80

РЕФЕРАТ

Дана робота є випускною роботою бакалавра спеціальності «Менеджмент організацій» на тему «Дослідження ефективності кадрової політики підприємства». Обєкт дослідження в дипломній роботі - акумуляторний завод «Сада», м.Херсон.

Робота складається з двох розділів - теоретичного і аналітичного.

Обсяг роботи - 79 сторінок основного тексту. Робота містить 8 таблиць і 4 малюнки. Для її написання було використано 42 літературних джерела, 1 електронний - Офіційний сайт акумуляторного заводу «Сада», м.Херсон.

Мета даної роботи - дослідити теоретичні аспекти кадрової політики та її практичні реалії стосовно предмету дослідження - акумуляторного заводу «Сада».

Задачі роботи:

1) Дослідження теоретичних аспектів кадрової політики підприємства.

2) Вивчення кадрової політики акумуляторного заводу «Сада».

3) Розробка методів покращення кадрової політики на підприємстві.

Робота складається з двох основних розділів. Перший - теоретичний, другий - аналітичний.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Роль і завдання кадрової політики на сучасному етапі розвитку економіки України

1.2. Основні елементи та аспекти кадрової політики на підприємстві

1.3. Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства

1.4. Характеристика обєкту дослідження

1.5. Кадровий аудит

Висновки до розділу 1

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА «АКУМУЛЯТОРНИЙ ЗАВОД «САДА»

2.1. Оцінка складу кадрів на підприємстві за ознаками

2.2. Оцінка факторів впливу на формування кадрової політики підприємства

2.3. Особливості формування раціональної кадрової політики підприємства

2.4. Оцінка ефективності кадрової політики

Висновки до розділу 2

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Кадрова політика організації - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, узгоджених з організаційною стратегією, організаційним та кадровим потенціалом.

Термін "кадрова політика" може розглядатися у широкому та вузькому змісті:

- у широкому - це система принципів і норм (які повинні бути усвідомленими та сформульованими певним чином), що увідповіднюють людські ресурси до стратегії організації, обумовлюючи всі заходи з роботи з персоналом - відбір, прийом, оцінку, навчання, планування карєри;

- у вузькому - це система конкретних правил, побажань, обмежень (часто неусвідомлених) у взаємозвязках працівників, які можуть бути використаними для вирішення конкретної проблеми у сфері менеджменту персоналу.

Можна розрізняти типи кадрової політики організації відповідно до:

- впливу, що здійснює керівництво, на проблеми у сфері менеджменту персоналу. Таким чином, вирізняють чотири типи кадрової політики:

- пасивна, коли керівництво організації не має чіткої програми дій стосовно персоналу. Менеджмент людських ресурсів зводиться до ліквідації негативних наслідків і кадрових проблем. Така організація відрізняється відсутністю процедур планування потреб у персоналі, оцінки результатів, мотивації;

- реактивна, коли керівництво здійснює контроль за проявом негативних явищ, намагаючись зясувати причини конфліктів, криз та оперативно їх вирішити. Головні хиби такої політики - слабкість процедур планування, прогнозування, спрямованих на запобігання, недопущення негативних явищ у майбутньому;

- превентивна політика спрямована на створення планів, прогнозів розвитку щодо майбутніх потреб у персоналі. Проте її слабкістю є відсутність ефективних важелів впливу на поточні проблеми та завдання, повязані з персоналом організації;

- активна політика характеризується наявністю планів і прогнозів, а також засобами впливу на конкретні ситуації / проблеми. Керівництво здатне розробляти ефективні програми, процедури відповідно до перспективної стратегії розвитку організації загалом, успішно їх втілювати в життя, вносячи за необхідності корективи.

- орієнтації організації на забезпечення діяльності власним персоналом чи на залучення зовнішніх фахівців. За цим критерієм розрізняють відкриту та закриту кадрову політику.

Мета даної роботи - дослідити теоретичні аспекти кадрової політики та її практичні реалії стосовно предмету дослідження - акумуляторного заводу «Сада».

Мета роботи визначає її основні задачі:

4) Дослідження теоретичних аспектів кадрової політики підприємства.

5) Вивчення кадрової політики акумуляторного заводу «Сада».

6) Розробка методів покращення кадрової політики на підприємстві.

Робота складається з двох основних розділів. Перший - теоретичний, другий - практичний.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Роль і завдання кадрової політики на сучасному етапі розвитку економіки України

Кадрова політика в умовах ринкової економіки передбачає, перш за все, підходити до роботи з кадрами, розглядаючи її в нерозривному звязку з сутністю проблем, що вирішуються на даному етапі, підбираючи кадри у відповідності з новими задачами. Вирішальним критерієм при підборі і оцінці кадрів, перш за все керівних кадрів, є їх відношення до роботи в умовах ринку, причому відношення не на словах, а на ділі. Особливе значення має висунення і підтримка людей ініціативних, мислячих, енергійних, які можуть і бажають на практиці активно просувати в життя курс на розвиток підприємства в умовах ринкової економіки.

Особлива увага приділяється використанню людського фактору, підвищенню якості і творчої віддачі інтелектуального, кадрового потенціалу, покращенню підготовки і використання спеціалістів.

Кадрова політика - це сукупність соціально-правових, організаційно-економічних і психологічних заходів в держави з формування. Використання і відтворення трудового (кадрового) потенціалу [12, с.76].

Кадрова політика має за головну мету забезпечення сьогодні та у майбутньому кожної посади і робочого місця персоналом належної кваліфікації.

Основними завдання кадрової політики є:

- своєчасне забезпечення підприємства (організації) персоналом необхідної якості й у достатній кількості;

- забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав і обовязків громадян;

- раціональне використання трудового потенціалу;

- формування і підтримання ефективної роботи трудових колективів.

Основні різновиди кадрової політики:

- політика добору кадрів;

- політика профнавчання;

- політика оплати праці;

- політика формування надрових процедур;

- політика соціальних відносин [10, с.90].

Кадровою політикою традиційно вважають систему правил і норм, що приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії компанії. Тому методи роботи з персоналом фірма (підприємство) використовує згідно з обраною концепцією бізнесу.

Метою кадрової політики є забезпечення збалансованості процесій поновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів. Безумовно, що основними факторами впливу на кадрову політику фірми є стан зовнішнього середовища та ситуація на ринках послуг і праці.

Кадрове планування на підприємстві має такі розділи:

- планування потреб в персоналі;

- планування підвищення кваліфікації;

- планування карєри;

- планування використання працівників;

- планування втрат працівників (вихід на пенсію, вступ до навчальних закладів, до збройних сил і таке інше);

- планування витрат на реалізацію всього комплексу кадрових завдань [8, с.82].

Кадрова політика в організації може відігравати пасивну, превентивну та активну роль.

Пасивна роль кадрової політики зводиться до ліквідації негативних наслідків конфліктів, коли керівництво врегульовує суперечку без прагнення виявити ти усунути її причину.

Рис. 1.1. Основні елементи кадрової політики фірм [6, с.64]

Превентивна роль базується на діагностиці персоналу та прогнозуванні кадрової політики па середньостроковий період.

Активна роль кадрової політики надає можливість розробки цільових кадрових програм, їх корекції на основі постійного моніторингу службової ситуації та відповідно до змін зовнішнього середовища.

Кадрова політика - один із найважливіших інструментів активної дії на всі процеси, що відбуваються в колективі, в тому числі і на розвиток економіки країни, так як вирішення багатьох господарських питань, що виникають, багато в чому залежить від правильності використання кадрів.

Робота з кадрами відноситься до ключових моментів діяльності будь-якого підприємства як елемента економіки держави.

Сучасний етап політичного і економічного розвитку не може обійтися без енергійних, творчо мислячих керівників, що вміють аналізувати ситуацію, чітко формувати цілі та виявляти альтернативи, володіти методами їх обєктивної оцінки, брати на себе відповідальність в складних ситуаціях.

Зростання ролі людського фактору в сучасному виробництві підтверджується результатами досліджень провідних американських вчених. Вкладення в людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірм.

Кадрова політика набуває все більш важливе значення як фактор підвищення конкурентної спроможності, довгострокового розвитку. Більшість спеціалістів формулюють сучасну концепцію управління людськими ресурсами достатньо широко, підкреслюючи й відмінності за критеріями оцінки ефективності (більш повне використання потенціалу співробітників, а не мінімізація витрат); за ознакою контролю (самоконтроль, а не зовнішній контроль); по переважній формі організації (органічна, гнучка форма організації, а не централізована бюрократична) і т.п. При цьому ними відмічається наявність тенденції до підвищення ролі аналітичних функцій кадрових служб, особливо в останні два десятиліття. Характерна риса в організації роботи з персоналом в рамках нової концепції - намагання кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх життєвого циклу з моменту найму до виплати пенсійної винагороди.

Велике значення має розробка підходів до оцінки роботи службовців і управлінського апарату. Ціллю акції по вирішенні цієї проблеми є не скорочення робочих місць, а раціоналізація праці шляхом оцінки всіх операцій, які проводяться. Фіналом є визначення ідеальної схеми функціонування адміністративної ланки підприємства. Для цього конкретними діями є: перепідготовка персоналу, переорієнтація і навіть реорганізація деяких підрозділів.

1.2. Основні елементи та аспекти кадрової політики на підприємстві

Основними елементами кадрової політики (рис. 1.1) є відбір та наймання персоналу, підготовка працівників до роботи та їх .подальше періодичне навчання, мотивація і організація праці, планування службового зросту.

Кадрова робота - це передусім робота по підбору, розстановці, вихованню та навчанню кадрів [12, с.124]. На акумуляторному заводі «Сада» її веде відділ кадрів, керований начальником відділу кадрів, інспектори по кадрах робітників та інспектори по кадрах інженерно-технічних працівників. Відділ кадрів підпорядкований безпосередньо генеральному директору. Керуючись ринковими принципами підбору та розстановки кадрів він організовує роботу по забезпеченню підприємства кадрами робітників, інженерно-технічних працівників та службовців необхідних спеціальностей і кваліфікацій у відповідності з планом по праці і заробітній платі.

В основі організації кадрової роботи лежить плановість, науковість і комплексність. На акумуляторному заводі «Сада» створена система кадрової роботи, що покликана забезпечувати науково обґрунтований підбір, навчання і виховання кадрів. Ця система формується з врахуванням конкретних умов виробництва, вимог науково-технічного прогресу, задач підвищення ефективності виробництва і якості праці. Вона виходить з необхідності підвищення творчої ініціативи і усестороннього розвитку особистості кожного члена трудового колективу підприємства, найбільш повного використання людського фактору з метою прискорення економічного та соціального розвитку трудового колективу підприємства.

Однією із важливих задач кадрової роботи на акумуляторному заводі «Сада» є формування стабільного трудового колективу, здатного в умовах повного господарського розрахунку, самофінансування, на началах самоуправління досягати великих кінцевих результатів. Ця робота направлена на забезпечення відповідності кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиток у працівників відповідальності за вирішення задач підприємства, виховання кадрів на кращих трудових традиціях, а також на підвищення зацікавленості робітників в найбільшій продуктивності праці. Кадрова робота на підприємстві направлена на досягнення такого стану, при якому б кожен працівник дорожив би своїм робочим місцем.

Робота з кадрами - одна із складових частин управлінської роботи по керівництву даним підприємством. Вона, як і вся робота керівника, вимагає передусім планомірності та обдуманості дій, уміння протиставити калейдоскопу справ, які щоденно оточують нас, твердий, попередньо підготовлений план.

Планування роботи з кадрами відбиває основні аспекти управління кадрами: виробничо-економічний, політичний, соціальний, психологічний, адміністративно-правовий.

Політичний аспект управління кадрами - це максимум демократизму, при якому людина відчувала би себе хазяїном і творцем, це налаштування кадрів на роботу, необхідність революційних перетворень в умовах ринкової економіки.

Таблиця 1.1

Змістовна характеристика елементів системи кадрової політики на підприємстві [17, с.89]

Соціальний аспект управління кадрами направлений на активізацію участі виробництвом, на покращення умов, що впливають на процеси праці (житлових, культурно-побутових, охорони здоровя, підвищення рівня освіти та кваліфікації і т.д.).

Психологічний аспект управління кадрами відображає дію на кожну окрему особистість з урахуванням її психологічних і психофізіологічних якостей, інтересів, можливостей з метою стимулювання високої продуктивності і якості праці.

Адміністративно-правовий аспект управління кадрами направлений на вирішення задач координування діяльності робітників в процесі вирішення визначеної виробничої задачі, розстановки кадрів по робочих місцях з врахуванням їх професійного і кваліфікаційного рівня.

Виробничо-економічний аспект управління кадрами безпосередньо звязаний з організацією і стимулюванням праці в нових умовах господарювання. Він вирішує задачу ефективності виробництва за рахунок найбільш повного задоволення економічних інтересів трудових колективів. Поряд з іншими аспектами управління кадрами виробничо-економічний направлений на встановлення повної відповідності між цілями і задачами виробництва - з однієї сторони, інтересами працівників - з іншої сторони.

Будь-яке підприємство - це організм, який живе за власними обєктивними законами, довільне порушення яких веде до його загибелі.

Дуже важливими закономірностями його існування є:

Намагання до виживання;

Постійні зміни, розвиток, які направлені на пристосування до зовнішнього середовища;

Створення та удосконалення своїх “органів”;

Підтримання сприятливого внутрішнього середовища;

Наявність цілісності, єдиного застосування для всіх його частин;

З врахуванням кваліфікації та інтересів виробництва на підприємстві відбуваються переміщення працівників. Для цього відділом кадрів організована підготовка та перепідготовка кадрів. Відділ кадрів турбується про те, щоб на підприємстві були створені необхідні умови для сумісництва навчання з роботою і дотримувались пільги, передбачені діючим законодавством. Акумуляторний завод «Сада» направляє працівників з їх згоди на навчання в середні спеціальні і вищі навчальні заклади. Підприємство також підтримує навчальні заклади в підготовці молоді до праці, до формування професійних інтересів.

До задач кадрової роботи на підприємстві входить проведення атестації керуючих працівників, спеціалістів та службовців, результати якої використовуються з метою забезпечення відповідності кадрів до зростаючих вимог.

В останні роки у внутрішньофірмовому управлінні виділився ряд нових професій і спеціальностей, в тому числі спеціалісти по набору персоналу, інтервюери (психологи, які проводять співбесіди з претендентами на отримання роботи), методисти та інструментатори, консультанти з питань карєри, спеціалісти по профорієнтації і організаційному плануванню. Середній розмір кадрової служби - один спеціаліст на 135 зайнятих на фірмі, не рахуючи контрольних працівників.

В даний час багато кадрових функцій для організацій виконуються спеціалізованими консультаційними організаціями, учбовими центрами, фірмами по підбору керівників і фірмами, які надають тимчасових працівників, тобто організаціями управлінської інфраструктури. Поряд з консультативними важливу роль відіграють дослідницькі фірми, інформаційні центри.

Нове явище в сфері обслуговування кадрової роботи - узагальнення функцій підбору ключового персоналу, керівників і спеціалістів в особливий вид інфраструктурних організацій. Великих масштабів досягла майже невідома раніше галузь послуг, повязана з новою формою організацій і використання трудових ресурсів шляхом укладання контрактів між фірмою-наймальником і фірмами, які мають потребу в тимчасових працівниках для виконання термінових працівниках замовлень і разових робіт. Такі контракти укладаються з метою економії на штатному розписі (інакше фірма змушена тримати резерв робочої сили на випадки хвороб, відпусток і т.п.). Основні категорії працівників, які надаються цими фірмами: секретарі, обліковці, а також оператори ЕОМ, інженери, контролери якості, висококваліфіковані бухгалтерські працівники.

Схильність фірм до активної кадрової політики, розрахованої на високий рівень зацікавленості персоналу в роботі проявляється як в значних витратах на навчання працівників, так і через активне залучення їх в управлінську діяльність і участь у власності. В цьому випадку кадрова політика включає в себе як правило і добровільні зобовязання фірм по введенню додаткового соціального страхування, створенню комфортних умов праці, забезпеченню різноманітних пільг для персоналу та ін.

1.3. Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства

Підвищення ролі персоналу і зміни відношення до нього підприємців і менеджерів повязано перш за все з глибокими змінами у виробництві. Науково - технічний прогрес в останні десятиліття став причиною великих змін в трудовій діяльності. Традиційна технологія поступово надає місце гнучким виробничим комплексам, робототехніці, науковому виробництву, застосованому на компютерній техніці і сучасних засобах звязку, біо- і лазерної технології. Внаслідок їх випровадження скорочується чисельність персоналу, підвищується питома вага спеціалістів, керівників, робочих високої кваліфікації. Розширення повноважень на робочому місці, контроль за виробничим процесом самого робітника (з виступаючими наслідками для мотивації і управління персоналом) - головна відмінна риса сучасності. Змінюється і склад трудової діяльності. В цілому надає роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок. Мається на увазі вміння представляти складні процеси, вести діалог з компютером, розуміння статистичних величин. Набувають особливого значення уважність і відповідальність, навички спілкування, усна і писемна комунікація.

Про ефективність кадрової політики, її вплив на загальний стан компанії можна говорити, якщо в організації наявні:

- планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору);

- відбір та адаптація персоналу (оцінка результативності відбіркових процедур та адаптаційних заходів);

- система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);

- ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування карєри) [19, с.240].

За результатами навчання і практичної роботи кандидати у резерв на висування щорічно оцінюються. Систематична оцінка кадрів, не тільки висунутих у резерв, але і всіх керівників і фахівців, має величезне значення для розвитку їх творчої активності, результатів їх роботи.

Оцінка працівників управління на акумуляторному заводі «Сада» має на меті:

визначення оптимальної придатності працівника, його перспектив розвитку і просування по службі;

визначення основних недоліків, що вимагають виправлення;

визначення змісту підвищення кваліфікації;

визначення оптимальної придатності працівника для розробки і використання системи оплати і стимулювання праці [21, с.112].

Обєктивній оцінці керівників і фахівців значною мірою сприяють періодично проводжувані атестації, що визначають якості працівника й встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної ним посади. Атестація дає аналіз трудової, суспільної діяльності і поведінки особи в колективі. У Положенні про порядок проведення атестації зазначено, що вона здійснюється з метою найбільш раціонального використання керівників і фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручену їм справу і повинна сприяти подальшому поліпшенню підбору і виховання кадрів, підвищення їх ділової кваліфікації і політичного рівня.

Перелік атестованих посад визначається відповідним міністерством, відомством.

Проводиться атестація не рідше одного разу в три роки у всіх підрозділах підприємства у відповідності з терміном і графіком, затвердженим керівником підприємства за узгодженням з комітетом профспілки. Терміни і графі-ки атестації доводяться до зведення працівників, що атестуються, не менш ніж за один місяць до початку атестації.

Проведенню атестації передує підготовча робота, що полягає в подальшому удосконаленні структури управління акумуляторного заводу «Сада», його підрозділами на основі поліпшення організації праці, впровадження науково обґрунтованих норм і нормативів чисельності.

Одним з найважливіших етапів атестації є підготовка на атестації відкликань (характеристик), що складаються на кожного працівника, що підлягає атестації, його безпосереднім керівником. У такій характеристиці на працівника, що атестується, виносяться питання:

- особистого внеску у виконання планів роботи підприємства, його підрозділу;

- конкретний внесок у прискорення науково-технічного прогресу;

- підвищення ефективності виробництва і якості продукції;

- удосконалювання організації праці і виробничого процесу;

- прояву ініціативи і творчості;

- дотримання трудової дисципліни, рівня кваліфікації і виконання посадових обовязків;

- участі в суспільному житті [21, с.76].

Характеристика обєктивно відбиває всі сильні і слабкі сторони працівника відповідно до вимог, пропонованими до займаної посади чи посаді, на яку він рекомендується. У ній відбивається, як працівник виконав рекомендації попередньої атестації, а також недоліки, що мають місце в його роботі.

Властивий методу атестації демократизм дозволяє підвищити обєктивність оцінок, дати необхідні рекомендації з подальшого використання, а в необхідних випадках - з поліпшення діяльності працівників, що атестуються, підвищенню їх ділової кваліфікації й інші рекомендації.

Атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок діяльності працівника:

- відповідає займаній посаді;

- відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;

- не відповідає займаній посаді [12, с.24].

Крім того, атестаційна комісія дає рекомендації про просування окремих працівників по чи роботі інших заохоченнях за досягнуті ними успіхи, про перехід на іншу роботу, про звільнення від займаної посади, підвищення ділової кваліфікації, про присвоєння кваліфікаційної категорії, встановленні розміру посадового окладу відповідно до нових схем посадових окладів, а також надбавок і доплат до них.

Обговорення атестаційною комісією успіхів і недоліків працівника, що атестується, проводиться в обстановці високої вимогливості, принциповості і доброзичливості, що виключає прояв бюрократизму, субєктивізму чи ж ліберального їх відношення до оцінки його діяльності.

Адміністрація акумуляторного заводу «Сада» розгортає заходи, спрямовані на виконання рекомендацій атестаційної комісії, подальше підвищення кваліфікації кадрів, широке використання наукових методів і організації праці, планує контроль за їх виконанням. Рішення за результатами атестації приймаються і реалізуються генеральним директором підприємства та членами ради директорів акумуляторного заводу «Сада». У належних випадках працівника, визнаного за результатами атестації не відповідаючим займаній посаді, керівництво може протягом 2 місяців із дня атестації перевести з його згоди на іншу роботу, чи ж розірвати з ним трудовий договір відповідно до законодавства України.

Серед проблем оцінки працівників управління і, насамперед, керівників виділяються три основних:

- зміст оцінки;

- методи оцінки;

- процедура оцінки.

Зміст оцінки включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результати праці. Для оцінки особистих якостей доцільно зіставляти особисті якості працівника з якостями розробленої кваліфікаційно-посадової моделі, у якій відбиваються необхідні ідеальні якості для заміщення даної посади. Крім оцінки по ідеальній моделі може застосовуватися оцінка в порівнянні з іншими аналогічними працівниками. Оцінка праці включає оцінку витрат часу в порівнянні з нормативними й оцінку складності праці. При оцінці результатів праці дається пряма оцінка особистих результатів, в основному по категорії якості, і непряма оцінка - внесок даного працівника в результати загальної роботи даного підрозділу та підприємства в цілому.

Підсумкова оцінка є комплексною, що включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результати праці. Для забезпечення обєктивності оцінки залучається найбільш широке коло членів колективу. Колективна оцінка дозволяє уникнути однобічності й упередженості у відгуках про діяльність працівників. Крім того, для обєктивності оцінки створюється велике інформаційне забезпечення оцінки.

До методів оцінки відносяться програма і методи збору, обробки й оформлення інформації, необхідної для оцінки. Процедура оцінки:

- де виробляється оцінка;

- хто робить оцінку;

- періодичність оцінки;

- порядок проведення оцінки;

- оформлення її результатів і порядок реалізації результатів оцінки.

Таким чином, метод проб і помилок, стихійність та імпровізація, що мали раніше широке поширення при підборі і розміщенні кадрів на підприємствах, повинні бути замінені науковим підходом до оцінки кадрів, обєктивними критеріями оцінки людської праці, людських можливостей.

При виборі кадрової політики враховуються фактори, властиві зовнішньому й внутрішньому середовищу підприємства, такі як:

- вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;

- фінансові можливості підприємства, обумовлений ними припустимий рівень витрат на управління персоналом;

- кількісні і якісні характеристики наявного персоналу й спрямованість їхньої зміни в перспективі тощо;

- ситуація на ринку праці (кількісні і якісні характеристики пропозиції праці по професіях підприємства, умови пропозиції);

- попит на робочу силу з боку конкурентів, що зумовлює рівень заробітної плати;

- впливовість профспілок, твердість у відстоюванні інтересів працівників;

- вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.

Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного.

1) Кадрова політика повинна бути тісно повязана зі стратегією розвитку (або виживання) підприємства. Щодо цього вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.

2) Кадрова політика повинна бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме зі стабільністю звязані певні очікування працівника, з іншого боку - динамічною, тобто коректуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу й мають відношення до організаційної культури підприємства (фірми). Остання включає цінності й переконання, поділювані працівниками й норми, що визначають їхнє поводження, характер життєдіяльності підприємства.

3) Оскільки формування кваліфікованої робочої сили повязане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.

4) Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників [4, с.119].

Таким чином, кадрова політика в нових умовах спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, що орієнтувалася б на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актів та урядових рішень.

Останні, як відбиття державної політики відносно відтворення робочої сили, впливають на кадрову політику через регулювання ситуації на ринку праці, а також через вимоги до забезпечення належного соціального захисту працівника.

У реалізації кадрової політики можливі альтернативи: вона може бути швидкою, рішучою (у чомусь спочатку, можливо, і не дуже гуманною стосовно працівників), заснованою на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованою на урахуванні того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, до яких соціальних витрат для нього це може привести.

Кадрова політика реалізується через кадрову роботу. Тому вибір кадрової політики звязаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів і т.д.

Кадрова робота базується на системі правил, традицій, процедур, комплексі заходів, звязаних безпосередньо зі здійсненням підбору кадрів, необхідної їхньої підготовки, розміщення, використання, перепідготовки, мотивації, просування тощо.

Тому зміст кадрової політики не обмежується найманням на роботу (вибір джерел поповнення кадрів, вимоги до виконавців і т.п.), а стосується принципових позицій підприємства відносно підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника й організації. У той час як кадрова політика повязана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, кадрова робота орієнтована на оперативне рішення кадрових питань. Між ними повинний бути взаємозвязок, що буває звичайно між стратегією й тактикою досягнення поставленої мети.

Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний, виборчий, коли орієнтується на рішення специфічних завдань (у межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).

Кадрова політика формує:

- вимоги до робочої сили на стадії її наймання (до освіти, статі, віку, стажу, рівню спеціальної підготовки тощо);

- відношення до "капіталовкладень" у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих або інших сторін зайнятої робочої сили;

- відношення до стабілізації колективу (усього або певної його частини);

- відношення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибини й широти, а також до перепідготовки кадрів;

- відношення до внутрішньозаводського руху кадрів і т.д.

Визначальною у виборі кадрової політики є стратегія (концепція) розвитку підприємства (фірми) як виробничо-господарської системи. Більше того, вдало обрана й реалізована кадрова політика сприяє перетворенню в життя й самої стратегії. Складовими частинами такої стратегії є:

- виробнича діяльність підприємства - реорганізація виробництва в повязуванні з попитом на його продукцію;

- фінансово-економічна - можливе залучення грошових ресурсів у виробництво, а отже, і в розвиток робочої сили;

- соціальна, повязана із задоволенням потреб персоналу підприємства.

Кожна з них має самий безпосередній вплив на кадрову політику, тому що визначає, які кадри потрібні підприємству, фінансові можливості для їхнього набору та інтереси працівників, які повинні враховуватися.

Організаційні форми побудови й розвитку виробничої діяльності підприємства різноманітні. Як відомо, є три базових стратегічних напрямки [2, с.112]:

1) виробництво продукції з можливо більше низькими витратами. Цей напрямок прийнятний при виробництві товарів масового попиту. Хоча він і повязаний з інвестиціями в нове обладнання, технологію, але припускає досягнення максимального ефекту від економії на витратах, у тому числі й на оплаті праці, інвестиціях у розвиток робочої сили;

2) диверсифікованість: орієнтація на різноманітний споживчий попит і випуск товарів зі специфічним дизайном, унікальними якісними характеристиками. Більш високі ціни на таку продукцію можуть компенсувати витрати на залучення кваліфікованих кадрів або на їхню підготовку;

3) орієнтація на певні ринкові ніші: збут у різних географічних зонах, випуск продукції для конкретних груп покупців. Вибір цього варіанта практично нічого не міняє в кадровому забезпеченні виробництва.

Найбільш яскраво взаємозвязок розвитку підприємства й кадрової політики виявляється при класифікації стратегій, що враховує ситуаційні фактори. Відповідно до даного підходу, розрізняють кілька ситуаційних стратегій, повязаних з певними стадіями розвитку підприємства (фірми).

1) Організація нового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї до прибуткового виробництва, підготовка до запеклої конкуренції в умовах ринку.

Формування кадрів у цьому випадку повинне відповісти на наступні принципові питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка, її обсяги стосовно до специфіки виробництва. Багато в чому впливає й сама ситуація: новий бізнес на "порожнім" місці або на базі функціонуючого підприємства.

2) Концентрація на одному напрямку підприємницької діяльності. Тут в основі лежить виняткова компетентність фірми в якій-небудь одній галузі, у виробництві одного або декількох продуктів у порівнянні з конкурентами. Постійна перевага в компетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство в мінливих умовах ринку.

Стосовно кадрової політики ця ситуація може виявитися по-різному. По-перше, можливе розширення виробництва однієї продукції за рахунок припинення випуску інших. У цьому випадку кадри або звільняються, або перепідготовляються відповідно до мети виробництва. По-друге, у звязку зі зміною запитів споживачів необхідно швидко ввести в дію наявні резервні потужності, що вимагає високоманевреної робочої сили.

3) Вертикальна інтеграція, коли має бути визначено, що більш вигідно - закуповувати компоненти або робити їх самостійно. Відомо, що чим вище ступінь вертикальної інтеграції, тим вище рівень концентрації й стійкіше виробництво, хоча вимоги до управління підвищуються.

Кадрова політика в цьому випадку вирішує завдання по формуванню кадрів як по чисельності, так і за професійною структурою у звязку з освоєнням (включенням) нових виробництв. Крім того, через можливу територіальну розєднаність виробництв (підприємств, підрозділів у рамках обєднання й т.п.) необхідно враховувати ситуацію на територіальних ринках праці, оскільки можливості перерозподілу робочої сили з одного виробництва (підрозділу) в інше, що перебуває в іншому регіоні, обмежені.

4) Диверсифікованість - вторгнення діючих підприємств у нові області виробничої діяльності (щодо сформованої спеціалізації) з метою підвищення економічної стійкості підприємства. Диверсифікованість можлива в області, повязаній з основною діяльністю компанії, і в зовсім самостійній сфері бізнесу. При розширенні компанії за рахунок підприємств, не звязаних прямо з її основним профілем, корпоративне управління буде здійснюватися не на рівні конкретних планів виробничої діяльності, а на рівні загальних фінансових показників.

Диверсифікованість є альтернатива спеціалізації, що тривалий час вважалась ефективним напрямком у розвитку виробництва. При диверсифікованості в близькі до основної сфери діяльності змінюється виробнича й організаційна структура підприємства.

5) Стратегія переносу капіталу. Вона полягає в жорсткості контролю за витратами і їхнім усіляким скороченням, вилученні ресурсів зі збиткових сфер і переміщенні їх у прибуткові сфери діяльності, у заміні керівництва (і навіть рядових співробітників).

Стосовно до кадрової політики реалізація даної стратегії може викликати й економію коштів на залучення й утримання робочої сили, вивільнення працівників зі збиткових виробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибуткових сферах діяльності. У звязку з тим, що дана стратегія реалізується в досить короткий термін, кадрові питання також повинні вирішуватися в оперативному порядку.

6) Вилучення капіталів і припинення діяльності. У випадку невдачі якого-небудь із напрямків діяльності застосовуються: переорієнтація на нові сегменти ринку, де більша ймовірність успіху, скорочення масштабного бізнесу й залучення в справу всіх резервів, припинення діяльності - ліквідація підприємства або продаж його.

Стосовно до кадрової політики це найбільш твердий варіант, тому що повязаний зі звільненням працівників, більшим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду посібників у рамках соціального захисту.

Аналіз функціонування вітчизняних підприємств в умовах становлення ринкових відносин показує, що на практиці використаються всі види стратегій виживання й розвитку підприємства. Однак охарактеризувати масштаби поширення того або іншого напрямку важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силами статистичних органів. Найпоширеніша, напевне, диверсифікованість у її різних видах, особливо серед підприємств оборонного комплексу.

Застосовується й інтеграція, але вона часто істотного впливу на структуру кадрів не робить. Так, відкриття промисловими підприємствами власних магазинів, тобто орієнтація на доведення товарів до споживача власними силами, одержання прибутку, через невеликі масштаби, а також нерозвиненості маркетингових структур не сильно вплинуло на відволікання працівників підприємства в цю сферу.

Не одержало масового поширення через слабке практичне застосування закону про банкрутство й закриття підприємств у звязку з банкрутством, хоча число недостатньо ефективно функціонуючих підприємств, у тому числі й збиткових, істотно зросло в порівнянні з початком здійснення економічних реформ. Можливо, із цієї причини безробіття не настільки велике, як це прогнозувалося раніше.

Як показує аналіз, підприємства в умовах низької стабільності виробництва й стани глибокої економічної кризи будують свою кадрову політику в такий спосіб:

- звільняють більшу частину персоналу, розраховуючи, що коли виникне потреба в робітників, вони наберуть нових. Однак цей шлях, судячи з кількості безробітних, не одержав широкого поширення;

- нікого не звільняють по скороченню штатів, але й не стримують звільнення за власним бажанням (навіть сприяють цьому, виплачуючи працівникові досить низьку заробітну плату) розраховуючи на те, що через певний час чисельність прийде у відповідність із дійсною потребою (політика невтручання);

- ретельно зберігають найбільш кваліфіковану й мобільну економічно активну частину персоналу (свого роду золотий фонд робочої сили). Що стосується менш кваліфікованої частини робітників, набір яких на ринку праці в короткий термін не представить праці, те їх звільняють;

- значну частину робочої сили не звільняють, а задіють до "кращих часів" на малих підприємствах, створених на базі основного для випуску продукції, часто невластивої основному профілю;

- звільняють лише незначну частину персоналу (і те за власним бажанням), широко використаються режими неповної зайнятості, регулювання річної норми робочого часу, зайнятості працівників на невластивих роботах [14, с.77].

Використаються й інші варіанти. Важливо, щоб всі вони враховували умови виробництва й інтереси колективу працівників.

Стратегія розвитку підприємства, в з якої лежить орієнтація на нововведення, на систематичне відновлення продукції, висуває свої вимоги до кадрової політики. Розглянемо виникаючі тут проблеми більш докладно.

Стійкість функціонування виробництва в умовах впливу з боку зовнішніх і внутрішніх факторів залежить від виконання вимог відносно його надмірності й гнучкості.

Перехід до ринкової економіки повязаний з реалізацією нової для нас економіко-організаційної моделі розвитку, що описується формулою "перевищення пропозиції над попитом", де вихідною точкою є пропозиція або згода виробника узятися за виробництво тієї або іншої продукції.

При виникненні таких пропозицій з боку декількох виробників виникає конкуренція між ними за замовлення. Саме бажання підприємства узятися за виробництво нової продукції свідчить про його можливості зробити це, тобто про певні резерви виробничої потужності.

Наявність резервів потужності дозволяє швидко відреагувати на конюнктуру ринку, а повне використання виробничих потужностей свідчить насамперед про відсутність конкурентноздатності підприємства у виконанні замовлень.

Правильно обрана кадрова політика забезпечує:

- своєчасне укомплектування кадрами робітників і фахівців з метою забезпечення безперебійного функціонування виробництва, своєчасного освоєння нової продукції;

- формування необхідного рівня трудового потенціалу колективу підприємства при мінімізації витрат (економія в розумних межах витрат, повязаних з найманням працівників, підготовкою кадрів з обліком не тільки витрат у поточному періоді, але й на наступну перепідготовку й підвищення кваліфікації й т.д.);

- стабілізацію колективу завдяки врахуванню інтересів працівників, надання можливостей для кваліфікаційного росту й одержання інших пільг;

- формування більше високої мотивації до високопродуктивної праці;

- раціональне використання робочої сили по кваліфікації й у відповідності зі спеціальною підготовкою й т.д.

Однак досягнення цих результатів можливо при правильній оцінці здійсненності кадрової політики в конкретних організаційно-технічних і соціальних умовах. Така оцінка необхідна вже на стадії вибору кадрової політики.

Ризик не реалізувати обрану кадрову політику або реалізувати зі значно меншим ефектом може бути звязаний:

- зі зміною загальної стратегії й виробничої діяльності фірми як реакції на несприятливу зміну ситуації зі збутом продукції;

- зі зміною ситуації на територіальному (або галузевому) ринку праці;

- зі труднощами швидкої окупності засобів, вкладених у робочу силу;

- з небажанням працівників реагувати й діяти в потрібному для підприємства напрямку й т.д.

Як тільки кадрова політика є похідній від реалізованої загальної стра тегії розвитку підприємства, обґрунтованість її вибору залежить від того, наскільки якісно були проведені маркетингові дослідження підприємством (фірмою) можливого збуту продукції, робота з формування попиту на неї з боку споживачів, чи вдасться витримати конкуренцію виробників. Необхідне пророблення сильних і слабких сторін діяльності підприємства у відношенні можливої конкурентної боротьби за залучення кваліфікованої робочої сили, фінансових можливостей підприємства (фірми) відносно забезпечення певного рівня заробітної плати й надання інших пільг, іміджу підприємства. Важливо враховувати оточення підприємства, територіальну близькість родинних по профілі виробництв, що володіють тими або іншими перевагами (наприклад, у розвиненості соціально-побутової інфраструктури) і т.д.

Тому загальний стратегічний план формування кадрів підприємства повинен бути доповнений ситуаційними планами, що містять систему заходів щодо подолання виникаючих труднощів різного характеру.

При оцінці кадрової політики потрібно враховувати можливість інтегральних ефектів, коли підсумковий результат діяльності вище, ніж проста сума приватних результатів: програючи в одному, можна істотно виграти в іншому. Наприклад, реалізація стратегії розвитку підприємства, заснована на різного виду інтеграції й диверсифікованості, дозволить одержати ефект, що зможе перекрити додаткові витрати на робочу силу, у той час як традиційний (часто досить вузький, наприклад тільки через можливий ріст продуктивності праці) підхід у зіставленні витрат і результату дасть негативна відповідь.

Виграш може бути отриманий за рахунок багаторазового використання тих самих ресурсів (збільшення коефіцієнта змінності роботи встаткування) або за рахунок економії на умовно-постійних витратах, а також за рахунок того, що вдасться забезпечити більша відповідність нової продукції й послуг споживчому попиту й одержати більший доход за рахунок високих цін їхньої реалізації.

При диверсифікованості можлива збитковість одного виробництва може успішно компенсуватися прибутковістю іншого, що не можна не враховувати при виборі орієнтирів у кадровій політиці.

Необхідна перевірка кадрової політики на її відповідність сформованої на підприємстві традиціям у роботі з кадрами, звичним для колективу й прийнятим ім. Крім того, варто враховувати психологічний клімат на підприємстві, потенційні можливості колективу, зміни в зовнішнім оточенні. Тому доцільно проводити соціологічні дослідження з метою вивчення реакції з боку колективу на обрану кадрову політику, а на матеріалах територіальної служби зайнятості - аналіз ситуації на ринку праці відносно конюнктури попиту на робочих різних професій, рівня кваліфікації, профілю підготовки.

1.4. Характеристика обєкту дослідження

Закрите акціонерне товариство Акумуляторний завод "САДА" - динамічно розвинене підприємство, що спеціалізується на випуску стартерних свинцево-кислотних АКБ для всіх видів легкових і вантажних автомобілів, а також сільськогосподарської техніки.

З початку роботи на ринку в 1998 році ЗАТ "SADA" керується наступними засадами:

Виробництво АКБ із високоякісних комплектуючих і матеріалів провідних світових виробників

Використання найсучаснішого устаткування для виробництва АКБ

Обовязковий контроль якості на всіх етапах виробництва АКБ

Постійне підвищення професійного рівня команди для забезпечення ефективності й стабільності бізнесу

Практика стабільної цінової політики й довгострокового співробітництва з дилерами й регіональними представниками

Відкритість для довгострокового й взаємовигідного партнерства

Акумуляторний завод "САДА" робить і реалізує нерозбірні свинцево-кислотні стартерні акумуляторні батареї, призначені для запуску двигунів внутрішнього згоряння й живлення електричного устаткування автомобілів і сільськогосподарської техніки.

Підприємство розташоване в Херсоні (Україна), у промисловій зоні міста на території площею 1,3 га, і має в розпорядженні:

виробничі корпуси площею 4080 кв.м;

адміністративно побутові корпуси - 1032 кв.м;

складські приміщення - 946 кв.м.

На заводі є всі необхідні інженерно-комунікаційні мережі: водопровід, каналізація, газопровід середнього тиску, електропостачання заводу здійснюється із власною трансформаторною підстанцією ТП307, функціонує власна компресорна. Для здійснення зовнішніх і внутрішньозаводських перевезень на підприємстві створений автотранспортний цех.

У складі основного виробництва є ділянка підготовки виробництва, цеху зборки й формування батарей.

Виробництво акумуляторних батарей здійснюється на сучасному встаткуванні виробництва закордонних фірм. Для різання пластин і зачищення вушок використається установка "MAC PARTER 190" (США). Комплектація блоків пластин і впаковування позитивних пластин у конверт-сепаратор по заданій програмі вироблятися на конвертировщике "TERMAX 85" (США), пайка блоків здійснюється на здвоєної установки "MACstrap caster". На заводі встановлені три лінії зборки акумуляторних батарей - лінія "ZESAR" (Туреччина) і ZAP1 (Польща), для зборки батарей ємністю до 100 Ач, а також лінія ZAP2 (Польща) для зборки батарей ємністю від 135 до 210 А/ч. Ці лінії містять у собі установки контролю відсутності короткого замикання в блоках електродів, установки электроконтактной зварювання блоків електродів між собою, установки термоконтактной приварки кришки до моноблока, а також установки для перевірки герметичності й таврування батарей.

У 2003 році завершена реконструкція складального цеху загальною площею 540 кв.м., а 2006 року реконструкція підготовчої ділянки. Завдяки проведеній реконструкції можливості виробництва зросли від 450 штук до 750 батарей у зміну, а також значно поліпшені умови праці й зведені до мінімуму шкідливі впливи на навколишнє середовище.

У виробництві акумуляторних батарей "SADA" використаються комплектуючі вироби, що поставляють відомими європейськими виробниками: - електродні пластини виробництва заводу "START" (Болгарія) і "Loxa" (Польща), - сепаратор виробництва фірми "ENTEK" (Англія), - моноблоки виготовляються з ударопрочного імпортного сополімера поліпропілену "TІPPLEN ДО-499".

Акумуляторні батареї "SADA" успішно пройшли приймальні випробування й поставлені на виробництво відповідно до вимог існуючих нормативних документів.

Вся продукція сертифікована в системі УКРСЕПРО. Служба контролю якості підприємства здійснює постійний контроль усього технологічного процесу, що дало можливість продовжити гарантійні зобовязання на що випускають АКБ до 24 місяців від дня продажу.

Власна іспитова лабораторія, акредитована органами Держстандарту, стежить за дотриманням норм і стандартів, а також проводить періодичні випробування акумуляторних батарей.

1.5. Кадровий аудит

За визначенням, аудит - це перевірка фінансової діяльності. У цьому змісті "кадровий аудит - діагностика відповідності персоналу організації її цілям і цінностям" [1, с.14].

Предметом оцінки кадрового аудиту є:

- адекватність кадрового потенціалу працівників завданням підприємства;

- відповідність чисельності професійно-кваліфікаційного складу, середнього розряду, продуктивності та інших кількісних показників необхідному або проектованому значенню;

- вплив професійних й особистісних якостей окремих працівників (управлінської й професійної "еліти") на рівень кадрового потенціалу й оцінку підприємства в цілому;

- витрати на реструктуризацію з метою приведення у відповідність зазначених показників, у тому числі на вивільнення, перепідготовку, працевлаштування.

Одним з питань фінансового аудита може бути кадровий аудит, тобто персональне виявлення помилок, обєктивних або субєктивних винуватців одержання збитків і визначення обєктів, що приносять фірмі найбільший прибуток. Причому цей аналіз спускається до конкретного структурного підрозділу й, по можливості, до конкретного виконавця. На основі даного аналізу пропонується провести на підприємстві роботу з оцінки, підготовці, перепідготовці або підбору кадрів.

Напрямки й етапи кадрового аудиту можуть бути використані в сполученні залежно від цілей і завдань, які коштують перед територіальними агентствами по банкрутству й неспроможності й кризовим підприємствам.

Одним з напрямків кадрового аудита може бути персоналізація помилок, що приносять збитки. На основі даного аналізу передбачається проведення оцінки кадрового потенціалу, його перепідготовки й навчання.

Завдання кадрового аудита професійної компетенції персоналу (ПКП) полягають в оцінці потенціалу для просування некомпетентних співробітників, а також в організації зворотного звязку зі співробітниками для визначення якості їхньої роботи й підприємства в цілому.

Кадровий аудит командної компетентності кризового підприємства (КК) спрямований на оцінку ефективності формування робочих груп (команд), на збереження ядра кадрового потенціалу підприємства й вироблення командної культури і її стратегії виходу із ситуації, що створилася. Ціль даного аудита - створення управлінської команди, здатної вивести підприємство із кризової ситуації.

Варіанти банкрутства підприємства або висновку його із кризової ситуації визначають організаційну структуру підприємства й адаптацію системи керування персоналом до даної структури. Цьому процесу сприяє кадровий аудит ефективності системи керування персоналом (ЭСУП). Завдання даного напрямку кадрового аудита - установити кадрову структуру, що відповідає сформованої ситуації й здатну реалізувати план фінансового оздоровлення, не захоплюючись масштабними скороченнями персоналу.

Загальними етапами будь-якого напрямку кадрового аудита з етап оцінки персоналу й рекомендацій з кадрового складу й етап реалізації програм.

У рамках кадрового аудита на заводі «Сада» використовуються наступні процедури:

- аналіз нормативних документів підприємства (положення, структура апарата керування, штатний розклад, документи нарад, анкетування й інтервювання співробітників апарата керування);

- аналіз кадрового потенціалу підприємства (укомплектованість підрозділів кадрами, звільнення, заохочення, скорочення, покарання, додаткові винагороди, конфлікти).

Результатом кадрового аудита є всебічна оцінка кадрового потенціалу на кризовому підприємстві.

Для комплексної оцінки кадрового потенціалу використаються три групи взаємодоповнюючих оцінок: вартісні, кількісні і якісні.

Вартісні оцінки базуються на виниклій в 60-і роки нашого сторіччя теорії "кадрового капіталу", одним з яскравих представників якої є американський учений Р.Ликерт.

На заводі «Сада» використовують два основних підходи до вартісної оцінки кадрового потенціалу:

моделі активів (витратний підхід);

моделі корисності.

Оцінка вартості кадрового потенціалу по моделі активів (витратний підхід):

- облік витрат на капітал (за аналогією з основним капіталом) і його амортизацію;

- довгострокові вкладення, збільшення розміру "людського капіталу";

- нормативні строки амортизації;

- списання втрат.

Оцінка вартості кадрового потенціалу по моделі корисності:

- оцінка ефекту (корисності) тих або інших кадрових інвестицій;

- оцінка економічних наслідків трудового поводження людей у результаті проведення тих або інших заходів: ріст продуктивності; поліпшення якості; збільшення продажу; скорочення строку освоєння потужностей і т.п.

Кількісні оцінки кадрового потенціалу визначаються за такими показниками, як чисельність персоналу, професійно- кваліфікаційний склад, половозрастной склад, укомплектованість по з, спеціальностям і професіям, співвідношення середнього розряду робіт і робітників, і ін.

Якісні характеристики кадрового потенціалу дають оцінку колективу організації в цілому: організаційна культура; корпоративний дух; наявність формальних і неформальних груп; соціально-психологічний клімат.

Індивідуальні характеристики кадрового потенціалу служать для оцінки професійно-особистісних якостей окремих керівників, фахівців і працівників: кваліфікація, професійний досвід, якості менеджера, психофізіологічні особливості, володіння ноу-хау, конкурентноздатність на ринку праці.

Для професійно-особистісної оцінки виділяються групи персоналу, що представляють особливий інтерес для характеристики кадрового потенціалу.

Наступною стадією кадрового аудита є реструктуризація кадрового потенціалу підприємства. На підприємстві реструктуризація кадрового потенціалу виробляється відповідно до бізнес-плану або програмою виживання й розвитку.

Для складання плану реструктуризації кадрового потенціалу поряд з кількісними показниками кадрового потенціалу, зазначеними вище, необхідні наступні дані:

- чисельність працівників, що вивільняють;

- їхній професійно-кваліфікаційний склад у порівнянні з потребами на ринку праці;

- статевовіковий склад;

- чисельність потребуючі перепідготовки для наступного працевлаштування;

- чисельність нужденних у конкретних мірах соціальної за щити;

- чисельність і професійний склад кадрів, що вимагаються, для нового виробництва (по бізнес-плані інноваційного проекту).

Структура витрат на реструктуризацію кадрового потенціалу містить у собі витрати:

- підготовку, перепідготовку й підвищення кваліфікації кадрів;

- на маркетинг на ринку праці з метою пошуку, залучення й наймання працівників потрібної професії, спеціальності й кваліфікації;

- на вивільнення зайвого персоналу (вихідна допомога, підвищення кваліфікації або перепідготовка для наступного працевлаштування, заходу для соціального захисту й т.п.).

Таким чином, у завдання менеджменту в кризових умовах входить:

1) Виявлення ядра кадрового потенціалу, що представляє особливу цінність для підприємства.

2) Проведення кадрового аудита й оцінки кадрового потенціалу з метою визначення:

- ступеня впливу кадрового потенціалу на ринкову ціну підприємства в якості "гудвілу" (підвищення, зниження);

- ступеня впливу кадрового потенціалу на інвестиційну привабливість підприємства;

- обсяги витрат на реструктуризацію кадрового потенціалу.

3) Розробка й реалізація мер по збереженню й розвитку кадрового потенціалу.

4) Реструктуризація кадрового потенціалу.

На заводі «Сада» використовується наступна вправа, що визначає ролі працівників у малих групах (підрозділах, відділах тощо).

Ціль вправи: Допомогти працівникам підприємства визначити свої ролі, які вони переважно виконують у ході роботи в малих навчальних групах.

Процедура:

Крок 1. Працівники індивідуально протягом 10-15 хв. заповнюють прикладену анкету (форма 1) і підраховують бали по кожній групі ролей шляхом підсумовування відзначених по кожній позиції балів (від 1 до 5). Попередньо знаходять відповідне слово для сегмента з питанням. Група ролей, що набрала більшу кількість балів, буде на першому місці, а інші розподіляться відповідно.

Крок 2. У малих групах протягом 15-20 хв. працівники обговорюють отримані індивідуальні результати, намагаючись знайти їм розяснення.

Крок 3. Представники малих груп в аудиторії протягом 15-20 хв. доповідають результати обговорень у групах. Далі проходить загальне обговорення [16, с.96].

Висновки до розділу 1

В даному розділі розглянуто теоретичні аспекти формування кадрової політики підприємства, а саме:

• 1) Роль і завдання кадрової політики на сучасному етапі розвитку економіки України.
• • 2) Основні елементи та аспекти кадрової політики на підприємстві.
  • 3) Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства.
  • 4) Кадровий аудит.
  • На сучасному етапі розвитку ринковий відносин в Україні кадрова політика відіграє чималу роль, а враховуючи те, що західні технології вже далеко відійшли від вітчизняних, нам необхідно наздогнати. Тому кадрова політика на підприємствах України формується далеко не одноманітним способом, а іноді для того, щоб дійти ефективного результату, необхідно перепробувати надто багато засобів, що можуть призвести навіть до кризи на підприємстві. Тому грамотна організація кадрової політики - дуже важливий аспект успішної діяльності підприємства.
  • Маркетингова стратегія розвитку будь-якого підприємства повинна обовязково включати в себе кадрову політику. Без цього неможливо досягнути успіху в діяльнотсі підприємства.
  • Кадровий аудит є також необхідною складовою кадрової політики, а отже - маркетингової стратегії підприємства. В ході кадрового аудиту оцінюється поточний стан і кадровий потенціал компанії, виявляються оптимальні пропорції між керівним і виконавським персоналом, аналізується ефективність системи управління людськими ресурсами.
  • Кадровий аудит доцільно використовувати у наступних випадках:
  • - вирішується питання про придбання підприємства або його цільове інвестування;
  • - необхідна консолідація дочірніх компаній в централізований Холдинг;
  • - бажання підвищити керованість філіалів або відділень;
  • - настав час для приведення системи управління людськими ресурсами у відповідність цілям і завданням організації;
  • - виникло питання - привертати нових менеджерів і фахівців або підвищувати кваліфікацію тих, що вже є;
  • - штати "роздуті" і немає упевненості в необхідності такої кількості персоналу.
  • РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА «АКУМУЛЯТОРНИЙ ЗАВОД «САДА»
  • 2.1. Оцінка складу кадрів на підприємстві за ознаками
  • Оцінімо склад кадрів на заводі «Сада».
  • Маємо наступні вихідні дані.
  • Таблиця 2.1 Вихідні дані для оцінки кадрів на підприємстві

  • Показник	Значення за роками
    	2004	2005	2006
    1. Середньорічна чисельність працюючих, чол.	8730	8914	8734
    2. Кількість прийнятого на роботу персоналу, чол.	220	70	110
    3. Кількість працівників, що звільнились, чол.	36	250	12
    4. Кількість працівників, яких звільнено за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни, чол.	20	120	8
    5. Кількість працівників, які пропрацювали увесь рік, чол.	8474	8594	8612
    6. Жінок	4629	4638	4650
    7. Чоловіків	4101	4276	4084
    8. Спецалістів	2730	2780	2742
    9. Фахівців без вищої освіти	6000	6134	5992

    • Розрахуємо ефективність використання кадрів за наступними показниками:
    • • Коефіцієнт обороту з приймання персоналу:
      • (2.1)
      • (2.2)
      • (2.3)
      • (2.4)
      • Коефіцієнт обороту з вибуття:
      • (2.5)
      • (2.6)
      • (2.7)
      • (2.8)
      • Коефіцієнт плинності кадрів:
      • (2.9)
      • (2.10)
      • (2.11)
      • (2.12)
      • Коефіцієнт постійності складу персоналу підприємства:
      • (2.13)
      • (2.14)
      • (2.15)
      • (2.16)
      • Маємо наступні дані про ефективність використання персоналу на заводі «Сада»:
      • Таблиця 2.2
      • Таблиця показників використання персоналу

      • Показник продуктивності праці	Значення за роками
        	2004	2005	2006
        Коефіцієнт обороту з приймання персоналу	0,0252	0,0079	0,0126
        Коефіцієнт обороту з вибуття	0,0041	0,0280	0,0014
        Коефіцієнт плинності кадрів	0,0023	0,0135	0,0009
        Коефіцієнт постійності складу персоналу підприємства	0,9707	0,9641	0,9860

        • Наочно динаміку показників можна побачити на діаграмах:
        • • Рис. 2.1. Динаміка показників ефективності використання кадрів (1)
          • Рис. 2.2. Динаміка показників ефективності використання кадрів (2)
          • Отримані дані свідчать про ефективне використання кадрів підприємства. Зростаюча тенденція постійності складу та спадаюча тенденція плинності кадрів свідчать про ефективне виробництво та зацікавленість працівників в роботі, а також здоровий клімат в колективі.
          • Розрахуємо склад кадрів:
          • Таблиця 2.3

          • Показник	Значення за роками
            	2004	%	2005	%	2006	%
            1. Середньорічна чисельність працюючих, чол.	8730	100	8914	100	8734	100
            2. Жінок	4629	53,02	4638	52,03	4650	53,24
            3. Чоловіків	4101	46,98	4276	47,97	4084	46,76
            4. Спецалістів	2730	31,27	2780	31,19	2742	31,39
            5. Фахівців без вищої освіти	6000	68,73	6134	68,81	5992	68,61

            • Отже, спостерігаємо тенденцію до того, що на підприємстві фахівців без вищої освіти набагато більше, аніж дипломованих спеціалістів. Це визначає специфіка підприємства - більше роботи для фахівців робочого спрямування, а це середня технічна освіта і базова вища.
            • • Жінок на підприємстві більше, аніж чоловіків. Відсоток переваги невеликий, але постійний. Це пояснюється тим, що невиробничі відділи здебільшого «жіночі», а в робочих професіях стало зявлятись більше жінок.
              • Розглянемо структуру та методику управління кадрами на заводі «Сада».
              • Виконання дій щодо управління кадрами на підприємстві, передбачених планом, потребує здійснення ряду організаційних функцій:
              • загальноорганізаційной;
              • матеріально-технічного забезпечення;
              • економіко-фінансового розвитку;
              • урахування і контролю;
              • політико-правового забезпечення;
              • соціального забезпечення і соціального захисту робітників;
              • функції мотивації.
              • Рис. 2.3. Система методів управління персоналом в організації
              • В практиці управління кадрами на заводі «Сада» виділяють загальні принципи, тобто правила, якими зобовязані керуватися всі субєкти управління незалежно від свого статусу; і галузеві принципи, що діють на галузевих, інституційних, групових рівнях. До найбільш загального ставляться такі принципи:
              • соціальної спрямованості;
              • законності в управлінській діяльності;
              • обєктивності;
              • системності;
              • комплексності;
              • гласності;
              • обєднання колегіальності і єдиноначальності.
              • Основні методи управління персоналом, що застосовуються на заводі «Сада», вказано на рис.2.3.
              • 2.2. Оцінка факторів впливу на формування кадрової політики підприємства
              • Оцінка результатів діяльності реалізується за допомогою аналізу відповідності кадрової політики й стратегії організації; виявлення проблем у кадровій роботі; оцінки кадрового потенціалу.
              • На кадрову політику в цілому, на зміст і специфіку конкретних програм керування персоналом впливають фактори двох типів - зовнішні стосовно організації й внутрішні.
              • При аналізі зовнішніх факторів насамперед необхідно звернути увагу на конкуренцію, структурний і професійний склад робочої сили.
              • Серед внутрішніх факторів для підприємства найбільш значимими є наступні:
              • - мети підприємства, їхня тимчасова перспектива й ступінь пророблення. Для підприємств "метеликів-одночасок", метою яких є швидке одержання прибутку, потрібні зовсім інші "професіонали", чим для підприємств, орієнтованих на відкриття безлічі філій з метою розгортання великого виробництва; умови праці, тобто ступінь необхідних фізіологічних і психологічних умов, місце розташування робочих місць, тривалість і структурованість роботи, ступінь волі при рішенні завдань;
              • - стиль керівництва, обумовлений максимальним використанням досвіду кожного працівника, оптимальним взаємодією членів колективу, наявністю гарних комунікацій у групах;
              • - перспективи професійного росту;
              • - стиль керування;
              • - система контролю [40, с.119].
              • Індивідуально укладений договір між працівником і підприємством є й додатковим стимулом, і гарантією певних умов праці.
              • Фактори визначають тип кадрової політики на підприємстві.
              • В умовах ринкової економіки, коли умови зовнішнього середовища міняються дуже швидко, головним фактором ефективності кадрової політики є її гнучкість й адаптивність. Це можливо при наявності на підприємстві висококваліфікованого кадрового потенціалу. За роки переходу до ринку стало очевидним, що потенціал працівника стає усе більше явним критичним фактором розвитку підприємства. Саме креативность системи керування зможе в XXІ столітті зробити підприємство конкурентноздатним. Управлінські теорії нового століття будуть вирішувати питання відходу від штампів.

            Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики управління.

            Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених робітників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі, але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.

            Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:

            1) Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

            2) Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

            3) Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.

            4) Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

            5) Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

            6) Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

            7) Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.

            8) Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення робітників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

            9) Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів [38, с.124 - 125].

            Планування потреби в трудових ресурсах. При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.

            Набір кадрів. Набір кадрів полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в звязку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

            До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

            Відбір кадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Обєктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відношень, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підпорядкованими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

            До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.

            Визначення заробітної плати і пільг. Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

            Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямо повязані з задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.

            Термін “заробітна плата” відноситься до грошової винагороди, виплачувана організацією робітнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноспроможних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.

            Розробка структури заробітної плати є обовязком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в її часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

            Фахова орієнтація й адаптація в колективі. Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому місці, воно повинно завжди памятати, що організація - це суспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового робітника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усному спілкування.

            Якщо керівник не прикладає активних зусиль для організації адаптації нових робітників, останні можуть розчаруватися через незбутність своїх надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також памятати про те, що щось із того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

            Підготовка кадрів. Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх робітників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї цілі є набір і відбір найбільше кваліфікованих і здатних нових робітників. Проте цього недостатньо. Керівництво повинно також проводити програми систематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

            Підготовка являє собою навчання робітників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей із навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

            Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлять усіх повязаних із цим складностей.

            Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

            Оцінка результатів діяльності. Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, що можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає установку стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний робітник виконує делеговані йому обовязки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільше видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

            Підготовка керівних кадрів. Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обовязків або виробничих завдань у майбутньому. На практику систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішного підготування керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

            За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обовязків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації зясувати, хто з керівників має найбільш підхожу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Розвязавши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, що намічаються до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.

            Управління просуванням по службі. У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційних фірм розробили програми по управлінню карєрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління карєрою як офіційну програму просування робітників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим, із погляду організації, чином. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх робітників повною мірою, а самим робітникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності.

            Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як “серію переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості”. Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно ставляться до своєї карєри достатньо пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню карєру ініціювались би іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей робітників.

            2.3. Особливості формування раціональної кдрової політики підприємства

            На підприємстві ЗАТ Акумуляторний завод «Сада» впроваджується нова методика оцінки кадрового потенціалу робітників - бальна система, або метод експертних оцінок. Цей метод оцінки застосовується для оцінки потенціалу та психометричних характеристик кожного працівника окремо, а також для оцінки загального трудового потенціалу організації.

            Для проведення оцінки цим методом необхідно сформувати систему критеріїв та показників, що характеризуються стан кадрового потенціалу і за якими має проводитися оцінка, та експертно визначити вагомість (у % або відносних величинах) кожного показника (але так, щоб сума коефіціентів вагомості становила 100% або 1). Цей метод дає можливість оцінювати показники з різними одиницями виміру (кількісні та якісні). В якості критеріїв використовуються складові кадрового потенціалу та чинники, які на нього впливають. Метод експертних оцінок можна використовувати як для оцінки творчого потенціалу окремих працівників, так і для оцінки творчого потенціалу персоналу організації загалом.

            Кожен із параметрів оцінюється менеджером (а бажано менеджерами) підприємства, начальником відділу кадрів (або ж менеджером по кадрах - назви посад змінюються) та кваліфікованим незалежним експертом-психологом. Чим більше кваліфікованих експертів у складі оцінювачів, тим вищий буде рівень оцінки.

            Розглянемо показники, за якими проводиться оцінка (табл. 2.4).

            Таблиця 2.4 Оцінка кадрового потенціалу організації [14, с.120]

            Критерії	Показники, що характеризують критерії
            1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу	1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу
            	1.2. Кількість наукових публікацій у поточному році (за останні 5 років)
            	1.3. Кількість отриманих наукових ступенів у поточному році (за останні 5 років)
            	1.4. Досвід роботи в інноваційній сфері науково-дослідного персоналу
            	1.5. Частка науково-дослідного персоналу по відношенню до всього персоналу організації
            	1.6. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників
            	1.7. Рівень професіоналізму персоналу
            	1.8. Рівень підвищення кваліфікації персоналу.
            2. Ефективність інноваційного менеджменту в організації	2.1. Рівень інноваційної культури
            	2.2. Організаційна структура
            	2.3. Організація праці
            	2.4. Стиль управління
            	2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні НДДКР
            	2.6.Система інформування персоналу
            	2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці
            	2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері
            	2.9. Психологічний клімат
            3. Ефективність творчої діяльності	3.1. Кількість запропонованих ідей у поточному році (за останні 5 років)
            	3.2. Кількість реалізованих ідей у поточному році (за останні 5 років)
            	3.3. Рівень новизни інновацій
            	3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації
            	3.5. Кількість (вартість) проданих ліцензій у поточному році (за останні 5 років)
            	3.6. Кількість зареєстрованих патентів у поточному році (за останні 5 років)
            4. Психометричні дані	4.1. Особисті психологічні характеристики працівників

            Кожен із експертів за кожним параметром виставляє оцінку від 1 до 10. Цій операції передує вивчення особливостей персоналу.

            На базі оцінки приймається рішення удосконалення кадрової політики та дії, що забезпечували б зміцнення кадрового потенціалу.

            Подібна практика вже не перше десятиліття застосовується на Заході і має шалену популярність в багатьох організаціях США та Європи.

            Дана система іще не впроваджена на заводі «Сада», а знаходиться на стадії розробки. До цієї системи функціонувала інша - схожа, але менш повна. Продемонструємо її особливості.

            Для оцінки творчого потенціалу ЗАТ «Сада» обрано 5 експертів. Критерії, їх показники, вагомість критеріїв і результати оцінки експертів подані в табл. 2.5.

            Таблиця 2.5

            Оцінка творчого потенціалу ЗАТ «Сада»

            Критерії	Вагомість критерію	Показники, що характеризують критерії	Характеристика показника в організації	Бальні оцінки експертів	Середня оцінка
            1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу	0,4	1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу	1	3 4 3 3 4	3,4