Развитие и совершенствование системы управления промышленным предприятием (на примере ОАО "ЗСЖБ №1")

РЕФЕРАТ

Объём пояснительной записки _ с., рис. 10, табл. 35, источников 19, приложений 2.

Тема: Развитие и совершенствование системы управления промышленным предприятием (на примере ОАО «ЗСЖБ №1»).

Ключевые слова: менеджмент, технико-экономические показатели, система управления, стратегия роста, стимулирование сбыта, экономия расходов, экономическая эффективность.

Объект исследования: Открытое акционерное общество “Завод сборного железобетона №1”.

Цель работы: на основании исследования и анализа состояния предприятия разработать мероприятия по совершенствованию системы управления, доказав их целесообразность и эффективность.

В процессе изучения объекта исследования проведен анализ основных технико-экономических показателей, системы управления, факторов влияющих на систему управления.

На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:

- предложены мероприятия по совершенствованию системы управления;

- определены основные направления изменения организационной структуры предприятия;

- даны предложения по выходу на новый рынок сбыта, стимулированию сбыта;

- разработан сборочный чертеж устройства сопряжения, предназначенного для управления всеми узлами цифрового сканера;

- предложены мероприятия по оптимизации охраны труда путем воздействия на его оплату.

Значение показателя эффективности организационной структуры составило свыше 1 и оказалось равно 1,4663. В первые два года и 4 месяца можно ожидать превышение доходов над расходами примерно на 46,6 %.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Методологические вопросы управления предприятием в современных условиях

1.1 Сущность менеджмента

1.2 Особенности управления на предприятии

1.3 Миссия, цели, стратегия развития предприятия

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Описание объекта управления

2.1.1 Характеристика предприятия ОАО «ЗСЖБ №1»

2.1.2 История создания и развития предприятия

2.1.3 Характеристика выпускаемой продукции

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности ОАО «ЗСЖБ №1»

2.2.1 Анализ темпов производства и стоимости выпуска продукции

2.2.2 Анализ реализации продукции, стоимости реализованной продукции

2.2.3 Анализ затрат, себестоимости продукции

2.2.4 Анализ прибыли и рентабельности предприятия

2.5 Анализ системы управления предприятия

2.5.1 Организационная структура предприятия ОАО «ЗСЖБ №1»

2.5.2 Характеристика внутренней и внешней среды предприятия

2.5.2.1 Характеристика внутренней среды организации

2.5.2.2 Характеристика внешней среды организации

2.5.3 Миссия и ключевые цели и подцели ОАО «ЗСЖБ № 1»

3. Предложения по формированию системы управления объектом

3.1 Миссия и ключевые цели предприятия

3.2 Выбор и обоснование стратегии развития организации

3.3 Совершенствование сбытовой деятельности

3.4 Формирование общей структуры управления

3.5 Определение экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

3.6 Конструкторско- технологический подраздел

3.6.1 Устройство сопряжения

4. Методы оптимизации труда путем воздействия на его оплату

4.1 Оплата труда, применяемая при его особых условиях

4.2 Льготы и компенсации, применяемые при особых условиях труда

4.3 Пути оптимизации оплаты труда на ОАО «ЗСЖБ №1»

Заключение

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПЕРЕЧЕНЬ УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ

ОАО - открытое акционерное общество;

ЗСЖБ - завод сборного железобетона;

НТП - научно-технический прогресс;

НИОКР - научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки;

УП - унитарное предприятие;

ППП - производственно-промышленный персонал;

ПЭО - планово-экономический отдел;

РУП - республиканское унитарное предприятие;

ЗСК - завод строительных конструкций;

ЧДД - чистый дисконтированный доход;

ИД - индекс доходности;

ВНД - внутренняя норма дохода;

АЦП - аналоговый цифровой преобразователь;

НТДПС - нормативно- технические документы по стандартизации.

ВВЕДЕНИЕ

Через преодоление очень сложных экономических, социальных, правовых, политических проблем, с большими трудностями наша страна осуществляет переход к рыночной экономике. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятий. Переход Республики Беларусь на новую систему хозяйствования, затронул предприятия всех форм собственности. Поскольку меняется социально-экономическая система, возникают новые требования к управлению предприятием, обусловленные рыночными отношениями. Ранее руководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличение прибыли, рентабельности.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие стремиться сформировать у себя систему управления, которая обеспечивала бы высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старой системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети. Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Таким образом, предприятие приобретает все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления. Особенностью современного менеджмента является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства.

Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Менеджмент характеризуется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

От того, насколько эффективен менеджмент в организации, зависит эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации, а также ее инвестиционная привлекательность. Другими словами, оценка качества менеджмента - это стратегически важная информация в самом широком смысле слова. Сегодня любой руководитель, взявший на вооружение позиционные подходы к организации эффективного управления, получит явное конкурентное преимущество перед теми, кто действует по старинке. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, оптимизировать аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.

Грамотное, квалифицированное управление (менеджмент) - это основа успешной работы предприятий. Поэтому интерес к нему стремительно растет. Большое внимание уделяется теоретическим и практическим проблемам менеджмента, его становлению и развитию.

Актуальность темы дипломной работы состоит в том, что эффективность управления определяется степенью взаимодействия сознательной управленческой деятельности с законами рыночной экономики. Рыночные отношения меняют взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. На первое место выдвигается самостоятельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску. Управление совместной деятельностью людей и составляет сущность менеджмента - особого вида экономической деятельности.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «ЗСЖБ №1» - одно из старейших предприятий по изготовлению сборного железобетона в Республике Беларусь.

Предметом исследования является система управления предприятия, её развитие и пути совершенствования.

Целью дипломного проекта: на основе изучения литературных источников, анализа финансовой и хозяйственной деятельности предприятия разработать мероприятия по совершенствованию системы управления, доказав их целесообразность и эффективность.

В соответствии с поставленной целью предусматривается решение следующих задач:

- изучение теоретических вопросов организации и управления промышленным предприятием;

- анализ состояния организации и управления на промышленном предприятии ОАО «ЗСЖБ №1» г. Минска;

- разработка путей совершенствования организации и управления на предприятии ОАО «ЗСЖБ №1».

Работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников.

В первом разделе изучаются теоретические основы организации и управления производства промышленного предприятия. Рассматриваются особенности организации производства, понятия и сущность управления промышленным предприятием.

Во втором разделе излагается современное состояние организации и управления на ОАО «ЗСЖБ №1», рассматривается организационно-экономическая характеристика производственной деятельности и дается анализ организации и управления.

В третьем разделе рассматриваются предложения по совершенствованию организации и управления ОАО «ЗСЖБ №1», предлагается совершенствование организации и управления, а также структура управления на перспективу. Оценивается эффективность предложений.

В четвертом разделе рассматриваются методы оптимизации охраны труда путем воздействия на его оплату.

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Сущность менеджмента

В условиях перехода нашей экономики на рыночные отношения наряду со словом «управление», все чаще стало употребляться слово «менеджмент» становясь одним из символов обновления, перехода на путь цивилизованного развития.

Менеджмент и управление в литературных источниках рассматриваются практически с одних и тех же позиций. Принципиальное различие в трактовке и применении этих понятий могут быть понятны при раскрытии их содержания. В отдельных подходах термин «управление» несколько шире, поскольку применяется к различным видам человеческой деятельности.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности организации, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента [7,с.9].

Менеджмент - это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

- ориентацию предприятия на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести организации намеченную прибыль;

- постоянное стремление к повышению эффективности производства: с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

- хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности предприятия или его подразделений;

- постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

- конечный результат деятельности организации или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;

- необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста - менеджера и в качестве объекта - хозяйственную деятельность организации в целом или ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы, НТП и др.)

Возросшие требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятия, сложностью технологии, необходимостью владения управленческими навыками. В современных условиях все решения по финансовым, организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области организации управления, которые осуществляют также наблюдение и контроль за выполнением принятых решений.

В определении менеджмента по хозяйственной деятельностью понимается деятельность организации:

- в любой отрасли экономики: промышленности, торговле, строительстве, транспорте, банковском деле и др.;

- в любой сфере деятельности предприятия: НТП, производство, сбыт, финансы, если она направлена на получение прибыли как конечного результата или предпринимательского дохода в зависимости от конкретных целей деятельности организации.

Хозяйственная деятельность предприятия требует такого стиля работы, в основе которого лежит постоянный поиск новых возможностей, умение привлекать и использовать для решения поставленных задач ресурсы из самых разнообразных источников, добиваясь повышения эффективности производства - получения максимально возможного результата при минимальных затратах.

Менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс менеджмента предполагает выполнение функций планирования, организации, мотивации и контроля, осуществляя которые менеджеры обеспечивают результаты эффективного труда и получения конечных результатов.

Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы - это главное в менеджменте. Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей предприятия и его обеспеченности соответствующими ресурсами.

Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития, специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы.

Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что осуществляется в процессе управления, когда группа сотрудничающих людей направляет свои действия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда.

Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности предприятия в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.

Экономический механизм менеджмента состоит из трех блоков: внутрифирменное управление; управление производством; управление персоналом.

Менеджмент как система управления, в которой организация или ее подразделения выступают как управляемый объект. При изучении предприятий как объектов управления первостепенное значение имеют взаимные связи между более мелкими объектами (подразделениями) из которых они состоят. Совокупность объектов, рассматриваемых как единое целое, называют системой.

Система управления должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управленческие воздействия поступают в исполнительные органы как изнутри управляемого объекта, так и извне, т.е. из внешней среды. Наличие информации из внешней среды и выводы о ее влиянии на систему управления повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды - рыночных условий и системы регулирования.

Основной оценкой эффективности и качества управления является степень достижения поставленных целей, как на текущий период, так и на средне- и долгосрочную перспективу [8,с.18].

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности предприятия путем рациональной организации производственного процесс, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Прибыльность предприятия свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, электроэнергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства- выпуска продукции и услуг.

Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования предприятия исходя из того, что прибыль является не причиной существования организации, а результатом ее деятельности. Который в конечном итоге определяет рынок. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию предприятия, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяет ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии конъюнктуры в отрасли и в стране в целом. Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуется наличие определенных резервных денежных средств и предоставление менеджерам определенных степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

В связи с этим в задачи менеджмента входит:

- обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

- стимулирование работы сотрудников предприятия путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

- постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений предприятия;

- постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым в менеджменте, также относятся:

- определение конкретных целей развития предприятия;

- выявление приоритетных целей, их очередности и последовательности решения;

- разработка стратегии фирмы - хозяйственных задач и путей их решения;

- выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

- установление контроля за выполнением поставленных задач.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающим объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

1.2 Особенности управления на предприятии

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных форм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности предприятий [6, с. 81].

Особенностью современной экономики является направленность ее на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне предприятия в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, преодоление малой эффективности регулирования производства административными методами, ускорение перехода к интенсивному характеру развития производства. Предприятие в современных условиях поставлено в сложные условия хозяйствования. С одной стороны, несовершенство законодательства, высокие налоги, разрыв производственных связей, как с поставщиками, так и с покупателями дестабилизировали положение на рынке. С другой - устаревание оборудования, моральный и материальный износ, отсутствие средств на ремонт, замену и модернизацию.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия.

Речь идет, прежде всего, о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием достижений научно-технической революции. Все это требует от предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом прогресса.

Для того чтобы оставаться сильными и чтобы выжить в современных условиях многим предприятиям приходиться менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям экономики. Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.

В этих условиях становятся актуальными вопросы изучения построения организаций. Рыночная экономика требует быстрого реагирования на изменение спроса, совершенствование и видоизменение продукции, технологий и способов управления и построения организаций. Не секрет, что каждая организация возникает и живет по разному, по разному реагирует на происходящие перемены. Совершенствование организационных форм управления - одна из важнейших задач, стоящих перед руководством.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы [9, с. 24]

Функция организации реализуется в фирме посредством составления положений об отделах и экономических службах организации. Это очень важный процесс, требующий постоянного внимания со стороны руководства. Хорошо продуманная организация экономических служб предотвращает конфликтные ситуации, способствует налаживанию плодотворной и оперативной работы. С другой стороны, ошибки в организации порождают «силы», которые стремятся разорвать организацию, создают препятствия в работе.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Это предполагает то, что формируется организационная структура фирмы, определяются факторы и методы построения организационной структуры. То есть происходит процесс создания или улучшения организационной структуры, взаимосвязка входящих в нее экономических служб, их интеграция и дезинтеграция. На этом этапе также происходит расстановка руководящих кадров экономических служб и подразделений, происходит процесс формирования должностных инструкций, а также разграничения полномочий и ответственности, выделяются линейные и штабные экономические службы.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием [10, с. 94].

Отличительной особенностью этой системы служит то, что руководитель постоянно имеет информацию по положению дел в подразделениях и если потребуется - комплекс необходимых мер, которые следует принять в том или ином случае.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента [11, с. 46].

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Факторы, определяющие организационную структуру

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи.

В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту), а в таблице 1.1 приводятся примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей [3,с.54].

Таблица 1.1 - Формулировки целей функциональных подсистем в коммерческих организаций

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Под ними понимается определенное совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы [12, с. 111].

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рисунке 1.2, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков: М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Р - разработка и принятие управленческих решений; В - организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан с «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

Рисунок 1.2 - Процесс принятия управленческих решений

Между этими двумя подходами к определению сущности процесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, Организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы [4, с. 87].

К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НТП и т.д.

Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.

Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. Например, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их разрешение.

Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем в организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей [13, с. 18].

Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние экономики страны (или региона), уровень научно-технического и социального развития, социально-культурную и политическую обстановку, существенные для данной организации события в других странах и т.п. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышений уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответствующее увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно - на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии [4, с. 58].

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.

1.3 Миссия, цели, стратегия развития предприятия

Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей: «Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения»[14,с.15]. Следовательно, под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а так же системы оценки степени реализации этих целей. Таким образом, стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются так же и качеством персонала.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих или, следующих один из другого:

- анализ внутренней и внешней среды;

- определение миссии и цели организации;

- анализ и выбор стратегии;

- оценка выбранной стратегии;

- выполнение стратегии.

- оценка и контроль выполнения стратегии [3,с.12].

Между ними существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда организации включает в себя макроокружение и непосредственное окружение.

Макроокружение включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

Анализ непосредственного окружения включает изучение тех компонентов внешней среды, с которыми организация находится в постоянном взаимодействии это: конкуренты, покупатели, поставщики, ранок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своему персоналу, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них меры социальной защиты и т.д. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей. Многим руководителям даже собственных частных фирм бывает нелегко ответить на вопрос о цели существования своей организации, а значить определить миссию, такая ситуация особенно характерна для посттоталитарной экономики, потому что предпринимателю не всегда удается заглянуть в будущее и увидеть перспективу своего развития, проанализировать и учесть все факторы неопределенности и риска. Определение миссии и целей состоит из трех пунктов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Во-первых нужно определить смысл существования организации, ее предназначение, то есть определить миссию. Во - вторых нужно определить долгосрочные цели. И завершается эта часть стратегического управления определением краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные развития организации. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

- Ограниченный рост. Ее применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением дел, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

- Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

- Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

- Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий: сокращения и роста.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе разработки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются ресурсы.

Стратегия будет успешно реализована тогда, когда цели, стратегии и планы будут хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает организация, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и б ыть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Описание объекта управления

2.1.1 Характеристика предприятия ОАО «ЗСЖБ №1»

Открытое акционерное общество (далее - ОАО) «ЗСЖБ №1» было основано в 1955 году на базе деревообрабатывающего комбината строительного треста №1С 1960 года входит в состав объединения «Промстроймонтаж». В 1994 году ОАО «ЗСЖБ №1» был преобразован в арендное предприятие, в 1995 году - в открытое акционерное общество.

Основным видом деятельности предприятия является:

- выпуск продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления: конструкций и изделий сборного железобетона; бетонных изделий, товарной арматуры, товарных смесей, металлоконструкций.

Предприятие работает в условиях арендных отношений по заключенным договорам по поставке продукции для строительных и специализированных организаций, а также по договорам других предприятий и организаций г. Минска и Минской области. С использованием конструкций произведенных ОАО «ЗСЖБ №1» построены уникальные промышленные и гражданские объекты - цеха Минского тракторного, моторного и автомобильного заводов, Белорусский металлургический завод, ОАО «Керамин», производственные корпуса завода «Атлант», Костюковичского цементного завода, вагонных депо Белорусской железной дороги в городах Лида, Барановичи, Брест, Орша.

Открытое акционерное общество по выпуску продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления «ЗСЖБ №1» является самостоятельным хозяйственным субъектом с правом юридического лица, имеет внутренний баланс, печать, бланки, полное наименование, расчетные счета в Партизанском отделении ОАО «БелПромСтройБанк» г.Минска, заводскую структуру управления.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании Устава, зарегистрированного Минским городским исполнительным комитетом, решением от 20.04.2000г. №456 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 100028892, код налогоплательщика 100028892. Вышестоящей организацией является Министерство архитектуры и строительства.

ОАО «ЗСЖБ №1» расположено в г. Минске по адресу ул.Передовая,6. Общая площадь территории завода составляет 12,5844 га (в красных линиях 2,5944 га). Площадь производственных цехов 20 000 мІ, площадь подсобных помещений 4000 мІ.

Инженерное обеспечение предприятия:

- электрическая энергия подается от Минского тракторного завода;

- пароснабжение от ТЭЦ-3;

- сжатый воздух вырабатывает заводская компрессорная установка;

- водоснабжение от УП «Минскводоканал».

Для выполнения функций управления на предприятии ОАО «ЗСЖБ №1» действует структура управления, которая представляет собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений. Органом управления является директор, назначаемый уполномоченным органом на контрактной основе.

2.1.2 История создания и развития предприятия

ОАО «Завод сборного железобетона №1» является одним из старейших предприятий по изготовлению сборного железобетона в Республике Беларусь.

11 июня 2008 года исполнилось 53 года со дня становления завода. Этапы его становления и развития таковы:

- После освобождения г.Минска 3 июля 1944 года Правительством Республики была разработана программа по восстановлению столицы и строительству промышленных предприятий.

- Для строительства Минского тракторного завода был создан трест «Белтракторострой», реорганизованный в последствии в строительный трест №1 В состав треста «Белтракторострой» входил отдел подсобных производств, включающих в себя завод «Стройдеталь №1», занимающийся деревообработкой и изготовлением шлакоблочных камней и поставляющий продукцию для строительства Минского тракторного завода и прилегающего жилого поселка.

-В 1955 году Правительством Республики был принят ряд постановлений и приказов о создании индустрии сборного железобетона, благодаря чему были обеспечены высокие темпы строительства, как промышленных объектов, так и жилья.

- Приказом № 170 по тресту №1 Мингорсельстроя БССР от 11 июня 1955 на завод «Стройдеталь №1» было возложено изготовление всех видов железобетонных изделий и арматурных каркасов. Эта дата явилась началом трудового пути этого предприятия.

- Вскоре постановлением Совета Министров от 31 августа 1955 года № 481 завод «Стройдеталь №1» реорганизован в «Завод железобетонных изделий треста №1».

За свою многолетнюю историю завод пережил много организационных преобразований. С 1995 года предприятие зарегистрировано в Минском городском исполнительном комитете как открытое акционерное общество « Завод сборного железобетона №1».

2.1.3 Характеристика выпускаемой продукции

В настоящее время завод производит свыше 30 тысяч метров кубических сборного железобетона в год. Это строительные конструкции и изделия для промышленного и гражданского строительства, в том числе ответственные несущие элементы сооружений с предварительно напряженным армированием. Кроме сборных железобетонных конструкций предприятие выпускает арматурные изделия, товарные бетонные и растворные смеси, щебеночно-песчанные смеси из дробленого бетона и пр.

В 2005 году «ЗСЖБ №1» начал поставку товарных бетонных и растворных смесей на строительные площадки города Минска с доставкой автобетономесителями. Выпускаемая продукция отличается широтой ассортимента, разнообразием смесок исходного сырья, что позволяет ей быть конкурентоспособной не только на внутреннем рынке, но и на внешнем рынках.

Завод поставлял конструкции на строительство таких известных сооружений, являющихся гордостью белорусской архитектуры, как Минский железнодорожный вокзал, Дворец Республики, Национальная библиотека, футбольный манеж, Ледовый дворец в г. Минске, Солигорский институт ресурсосбережения, объекты жилья в Минске, Минская кольцевая автомобильная дорога и ряд других объектов.

Среди материалов, используемых в строительстве, соответственно выпускаемых на предприятии несомненный приоритет принадлежит бетону и железобетону. Это объясняется возможностью получать сравнительно простыми технологическими методами в основном из местных материалов и отходов промышленных производств конструкции и изделия практически любой формы, высокой прочности и повышенной долговечности.

В зависимости от способа производства работ различают монолитные, сборные и сборно-монолитные бетонные и железобетонные конструкции с ненапрягаемой и напрягаемой арматурой. Монолитные конструкции возводят непосредственно на строительной площадке; сборные конструкции монтируют из деталей и изделий заводского изготовления; сборно-монолитные конструкции монтируют из готовых сборных элементов и одновременно выполняют монолитные части сооружения, объединяющие эти элементы в одно целое.

Бетон в сочетании со стальной арматурой называют железобетоном.

Железобетон представляет собой строительный материал, в котором выгодно сочетается совместная работа бетона и стали, крайне отличающихся своими механическими свойствами. Бетон, как и всякий каменный материал, хорошо сопротивляется сжимающим нагрузкам, но он хрупок и слабо противодействует растягивающим напряжениям. Прочность бетона при растяжении примерно в 10--15 раз меньше прочности при сжатии. В результате этого бетон невыгодно использовать для изготовления конструкций, в которых возникают растягивающие напряжения. Сталь же, обладая очень высоким пределом прочности при растяжении, способна воспринимать растягивающие напряжения, возникающие в железобетонном элементе.

В зависимости от назначения сборные железобетонные изделия делят на основные группы: для жилых, общественных, промышленных зданий, для сооружений сельскохозяйственного и гидротехнического строительства, а также изделий общего назначения.

Выпускаемая продукция (плиты, сваи, трубы) сертифицирована на соответствие требованиям действующих государственных стандартов, а также требованиям рабочих чертежей и технических условий на них.

Единая служба качества завода аккредитована на техническую компетентность и осуществляет контроль на всех стадиях производств, а также выполняет испытания строительных материалов для других организаций.

Номенклатура продукции, выпускаемой ОАО «ЗСЖБ №1» (по состоянию на 102.2009 года) представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Номенклатура сборных железобетонных и бетонных изделий, выпускаемых ОАО «ЗСЖБ №1»

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности ОАО «ЗСЖБ №1»

Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

В современных условиях повышается самостоятельность предприятий в принятии и реализации управленческих решений, их экономическая и юридическая ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Объективно возрастает значение финансовой устойчивости хозяйствующих субъектов. Все это повышает роль финансового анализа в оценке их производственной и коммерческой деятельности и, прежде всего в наличии, размещении и использовании капитала и доходов [2,стр.12].

На примере предприятия ОАО «ЗСЖБ №1» проведем анализ:

а) темпов производства и стоимости выпуска продукции;

б) реализации продукции, стоимости реализованной продукции;

в) затрат, себестоимости продукции;

г) прибыли и рентабельности предприятия.

При анализе хозяйственной деятельности предприятия использовали следующие документы: отчет о производстве продукции и выполненных работах, услугах промышленного характера за январь- декабрь 2007, 2008 годов (форма 1-п), отчет о затратах на производство продукции (работ, услуг) за январь-декабрь 2007-2008 годов форма 5-з), бухгалтерский баланс, а также показатели хозяйственной деятельности ОАО «Завод сборного железобетона №1» за 2008 и 2006 год. Показатели хозяйственной деятельности предприятия представлены в таблице 2.2 и 2.3.

Таблица 2.2 - Показатели хозяйственной деятельности ОАО «ЗСЖБ №1» за 2008 год

Таблица 2.3 - Показатели хозяйственной деятельности ОАО «ЗСЖБ №1» за 2006 год

2.2.1 Анализ темпов производства и стоимости выпуска продукции

Основными показателями, характеризующими результаты производственной деятельности, являются показатели выпуска и реализации. Данные показатели по ОАО «Завод сборного железобетона № 1» приведены в следующей таблице:

Таблица 2.4 - Показатели выпуска и реализации продукции

Выпуск продукции в 2007 году увеличился на 1 786 единиц, в том числе за счет увеличения производства сборного железобетона - на 1 442 единиц, бетонных блоков - на 37 единиц, труб - на 891 единиц, товарного бетона - на 494 ед. Стоимость выпущенной продукции при этом увеличилась на 3 166 млн. р. Темпы роста объема производства и стоимости выпущенной продукции приведены в таблице 2.4. Из данной таблицы следует, что темп увеличения стоимости выпуска оказался выше (125,38 %), чем темп роста выпуска (104,07 % в натуральном выражении), что указывает на влияние цен, на изменение стоимости выпущенной продукции. Однако невозможно определить влияние цен и прочих факторов на изменение стоимости выпущенной продукции, используя данные таблицы 2.4. Потому необходимо провести факторный анализ изменения стоимости выпуска, воспользовавшись следующей факторной моделью:

, (2.1)

где ВП - стоимость выпущенной продукции;

- объем производство в натуральном измерении;

- удельный вес отдельных видов продукции (по натуральным показателям);

- цены на произведенную продукцию (по видам изделий).

Используем метод цепных подстановок для оценки влияния факторов. Исходная информация для такого анализа приведена в следующей таблице:

Таблица 2.5 - Динамика объема производства и стоимости выпуска продукции

Рассчитаем ряд дополнительных (условных) показателей, необходимых для проведения анализа:

- показатель выпуска продукции за 2006 год при условии объема производства в натуральном измерении за 2007 год;

- показатель выпуска продукции за 2006 год при условии объема и структуры производства в натуральном измерении за 2007 год (также называемый выпуск продукции 2007 год в сопоставимых ценах 2006 г.).

Первый из названных показателей, был рассчитан на основе данных таблицы 2.5, а результаты данного расчета приведены в следующей таблице:

Таблица 2.6 - Расчет условного показателя стоимости выпуска продукции при условии фактического объема производства за 2007 год

Таким образом, стоимость выпуска продукции за 2006 год при условии фактического объема производства (за 2007 год) составила 12 979,8 млн. р. Следовательно, увеличение физического объема производства привело к росту стоимости выпуска на:

. (2.2)

12 979,8 - 12 472 = 507,8 млн. р.

Стоимость выпуска продукции за 2007 год в сопоставимых ценах

2006 г. рассчитана в следующей таблице:

Таблица 2.7 - Расчет условного показателя стоимости выпуска продукции за 2007 год в сопоставимых ценах 2006 года

Проведенный расчет показал, что стоимость выпуска продукции за 2006 год при условии фактического объема и структуры производства (за 2007 год) составила 13 225,7 млн. р. Следовательно, вследствие изменения структуры производимой продукции стоимость выпуска продукции сократилась на:

. (2.3)

13 225,7 - 12 979,8 = 245,9 млн. р.

Влияние изменения цен на стоимость выпущенной продукции можно определить, воспользовавшись следующей формулой:

. (2.4)

15 638,0 - 13 225,7 = 2 412,3 млн. р.

Проведенные расчеты показывают, что стоимость выпущенной продукции выросла на 3 166 млн. р. в 2007 году к уровню 2006 года, в том числе за счет роста объема производства - на 507,8 млн. р., изменения структуры сбыта - на 245,9 млн. р., за счет роста цен на реализуемую продукцию - на 2 412,3 млн. р..

Влияние рассмотренных факторов в разрезе отдельных видов производимой предприятием продукции было получено из последних столбцов таблиц 2.5, 2.6 и 2.7, что представлено на следующем рисунке:

Рисунок 2.1- Результаты факторного анализа изменения стоимости выпущенной продукции в разрезе основных видов производимых ОАО «Завод сборного железобетона № 1» видов изделий

Увеличение стоимости выпущенной продукции, вызванное увеличением объема производства, на 507,8 млн. р., установленное по результатам анализа таблиц 2.5 и 2.6, оказалось вызвано увеличением производства сборного железобетона - на 407,6 млн. р., бетонных блоков - на 0,6 млн. р., труб - на 61,4 млн. р., товарного бетона - на 32,7 млн. р., раствора - на 5,6 млн. р. соответственно.

Изменение структуры выпускаемой предприятием продукции привело к увеличению стоимости выпуска на 245,9 млн. р. (что было установлено по результатам анализа таблиц 2.6 и 2.7), что оказалось связанным с увеличением удельного веса в структуре производимой продукции более дорогой продукции. Увеличению стоимости выпуска продукции за счет структуры продукции способствовало увеличение доли в выпуске:

Сборного железобетона - с 67,75 до 68,26 %, что повлекло рост стоимости выпущенной продукции на 78,1 млн. р.;

Бетонных блоков - с 0,12 до 0,2 %, что повлекло рост стоимости выпущенной продукции на 9,2 млн. р.;

Труб - с 10,28 до 11,83 %, что повлекло увеличение стоимости выпущенной продукции на 236,3 млн. р.;

Товарного бетона - с 18,08 до 18,45 %, что повлекло увеличение стоимости выпущенной продукции на 17,3 млн. р.

Однако сокращению стоимости производства способствовало уменьшение доли товарного раствора, что уменьшило выпуск продукции на 95 млн. р.

Таким образом, результат изменения ассортиментной политики предприятия в 2007 году по сравнению с 2006 уже можно признать благоприятным, так как оно повлекло рост стоимости выпуска.

В то же время данные рассмотренных таблиц и рисунка 2.1 указывают на тот факт, что увеличение цен на реализуемую продукции привело к росту стоимости выпуска на 2 412,3 млн. р. При этом основной вклад в данный прирост был внесен увеличением цен на сборный железобетон, что повлекло увеличение стоимости выпуска на 1 956,3 млн. р. Рост цен на все остальные виды продукции также привел к росту стоимости выпущенной продукции (бетонных блоков - на 1,2 млн. р., труб - на 308,3 млн. р., товарного бетона - на 138,0 млн. р., товарного раствора - на 8,5 млн. р.).

Результаты анализа рисунка 2.1 и таблицы 2.1 также позволяют сделать вывод о том, что рост стоимости выпуска продукции в 2007 году по сравнению с величиной стоимости выпуска в 2006 году произошло главным образом за счет изменения ассортиментной и ценовой политики в отношении сборного железобетона. В результате выпуск продукции возрос на 2 442 млн.р. (в то время как общее увеличение выпуска составило 3 166 млн. р.). Изменение производственной программы в отношении всех остальных видов продукции способствовало менее значительному изменению стоимости выпущенной продукции.

В 2008 году предприятием была продолжена политика по увеличению объемов производства как в натуральном, так и в стоимостном выражении, что может быть подтверждено при помощи следующих данных:

Рисунок 2.2 - Показатели выпуска продукции ОАО «Завод сборного железобетона № 1» видов изделий в 2007-2008 году

В течение 2007-2008 гг. выпуск продукции возрос на 5 071 млн. р., составив в 2008 году 20 709 млн. р., в том числе за счет роста объема производства

Сборного железобетона - на 3 534 млн. р. или на 28,4 %

Труб - на 719 млн. р. или на 34,0 %

Товарного бетона - на 869 млн. р. или на 87,8 %

При этом выпуск бетонных блоков и товарного раствора сократился на 17 млн. р. (68 %) и 34 млн. р. (60,7 %) соответственно.

Таким образом, в целом за два года выпуск продукции возрос на 66,04% с 12 472 до 20 709 млн. р., в том числе за счет роста объемов производства сборного железобетона - на 5 976 млн. р.. (или на 59,69 %), труб - на 1325 млн. р.. (87,92 %), товарного бетона - на 1057 млн. р.. (131,8%). Стоимость выпуска бетонных блоков и товарного раствора при этом сократилась за два года на 6 и 115 млн. р. соответственно.

Объем производства в натуральном выражении возрос за два истекших года с 43 869 до 49 973 единиц или на 13,91 % (или на 6 104 ед.). Увеличение выпуска затронуло сборный железобетон - на 3 677 ед. (на 12,37 %), трубы - 1 540 ед. (или на 34,14 %), товарный бетон - на 2 392 ед. (или на 30,1 %). Однако производство бетонных блоков и раствора уменьшилось на 29 и 1 476 ед. соответственно.

Таким образом, на динамику объемов производства повлияли как изменений объемов производства, так и отпускных цен. Для более глубокого анализа при помощи метода цепных подстановок необходимо воспользоваться отмеченной выше методикой и определить ряд условных показателей на основе информации о составе и структуре выпуска продукции (в натуральном выражении, отпускных ценах на продукцию, стоимости продукции):

Таблица 2.8 - Динамика объема производства и стоимости выпуска продукции в 2007-2008 году

Расчет показателей выпуска продукции за 2007 год, в пересчете на показатели объемов и структуры производства за 2008 год приведен в сле дующей таблице:

Таблица 2.9 - Расчет условных показателей стоимости выпуска продукции за 2007 год

Используя полученные результаты, можно провести подсчет влияния факторов на изменение стоимости выпущенной продукции в 2008 году по сравнению с показателями за 2007 год:

Вследствие увеличения общего объема производства стоимость выпущенной продукции возросла на (по формуле 2.2):

17 117,0 - 15 638 = 1 479,0 млн. р.

Под влиянием изменения структуры производимой продукции стоимость выпуска продукции сократилась на (по формуле 2.3):

16 950,8 -17 117,0 = -166,2 млн. р.

Увеличение отпускных цен на продукцию предприятия способствовало увеличению стоимости выпуска на (по формуле 2.4):

20 709,0 - 16 950,8 = 3 758,2 млн. р.

Таким образом, результаты производственной деятельности ОАО «Завод сборного железобетона № 1» в некоторой степени напоминают результаты работы в 2006-2007 году. Так, в частности, стоимость выпущенной предприятием продукции возросла за счет увеличения общего объема производства (на 1 479,0 млн. рублей), а также под влиянием увеличения цен на реализуемую продукцию (на 3 758,2 млн. руб.). Однако изменение ассортимента производимой продукции привело к сокращению стоимости выпуска на 166,2 млн. рублей.

Рисунок 2.3 - Результаты факторного анализа изменения стоимости выпущенной продукции в разрезе основных видов производимых ОАО «Завод сборного железобетона № 1» видов изделий

Более подробные результаты проведенного анализа таблиц 2.8 и 2.9 относительно факторов, повлиявших на изменение стоимости выпущенной продукции в разрезе основных видов производимых изделий, приведены на рисунке 2.3. Изучение имеющихся результатов позволяет сделать следующие выводы:

На увеличение стоимости выпущенной продукции оказало влияние возрастание общего объема производства в размере 1 479,0 млн. р., в том числе по отдельным видам продукции предприятия - сборного железобетона на 1 177,9 млн. р., бетонных блоков на 2,4 млн. р., труб на 199,8 млн. р., товарного бетона на 93,6 млн. р., товарного раствора - на 5,3 млн. р. соответственно.

В 2008 году предприятием была изменена ассортиментная политика. В результате за счет структуры производство труб и товарного бетона увеличилось на 54 и 129,4 млн. р., однако произошло сокращение стоимости выпущенного сборного железобетона - на 284,7 млн. р., бетонных блоков - на 20,7 млн. р., товарного раствора - на 44,2 млн. р. соответственно. В результате за счет изменения структуры производства стоимость выпущенной продукции увеличилась на: (-284,7) + (-20,7) + 54,0 + 129,4 + (-44,2) = (-166,2) млн. р.

Рост цен на продукцию предприятия привел к увеличению стоимости выпуска в размере 3 758,2 млн. р., в том числе сборного железобетона - на 2 640,9 млн. р., блоков - на 1,3 млн. р., труб - на 465,1 млн. р., товарного бетона - на 646,0 млн. р., товарного раствора - на 4,9 млн. р.

2.2.2 Анализ реализации продукции, стоимости реализованной продукции

В условиях рыночной экономики важнейшими показателям, характеризующим производственный потенциал предприятия, наряду с показателями выпуска продукции являются показатели реализации. В нижеследующей таблице представлены основные показатели, характеризующие реализацию продукцию:

Таблица 2.10 - Показатели реализации продукции ОАО «ЗСЖБ№1» за 2006 - 2008 год

Сравнивая данные таблицы, можно сделать ряд выводов:

В 2008 году объем продаж сборного железобетона в натуральном выражении составил 29 786 единиц или 100,86% от уровня 2007 года (следовательно, реализация данных изделий увеличилась на 0,86%). Однако в денежном выражении объем реализации увеличился на 20,81% и составил 14 258 млн. р.

В натуральном выражении снизился объем продаж бетонных блоков (на 75,29% по сравнению с 2007 годом) и на 58,8% по сравнению с 2006 годом, составив 21 единиц. В стоимостном же выражении объем продаж данной продукции сократился на меньшую величину - на 70,8 % по сравнению с 2007 годом и на 46,2% по сравнению с 2006 годом.

Объем продаж труб увеличился в 2008 году по сравнению с 2007 годом и в денежном, и в натуральном выражении на 26,17% и 5,41% соответственно, составив 2 526 млн. р. (за 5 396 единиц данного вида продукции).

Объем продаж товарного бетона в 2008 году увеличился на 15,31% в натуральном выражении по сравнению с 2007 годом и на 76,76% в денежном выражении, составив 1 658 млн. р. за 9 206 единиц изделий данного вида.

Продажи товарного раствора также сократились в 2008 году к уровню 2007 года - в натуральном выражении на 71,27 %, а в стоимостном - на 64,15, составив 19 млн. р.

Различная динамика показателей реализации продукции в натуральном и стоимостном выражении может быть объясненная различной динамикой цен на продукцию данного предприятия. Расчет показателя средних цен реализации (по видам продукции и в целом по предприятию) был проведен нами самостоятельно. Его результаты при этом показали, что средние темпы реализации различных видов продукции постепенно возрастали с каждым годом, что оказало влияние на увеличение стоимости реализованной продукции.

Для определения влияния факторов на изменение стоимости реализованной продукции используем следующую факторную модель:

, (2.5)

где РП - стоимость реализованной продукции;

- объемы реализованной продукции в натуральном измерении (по видами продукции);

- средние цены реализации продукции (по видами продукции).

Определим влияние основных факторов на изменение стоимости реализованной продукции, воспользовавшись способом цепных подстановок, определив предварительно объем реализации продукции отчетного года в ценах предыдущего. Расчет влияния факторов на изменение стоимости реализованной продукции в 2008 году по сравнению с 2007 годом приведен с использованием нижеследующей таблицы:

Таблица 2.11 - Расчет условных показателей стоимости реализованной продукции за 2007-2008г

Таким образом, стоимость реализованной продукции в 2008 году в ценах реализации 2007 года составила 15 116 млн. р. Общая величина реализованной продукции возросла с 14 819 до 18 468 млн. р. или на 3 649 млн. р., в том числе под влиянием:

Увеличения объема реализованной продукции:

. (2.6)

15 116 - 14 819 = 297 млн. р.

Увеличения средних цен на реализуемую продукцию:

. (2.7)

18 468 - 15 116 = 3 352 млн. р.

Более подробные результаты полученного анализа приведены на нижеследующем рисунке:

Рисунок 2.4 - Результаты факторного анализа изменения стоимости реализованной продукции в разрезе основных видов производимых ОАО «Завод сборного железобетона № 1» изделий

Подробное изучение имеющихся результатов анализа позволяет сделать вывод о том, что в 2008 году увеличение стоимости реализованной продукции стало следствием, как увеличения объемов, так и средних цен на реализуемую продукцию. Однако наиболее интересные выводы можно представить в виде следующего списка:

- Увеличение стоимости реализованной продукции вследствие роста физического объема реализации отдельных видов продукции составило 297 млн. р. Однако по видам отдельных изделий данный прирост на 101 млн. р. (или на 34 % от общей величины прироста за счет объема) был обусловлен ростом объемов реализации сборного железобетона, на 108 млн. р. (или на 36,5 %) - увеличением физического объема реализованных труб, на 144 млн.р. (или на 48,3 %) - увеличением объемов реализованного товарного бетона. Однако, сокращение объемов реализации блоков и раствора привело к сокращению стоимости реализованной продукции на 18 и 38 млн.р. соответственно.

- Увеличение стоимости реализованной продукции на 3 352 млн. р. вследствие роста средних цен на реализуемую продукцию было обусловлено:

а) увеличением цен на сборный железобетон (на 2 355 млн. р. или на 70,3 % от величины прироста стоимости реализованной продукции под влиянием изменения цен);

б) увеличением цен на бетонные блоки (на 1 млн. р.), увеличением цен на трубы (на 416 млн. р. или на 12,4 %), увеличением цен на товарный бетон и товарный раствор (на 576 и 4 млн. р. соответственно).

В целом, в разрезе отдельных видов продукции увеличение стоимости реализованной продукции более чем на 60 % произошло под влиянием увеличения цен и объемов реализации сборного железобетона.

2.2.3 Анализ затрат, себестоимости продукции

Наряду с показателями выпущенной и реализованной продукции к основным показателям, характеризующим производственную деятельность предприятия, относится показатели затрат и себестоимости выпущенной и реализованной продукции.

В нижеследующей таблице приведены данные, характеризующие затраты на производство продукции:

Таблица 2.12 - Показатели затрат предприятия в 2006-2007 году

Затраты предприятия в 2007 году увеличились на 1861 млн. р. или на 18 %. Увеличение данных расходов происходило за счет:

а) увеличения материальных расходов (на 1 184 млн. р. или на 17,4 %);

б) затрат на оплату труда (на 239 млн. р. или на 12,7 %);

в) отчислений на социальное страхование (на 114 млн. р. или на 13,2%);

г) амортизационных отчислений (на 26 млн. р. или на 11,8 %);

д) прочих затрат (на 298 млн. р. или на 53,7 %).

В 2008 году общая величина затрат предприятия выросла на 3 941 млн. р. по сравнению с предыдущим годом (или на 32,3 %), составив 16 135 млн. р., как это и следует из данных следующей таблицы:

Таблица 2.13 - Показатели затрат предприятия в 2007-2008 году

Как следует из проведенных расчетов, данное увеличение произошло благодаря росту:

- материальных расходов (на 2 603 млн. р. или на 32,3 %);

- затрат на оплату труда (на 628 млн. р. или на 29,7 %);

- отчислений на социальное страхование (на 310 млн. р. или на 31,7%);

- амортизационных отчислений (на 97 млн. р. или на 39,3 %);

- прочих затрат (на 303 млн. р. или на 35,5 %).

В результате данной динамики расходов предприятия в 2006-2008 произошло изменение структуры основных статей затрат предприятия, что видно из сведений, представленных на следующей диаграмме:

Рисунок 2.5 - Структура затрат предприятия в 2006-2008 году, %

Таким образом, изменение различных видов затрат привело к изменению структуры себестоимости продукции предприятия в пользу увеличения удельного веса прочих затрат на 1,79 п.п. (с 5,37 % в 2006 году до 7,16 % в 2008 году) за счет сокращения всех остальных статей затрат:

- расходов на оплату труда - с 18,17 % в 2006 году до 17,01 % в 2008 году или на 1,16 п.п.;

- отчислений на социальное страхование - с 7,98 % в 2006 году до 8,36 % в 2008 году или на 0,38 п.п.;

- амортизационных отчислений - с 2,14 % в 2006 году до 2,13 % в 2008 году или на 0,01 п.п.;

- материальных затрат - на 0,25 п.п. - с 65,95 до 65,71 %.

Одним из основных показателей, характеризующим эффективность деятельности предприятия, является показатель затрат на рубль продукции. Расчет этого коэффициента приведен в следующей таблице:

Таблица 2.14 - Показатели затрат на рубль продукции предприятия в 2007- 2008 году

Из имеющихся данных следует, что уровень затрат на выпуск продукции увеличился с 0,8915 до 0,8941 р., что стало следствием влияния следующих факторов:

Увеличения затрат, что привело к росту показателя на:

. (2.8)

Увеличения стоимости выпущенной продукции, что способствовало уменьшению показателя на:

. (2.9)

Следовательно, эффективность производственной деятельности предприятия в 2008 году несколько сократилась по сравнению с предыдущим годом, что выразилось в увеличении показателя затрат на рубль произведенной продукции с 0,8915 до 0,8941 р. (или на 0,0025 р.). Данное увеличение показателя произошло под влиянием роста стоимости выпущенной продукции (что привело к уменьшению затрат на рубль продукции в размере 0,2158 р.). Однако рост затрат на производство привел к увеличению анализируемого показателя - на 0,2184 р. Всего в результате под влияние данных факторов показатель затрат на рубль продукции увеличился на 0,0025 р.

В целом, проведенное исследование затрат предприятия показало, что затраты в 2007 году увеличились на 1861 млн. р. или на 18 %. В 2008 году общая величина затрат на производство продукции предприятия выросла на 3941 млн. р. по сравнению с предыдущим годом (или на 32,3 %), составив 16 135 млн. р. При этом различная динамика статей затрат повлекла существенное изменение структуры затрат в пользу роста удельного веса прочих затрат за счет уменьшения удельного веса всех остальных статей затрат. Изучение показателей эффективности затрат предприятия показало, что показатель затрат на рубль продукции увеличился на 0,0025 по сравнению с прошлым годом, составив 0,8941 р. в 2008 году, что оказалось связанным затрат на производство продукции.

2.2.4 Анализ прибыли и рентабельности предприятия

Показатели выручки от реализации и себестоимости определяют прибыль от реализации и рентабельность. Собственно говоря, именно показатели рентабельности и показатели прибыли в рыночной экономике являются основными показателями, характеризующими эффективность финансово-хозяйственной деятельности. Основным показателем, характеризующим финансовые результаты в группе данных показателей - прибыль от реализации продукции, прибыль отчетного периода и чистая прибыль предприятия, а также все показатели рентабельности, определяемые на основе данных показателей прибыли.

Показатели прибыли анализируемого предприятия представлены в нижеследующей таблице:

Таблица 2.15 - Динамика показателей прибыли от реализации продукции и прибыли отчетного года в 2006-2008 году

Исследование полученных результатов указывает на тот факт, что в 2007 году прибыль от реализации увеличилась с 994 до 1 660 млн. р. (или на 67 %), прибыль от прочих операций выросла с 47 до 67 млн. р. (или на 42,55 %), прибыль от внереализационных операций возросла на 63,16 % (с 38 до 62 млн. р.). Такая динамика отдельных показателей финансовых результатов привела к росту прибыли отчетного года (балансовой прибыли) на 65,8 % - с 1 079 до 1 789 млн. р. При этом увеличение налогов, уплачиваемых из прибыли с 347 до 513 млн. р. (или только на 47,84 %) привело к увеличению чистой прибыли на 74,3 % - с 732 до 1 276 млн. р.

Вывод относительно сокращения эффективности производственной деятельности в 2008 году по сравнению с уровнем 2007 года, сделанный на основе затрат на рубль произведенной продукции, подтверждается также и сокращением показателей прибыли в 2008 году, в том числе:

Показатель прибыль от реализации сократился на 33,8 % - с 1 660 до 1 099 млн. р. в 2008 году.

Показатель прибыль отчетного периода сократился на 30,24 % - с 1 789 до 1 248 млн. р. в 2008 году

Показатель чистой прибыли уменьшился на 35,19 % - с 1 276 до 827 млн. р. в 2008 году

Для проведения факторного анализа изменения прибыли от реализации продукции требуется использовать следующую факторную модель:

, (2.10)

где - объем реализации продукции;

- структура реализованной продукции;

- себестоимость продукции;

- цены реализации.

Расчет влияния этих факторов на сумму валовой прибыли можно определить, используя данные таблицы 2.16.

Таблица 2.16 - Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации, млн.р.

Сам анализ проведём при помощи способа цепной подстановки, последовательно заменяя каждую плановую величину на фактическую, для чего необходимо будет воспользоваться следующей таблицей:

Таблица 2.17 - Расчёт условных показателей для определения влияния разных факторов на прибыль от реализации продукции,млн.р.

В данной таблице размер валовой прибыли, пересчитанной на фактический объем продаж был определен по методике, приведенной в книге «Анализ хозяйственной деятельности» под редакцией Г.В. Савицкой [1,с.45] (в таблице обозначена под показателем Усл.2). Размер прибыли определяется путем умножения базовой прибыли на темп роста размера реализованной продукции в натуральном выражении:

(2.11)

После проведения данного расчёта можно определить и размер влияния каждого из ранее названных факторов на величину прибыли:

Таблица 2.18 - Расчёт влияния факторов первого уровня на изменение суммы прибыли от реализации продукции, млн. р.

Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:

- увеличение объёмов реализованной продукции в 2008 году по сравнению с 2007 г. способствовало увеличению прибыли на 50 млн. р.;

- изменение структуры реализуемой продукции привело к тому, что прибыль предприятия сократилась на 17 млн. р.;

- рост цен реализации продукции способствовал увеличению прибыли от реализации продукции на 3 352 млн. р.;

- увеличение себестоимости продукции привело к потере прибыли в сумме 3 946 млн. р.

В целом, прибыль от реализации предприятия сократилась на 561 млн. р. под воздействием всех перечисленных факторов или на 33,8 % по сравнению с уровнем прибыли в 2007 году.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных видов деятельности, окупаемость затрат. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными и использованными ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании. Основные показатели рентабельности за 2007 год и 2008 год приведены в таблице:

Таблица 2.19 - Показатели рентабельности

Из таблицы видно, что в 2008 году все показатели рентабельности производственной деятельности и рентабельности продаж сократились. Показатель рентабельности продаж (по показателю прибыли от реализации) сократился на 5,25 п.п. = с 11,2 до 5,95 %, показатель рентабельности производственной деятельности - на 6,29 п.п. = с 12,61 до 6,33 %. Таким образом, эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия в 2008 году оказалась существенно ниже, чем по итогам 2007 года.

2.5 Анализ системы управления предприятием

2.5.1 Организационная структура предприятия ОАО «ЗСЖБ №1»

Управление обществом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом общества на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственников имущества.

Органами управления являются:

- общее собрание акционеров;

- наблюдательный совет;

- директор.

Полномочия органов управления определены Уставом общества.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое проводится не реже одного раза в год.

Для осуществления общего руководства деятельностью общества в период между собраниями акционеров избирается наблюдательный совет.

Исполнительным органом общества является дирекция, которую возглавляет директор. В состав дирекции входят: главный инженер, два заместителя директора (зам. директора по сбыту, коммерческий директор) и главный бухгалтер.

Директор имеет право принимать решения по всем вопросам, не отнесенным к компетенции общего собрания акционеров, наблюдательного совета и дирекции и несет ответственность за результаты работы общества, нанимает и увольняет работников и представляет общество в отношениях с государственными органами Республики Беларусь.

Контроль за финансово - хозяйственной деятельностью общества осуществляет ревизионная комиссия.

На ОАО «ЗСЖБ №1» действует линейно-функциональная структура управления. Эта система реализуется в условиях концентрированного руководства и ограниченного функционализма. Основа линейно-функциональных систем управления - это рационализация процесса управления по основным функциям: производства, исследование и разработки, снабжения, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д.

По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня - бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями. Уровни управления и взаимосвязь между ними можно увидеть в приложении А.

Многолетний опыт линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции. Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является, то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата уп равления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

Концепция построения данной организации основана на четко определенной иерархии, жестком разделении функций и четко определенными правами и обязанностями.

Уровень специализации отражает степень разделения труда. На ОАО «ЗСЖБ №1» применяется высокая степень специализации, т.е. у каждого работника определенный набор функций и задач. Специализация имеет ряд преимуществ, таких как повышение производительности труда, улучшение качества работы, однако слишком узкая специализация приводит к монотонности труда, что снижает мотивацию удовлетворенность трудом, уводит общую цель организации от работника, увеличивает потребность в координации работ. При низкой степени концентрации, которую можно рассмотреть на примере совмещения функций некоторыми подразделениями. В частности, при отсутствии финансового отдела, отдела труда, и заработной платы данные функции выполняет бухгалтерия.

Степень централизации управления организацией оценивается следующим образом:

(2.12)

где - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

- общее число принятых решений на всех уровнях управления.

.

т.е. в течение месяца (02.09г.) было принято 56 решений при участии высшего руководства из 90 решений, принятых на всех уровнях управления. При этом 8 из 56 решений можно было бы принять на средних и низших уровнях управления (вопросы расстановки оборудования, улучшение дизайна помещения, порядка уборки прилежащей территории и т.д.). Соответственно возникает необходимость делегирования полномочий низшим звеньям управления, т.е. перераспределение задач и полномочий между должностными лицами, которые берут на себя обязательства за их выполнение. При делегировании полномочий возникает ряд трудностей:

Со стороны руководителя:

- отсутствие доверия к подчиненным;

- боязнь риска;

- уверенность, что он сам сделает это лучше других;

- неразвитость системы контроля;

- опасение потерять престиж.

Со стороны подчиненных:

- боязнь критики;

- отсутствие необходимой информации и ресурсов;

- отсутствие уверенности в себе;

- отсутствие мотивации.

Основой производственной структуры предприятия являются 3-х ступенчатая и 2-х ступенчатая система управления: начальник цеха - старший мастер-мастер; старший мастер- мастер.

Численность административно - управленческого персонала составляет 22 человека или 9,9 % к общей численности.

В организационной структуре предприятия можно выделить следующие функциональные подсистемы: отдел по производству и маркетингу (сбыта), коммерческий отдел, отделы главного механика, энергетика, технолога, единая служба качества, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел кадров, отдел материально-технического снабжения.

В отделе по производству и маркетингу решают следующие вопросы: исследование рынка - изучение покупателей, конкурентов, изучение поставщиков и посредников, планирование производства и маркетинга - стратегическое и тактическое планирование; управление сбытом, его стимулированием; контроль маркетинговых решений; разработка предложений по всем аспектам маркетинговой деятельности.

Коммерческий отдел ведет переговоры с поставщиками, заключает договора. Так же организовывает выставки, презентации. Начальнику коммерческого отдела подчиняются менеджеры по продажам. Задача, которых консультировать клиентов о продукции, поиск новых клиентов. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.

Отдел материально-технического снабжения находится в подчинении коммерческого директора и занимается работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.

Единая служба качества осуществляет следующие функции:

- ведет непосредственный контроль над качеством выпускаемой продукции;

- информирует зам. по производству и самого директора о качестве тех или иных ресурсов, используемых в производстве;

- следит за соответствием каждого вида выпускаемой продукции ГОСТам (по результатам экспертизы продукции, проведенной в испытательной лаборатории);

- служба качества продукции принимает решения совместно с директором предприятия.

Бухгалтерия составляет бухгалтерские отчеты и отчетности хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; отвечает за организацию учета и отчетности предприятия; проводит экономический анализ деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета, производит расчет и начисление заработной платы.

Задача руководителя стоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в достижение высоких показателей конечного результата в целом. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам.

Отдел кадров занимается подбором, расстановкой персонала в соответствии с деловыми качествами, своевременному и качественному подбору кадров, комплектованием подразделений предприятия специалистами, по оценке персонала, его эффективному использованию, повышению квалификации, подготовкой и приведением в жизнь комплексной системы, направленной на стабилизацию трудового коллектива.

Обмен информацией, документами и услугами между подразделениями осуществляется следующим образом (обмен информационными потоками представлен на примере планово экономического отдела) в таблице 2.20.

Таблица 2.20 - Обмен информационными потоками в рамках ПЭО

Предприятие располагает производственными и складскими помещениями, инженерными коммуникациями, технологическими линиями и технологическим оборудованием, прогрессивными средствами измерения, обеспечивающими ведение технологического процесса и выпуск продукции в соответствии с требованиями международных стандартов качества, достаточным качеством транспортных средств и средств связи. Компьютерная техника и специализированное программное обеспечение экономят время персонала, дает большую точность при расчетах, подготовке и реализации проектов, ускоряет обмен информацией и тем самым способствует увеличению рентабельности и прибыльности.

Оценивая целесообразность и целеустремленность системы управления необходимо отметить, что структура не полностью соответствует архитектонике дерева целей. Бухгалтерский отдел выполняет не только свои функции, но и функции финансового отдела и отдела труда и заработной платы. Также можно наблюдать неравномерность распределения функций управления (например, зам. директору по коммерческим и социальным вопросам подчиняется только 3 подразделения, в то время как главному инженеру - 7 подразделений). Следовательно, возникает необходимость совершенствования данной структуры управления в целях повышения специализации управления и равномерности распределения функций управления, которая бы соответствовала стратегическим планам предприятия и обеспечивала им эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2.5.2 Характеристика внутренней и внешней среды предприятия

2.5.2.1 Характеристика внутренней среды организации

Внутренняя среда включает:

- цели;

- структура организации;

- культура организации;

- ресурсы;

- оборудование;

- технология.

Производственная структура предприятия определяет разделение труда между его цехами и хозяйствами, т.е. внутризаводскую специализацию и кооперирование производства, а также предопределяет межзаводскую специализацию производства.

В состав производственной структуры предприятия входят следующие подразделения:

- сборного железобетона, является самым крупным подразделением завода ОАО «ЗСЖБ №1»;

- строительных конструкций, специализируется на производстве строительных конструкций;

- испытательная лаборатория осуществляет контроль качества продукции и гарантирует высокие показатели;

- формовочные цеха;

- ремонтно-механический цех;

- транспортный и ремонтно-строительные участки, осуществляющие свою деятельность в соответствии с Положением о структурном подразделении и Уставом предприятия.

Предприятие располагает подготовленными специалистами по управлению производством и рабочей силой с высоким профессиональным уровнем и опытом работы. Среднесписочная численность работающих в 2008 году всего составляла 221 человек (основные рабочие 90 чел., рабочие вспомогательных производств 80 чел., руководители 22 чел., специалисты и др. служащие 29 чел.). Списочная численность работающих производственно- промышленного персонала на ОАО «ЗСЖБ №1» по состоянию на 1 февраля 2009 года составляет 216 человек.

Структура кадров ОАО «ЗСЖБ №1», характеризующая соотношение различных категорий работников, приведена в таблице 2.21

Таблица 2.21 - Структура кадров ОАО «ЗСЖБ №1»

Состав и количественные соотношения отдельных категории и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров. Численность работников является важнейшим количественным показателем, характеризующим состояние и движение трудовых ресурсов предприятия. На рисунке 2.6 показана диаграмма распределения качественного состава работающих на предприятии.

Рисунок 2.6 - Диаграмма распределения качественного состава работающих на предприятии ОАО «ЗСЖБ №1»

Работа по повышению квалификации персонала входит в число важнейших вопросов, решаемых администрацией предприятия. В целом, для успешной реализации стратегии развития предприятия ОАО «ЗСЖБ №1» в полной мере обеспечено высококвалифицированными специалистами. В 2009 году предприятие планирует сохранить численность работников за счет роста объемов производства, повышения производительности труда.

Материальные ресурсы. Предприятие располагает производственными и складскими помещениями, инженерными коммуникациями, технологическими линиями и технологическим оборудованием, необходимым для производства сборного железобетона и товарных смесей.

По состоянию на 1.01.2009 года первоначальная стоимость оборудования составляет 29 584 млн.р., из них активная часть 7667 млн.р. Удельный вес активной части оборудования в общей стоимости оборудования 25,9%. Остаточная стоимость основных средств составляет 12 986 млн.р., в том числе активной части 4420 млн.р., износ активной части оборудования составляет 71,3%. Производственные основные фонды составляют 97,7%, непроизводственные - 2,3%, доля активной части основных средств составляет 25,92%.

Оборудование ОАО «ЗСЖБ №1» и его структурных подразделений находится в технически исправном состоянии, укомплектовано средствами контроля и регистрации основных параметров технологических процессов, что позволяет выпускать продукцию в соответствии с требованиями стандартов. В то же время, не смотря на то, что основные производственные фонды предприятия находятся в технически исправном состоянии, технологическое оборудование в своем большинстве морально и физически изношено, что вызывает необходимость масштабного перевооружения технологического оборудования предприятия и его структурных подразделений.

Финансовые результаты по всем видам деятельности ОАО «ЗСЖБ №1» в 2007 году составили 15 638 млн. р., в 2008 году 20 709 млн. р. Чистая прибыль ОАО «ЗСЖБ №1» увеличилась по сравнению с 2007 годом на 65,8 % - с 1067 до 1789 млн. р. В 2008 году все показатели рентабельности производственной деятельности и рентабельности продаж сократились. Показатель рентабельности продаж (по показателю прибыли от реализации) сократился на 5,25 п.п. с 11,2 до 5,95 %, показатель рентабельности производственной деятельности на 6,29 п.п. с 12,61 до 6,33%.

Затраты предприятия в 2007 году увеличились на 1861 млн. р. или на 18 %. Увеличение данных расходов происходило благодаря увеличению материальных расходов (на 1 184 млн. р. или на 17,4 %), затрат на оплату труда (на 239 млн. р. или на 12,7 %), отчислений на социальное страхование (на 114 млн. р. или на 13,2 %), амортизационных отчислений (на 26 млн. р. или на 11,8 %), прочих затрат (на 298 млн. р. или на 53,7 %).

В 2008 году общая величина затрат предприятия выросла на 3 941 млн.р. по сравнению с предыдущим годом (или на 32,3 %), составив 16 135 млн. р.

Таким образом, эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия оказалась существенно ниже, чем по итогам 2007 года, что подтверждает анализ финансово- хозяйственного положения предприятия, проведенный на основании данных бухгалтерской отчетности за период с 01.01.2006г. по 01.01.2008г. Подробный финансовый анализ приведен выше.

Культура организации направлена на осознание важности высокой производительности и контроля над издержками. Особое значение имеет индивидуальные вклады и инициативность.

На предприятии отношения между подразделениями и между руководством основаны на конструктивном сотрудничестве. Все технические работники и технические рабочие имеют фирменную одежду, ИТР, соблюдая корпоративную этику, носят на работе строгие деловые костюмы. Активно ведется работа по благоустройству территории завода, производственных помещений и служебных кабинетов, т.е. создаются условия для комфортной и удобной работы. При общении с сотрудниками четко соблюдается субординация.

Анализ внутренней среды предприятия основан на исследовании ресурсного потенциала предприятия и сводится к выявлению в нем сильных и слабых сторон. Рассмотрим сильные и слабые стороны, угрозы и возможности рассматриваемого предприятия.

Внутренние сильные стороны:

а) многолетний опыт работы на рынке производства сборного железобетона;

б) наличие постоянных и надежных покупателей и поставщиков;

в) высокое качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг;

г) удобное месторасположение предприятия;

д) финансово устойчивое положение;

е) относительно низкие цены;

ж) стабильное положение на рынке;

з) высокий уровень корпоративной культуры предприятия, ее служб и подразделений;

и) постоянная потребность в данной продукции.

Внутренние слабые стороны предприятия:

а) физический и моральный износ основного технологического оборудования;

б) отсутствие системы скидок;

в) применение единой формы платежей.

г) отсутствие рекламы своей продукции.

Внешние возможности:

а) освоение зарубежных рынков сбыта (рынки ближнего зарубежья);

б) использование различных возможностей платежа (в рассрочку, в кредит и др.);

в) формирование положительного имиджа предприятия среди потребителей продукции;

г) высокий уровень конкурентоспособности;

д) освоение новых экспериментальных видов продукции;

е) поддержка со стороны государства;

ж) желание зарубежных поставщиков оборудования содействовать привлечению инвестиций.

Внешние угрозы предприятию:

а) растущая требовательность покупателей и поставщиков.

б) нестабильная международная политическая обстановка.

в) рост темпов инфляции.

Сильные стороны в производстве совпадают с тенденциями увеличения емкости рынка, их можно определить как возможности роста. Преобладание сильных сторон и благоприятных внешних возможностей над слабыми сторонами и внешними угрозами предполагает возможным достижение поставленных целей. Далее устанавливаем связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. Данные матрицы SWOT показаны на рисунке 2.7.

Необходимо отметить, что наибольшее количество пар факторов попало в поле «СИВ», следовательно, организации необходимо уделять особое внимание своим сильным сторонам и открывающимся возможностям и использовать это в своей деятельности для более эффективной работы.

Рисунок 2.7 - Матрица SWOT для ОАО «ЗСЖБ №1»

Анализ матрицы SWOT:

СИВ: Накопленный многолетний опыт работы предприятия на рынке производства сборного железобетона, высокое качество выпускаемой продукции будет содействовать освоению зарубежных рынков сбыта. Особенно в этом будут заинтересованы страны ближнего зарубежья. Наличие постоянных и надежных покупателей и поставщиков дает возможность для использования различных возможностей платежа. Финансово устойчивое положение, относительно низкие цены, поддержка со стороны государства, стабильное положение на рынке позволяют предприятию держать высокий уровень конкурентоспособности. Возможность освоения новых экспериментальных видов продукции могут способствовать расширению производства и увеличению ассортимента продукции. Данные преимущества предоставляют ОАО «ЗСЖБ №1» возможность быстро адаптироваться при изменении внешней и внутренней среды, выбрать правильные стратегии дальнейшего развития.

СИУ: Многолетний опыт работы на рынке производства сборного железобетона, финансово устойчивое положение, наличие постоянных и надежных покупателей, формирование положительного имиджа предприятия среди потребителей продукции, постоянная потребность в данной продукции позволит ликвидировать угрозы: растущую требовательность покупателей и поставщиков, отсутствие инвестиционной деятельности, рост темпов инфляции.

СЛВ: Физический и моральный износ основного технологического оборудования можно ликвидировать за счет такой открывающейся возможности, как желание зарубежных поставщиков оборудования содействовать привлечению инвестиций. Отсутствие системы скидок и применение единой формы платежей устраняются за счет возможности использования различных форм платежей (в рассрочку, в кредит и др.).

СЛУ: Физический и моральный износ оборудования будет способствовать снижению общей платежеспособности предприятия, высокая степень концентрации управления, высокая степень специализации управленческих решений могут способствовать задержке роста инвестиционной активности.

2.5.2.2 Характеристика внешней среды организации

Анализ факторов внешней среды дает возможность выявить особенности социально-экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на организацию.

Факторы внешнего окружения предприятия подразделяются:

Среда прямого воздействия:

- поставщики;

- законы и государственные органы;

- конкуренты;

- потребители.

Поставщики. Зависимость между организацией и поставщиками, обеспечивающих ввод материалов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность деятельности организации.

Основным сырьем на предприятии является щебень, песок, цемент, металл (проволока, катанка, арматура). Сведения об основных поставщиках приведены в таблице 2.23.

Таблица 2.23 - Основные поставщики сырья ОАО «ЗСЖБ №1»

Трудовыми ресурсами предприятие обеспечивается за счет кадровых агентств (руководящие должности), центров занятости, ВУЗов, ССУЗов и рекомендаций сотрудников.

Для роста и процветания предприятию необходимы не только поставщики материалов, но и капитала. Таких инвесторов несколько: банки (ОАО «Беларусбанк», ОАО «БелПромСтройБанк»), акционеры и частные лица, которые дают возможность на получение необходимых финансовых средств, что обеспечивает предприятию стабильное функционирование.

Конкуренты. Производство сборного железобетона в Республике Беларусь в разрезе предприятий выглядит следующим образом крупнейшим производителем в республике является РУП «Спецжелезобетон» г.Микашевичи. Ассортимент выпускаемой на этом предприятии продукции шире, чем на нашем предприятии. РУП «Спецжелезобетон» производит и выпускает следующую продукцию: плитка тротуарная, бордюрный камень, фундаментные блоки, лотки теплотрасс, стойки центрифугированные и т.д.

Далее следуют такие производители как:

- УП «Управление дорожно-мостового строительства» г.Минск;

- ОАО «Минскжелезобетон» г.Минск;

- ОАО «Коханово» г/п Коханово;

- РУП «ЖБИ Калинковичи» г.Калинковичи.

Главными конкурентами нашего предприятия являются УП «Управление дорожно-мостового строительства» г.Минск и ОАО «Минскжелезобетон» г.Минск. Руководство определило настоящую политику в области качества и считает, что устойчивая и эффективная работа завода обеспечивается за счет качества и удовлетворения требований потребителей.

Потребители. Анализ потребителей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей определение той категории потребителей, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Спрос продукции на внутреннем рынке в значительной мере определяется динамикой объема производства продукции в строительной отрасли. Емкость рынка растет, это связано с увеличением объемов строительства.

Сегментом рынка для товаров, производимых ОАО «ЗСЖБ №1», с географической точки зрения будет рынок города Минска и близкорасположенных к нему городов. Рынок строительных материалов находится в тесной зависимости от сезона (пик строительства приходится на тёплое время года).

Далее, уже в рамках выделенного сегмента рынка, можно определить покупателей на наш товар. Это будут:

а) государственные строительные фирмы, занимающиеся постройкой зданий промышленного назначения, жилых многоэтажных зданий, мостов, эстакад и т. п.;

б) коммерческие строительные фирмы, занимающиеся аналогичной деятельностью;

в) люди, ведущие строительство для себя (очень маленький сегмент, как правило, богатые люди, строящие большие дома).

Основными потребителями продукции являются стройорганизации концерна «Минскстрой» -- строительные управления трестов №№ 1, 4, 7, 15, 35, МАПИД, МОПОПД, ПСКТ «Промстрой», ППСО «Монолит», стройорганизации Министерства строительства и архитектуры Республики Беларусь, а также другие предприятия ведущие строительство или реконструкцию действующих предприятий г.Минска и Минской области.

Продукция, выпускаемая на ОАО «ЗСЖБ №1» востребована на внутреннем рынке, не экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья.

Рынок потенциальных потребителей достаточно велик, в том числе заинтересованы и зарубежные потребители продукции. Так на российском рынке цены на сборный железобетон выше, чем на продукцию, производимую нашим предприятием на 300-400 %.Таким образом, предприятию ОАО «ЗСЖБ №1» необходимо расширять рынки сбыта в целях получения более высокой прибыли за реализацию железобетонных изделий.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для предприятия почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Законы и государственные органы. Многие законодательные и нормативно-правовые акты влияют на деятельность организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.

В своей деятельности ОАО «ЗСЖБ №1» руководствуется Гражданским кодексом РБ, законом «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормативными актами РБ. Порядок регистрации, выпуска и обращения ценных бумаг общества определяются законодательством о ценных бумагах.

Среда косвенного воздействия:

- международные события;

- научно-технический прогресс;

- экономическая политика, система государственного регулирования;

- состояние экономики и рынка, тенденция развития.

Международные события. Международный экономический кризис, который распространился по всему миру, оказывает свое воздействие и на ОАО «ЗСЖБ №1». Так у потребителей сборного железобетона недостаток финансовых средств не позволяет в прежних объемах осуществлять заказы в свою очередь завод не может в прежних объемах производить продукцию.

Научно-технический прогресс. Также велико влияние научно-технического прогресса на деятельность предприятия. В настоящее время, чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие вынуждено идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его деятельности.

ОАО «ЗСЖБ №1» постоянно сотрудничает со специалистами белорусской строительной науки и проектных институтов. Производственная база и отработанные технологии позволяют осваивать новые экспериментальные виды продукции. Автоматизация большинства производственных процессов, применение компьютерной техники, современных технологий и оборудования позволяет поддерживать высокое качество продукции, соответствие ее европейским стандартам, конкурентоспособность.

Экономическая политика, система государственного регулирования. В РБ регулируются экономические показатели и устанавливаются плановые (показатели по энергосбережению, темпам роста цен и заработной платы), которые непосредственно доводятся до ОАО «ЗСЖБ №1».Выполнение данных показателей является обязательным.

Состояние экономики и рынка, тенденция развития. Руководство предприятия должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения экономики. Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги, если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно также может решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов.

Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. Таким образом, состояние экономической среды имеет первостепенное значение для деятельности предприятия. Необходимо постоянно оценивать и контролировать такие факторы экономического развития, как темпы инфляции, уровень занятости, курсы валют и многое другое. Необходимо предвидеть развитие экономики в будущем (рост, спад производства). Эти факторы оцениваются в соответствии с предприятиями-конкурентами. То, что окажется угрозой для предприятия-конкурента, может стать новой возможностью для рассматриваемого предприятия и наоборот.

2.5.3 Миссия и ключевые цели и подцели ОАО «ЗСЖБ № 1»

Миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируется принципы его работы, действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление об организации, о том к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности.

Миссия ОАО «ЗСЖБ № 1» - выпуск качественной продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления.

Цели предприятия:

Маркетинг:

- устойчивый рост доли рынка, занимаемый предприятием;

- привлечение и удержание покупателей продукции;

- расширение рынков сбыта продукции;

- воздействие на неблагоприятные тенденции в сфере сбыта продукции.

Производство:

- наращивание объемов производства железобетонных изделий;

- обеспечение сырьем и привлечение его по более выгодным ценам для снижения стоимости вырабатываемой продукции;

- снижение издержек производства за счет оптимизации производственных мощностей.

Персонал:

- развитие организации труда (организация рабочих мест, сокращение тяжелого и неквалифицированного ручного труда, материальное стимулирование, режим труда и отдыха).

НТП:

- масштабное перевооружение технологического оборудования завода и его структурных подразделений.

- разработка организационно-технических мероприятий по снижению норм и нормативов.

Стратегия развития ОАО «ЗСЖБ № 1» направлена на сохранение и развитие производственно-технического потенциала, улучшение качества выпускаемой продукции.

Поставленные цели предполагается достичь, следуя стратегии, основанной на конкурентных преимуществах предприятия:

- наличие высококвалифицированной рабочей силы;

-способность производить продукцию, отвечающей по своему качеству действующей нормативно-технической документации;

-необходимость прогнозирования и поиск рынков сбыта на перспективу.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБЪЕКТОМ

3.1 Миссия и ключевые цели предприятия

Отправным пунктом деятельности организации является определение основных целей деятельности организации, ее миссии, стратегии развития и направлений деятельности. Выбор целей организации осуществляется при реализации функций планирования. Достижение цели начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. В ней детализируется статус предприятия, декларируется принципы его работы, намерение руководства, приводится определение самых важных характеристик.

Миссия должна отражать главную цель организации, ее ожидания и ценности потребителей оказываемых услуг. Она формируется высшим руководством и облегчает подготовку организации к будущему.

Миссия организации должна опираться на ключевые вопросы: Что представляет собой наша организация? Кто наши клиенты? Что представляет ценность для наших клиентов? Чем будет заниматься наша организация в дальнейшем? Опираясь на ключевые вопросы, а также сильные и слабые стороны организации (описаны в предыдущей главе) миссию ОАО «Завод сборного железобетона №1» можно сформулировать следующим образом:

- предоставление продукции и услуг высокого качества для удовлетворения растущей потребности покупателей в области строительства.

Таким образом, в миссии заявлена политика фирмы (удовлетворение растущей потребности покупателей) и конкурентная позиция фирмы (предоставлять нашим клиентам продукцию и услуги высокого качества по доступным ценам).

Принятая миссия возможна посредствам реализации дерева целей, приведенного на рисунке 3.1.

Для достижения поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента. Основой стратегии предприятия должно являться стремление достигнуть устойчивых лидирующих позиций, добиться технологической, социальной и маркетинговой конкурентоспособности за счет постоянного развития.

Рисунок 3.1 - Дерево целей для ОАО «ЗСЖБ №1»

3.2 Выбор и обоснование стратегии развития организации

Стратегия развития организации должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять ее долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение ее миссии.

Исходя из анализа факторов внешней и внутренней среды организации, установленных целей развития организации, опираясь на сильные и слабые ее стороны, угрозы и возможности развития ОАО « ЗСЖБ №1» стратегия развития организации должна быть направлена на наиболее эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия и заключатся в более полном удовлетворении потребностей Республики Беларусь и других стран ближнего зарубежья железобетонными изделиями и деталями для объектов социального, жилищного и промышленного назначения, арматурных каркасов, товарных бетонов и растворов.

Используя стратегию развития рынка, предприятие увеличит объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, а также на новых рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п.

Актуальной проблемой, требующей решения для предприятия, является наличие конкурентов по производству железобетонных изделий в городе Минске (УП «Управление дорожно-мостового строительства» г.Минск и ЗСК ОАО «Минскжелезобетон» г.Минск). В связи с этим предприятию необходимо использовать стратегию концентрированного роста - проникновение на новый рынок и укрепление своих позиций на старом. В целях обеспечения стратегии концентрированного роста менеджменту завода нужно постоянно искать способы модификации рынка, товара и комплекса маркетинга.

Предприятию для реализации стратегии концентрированного роста необходимо осуществить следующие мероприятия:

Увеличение потребления железобетонных изделий:

- поиск новых сегментов рынка, выход на рынки ближнего зарубежья, возможно изменение позиционирования товара таким образом, чтобы он оказался привлекательным для более крупного сегмента рынка. По матрице Ансоффа это мероприятие можно отнести к следующему виду стратегии - «имеющееся изделие - расширение границ рынка».

Более глубокое проникновение на существующий рынок:

- модифицирование характеристик изделия, прежде всего, такие как уровень качества и свойства, чтобы привлечь новых покупателей и интенсифицировать потребление.

Стимулирование сбыта:

- разработка рекламной компании, участие в различных выставках и семинарах производителей строительной продукции.

Данная стратегия позволит предприятию увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, а также расширить рынки сбыта за счет выхода на зарубежные рынки, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

После базовой стратегии разработаем функциональные стратегии по каждому из проанализированных потенциалов внутренней среды: маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, которые должны обосновываться мероприятиями по достижению поставленных целей.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности предприятия к рыночным условиям с учетом: позиции товара на рынке; уровня затрат на исследование рынка; комплекса мероприятий по формированию сбыта.

На основе анализа покупателей и конкурентов, опираясь на ключевые вопросы, а также сильные и слабые стороны предприятия, учитывая, что маркетинг должен быть, направлен на расширение продаж, выявление новых рынков сбыта организации необходимо провести следующее мероприятия:

Продвижение и реклама. Цель рекламы: довести до сведения потенциальных покупателей, что предприятие оказывает услуги по производству и реализации железобетонных конструкций.

Успешное продвижение товаров на рынок и разработка эффективной рекламы составляет основу роста объёмов продаж. Для ОАО «ЗСЖБ №1» разработка рекламной стратегии предопределяет достижение целей организации, являясь основным направлением стратегического планирования предприятия.

Для продвижения товаров предприятия на рынок предусмотрены следующие действия:

- разработка эффективной рекламной стратегии, которая бы обеспечила выполнение вышеназванных мер.

Исходя из поставленных задач можно определить наиболее подходящую для предприятия стратегию рекламной деятельности, которая будет состоять в следующем.

Предлагаемый нами товар является товаром промышленного назначения. У предприятия строго определённые покупатели. Это, прежде всего, строительные фирмы (государственные или частные) и, совсем маленький сегмент покупателей, которые строят дома сами себе. Поэтому рекламную компанию будем, прежде всего, ориентировать на строительные фирмы.

Реклама по телевидению не подходит, так как в телевизионной рекламе очень низкая избирательность аудитории и очень высокая стоимость рекламного контакта. Возможно, использование рекламы на радио. Местные радиостанции достаточно популярны, и среди слушателей можно найти наших потенциальных клиентов.

Также наиболее эффективной для нашего товара рекламой, на мой взгляд, является реклама, напечатанная в газетах («Из рук в руки», «Стройка», «ВаБанк», «Республиканская строительная газета» и мн. др.). Эта реклама относительно не дорога. Например, в «Республиканской строительной газете», стоимость создания и разм ещения рекламной статьи на одной полосе составляет без НДС (18%) 160,0 тыс. руб., на Ѕ полосы - 90,0 тыс. руб.). В области строительства эта газета единственное нормативное техническое издание Республики Беларусь. Газета распространяется в основном по подписке, а также на крупнейших специализированных выставках, семинарах, конференциях, коллегиях, круглых столах.

Подписчиками являются весь строительный комплекс Республики Беларусь (инженерные, подрядные строительные организации, проектные институты и мастерские, жилищно-коммунальные и дорожно-строительные службы, организации и фирмы, участвующие в инвестиционной деятельности в сфере строительства, предприятия, производящие строительные материалы и технику, учебные заведения).

Таким образом, среди сотрудников строительных фирм, ведущих строительство в нашем городе и за его пределами большинство выписывают специализированные газеты и журналы, а, следовательно, велика вероятность того, что они просматривают газету и рекламный контакт может состояться.

Также возможно размещение нашей рекламы на щитах. Один рекламный щит можно поместить рядом с основным въездом на территорию завода, другие при въезде в город с Гродненского, Могилевского, Московского, Витебского направления (таким образом, чтобы информация на нём была легко читаема для проезжающих мимо).

Реклама в Интернете также достаточно эффективна, особенно продуктивным может стать участие предприятия в различных возможных выставках производителей строительной продукции.

Распространение товара. Мы будем распространять наш товар по каналу прямого маркетинга. В настоящее время большое значение имеет обмен информацией с тщательно отобранными целевыми потребителями, осуществляемый с целью получения немедленной реакции. Прямой маркетинг - система сбыта товара посредством различных средств рекламы, которая предполагает непосредственный контакт с потребителем и направлена обычно на получение от него немедленной прямой реакции.

Формы прямого маркетинга предполагают использование почты, телефона, факса, электронной почты и других неличных каналов, позволяющих обращаться к определенной категории потребителей или получать немедленную реакцию.

Все формы объединяются в следующие свойства:

- прямой маркетинг является каналом личной коммуникации, так как рекламное обращение обычно адресуется конкретному человеку;

- прямой маркетинг является срочным и делается под заказ, так что обращения готовят незамедлительно и приспосабливают под целевого потребителя.

Методы прямого маркетинга представляют собой не только способ передачи информации, но и являются каналами распространения товаров.

Для готовой продукции, которую заказчик сразу забрать не может нам потребуются складские помещения. Для этого нам нужно около 3000 квадратных метров площади.

Также нам потребуются производственные запасы для бесперебойной работы.

Основные маркетинговые исследования будут идти у нас по следующим направлениям:

- исследования особенностей, влияющих на производство и сбыт нашей продукции и разработка планов по их предотвращению;

- изучение информации о конкурентах, их сильные и слабые стороны

- постоянное изучение потенциальной ёмкости рынка, разработка маркетинговых планов, разработка оптимального способа определение цены, выбор поставщиков и т. д.

Также для того, чтобы улучшить маркетинговую деятельность на предприятии предлагаю разработать специальную компьютерную программу для того, чтобы данные от маркетинговых исследований учитывались централизованно, и можно было проследить изменение покупательского предпочтения, спроса, цен на продукцию предприятия ОАО «ЗСЖБ №1». Это позволит предприятию с более полной точностью отслеживать изменения на рынке производства железобетонных изделий и реагировать на изменения происходящие, на рынке.

План одного из маркетинговых исследований.

Цель: найти наиболее выгодного поставщика.

а) получаем информацию, полученную в автоматизированных банках данных;

б) сортируем потенциальных поставщиков сырья:

- по ценам на сырьё;

- по ценам на доставку;

- по известности поставщика (гарантия надёжности поставок);

- и т. п.

Анализируем эту информацию с помощью специально разработанной программы на ЭВМ, и определяем наиболее выгодного поставщика.

в) сообщаем полученные данные инженеру по снабжению.

Рассмотрим следующую функциональную стратегию. Стратегия в области научных исследований и опытно- конструкторских разработок (НИОКР). В отрасли производства железобетонных изделий необходим акцент на неценовую конкуренцию - качество продукции. Сервис, удобство приобретения и сопутствующие услуги. Ценовая конкуренция не является приоритетной.

В нашем случае затраты на НИОКР будут идти на сбор и проработку информации о последних разработках в области строительства (с использованием железобетонных конструкций). Использование накопленных знаний с целью снижения затрат на производство, улучшения качества выпускаемой продукции. Также затраты на НИОКР пойдут на исследования производства, направленные на его оптимизацию, с целью понижения себестоимости продукции.

Таким образом, предприятию для реализации нашей базовой стратегии я бы предложила следующие мероприятия:

- Обновление основных фондов, замена устаревшего и физически изношенного оборудования за счет внедрения в производство современного высокопроизводительного оборудования. Обновление основных производственных фондов всегда характеризуется основным экономическим назначением - количественным и качественным подъемом производства.

- Изготовление железобетонных конструкций и изделий по новейшим ресурсо- и энергосберегающим технологиям.

- Повышение технического уровня производства в результате механизации и автоматизации производства, а также механизации учетных и вычислительных работ.

- Сотрудничество со специалистами белорусской строительной науки и проектных институтов. Освоение новых экспериментальных видов продукции, а также совершенствование выпускаемой продукции.

Производственная стратегия существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Целью предприятия является изготовление высококачественной продукции при оптимальном использовании ресурсов.

Для этого необходимо:

- Увеличить выпуск продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.

- Сокращение затрат труда на производство путем интенсификации производства, повышения качества продукции, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических мероприятий.

- Экономное использование сырья и материалов. При рассмотрении факторов, связанных с использованием предметов труда (материальных ресурсов), особое внимание должно быть уделено анализу эффективности их использования. Рост объемов продукции и улучшение качества в значительной степени зависят от обеспеченности хозяйствующего субъекта материальными ресурсами и эффективности их использования.

- Совершенствование материально-технического снабжения в целях максимального сокращения производственных запасов. Прямые длительные экономические отношения между поставщиком потребителем сырья и материалов позволяют установить твердые сроки и размеры поставок, наиболее выгодные для обоих предприятий, путем налаживания согласованного ритма производственных процессов. Повышение уровня обоснованности планирования и оперативности в работе сверхнормативных и излишних для предприятия товарно-материальных ценностей.

Персонал. Для повышения конкурентоспособности и качества продукции на ОАО «ЗСЖБ №1» прежде всего, необходимо стимулировать труд работников.

Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то, в этом смысле, функция мотивации является самой существенной. На практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

- работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование). В целях усиления стимулирующей роли премии за выполнение плана по прибыли, производительности труда и себестоимости продукции, плановых поставок по договорам, высокого качества выпускаемой продукции, высокой культуры производства руководству ОАО «ЗСЖБ №1» необходимо контролировать правильность применения систем оплаты труда и положений по премированию;

- разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду (гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации);

- создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников.

Все эти меры помогут достигнуть повышения производственной, творческой отдачи и активности персонала, а также заинтересовать работника в помощи предприятию в достижении общих целей. Что в конечном итоге приведет к реализации нашей базовой стратегии.

Изучение сильных и слабых сторон деятельности предприятия показывает, что ОАО «ЗСЖБ № 1» является очень крупным производственным предприятием, осуществляющим выпуск строительных материалов. Фактически у предприятия только 2 конкурента, сопоставимых по размерам производственных мощностей и объемам выпуска продукции. Это говорит о том, что поиск путей повышения эффективности деятельности предприятия следует осуществлять не только на внутреннем рынке Республики Беларусь, но и за ее пределами.

Наиболее перспективным направлением является поставка продукции на рынки Российской Федерации, что обусловлено следующими причинами:

а) для поставки на рынки Польши, стран Балтии необходимо существенно повысить уровень качество продукции, который позволял бы удовлетворять требованиям ЕС, что невозможно без полного технического перевооружения предприятия;

б) рынок Украины также не может быть приемлемым, так как разразившийся мировой финансовый кризис в гораздо большей степени отразился на социально-экономическом положении данного государства, нежели Республики Беларусь или Российской Федерации. Кроме того, ситуация на Украине является нестабильной, в связи с низкой энергетической безопасностью данного государства, грозящей проявлением кризисных явлений и в будущих периодах.

в) по сравнению с рынком Украины, в Российской Федерации гораздо выше цены на строительные материалы. В частности, они превышают уровень среднебелорусских цен в 3-4 раза.

Вместе с этим размещение производственных площадей в г.Минске и поставка продукции на рынки Российской Федерации может оказаться невыгодной вследствие значительных транспортных расходов на доставку готовой продукции. Потому, очевидным является необходимость переноса части производственных мощностей ближе к границе РФ, что позволит уменьшить расходы предприятия. При этом, по нашему мнению, наиболее оптимальным местом расположения филиала предприятия мог бы стать г.Гомель по следующим причинам:

а) размещение филиала на территории РФ потребует в 2-3 раза больших инвестиций, чем в Республике Беларусь;

б) выбор именно г.Гомеля обусловлен тем обстоятельством, что практически весь металл (арматура, проволока, катанка), необходимые для производства железобетона, поступает в г.Жлобин Гомельской области. Следовательно, в результате открытия филиала в Гомельской области позволит сократить расходы на доставку материалов;

в) в пользу г.Гомеля также свидетельствует и наличие значительного количество строительных и производственных предприятий, что позволит сократить расходы на подготовку (переподготовку) персонала.

Для обеспечения сбыта продукции потребуется проведение различного рода мероприятий, направленных на стимулирование спроса на продукцию предприятия. С целью сокращения расходов и обеспечения максимальной эффективности маркетинговой политики предприятия, необходимым является открытие представительства в Московской области, где располагаются наиболее значительные строительные предприятия РФ.

3.3 Совершенствование сбытовой деятельности

После определения основных направлений изменения организационной структуры предприятия можно провести расчет возможного эффекта от их реализации.

Первым видом выгод, которые получит предприятие от переориентации на рынок Российской Федерации - резкое повышение цен (в 3-4 раза). Учитывая, что производство при готовой продукции будет осуществляться на территории Республики Беларусь, то производственная себестоимость готовой продукции измениться не должна. Следовательно, прирост объема реализации продукции за счет переориентации на внешние рынка сбыта будет представлять собой прирост валовой прибыли (в экономической литературе под валовой понимается прибыль, определяемая как разница между выручкой от реализации и производственной себестоимостью).

При этом логически обоснованным является поставка таких видов продукции, удельный вес добавленной стоимости в цене которых будет максимален. Такой продукцией у ОАО «ЗСЖБ № 1» является сборный железобетон. Потому переориентацию сбыта лучше всего начинать именно с данного вида продукции, что позволит быстро окупить понесенные затраты. При этом будем полагать, что невысокие цены позволят перевести хотя бы треть контрактов на поставку продукции в РФ.

Определим прирост чистой прибыли предприятия по методике Г.В. Савицкой [1,с.54]:

Таблица 3.1 - Расчет резервов увеличения чистой прибыли от реализации продукции за счет изменения структуры рынков сбыта

В результате увеличения структуры поставок готовой продукции на рынки Российской Федерации с 0 до 30 % можно ожидать увеличения чистой прибыли на 15 999,32 млн. р.

Заметим, что прирост стоимости реализованной продукции будет также обеспечен и за счет экономии, вызванной применением ставки НДС 0%, в соответствии с п.1.1.1 ст.11 Закона Республики Беларусь от 19.12.1991г № 1319-XII (с изменениями и дополнениями). Отметим также, что величина данной экономии может быть определена на основе следующих сведений:

Таблица 3.2 - Расчет резервов увеличения чистой прибыли за счет применения ставки ноль процентов в отношение экспортируемых товаров

Таким образом, сумма экономии на налогах составит 1 163,587 млн. рублей.

Однако размер прибыли от реализации готовой продукции будет существенно меньше по следующим причинам:

а) чистая прибыль не учитывает коммерческие расходы, которые должны будут резко увеличиться. В составе данных расходов наибольший удельный вес будут занимать расходы на рекламу и содержание сбытового представительства, которые необходимы для продвижения готовой продукции;

б) чистая прибыль не учитывает расходы на управление, которые также вырастут в связи с изменением структуры управления;

в) прибыль от реализации сократится не только вследствие роста затрат на управление и коммерческих расходов, но и под влиянием резкого роста затрат на доставку готовой продукции.

Проведем расчет увеличения затрат вследствие реализации предлагаемых мероприятий.

Для определения прироста транспортных расходов рассмотрим следующую таблицу:

Таблица 3.3 - Оценка прироста транспортных расходов предприятия на доставку готовой продукции

Таким образом, прирост расходов должен составить 9 939,294 млн. р.

Данное увеличение расходов является достаточно существенным, так что с целью сокращения затрат предложено создание филиала в г.Гомеле (или Гомельской области, ближе к границе с Российской Федерацией). При этом основными целями деятельности предприятия будет являться производство железобетонных конструкций и поставка их на экспорт. Заметим, что создание такого структурного подразделения может потребовать инвестиций, несмотря на то, что часть оборудования может быть перевезена. При этом расходы на аренду производственных, складских помещений можно компенсировать за счет сдачи в аренду собственности предприятия в г.Минске. Тем не менее, проведем примерный расчет возможных расходов в следующей таблице:

Таблица 3.4 - Расчет потребности в инвестициях в связи с переносом части производственных мощностей и созданием филиала

Заметим, что за счет данного переноса, у предприятия возникнет также экономия на доставке стали (основной поставщик предприятия расположен в Гомельской области). Проведем расчет данной величины экономии:

Таблица 3.5 - Расчет экономии на расходах по доставке материалов (стали) за счет переноса производственных мощностей

Таким образом, создание филиала позволит сократить расходы на доставку материалов на 5,033 млн. р.

Подсчитаем также величину экономии за счет сокращения затрат по доставке готовой продукции.

Таблица 3.6 - Расчет экономии на расходах по доставке готовой продукции

Следовательно, создание филиала позволит сократить транспортные расходы на доставку готовой продукции и материалов в общей величине на 1 707,131 + 5,033 = 1 712,164 млн. р., что будет представлять собой доходы предприятия.

Заметим, что поставка продукции на внешние рынки потребует увеличения расходов. Для обеспечения представительских функций предприятия предложено создание представительства в Московской области с целью повышения оперативности заключения контрактов на поставку продукции. В данной связи у предприятия возникнут расходы на оплату труда, аренду офиса, командировочные цели и прочие вид расходов. Подсчет общей величины данных затрат приведен в следующей таблице:

Таблица 3.7 - Расчет расходов на содержание представительства

Таким образом, расходы на содержание представительства должны будут составить 487,5 млн. р.

Однако расширение рынков сбыта невозможно без проведения рекламной компании готовой продукции. Расчет данных затрат представлен в следующей таблице:

Таблица 3.8 - Расчет расходов на проведение рекламной компании

В будущих периодах следует существенно увеличить расходы на рекламу готовой продукции. Особенно продуктивным может стать участие предприятия в различных выставках производителей строительной продукции. Общая величина затрат на рекламу была определена в достаточной скромной сумме, так как продукция завода будет поставлять по достаточно низким ценам.

3.4 Формирование общей структуры управления

Таким образом, переориентация на рынок Российской Федерации потребует изменения организационной структуры. В данном случае более целесообразным будет применение дивизиональной структуры управления, основанной на географическом принципе. Предлагаемая организационная структура приведена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.2 - Предлагаемая структура управления ОАО «ЗСЖБ № 1»

В предлагаемой структуре управления содержится ряд существенных отличий от уже существующей. Для обеспечения максимальной эффективности работы предприятия представляется необходимым, чтобы сбытовая политика заняла на предприятии наибольшее место, среди которой существенное место следует отвести как долгосрочному, так и краткосрочному планированию продаж, осуществляемому работниками отдела производства и маркетинга. Она должна быть направлена на анализ и разработку организации товародвижения и реализацию продукции и выбор тех из них, которые обеспечивают максимальный результат. На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, факторов изменения цен на продукцию выбираются наиболее привлекательные для предприятия для поставки покупателям подразделения. Это позволит своевременно формировать пакет заказов, получать требуемую выручку и осуществлять своевременные платежи поставщикам за поставленные материалы. Предлагаемое выделение финансового подразделения поможет более целенаправленно осуществлять финансово-хозяйственную деятельность, что создаст предпосылки для увеличения прибыли и поддержания уровня рентабельности на приемлемо высоком уровне. Поскольку система управления финансами является составной частью менеджмента предприятия, ее организационное обеспечение интегрируется с общей структурой управления. В функции данного подразделения вошли бы следующие вопросы:

- обеспечение финансовой деятельности (использование финансовых ресурсов, получение прибыли и т.п.) хозяйствующего субъекта и его подразделений;

- разработка финансовой программы развития хозяйствующего субъекта и его подразделений;

- определение инвестиционной политики, направленной как на развитие своего производственно-торгового процесса путем прямого вложения капитала и выпуска собственных ценных бумаг (акций, облигаций), так и на вложения в уставный капитал других хозяйствующих субъектов, приобретения ценных бумаг (в основном акций) других эмитентов с целью извлечения доходов и получения прав на управление этими хозяйствующими субъектами;

- разработка кредитной политики, направленной на предоставление коммерческих, финансовых кредитов и выдачу займов другим хозяйствующим субъектам;

- установление сметы расходов финансовых средств для всех подразделений хозяйствующего субъекта;

- обеспечение валютной политики (получение и расход валюты, валютные расчеты и кредиты, страхование от валютных рисков и т.п.);

- разработка планов финансовых мероприятий, финансовых планов хозяйствующего субъекта и его подразделений;

- участие в разработке бизнес-плана хозяйствующего субъекта,

- ведение финансовых расчетов с поставщиками, покупателями, подрядчиками, банком, налоговыми органами;

- осуществление страхования от финансовых рисков, залоговых, трастовых, лизинговых и других финансовых операций;

- установление показателей коммерческого расчета и внутрихозяйственного подряда, контроль их реализации;

- анализ финансово-коммерческой деятельности и валютной самоокупаемости хозяйствующего субъекта;

- ведение налогового и статистического в области финансов учета, участие в составлении баланса хозяйствующего субъекта.

Существенным образом следует изменить и работу отдела производства и маркетинга. Целесообразным является полная реорганизация отдела производства и маркетинга путем передачи всех функций планирования, развития производственной программы планово-экономическому отделу. К функциям отдела маркетинга в таком случае будут относиться:

- самая важная функция - разработка и проведение рекламной компании;

- политика стимулирования сбыта;

- проведение маркетинговых исследований;

- создание, поддержание имиджа предприятия

Кроме того, возможным направлением реорганизации данного подразделения должно стать выделение логистического сектора, в обязанности которого входил бы анализ тарифов на грузоперевозки и хранение готовой продукции, и поиск наиболее выгодных мест хранения готовой продукции до передачи ее покупателям.

Осуществление предлагаемых преобразований потребует принципиально иного подхода к организации финансовой работы на предприятии. Это связывается со следующими обстоятельствами:

- Осуществление инвестиций потребует поиск их источников (это могут быть кредиты банков, средства инвесторов). Однако работники планово-экономического отдела и бухгалтерии полностью загружены основными обязанностями. Потому создание финансового отдела станет закономерным следствием увеличения трудоемкости работ по поиску потенциальных инвесторов, подготовке технико-экономических обоснований, финансовых планов, проверке соответствующих договоров. По нашему мнению, численность работников данного подразделения не должна быть больше 10 человек.

- В целях контроля и сокращения транспортных расходов необходимым является и создание логистического подразделения (сектора). Функции данного подразделения будут заключаться в поиске наиболее выгодных путей доставки продукции до покупателей, поиске промежуточных пунктов хранения готовой продукции, обеспечивающих минимизацию расходов на доставку. Численность работников данного подразделения не должна превышать 5 человек

Расчет затрат на содержание данных структурных подразделений приведен в следующей таблице:

Таблица 3.9 - Расчет расходов на содержание финансового отдела и логистического подразделения

Таким образом, расходы на содержание финансового отдела и логистического подразделения должны будут составить 444,3 млн. рублей.

3.5 Определение экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

После подсчета возможных доходов и расходов, рассчитаем эффективность осуществляемых мероприятий.

Показатели эффективности мероприятий можно определить исходя из объема первичных капиталовложений и получаемого от проекта дохода. Они представлены рядом показателей (чистый дисконтированный доход, индекс доходности проекта и др.).

Чистый дисконтированный доход ЧДД показывает весь эффект (выигрыш) инвестора, приведенный во времени к началу расчетного периода. Он определяется в сравнении с нормативным приростом на уровне базовой ставки. Проект целесообразен при ЧДД не меньше нуля.

Индекс доходности инвестиций ИД показывает, во сколько раз увеличиваются вложенные собственные средства за расчетный период в сравнении с нормативным увеличением на уровне базовой ставки. Капиталовложения целесообразны при ИД не меньше единицы.

Внутренняя норма дохода ВНД также характеризует доходность вложений процентом годовых, но рассчитывается без учета базовой ставки. Она определяет максимальную базовую ставку, при которой капиталовложения не убыточны. Внутренняя норма дохода соответствует такой норме дисконта, при которой чистый дисконтированный доход обращается в нуль.

Для определения ЧДД от реализации предлагаемых мероприятий рассмотрим следующую таблицу, определив ставку дисконтирования в размере 20 %:

Таблица 3.10 - Оценка эффективности предлагаемых преобразований организационной структуры управления на основе дисконтированных денежных потоков