужно включить в классическую органиграмму (рис. 3).

Рисунок 3 - Изображение фрагмента организационной структуры управления с помощью классической органиграммы с добавлением информационных связей между различными структурными единицами и подразделениями.

Степень детализации такой схемы может различаться в зависимости от целей исследования. В данном случае приведена схема системы информационных связей на уровне топ менеджеров и штабных подразделений организации. Причем, не выделены отдельно прямые и обратные линейные и функциональные связи. Тем не менее, иногда это бывает необходимо, так как на практике подчиненный может получать прямые указания от одного руководителя, а отчитываться об их выполнении перед другим вышестоящим менеджером, т.е. прямые и обратные связи, в описываемом случае, не совпадают. В подобной ситуации необходимо более детально отобразить систему информационных связей, имеющих место на предприятии.

Классические органиграммы с добавлением информационных связей применяют для:

- изучения и оценки системы информационных связей, как внутри, так и вне предприятия;

- корректировки, проектирования и внедрения новой системы информационных связей в организации.

При необходимости, можно совместить включение в классическую органиграмму системы информационных связей с поименным списком лиц занимающих те или иные посты на фирме. Это позволит отслеживать и регулировать информационные связи, существующие между конкретными людьми.

Для отображения функций различных подразделений и структурных единиц, выполняющихся для достижения тех или иных целей организации, использование классической органиграммы не целесообразно, т.к. она будет слишком громоздкой и сложной для изучения. В данном случае рекомендуется применять функционально-целевую органиграмму.

Функционально-целевая органиграмма - отражает систему функций, распределенных между сотрудниками организации и служащих для выполнения тех или иных задач (рис. 4).

Приведенная схема отражает укрупненную систему функций, выполнение которых позволяет реализовывать задачу приема непрерывного потока заказов от клиентов на выполнение производственным подразделением тех или иных работ. Так как в органиграмме отражены структурные единицы, то имеется возможность добавления информационных связей между ними, что позволит оценить эффективность использования тех или иных информационных каналов. Для этого следует отобразить информационные связи на данной органиграмме по аналогии с классической.

Рисунок 4 - Изображение реализации приема заказов от клиентов и передачи их в производство с помощью функционально-целевой органиграммы

Функционально-целевая органиграмма позволяет определить наличие так называемых узких мест в производственных процессах организации и наметить наиболее эффективные пути их разрешения. Например, схема выполнения задачи приема заказов от клиентов и передачи их в производство, изображенная на рис. 4., может быть улучшена за счет того, что пакет заказов в производственное подразделение будет вместо Коммерческого директора передавать Руководитель отдела заказов, т.к. он уже имеет полный комплект заказов, а Коммерческий директор выполняет, в принципе, лишние действия. Но, прежде чем принимать подобное решение, необходимо учитывать влияние всех факторов на существующую систему работы. Например, Коммерческий директор может объединять пакет заказов с какой-либо другой информацией для производственного подразделения, или, обрабатывая его, передавать необходимую информацию вышестоящему руководству или в другое подразделение. В подобном случае, данная схема реализации задачи по передаче пакета заказов в производственное подразделение является наиболее оптимальной.

Органиграмма синергии - отражает взаимодействие систем целеполагания различных структурных элементов (или при необходимости структурных подразделений) между собой и со всей организацией в целом.

Ее можно использовать для отражения взаимодействия различных структурных единиц организации между собой (т.е. функционально-целевая органиграмма является частным случаем органиграммы синергии) и оценки уровня синергии на предприятии, что является незаменимым инструментом при координации системы целеполагания предприятия в целом, и деятельности его отдельных структурных единиц в частности.

Описанные способы изображения организационных структур управления с помощью органиграмм могут объединяться в различные сочетания и с успехом использоваться, как для изучения уже существующих организационных структур управления, так и для разработки новых, более совершенных.

1.3. Классификации организационных структур управления предприятиями и их характеристика

Рассмотрим различные классификации организационных структур управления предприятиями, использование которых позволит более четко ориентироваться среди их многообразия.

Для того, чтобы составить классификации организационных структур управления, в первую очередь, необходимо выбрать, по какому признаку их проводить. Рекомендуются следующие признаки классификаций оргструктур: [7, 32 с.]

- по внешнему виду иерархии;

- по видам дробления при департаментализации организации;

- по степени централизации;

- по степени сложности;

- по степени детализации и по степени реагирования на внешнюю среду.

Исходя из обозначенных признаков, получены следующие классификации:

1. Классификация организационных структур управления по внешнему виду иерархии.

Моно-административные (пирамидальные);

Поли-административные (матричные).

Моно-административная иерархия подразумевает, что у каждого исполнителя имеется один прямой начальник. Иногда допустимо существование нескольких функциональных руководителей, но все они работают на постоянной основе, т.е. у одного и того же подчиненного не могут меняться начальники.

Поли-административные (например, матричные) организационные структуры управления отличаются от предыдущих тем, что у конечных исполнителей всегда имеется не менее двух руководителей, каждый из которых осуществляет прямое руководство на постоянной или временной основе.

2. Классификация организационных структур управления по видам дробления при департаментализации организации:

Дробление без специализации;

Дробление по функциям;

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.

Дробление без специализации.

Данный вид дробления происходит при дроблении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и, соответственно, занимающихся выполнением похожих функций. Дробление происходит за в виде разделения структурного блока на несколько (у каждого вновь образованного структурного блока, исходя из определения, появляется свой руководитель).

Например, дробление всей массы рабочих на бригады (рис. 5) происходит на уровне бригадиров.

Рисунок 5 - Пример дробления без специализации

Дробление по функциям.

Этот вид дробления осуществляется с целью формирования служб и структурных подразделений, специализирующихся на выполнении каких-либо определенных функций.

Например, выделение финансового отдела, производственного отдела и отдела маркетинга (рис. 6) происходит на уровне структурного блока заместителей директора предприятия и приводит к формированию соответствующих структурных подразделений и служб.

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов применяется в случае невозможности по какой-либо причине объединить структурные подразделения, занимающиеся однотипными функциями в одно.

Рисунок 6 - Пример дробления по функциональному признаку

Например, в силу исторически сложившихся обстоятельств, предприятие занимается выпуском изделий из стекла и кожевенным производством. Естественно, что одно производственное подразделение не сможет осуществлять выпуск всей номенклатуры товаров. Значит необходимо разбить его на два производства, как это показано на рис.7.

Рисунок 7 - Дробление по типу изготовляемой продукции

По территориальному признаку обычно происходит дробление на филиалы. Дробление по группам клиентов бывает необходимо, если предприятие реализует продукцию настолько сильно различающимся группам потребителей (например, по доходу или по вкусу), что может потребоваться создание не только отдельных подразделений отдела маркетинга, но даже разных производств и под разными марками.

3. Классификация организационных структур управления по степени централизации:

Централизованные;

Децентрализованные.

Централизованное предприятие - это предприятие, на котором сосредоточение основной власти находится на высшем уровне управления.

Децентрализованное предприятие - это организация, на которой все уровни управления, в том числе и исполнительный, активно участвуют в управлении ей.

Чрезмерная централизация на предприятии ведет к тотальной зависимости функционирования организации от деятельности высшего уровня управления. Это приводит к тому, что, стоящие на более низких уровнях иерархии, сотрудники становятся только лишь проводниками и исполнителями их воли. В результате, с их стороны не поощряются новаторство и свободомыслие.

Но, в то же время, и для топ-менеджеров это чревато серьезными последствиями, такими, как:

большие перегрузки, из-за чего происходит снижение эффективности работы;

появление необходимости заниматься оперативным управлением и т.п.

Децентрализация позволяет решить данные проблемы. При осуществлении делегирования полномочий (а именно этот процесс лежит в основе децентрализации) необходимо вместе с дополнительной ответственностью передавать своим подчиненным соответствующие ей права, а также следует адекватно повысить заработную плату, как компенсацию за более сложную и напряженную работу. Пренебрежение данными процедурами может поставить по удар все мероприятия по улучшению функционирования организации или, более того, способно полностью парализовать всю ее работу.

4 Классификация организационных структур управления по степени сложности:

Простейшие; делятся на подвиды:

базовые;

производные.

Сложные; делятся на подвиды:

классические;

сборные или конгломераты (сочетающие несколько видов классических).

Различают два вида основных организационных структур управления: основные базисные и основные производные. Основными базисными организационными структурами управления являются: "лента"; "круг"; "колесо".

Для удобства анализа, будем отталкиваться от предположения, что все элементы схем - структурные единицы. Разберем, как они функционируют.

Лента.

Рисунок 8 - Основная базисная ОСУ "лента"

Круг.

В схеме "круг" (рис. 9), в отличие от "ленты", не прослеживается четкой линейной взаимосвязи между ее структурными элементами. У элемента "Исполнитель 3" не один, а два непосредственных (линейных) начальника.

Рисунок 9 - Основная базисная организационная структура управления "круг"

Колесо.

Рисунок 10 - Основная базисная организационная структура управления "колесо"

Схема "колесо" (рис. 10) отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как "консультант". С целью наиболее наглядной демонстрации схемы функционирования данной оргструктуры, заменим всех консультантов одним. В этом случае схема будет выглядеть так, как изображено на рис. 11.

Рисунок 11 - Упрощенная основная базисная организационная структура управления "колесо"

Помимо основных базисных организационных структур управления, выделяют два вида основных производных (от базисных) оргструктур:

схема "звезда";

схема "иерархическая".

Звезда.

Схема "звезда" (см. рис. 12) интересна тем, что в ней между исполнителями не возникает никаких связей. Такая схема позволяет сохранять конфиденциальность и независимость функционирования от остальных каждого из исполнителей.

Рисунок 12 - Основная производная схема "звезда"

Подобная схема может иметь место, например, на предприятиях, имеющих свои торговые представительства в различных регионах.

Иерархическая.

Рисунок 13 - Основная производная схема "иерархическая"

"Иерархическая" схема (рис. 13) функционирует аналогично схеме "лента", по сути дела, являясь ее дальнейшим развитием.

Все рассмотренные выше схемы организационных структур управления и основные базисные, и основные производные являются, как уже отмечалось ранее, теми элементами из которых выстраиваются ОСУ любой сложности. Любой элемент такой схемы может быть не только структурной единицей, но и структурным блоком, и даже структурным подразделением.

5. Классификация организационных структур управления по степени детализации:

Подробные;

Глобальные.

Данная классификация применяется только при проведении системного анализа (о котором будет сказано ниже). Глобальные схемы ОСУ отражают строение организации только на уровне структурных подразделений (т.е. не выделяют конечных исполнителей). Например, схема, отражающая структуру предприятия с большим количеством филиалов без приведения схем работы каждого из них в отдельности.

Все классические организационные структуры управления вошли в следующую классификацию:

6. По степени реагирования на окружающую среду:

Бюрократические;

Линейные;

Функциональные;

Адаптивные (органические);

Дивизионные;

Матричные.

1.4. Основные пути и методы совершенствования структуры управления предприятием

На любом предприятии постоянно циркулируют потоки различных ресурсов, необходимых для его существования. Самым главным ресурсом, формирующим структуру управления организацией, является информация. Информация бывает нескольких видов:

управленческая (административная);

специализированная (производственная);

информационный шум.

В процессе деятельности организации в ней циркулируют все эти три ее вида. Но полезными являются только управленческая и специализированная информация. Дадим им определения: [4, 32 с.]

Управленческая (административная) информация - это информация, посредством которой осуществляются: руководство (оперативное управление) всеми видами деятельности предприятия; координация функционирования всех структурных единиц и контроль работы всей организации в целом.

Специализированная (производственная) информация - это информация, с помощью которой осуществляются все виды деятельности организации. Для того, чтобы обеспечить циркуляцию информации должны существовать специализированные информационные каналы.

Информационный канал - это совокупность связей, образовавшихся между двумя или более структурными единицами, посредством которых происходит передача информации от одной структурной единицы к другой.

Необходимо заметить, что каждая из структурных единиц может не только принимать и передавать информацию дальше, но и преобразовывать ее, т.е. совершать над ней различные операции.

Разберем пример: [20, 265 с.]

Сотрудники Службы маркетинговых исследований, проведя исследование рынка, пришли к выводу, что немного модифицировав один из видов товара, можно проникнуть в новую для предприятия рыночную нишу. Эту информацию, подготовив в виде отчета, представили Начальнику Службы маркетинговых исследований.

Начальник Службы маркетинговых исследований, приведя отчет в более приемлемый вид, передал его Коммерческому директору предприятия.

Коммерческий директор, приняв отчет, скомпоновал его со всеми отчетами Маркетингового подразделения и представил на совещании Генеральному директору предприятия.

Генеральный директор, в свою очередь, подготовил соответствующую директиву и передал ее вместе с отчетом Службы маркетинговых исследований Директору Производственного подразделения.

Директор Производственного подразделения вызвал к себе Начальника цеха, производящего товар, в который требуется внести соответствующее изменение, и, в виде приказа, сообщил ему об этом.

Начальник цеха собрал производственное совещание и на нем передал этот приказ Начальникам участков.

Начальники участков разработали и передали соответствующие приказы Бригадирам.

Бригадиры донесли эту информацию до рабочих.

Рабочие при производстве продукции стали вносить в нее соответствующие изменения.

Наглядно весь этот процесс изображен на рис. 14.

Рисунок 14 - Схема прохождения информации по информационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнями иерархии

Естественно, что на самом деле, описанная последовательность действий не охватывает всего спектра перемещений информации для достижения конечного результата в виде начала производства измененного продукта. Для этого понадобилось бы описывать процесс передачи необходимой информации Исследовательскому отделу (или Опытно-Конструкторскому Бюро) для разработки новой технологии производства, разработку новой сопроводительной документации и т.д. вплоть до проведения испытания опытных образцов и согласования сроков начала информирования рынка о появлении этого товара.

Из этого примера мы видим, что каждая структурная единица не только осуществляет передачу информации от источника к конечному потребителю, но и видоизменяет ее для более четкого восприятия следующей за ней структурной единицей, при этом не меняя ее сути. [4, 82 с.]

Итак, мы подошли к тому, что каждый информационный канал имеет начало и конец (источник и конечного потребителя). Дадим им определения:

Информационный источник - структурная единица или их совокупность, которая на основе анализа поступившей информации формирует свою собственную, приводит ее в необходимый для восприятия вид и передает в нужный информационный канал.

Конечный потребитель информации - структурная единица или их совокупность, которая на основе восприятия и обработки информации, поступившей по информационному каналу, производит или выработку своей информации для дальнейшей ее передачи по другим информационным каналам, или осуществляет какие-либо практические действия для достижения цели, регламентированной поступившей информацией.

Исходя из приведенных определений следует, что в нашем примере имеет место не один информационный канал, а два: от рядовых сотрудников Службы маркетинговых исследований до Генерального директора и от Генерального директора к рабочим.

Из выше сказанного вытекает, что одна и та же структурная единица может быть одновременно и конечным потребителем информации, и информационным источником (в нашем случае это Генеральный директор).

Но информационный канал проходит от источника к конечному потребителю через несколько структурных единиц, значит, мы имеем дело с тремя их типами (с точки зрения формирования информационных каналов): с теми, кто является рядовым звеном информационного канала и с теми, кто является его началом и концом.

Рядовое звено информационного канала - структурная единица или их совокупность, которая, обрабатывая и перераспределяя информацию, не меняет ее основной сути. [21, 153 с.]

Например, в нашем случае Коммерческий директор, приняв информацию, скомпоновал ее с прочей информацией и передал Генеральному директору, фактически, не меняя ее сути - "появилась возможность захвата новой рыночной ниши". Другой пример: Бригадиры, получив от Начальников участков соответствующие распоряжения, преобразовали их в конкретные команды и передали рабочим, опять же не изменив основной сути исходящей от источника информации - "начать производство видоизмененной продукции для реализации появившейся рыночной возможности".

Как уже отмечалось ранее, информационные каналы создаются посредством связей, существующих между различными структурными единицами. Существует следующие типы этих связей:

Формальные:

линейные:

прямые линейные;

обратные линейные;

функциональные:

прямые функциональные;

обратные функциональные;

Неформальные:

на уровне структурного блока;

без уровневой дифференциации.

Прямая линейная связь - это связь, характеризуемая передачей управляющей информации от субъекта управления к объекту, т.е. наличием в ней передачи административной информации.

В нашем примере посредством прямых линейных связей образуется информационный канал: Генеральный директор - рабочие.

Обратная линейная связь - это тип связи, через который передается информация от подчиненного начальнику и имеет вид отчета о проделанной работе и ее результатах. Так же через эти связи передается информация, несущая новаторский (инновационный) характер.

В рассмотренном выше примере из обратных линейных связей состоит канал: рядовые сотрудники Службы маркетинговых исследований - Генеральный директор.

Прямая функциональная связь - это связь, через которую передается управляющая информация между функциональным субъектом управления и, связанным с ним, объектом управления из другой службы.

Примером такой связи может служить связь между Начальником Производственного цеха и сотрудником Службы технического обслуживания оборудования. Через эту связь может быть передана информация о необходимости произвести ремонт вышедшего из строя оборудования.

Обратная функциональная связь - это связь между структурной единицей и ее функциональным руководителем, как правило, через нее передается информация в виде отчета о результатах проделанной работы.

Например, сотрудник Технической службы гаража фирмы по распоряжению Начальника Отдела снабжения произве л неполный ремонт вышедшего из строя автомобиля, и, для доведения ремонта до конца, ему понадобилось дополнительное время. Он в письменной или устной форме отчитывается перед своим функциональным руководителем (Начальником Отдела снабжения) о проделанной работе и объясняет причины, по которым ему не хватило отведенного на ремонт времени.

Неформальная связь на уровне структурного блока - это связь между структурными единицами, входящими в один структурный блок. Характеризуется ярко выраженными межличностными отношениями "людей из одного круга".

Понятие "люди из одного круга" можно описать, как люди, принадлежащие одному уровню в иерархии управления. Такие связи, в совокупности с децентрализацией принятия решений, позволяют значительно сокращать длину информационных каналов. И, как следствие, решать многие проблемы более оперативно.

Рисунок 15 - Схема прохождения информации по информационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнями иерархии, с использованием неформальной связи на уровне структурного блока

Например, если бы в рассмотренной выше ситуации Генеральный директор делегировал полномочия по решения задач среднесрочного стратегического планирования (к которым можно отнести проведенную в примере задачу) своим непосредственным подчиненным (Коммерческому директору и Директору Производственного подразделения), то каждый из задействованных информационных каналов сократился бы на одну ступень (связь), что в сумме составило бы уже две ступни.

Тогда схематично весь этот процесс выглядел бы так, как изображено на рис. 15, где видно, что участие Генерального директора в решении задачи не требуется. А это, помимо уже описанных преимуществ, позволяет снять с плеч Главы фирмы лишнюю нагрузку.

Неформальная связь без уровневой дифференциации - это межличностные связи между разными структурными единицами, носящие непредсказуемый и не регламентируемый характер.

Это может быть межличностная связь между Генеральным директором промышленного предприятия и водителем из Отдела снабжения, основанная на родственных или других отношениях. Но, справедливости ради, следует отметить, что подобные связи иногда помогают очень оперативно и эффективно решать достаточно серьезные задачи, возникающие в процессе деятельности предприятия.

Далее рассмотрим метод внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления предприятием.

Механизм развития и расширения предприятия (имеется в виду увеличение численности сотрудников) заключается в реализации следующих двух процессов: [24, 73 с.]

1. Прием на работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения;

2. Включение новых структурных подразделений в уже существующую организационную структуру управления предприятием.

Технологически первый и второй процессы схожи между собой, но лишь в той части, что второй никогда не обходится без первого. Поэтому мы рассмотрим только механизм второго.

Прежде, чем начать процесс внедрения нового структурного подразделения, необходимо убедиться в том, что организация готова к нему. Уровень готовности организации можно определить на основе оценки следующих признаков:

1. Наличие потребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам (например, из-за невозможности дальнейшего развития службы в данном подразделении);

2. Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения;

3. Готовность менеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководитель подразделения, для его принятия в свой коллектив (осознание этой необходимости и целесообразности, а также одобрение данной кандидатуры);

4. Наличие необходимых кадров:

- наличие будущего руководителя или комитета, способного выполнять его функции, обладающего необходимой компетенцией для практического осуществления функций будущего подразделения;

- наличие необходимого минимального числа компетентных сотрудников будущего отдела.

Если по всем вышеперечисленным пунктам можно дать положительный ответ, то можно переходить непосредственно к подготовке предприятия для включения нового структурного подразделения, т.е. к приведению организации к функциональной готовности, которая включает в себя несколько этапов, напоминающих прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную фазу реализации инвестиционного проекта:

1. Этапы разработки и обоснования метода внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления предприятием:

1.1. анализ инвестиционных возможностей, т.е. оценка суммы, которую может вложить предприятие в формирование нового структурного подразделения;

1.2. заполнение анкеты, расчет эффективности и целесообразности инвестиционных вложений, составление пакета органиграмм будущей ОСУ данного предприятия и проведение необходимых исследований;

1.3. составление отчета о целесообразности внедрения нового структурного подразделения для высшего руководства компании;

2. Этапы внедрения нового структурного подразделения происходит в следующем порядке:

2.1. выделение или создание рабочих мест для будущего руководителя и его подчиненных;

2.2. разработка должностной инструкции для будущего руководителя нового подразделение (при необходимости можно воспользоваться той же анкетой);

2.3. при необходимости, обучение, необходимых для начала функционирования ной структуры, сотрудников предприятия;

2.4. далее следует выпуск следующих приказов по предприятию:

2.4.1. о формировании нового структурного подразделения;

2.4.2. о назначении на должность руководителя нового подразделения заранее подготовленного сотрудника или о назначении исполняющей обязанности руководителя некой структуры (например, комитета);

2.4.3. о назначениях на должности сотрудников образовавшейся структуры;

2.5. разработка руководителем нового подразделения должностных инструкций для своих подчиненных;

2.6. закупка всех необходимых материалов для начала функционирования нового подразделения;

3. Этапы эксплуатации вновь образованного структурного подразделения:

3.1. запуск нового подразделения;

3.2. целевое функционирование новой структуры;

3.3. обеспечение ее функционирования:

3.3.1. закупка необходимых ресурсов;

3.3.2. проведение ремонтных и отделочных работ в рабочих помещениях подразделения;

3.3.3. обновление кадрового состава;

3.3.4. повышение квалификации текущего кадрового состава и прочие мероприятия;

3.4. развитие и совершенствование подразделения.

Помимо перечисленных шагов формирования и эксплуатации нового структурного подразделения, необходимо провести следующую подготовку всей организации для включения нового подразделения:

1. продумать механизм циркуляции финансовых потоков, проходящих через подразделение;

2. создать предпосылки включения подразделения в общий документооборот предприятия и прочие связанные с ним мероприятия.

Предложенная схема внедрения нового структурного подразделения не является жестко формализованной. При необходимости, в нее можно включать, не приведенные здесь, этапы и операции или исключать лишние. Но, предложенный метод, может считаться универсальным, так как включает все стандартные шаги формирования нового структурного подразделения на предприятии, а также не противоречит здравому смыслу и методам осуществления менеджмента на предприятии.

Данный метод может применяться не только для включения нового подразделения в ОСУ, но и для реорганизации уже существующих.

Также можно говорить о том, что периодическое изменение организационной структуры управления предприятием позволяет реализовать следующие цели:

1. преобразование эволюционным путем существующей организационной структуры управления (ее реорганизация);

2. расширение, развитие организации, как качественно, так и количественно;

3. поддержание гибкости ОСУ СПД, что немаловажно в современных условиях рыночной экономики РФ и пр. [20, 323 с.]

Но, каким образом можно сделать вывод о необходимости внесения изменений в ОСУ СПД? Индикаторами, показывающими состояние различных структурных единиц и их объединений являются результаты проведения оценки эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием.

1.5. Оценка эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием

Произвести объективную комплексную оценку эффективности функционирования организационной структуры управления предприятия достаточно сложно, т.к. необходимо учесть большое количество различных аспектов, имеющих свою особую специфику на каждом предприятии. Но, тем не менее, можно выделить два подхода к решению данной проблемы:

1. Финансовый подход к оценке эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием - т.е. оценка того, насколько эффективны затраты на функционирование оргструктуры организации (т.н. управленческие расходы), включающие в себя следующие виды затрат: [35, 187 с.]

a. Затраты на оплату работы менеджеров предприятия, которую можно ранжировать по подразделениям и по уровням управления, вплоть до отдельных структурных единиц;

b. Затраты на формирование, поддержку работоспособности и эффективности функционирования самой организационной структуры управления, которые могут быть представлены в виде оплаты консалтинговых услуг сторонней организации, затрат на отдельные мероприятия, такие, как собрание различного рода комитетов, поддержание их долгосрочного функционирования, финансирование работы экспертных советов или отдельных экспертов и т.п.

c. Закупка (или аренда) и ремонт различных материальных ценностей, необходимых для функционирования административного аппарата организации (помещения, оргтехника, мебель и пр.) и связанные с ними эксплуатационные расходы.

d. Затраты на различные расходные материалы, без которых вообще не возможна работа менеджера (бумага, канцелярские принадлежности и расходные материалы для копировальной и множительной техники). Оплата электроэнергии, без которой невозможно функционирование офисной оргтехники и пр.

2. Системный подход к оценке эффективности деятельности субъекта предпринимательской деятельности - т.е. оценка качества функционирования организации, как системы или их совокупности, которую трудно четко формализовать, но можно выделить следующие наиболее важные аспекты:

a. Оценка функционирования информационных потоков, характеризуемых по следующим позициям [7, 225 с.]:

i. общее время реагирования;

ii. интенсивность;

iii. избыточность;

iv. дублирование;

v. нестабильность;

vi. погрешность;

vii. форма представления.

b. Оценка качества решения поставленных задач, которую можно реализовать через анализ следующих позиций:

i. соблюдение, установленных для выполнения различных задач и достижения конкретных целей, временных и количественных характеристик;

ii. наличие т.н. "узких мест" и эффективность их нейтрализации;

iii. соответствие выполняемых сотрудниками функций их должностным инструкциям;

iv. внутренняя атмосфера предприятия (атмосфера на производстве, в офисных помещениях), качество PR мероприятий и т.п.

Для оценки эффективности функционирования организационной структуры предприятий рекомендуется воспользоваться финансовым анализом, т.к. он более четко способен отразить общую картину деятельности предприятия.

Так как организационная структура управления - это, в первую очередь, система управления предприятия, включающая менеджеров всех уровней, то основным показателем эффективности ее функционирования является оценка деловой активности субъекта предпринимательской деятельности.

Для этого используется целый ряд финансовых показателей: [35, 215 с.]

1. Выручка от реализации (Rfr);

2. Балансовая прибыль (P);

3. Производительность труда (Pol),

Необходимо отметить, что данная формула может быть использована лишь для оценки производительности труда сотрудников торговой организации, т.к. для производственного предприятия выручка от реализации и затраты труда не совпадают во времени.

Например, в том случае, если часть произведенной продукции лежит на складе некоторое время, и реализуется только в следующем отчетном периоде, то в данном показателе, рассчитанном для отчетного периода, она не находит отражения. В то же время, в него попадает продукция, произведенная не в отчетном периоде, а раньше, но реализованная именно сейчас. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что наиболее четко описываемый показатель, для производственного предприятия, будет отражать формула, в числителе которой будет содержаться весь объем произведенной в отчетном периоде продукции и услуг в денежном выражении.

Например, сумма произведения объема выпущенной продукции на ее среднюю отпускную стоимость и выручку от прочих операций, не связанных с реализацией данной продукции. Тогда формула примет следующий вид:

, (2)

где q_i - количество единиц i-той продукции, выпущенной в отчетном периоде;

p_i - средняя отпускная цена одной единицы i-той продукции в отчетном периоде;

Rfo - прочая выручка за отчетный период от не связанных с производством продукции операций.

4. Фондоотдача (Cp), находится по формуле:

, (3)

где Ac - средняя стоимость основных средств за исследуемый период, данный показатель, так же как и предыдущий, характеризует фондоотдачу для торгового предприятия по тоем же самым причинам.

Для субъекта предпринимательской деятельности, занимающегося производственной деятельности, числитель в следует заменить аналогичным образом, т.е. получится следующая формула:

, (4)

5. Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах) (Tfp), находится по формуле:

, (5)

где Adi - средняя дебиторская задолженность, складывающаяся из:

a. Отгруженных товаров;

b. Расчетов с дебиторами:

i. за товары, работы и услуги;

ii. по векселям полученным;

iii. с дочерними предприятиями;

iv. с бюджетом;

v. с персоналом по прочим операциям;

vi. с прочими дебиторами;

c. Авансов, выданных поставщикам и подрядчикам;

6. Оборачиваемость средств в расчетах (в днях) (Tfp_d), вычисляется следующим образом:

; (6)

7. Оборачиваемость производственных запасов (в оборотах) (Tpc), рассчитывается следующим образом:

, (7)

где Epp - затраты на производство продукции,

Aps - средние производственные запасы;

8. Оборачиваемость производственных запасов (в днях) (Tpc_d), рассчитывается по такой формуле:

; (8)

9. Оборачиваемость кредитной задолженности (в днях) (Tci), для нахождения используется следующая формула:

, (9)

где Aci - средняя кредиторская задолженность, складывающаяся из:

a. Краткосрочных кредитов банков;

b. Кредитов банков для работников;

c. Краткосрочных займов;

d. Расчетов с кредиторами:

i. за товары работы услуги;

ii. по векселям выданным;

iii. по оплате труда;

iv. по социальному страхованию и обеспечению;

v. по имущественному и личному страхованию;

vi. с дочерними предприятиями;

vii. по внебюджетным платежам;

viii. с бюджетом;

ix. с прочими кредиторами;

e. Авансов, полученных от покупателей и заказчиков;

10. Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности (K_Pdi), рассчитывается, следующим образом:

; (10)

11. Оборачиваемость собственного капитала (Toc), находится по формуле:

, (11)

где Aoc - средняя величина собственного капитала за оцениваемый период;

12. Оборачиваемость активов капитала (Ttc), для расчета используется формула:

, (12)

где B - итог нетто баланса субъекта предпринимательской деятельности.

Использование данной системы показателей может оказаться весьма эффективным, особенно, если имеется возможность анализа их изменений в динамике, но лишь для оценки эффективности функционирования всего предприятия в целом. Но, как же быть, если необходимо оценить деятельность конкретного подразделения?

Для этой цели можно использовать анализ многофакторных мультипликативных, аддитивных и смешанных моделей, в основу которых заложен тот факт, что чем более эффективно функционирует ОСУ, тем с большей отдачей будет работать все предприятие. Наиболее распространенным методом анализа эффективности функционирования ОСУ СПД является анализ отдачи затрат на производство и реализацию продукции и услуг, в которые входят издержки на функционирование управленческого аппарата за исключением капитальных вложений.

В качестве показателя эффекта от вложенных в производство и реализацию продукции и услуг средств, мы будем использовать выручку предприятия, так как она способна отразить результат деятельности предприятия за исследуемый период. Если мы воспользуемся вместо нее, например, прибылью до налогообложения, то она может быть как положительной, так и отрицательной, и во втором случае получится, что все произведенные затраты дали отрицательный эффект в то время, как может быть полученный результат мог быть вообще максимально допустимым в текущих условиях. В качестве показателя эффективности затрат воспользуемся коэффициентом эффективности затрат или выручки на рубль вложенного капитала [46, 125 с.]:

, (13)

где Kec_g - общий коэффициент эффективности затрат;

Fpc - затраты на производство и реализацию продукции и услуг.

Используя полученный показатель можно составить различные модели для выделения отдельных показателей, позволяющих исследовать роль того или иного вида затрат в деятельности предприятия, которые в свою очередь способны отразить, в том числе, и эффективность функционирования объекта отнесения данного вида затрат.

Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитии современных организаций, в получении экономической самостоятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

При формировании организационной структуры управления на предприятии следует руководствоваться следующими основными принципами: полнота охвата всех функций аппарата управления в организациях; отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления; соблюдение рациональных норм управляемости; минимизация расходов на управление; выделение самостоятельных подразделений в организациях, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.

Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях. Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.

Изменение организационной структуры управления на предприятии связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ.

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления. Аналитически это отношение можно определить по формуле:

Кэф=Зээ / Зс.у., (14)

где Кэф- коэффициент эффективности совершенствования управления;

Зээ-годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зс.у.-затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Зс.у.=Э-Эс.у. • Нк, (15)

где Э - годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Нк - отраслевой нормативный коэффициент эффективности

Методической основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры на различных уровнях управления в организациях может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не только экономию от совершенствования организационной структуры управления, но и от повышения эффективности функционирования всех организации. Нельзя так же не учитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживания пайщиков, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качества обслуживания потребителей и т.д.

Величину экономии, получаемой в сфере управления (Эу) можно определить по формуле:

Эу=Збаз - Зотч, (16)

где Збаз и Зотч - годовая величина управленческих расходов соответственно до и после проведения мероприятий по совершенствованию структуры управления.

Рассмотрим также следующие показатели эффеткивности организационной структуры управления.

Сумма балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления [7, 238 с.]:

Кбп = Пб / Чау,

Кчп = Чп / Чау, (17)

где Пб - балансовая прибыль;

Чп - чистая прибыль,

Чау - численность аппарата управления.

Рентабельность производства:

Кр = Пб / (Фосг + Оссг+Фзп) (18)

где Фосг - среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

Оссг - среднегодовая стоимость оборотных средств;

Фзп - фонд заработной платы промышленно-производственного персонала.

Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления.

- на 1 тыс. р. стоимости продукции, услуг:

Кфо = Чау/Ст (19)

где Ст - стоимость продукции, услуг.

- на 1 тыс. р. стоимости основных производственных фондов:

Кфо= Чау/Фосг 20)

Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала:

Кч = Чау/Чппп (21)

где Чппп - численность промышленно-производственного персонала

Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции:

Кз = Сау/Сс (22)

где Сау - сумма затрат на управление,

Сс - затраты на производство и реализацию продукции.

Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции:

К1зп = Фзпау/Сс (23)

где Фзпау - фонд заработной платы работников аппарата управления.

Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала:

К2зп = Фзпау / Фзп (24)

Степень оснащенности управления техническими средствами (отношение стоимости вычислительной техники, оргтехники и средств связи) в общей сумме затрат на управление [7, 242 с.]:

Ктс = (Свт+Сот+Ссс)/Суп (25)

где Свт - стоимость вычислительной техники;

Сот - стоимость оргтехники;

Ссс - стоимость средств связи.

Интегральный показатель оргструктуры:

Кинт= 1-(С`упКч)/(Фв х Фо) (26)

где С`упКч - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

Фв - фондовооруженность;

Фо - фондоотдача.

Показатель эффективности управления (отношение экономичности управления к экономичности производства):

Эу = Эс/Эп = (СупК)/ (ОучпЧппп) (27)

где К - совокупная стоимость основных и оборотных фондов;

Оучп - объем условно чистой продукции.

Процесс производства, исходя из содержания стадий кругооборота фондов, слагается из трех фаз: подготовки условий производства, производства продукции, ее реализации. Каждая фаза организационно оформлена, имеет цель, степень достижения которой определяет эффективность ее функционирования и уровень управления.

Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей. Наиболее обобщающим показателем эффективности работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его напряженности, то есть плана, отражающего возможности хозяйства в соответствии и имеющимся производственным потенциалом.

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления - отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на исследуемом в данном дипломном проекте предприятии ООО «Махаон» структура управления имеет линейно-функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп).

Глава 2. Общая характеристика и анализ действующей структуры управления предприятием ООО «Махаон»

2.1. Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности

Объектом исследования производственной практики явилось предприятие ООО «Махаон». Фирма «Махаон» является одним из основных производителей хлебобулочных и кондитерских изделий в России.

Фирма «Махаон» имеет репутацию стабильно работающего, платежеспособного завода. Торговая марка «Махаон» широко известна за пределами республики.

Фирма «Махаон» было основано на базе Йошкар-Олинского хлебозавода № 4, который был введен в действие в 1985 году. Хлебозавод № 4 входил в состав Йошкар-Олинского хлебокомбината и не рассматривался как отдельное предприятие. На заводе действовали 2 производственных цеха: кондитерский и булочный.

Кондитерский цех выпускал 3 вида тортовых изделий: торты «Полянка», «Ильменский» и «Полет», а булочный - 6 видов хлебобулочных изделий. Предприятие было малорентабельным.

В 1990 году на основании приказа Министерства хлебопродуктов РСФСР № 249 «О реорганизации и переименовании некоторых предприятий объединения «Марийхлебпром» произошло разделение Йошкар-Олинского хлебокомбината на 4 самостоятельных предприятия. Так Йошкар-Олинский хлебозавод № 4 был выделен в самостоятельную структуру.

В таком виде завод просуществовал до 1992 года. Однако с момента вступления в рыночную экономику, связанную с либерализацией цен завод оказался в трудном финансовом положении.

Основные средства - большие неэффективно используемые площади, значительные затраты на тепло и электроэнергию, большая численность работников, маленький ассортимент, незначительный объем выпускаемой продукции - все это привело к тому что себестоимость выпускаемой продукции оказалась намного больше чем у конкурентов. За 1992 год объемы выпуска хлебобулочных изделий сократились на 70%, кондитерских - на 50%, производство стало убыточным.

В этих условиях в коллективе предприятия прошли выборы директора. Им стал, бывший до того времени начальником отдела снабжения, Степанов Алексей Витальевич, который и по сегодняшний день возглавляет предприятие.

Новой дирекцией было принято решение сделать ставку на производство кондитерских изделий: увеличить ассортимент, улучшить дизайн, сделать оригинальную упаковку, разработать торговую марку.

Кроме того было решено сократить ассортимент булочных изделий, добиться лучшего качества, работать над сокращением затрат и создать управленческую команду, которая будет решать эти задачи.

В течение 3 лет эти задачи были решены: на 97% поменялась служба управления, была проведена реструктуризация предприятия, созданы служба маркетинга, финансовая, управления персоналом, транспортный отдел.

Была разработана и зарегистрирована в 1993 году торговая марка «Махаон», создан девиз предприятия «Махаон - праздник в вашем доме», фирменным цветом предприятия стал красный цвет.

За время существования предприятия хлебобулочное производство увеличилось в 3 раза, кондитерское - в 4 раза, производительность труда - в 2,5 раза, численность выросла на 25%.

В 1996 году Йошкар-Олинский хлебозавод № 4 был переименован в Государственное предприятие «Фирма Махаон», а с 1 февраля 2001 года - ООО «Махаон».

В настоящее время торговая марка работает на фирму, ее знают в 450 лучших магазинах во многих регионах России, таких как Татарстан, Чувашия, Нижний Новгород, Самара, Тольятти, Киров, Москва. За 2004 год было отмечено порядка 7 миллионов покупателей продукции ООО «Махаон».

Для успешного продвижения и работы на рынках сбыта, где предприятие контролирует 15%, «Махаон» имеет разветвленную дилерскую сеть в 12 регионах России.

Успешно осуществляется долгосрочное сотрудничество ООО «Махаон» с израильской фирмой «ИНТЕРГАТА ЛТД», результатом которого стало создание конфет «Суфле в шоколаде».

Сегодня ООО «Махаон» это:

- олицетворение стабильности на рынке «дикого» капитализма в России,

- высокорентабельное производство кондитерских и хлебобулочных изделий,

- лидер производства тортовых изделий,

- надежный партнер,

- высококвалифицированный коллектив единомышленников.

Среди многообразия кондитерских изделий бесспорным лидером продаж является торт «Махаон», Только в 2004 году было продано 70 тонн тортов «Махаон», а всего с 1993 года было выпущено свыше 250 тысяч фирменных тортов. Именно торт «Махаон» был признан одним из пяти лучших товаров Республики Марий Эл на региональном этапе в рамках конкурса «100 лучших товаров России», который проходил в июле 2004 года.

Важным этапом в развитии предприятия стал 2000 год. ООО «Махаон» вступает в международную Ассоциацию автоматической идентификации «ЮНИСКАН», занимает первое место на выставке-ярмарке продовольственных товаров «Перспектива-98», становится дипломантом выставки «Будущее России» в г. Нижний Новгород.

На сегодняшний день общая численность работников ООО «Махаон» составляет около 500 человек. Среди них рабочие производственной и непроизводственной сферы, работники торговой сферы, отдела маркетинга, специалисты, административный аппарат и обслуживающий персонал.

Предприятие имеет два производственных цеха: кондитерский и булочный.

Все рабочие кондитерского цеха имеют специальное образование. ? часть всех работников кондитерского цеха имеет высокие разряды - 6 и 5, такая квалификация свидетельствует о высоком мастерстве специалистов; ? - кондитеры 4 разряда и ? - кондитеры 3 и 2 разрядов. Численность составляет 25% от общего числа работающих на предприятии.

Сейчас кондитерский цех выпускает до 3 тонн продукции ежесуточно (для сравнения в 1992 году - 200 кг в сутки). Ассортимент насчитывает свыше 50 наименований тортов и пирожных и постоянно обновляется.

Рабочие булочного цеха, в основном, имеют специальное образование, но кроме этого в цехе трудятся бывшие рабочие промышленных предприятий. Численность составляет 27% от общего числа работающих на предприятии.

4 линии по производству хлебобулочных изделий выпускают свыше 25 тонн в сутки (для сравнения в 1993 году - до 7 тонн). Ассортимент хлебобулочных изделий насчитывает 15 наименований.

ООО «Махаон» занимает второе место в республике по выпуску хлебобулочных изделий.

Одним из направлений деятельности предприятия является фирменная торговля. На сегодняшний день торговая сеть «Махаон» насчитывает 20 торговых точек, в том числе 8 магазинов (из них 3 магазина в поселке Параньга Параньгинского района Республики Марий Эл).

Йошкаролинцев всегда ждут в магазинах:

«Махаон-1» - ул. Машиностроителей, 128

«Махаон-2» - Центральный рынок, ул. Первомайская

«Махаон-3» - Дом быта, ул. Красноармейская, 43

«Махаон-4» - ул. Хасанова, 6

«Махаон-5» - ул. Советская, 161

Продавцы фирменных магазинов «Махаон» имеют высшее образование, что является залогом культурного обслуживания покупателей, продавцы стационарных киосков, торгующих хлебобулочными изделиями, производимыми предприятием, имеют опыт работы в торговле. Численность работников торговой сети «Махаон» составляет 20% от общего числа работающих.

ООО «Махаон» имеет свой автопарк, насчитывающий 20 автомобилей, водители транспортного отдела, в основном имеют 1 или 2 класс и опыт работы по специальности, что так необходимо при перевозке столь хрупкого груза как торты.

Успешно трудятся на благо общего дела работники энергомеханического отдела, экспедиции кондитерского и булочного цехов, отдела охраны и прочие.

Специалисты, работающие на предприятии, имеют высшее образование по своей специальности, прошли курсы повышения квалификации, владеют компьютерной грамотой.

Сотрудники административного аппарата имеют высшее образование, из них 50% второе высшее образование, и опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет.

Высшие руководители предприятия окончили Высшую школу международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.

ООО «Махаон» неустанно занимается оказанием благотворительной и спонсорской помощи.

Долговременные связи налажены с Козьмодемьянским художественно-историческим музеем, Республиканским театром кукол, русским драматическим театром им. Г. Константинова. Тесно сотрудничает предприятие с филармонией, Общественным Фондом поддержки Государственной программы Президента Республики Марий Эл по культуре, Савинским детским домом.

Достаточно часто торт от «Махаона» - сладкий приз спортивных и детских мероприятий.

ООО «Махаон» существует четыре года. Предприятие находится в стадии интенсивного развития, от этого зависит, насколько успешно будет работать предприятие, выживет ли оно в условиях жесточайшей конкуренции, сложившейся на рынках сбыта.

Для того, чтобы предприятие стабильно и прибыльно работало в дальнейшем, нельзя останавливаться на достигнутом, необходимо постоянно совершенствоваться во всех направлениях.

В области технологии производства работа ведется в следующих направлениях:

- использование новых полуфабрикатов и добавок, увеличивающих срок хранения кондитерской продукции;

- освоение новых технологий в булочном цехе: выпуск формового хлеба на густых заквасках, производство изделий по технологии австрийской фирмы «SCHALLER».

Основными направлениями деятельности ООО «Махаон» являются:

- производство и реализация хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий;

- коммерческая, торгово-закупочная, посредническая деятельность по реализации товаров народного потребления, услуг, недвижимости, ценных бумаг и интеллектуальной собственности различных видов;

- осуществление иных видов хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенных действующим законодательством и не противоречащим предмету и основным задачам деятельности организации.

Местонахождение предприятия:

424013, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Машиностроителей, д.150.

Уставной фонд предприятия на момент Государственной регистрации составил 3720206 рублей. Изъятие или отчуждение имущества производится Правительством Республики Марий Эл или Госкомимуществом Республики.

Предприятие является юридическим лицом, имеет в хозяйственном владении обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

Основной задачей на 2006 год остается задача закрепления и расширения доли ООО «Махаон» на региональных рынках кондитерской продукции. Главными приоритетами ООО «Махаон» остаются: люди, высококачественная продукция и получение прибыли.

Основные экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «Махаон» за период 2002-2005 годы, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности предприятия